عدم اطمینان محیطی

مقدمه

مفهوم استراتژی با عدم اطمینان محیطی عجین شده است. بسیاری از صاحب

نظران، مدیریت استراتژ یک را برخورد نظام یافته با یک وظیفه بزرگ در قلمرو

مدیریت عمومی می دانند که موفقیت موسسه را تضمین و از پیشامدهای ناگهانی

پیشگیری کرده و موسسه را با بستر حرکت خود یعنی محیط ارتباط داده و در

برابر آن موضع گیری می نماید )انسوف، 1976 (. تلاطم تدریجاً فزاینده محیط

در طول قرن بیستم به دلیل افزایش سرعت آهنگ تغییرات محیطی و همچنین

پیچیده تر شدن محیط، دانشمندان را به ابداع شیوه های متفاوت مدیریت محیط

واداشته است. روش هایی نظیر برنامه ریزی بلندمدت، برنامه ریزی استراتژ یک،

مدیریت علائم کم سو، مدیریت غافل گیری استراتژ یک و ده ها نمونه دیگر به

پاسخگویی به تغییرات سریع و پیش بینی نشده محیط می پردازند.

عدم اطمینان محیطی نیز که نتیجه غیرقابل پیش بینی بودن تغییرات آینده

محیط است )ریتچ و مارشال، 1993 ( معیار آینده نگری در تشخیص میزان تلاطم

محیطی را با مشکل مواجه ساخته است؛ از این رو بسیاری از پژوهشگران به

دنبال راه کارهای کاهش عدم اطمینان مسایل آینده به منظور اتخاذ تصمیمات

استراتژ یک اثربخش هستند. بنابراین شناخت توانمندی های سازمان برای کاهش

عدم اطمینان های محیطی در تصمیمات استراتژ یک امری بسیار ضروری و مهم

است. تجربه نشان می دهد که اکثر مدیران اثربخش کسانی بوده اند که وقت

خود را صرف تفکر در مورد نیازهای فعلی و روندهای آتی مؤسسه کرده اند. اما

مشکل آنجاست که تجزیه و تحلیل آینده بیش از آنکه پاسخ به سوالات را در

پی داشته باشد، موجب افزودن بر سوالات می شود. مدیرانی که آگاهی کافی

از شرایط داخلی و خارجی سازمان داشته باشند و فعالانه عمل کنند، موفقیت

بیشتری کسب خواهند کرد.

سوال اینجاست که آیا راه حل بهینه ای برای مدیریت عدم اطمینان در کسب

و کار وجود دارد؟ ممکن است عقل سلیم بگوید که هیچ راه حل واحدی برای

شرایط مختلف وجود ندارد؛ اما می توان اصولی را تعریف کرد که به بهینه کردن

عملکرد سازمانها در شرایط عدم اطمینان کمک کنند )ریتچ و مارشال، )1993

-1 تصمیمات استراتژ یک

-1-1 تعریف تصمیم

مدیریت همه فعالیت های کسب و کار به فرآیند تصمیم گیری بستگی دارد.

تصمیم یک فرآیند و یا نتیجه فعالیت هایی است که توسط افراد و یا گروه ها در

مواجهه با یک مشکل موجود و یا بالقوه اتّخاذ می شود )ایردلی، )1991

دو نوع تصمیم اساسی وجود دارد:

• تصمیمات قابل برنامه ریزی و به خوبی ساختار یافته

• تصمیمات غیرقابل برنامه ریزی و بد ساختار یافته

تصمیمات قابل برنامه ریزی که اغلب اتفاق می افتند، تصمیماتی هستند که

دارای ساختار کاملاً مشخص بوده و داده های ورودی آنها قابل پیش بینی

هستند. در نتیجه ممکن است با استفاده از یک فرآیند از پیش تعریف شده

مشکلات موجود یا بالفعل را حل کنند.

عموماً تصمیمات غیرقابل برنامه ریزی دارای بیش از یک ماهیت هستند،

ساختارهای غیرقابل تشخیص و داده های ورودی غیرقابل پیش بینی دارند. از

جمله این تصمیمات می توان به تصمیمات استراتژ یک اشاره کرد.

-2-1 ویژگیهای تصمیمات استراتژ یک

تصمیمات استراتژ یک بر کل کسب و کار اثر می گذارند، نه بر قسمتی از آن و

یا یکی از وظایف کارکردی آن. برخی از فعالیتهای مدیران مربوط به دوره های

کوتاه مدت و یا میان مدت است در حال یکه تصمیمات استراتژ یک شرکت بر

فعالیتهای بلند مدت تمرکز دارد.

به دلیل سبکهای مختلف مدیریت، تولیدات، بازارها و منابع در دسترس در

شرکت های مختلف، تصمیمات استراتژ یک در این شرکت ها متفاوت است.

بنابراین نتایج و شرایط این تصمیمات حاوی عدم اطمینان بیشتری است.

تصمیمات استراتژ یک نقطه ای هستند که سایر تصمیمات و فعالیت های سازمان

از آن ناشی می شوند. از این رو این تصمیمات جهت حرکت شرکت را مشخص

کرده و موجب ایجاد انگیزه می شوند. همچنین تصمیمات استراتژ یک نقش

کلیدی در انسجام فعالیت های متنوع شرکت و تخصیص منابع دارند )لافمن و

دیگران، 1996)

ماهیت تصمیمات استراتژ یک سطح بالاتری از عدم اطمینان را از جانب منابع

داخلی و خارجی سازمان نشان می دهند. این تصمیمات دارای تأثیر بسیار گسترده

و مهمی بر افراد و گروه های داخل و خارج سازمان داشته و نتایج آن تا مدت ها

بر عملکرد سازمان مشهود خواهد بود ) ریتچ و مارشال، 1993)

نظر به اینکه تصمیمات استراتژ یک اثر زیادی بر موسسه دارند و مقادیر متعددی

از منابع سازمان را شامل می شوند، تنها مدیران عالی در سلسله مراتب سازمانی

می توانند به اتخاذ آن ها مبادرت نمایند )پیرس و رابینسون، 1988)

-4-1 استراتژی های تصمیم گیری

سازمان ها از فرآیند تصمیم گیری استراتژ یک در حل مشکل نیز استفاده می

کنند. به علت سخت بودن ایجاد تخمین های قابل اعتماد از آینده، بهترین

استراتژیها استراتژی هایی هستند که به هدف گذاری کوتاه مدت ت یکه دارند

و فرآیند تصمیم گیری را به فعالیتهای کوتاه مدت تقسیم می کنند. سازمانها

معمولاً از دو اصل مهم در اجرای این استراتزیها استفاده می کنند:

)KIS Keep It Simple( 1قانون)

2) تا جایی که امکان دارد از عدم اطمینان جلوگیری کنید.

به هر حال سازمان هایی که دارای فعالیت های ساده ای هستند در عملکرد خود

نسبت به متهورانی که به حوادث نامطمئن آینده چشم دوخته اند، موفق ترند.

در سطح استراتژ یک در سازمانهای بزرگ قسمت عمده ای از تصمیمات مربوط به

حوادث منحصر به فرد، غیر تکراری و غیرقابل برنامه ریزی است. تصمیم گیری

نیز در یک محیط پیچیده اقتصادی و اجتماعی واقع خواهد شد که مشخص

کردن نتایج احتمالی تصمیم بسیار سخت و امکان ناپذیر خواهد بود. بنابراین

همه تصمیمات در اینگونه سازمان ها ذهنی هستند؛ بدین معنا که به ذهنیت افراد

تصمیم گیرنده در شرایط تصمیم بستگی دارند ) ریتچ و مارشال، 1993)

-2 عدم اطمینان

-1-2 تعریف عدم اطمینان: عدم اطمینان نقطه مقابل اطمینان است. وقتی که

به این معناست که شرایط برای یک حادثه معین » اطمینان داریم « گفته می شود

کاملاً قابل پیش بینی است. اما وقتی که یک تصمیم گیرنده دانش و اطلاعات

کامل و یا فهم دقیقی از تصمیم پیشنهادی و یا نتایج احتمالی آن ندارد، گفته

به سر می برد. دو نوع اصلی عدم اطمینان » عدم اطمینان « می شود در شرایط

وجود دارد:

• عدم اطمینانی که حاصل شانس است مثل پرتاب سکه

• عدم اطمینانی که ناشی از شرایط یک مشکل و قضاوت در مورد آنست.

وقتی که از عدم اطمینان در تصمیمات استراتژ یک سخن به میان می آید، منظور

نوع دوم آنست.

-2-2 ریسک و عدم اطمینان

اکثر صاحبنظران معتقدند که ریسک و عدم اطمینان دو مفهوم مکمل و اجزای

تش یکل دهنده فرآیند تصمیم گیری در سازمان ها هستند. این امر مخصوصاٌ

در سطح تصمیمات استراتژ یک از اهمیت بیشتری برخوردار است؛ زیرا ماهیت

اینگونه تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری های آینده و یا فرصت های ممکن

بازار در آینده است. وقتی که این مفاهیم در موضوعاتی مانند اقتصاد، تئوری مالی

و مدیریت استراتژ یک مطرح شد، اکثر نویسندگان بین این دو مفهوم تمایز قائل

شدند. اما بعدها نیز آن دو به جای یکدیگر بکار گرفته می شدند و معمولاً عدم

اطمینان در تعریف ریسک گنجانده می شد.

بطور کلی حالت ذهنی ای که واژه عدم اطمینان ایجاد می کند، نتیجه عدم دانش

کافی شخص در مورد حوادث آینده است که بر میزان اطمینان تصمیم گیرنده

از آینده اثر خواهد گذاشت.

عدم اطمینان دارای طیف گسترده ایست که ناشی از عوامل متعددی است، از

جمله:

• ماهیت شرایط تصمیم گیری

• نوسان محیط

• تعداد اهدافی که باید بین آنها تعادل برقرار شود.

• نتایج آتی تصمیم

• کیفیت واحد تصمیم گیرنده

این مطلب این واقعیت را آشکار می سازد که عدم اطمینان یک مشخصه عینی

قابل اندازه گیری نیست که در ذات تصمیم گیری ها وجود داشته باشد؛ بلکه

یک مشخصه در نوسان است که میزان آن روز به روز در حال تغییر است. عدم

اطمینان را فقط می توان بطور نسبی و یا به صورت مقایسه ای ارزیابی کرد. اما

ریسک در تصمیمات استراتژ یک دارای تعریف گسترده تری است و به عنوان

یک قضاوت ارزشی قلمداد می شود و بیانگر این واقعیت است که آیا نتایج

احتمالی یک تصمیم قابل قبول است یا غیر قابل قبول )ریتچ و مارشال، 1993)

برخی دیگر اساس ریسک را فقدان قابلیت پیش بینی ماهیت و اندازه نتایج می

دانند ) دهرتی، 1985)

بطور کلی عدم اطمینان محیطی نتیجه غیرقابل پیش بینی بودن تغ ییرات آینده

محیط است در حالی که ریسک ناشی از شکست احتمالی سازمان در پاسخگویی

مناسب به این تغ ییرات است. به عنوان مثال تغ ییرات آتی در رفتار مصرف

کنندگان ممکن است به سختی قابل پیش بینی باشد از اینرو غیرقابل اطمینان

است اما شکست در پاسخ به این تغ ییرات احتمالی ممکن است ریسک زیادی

برای سهم بازار، سودآوری و نهایتاً بقای سازمان داشته باشد.

-3-2 عوامل اثرگذار بر میزان عدم اطمینان

• اطلاعات ناکافی: یکفیت و کمیت اطلاعات در دسترس در مسأله مورد

تصمیم گیری بر کاهش یا افزایش عدم اطمینان اثرگذار است.

• عدم وضوح ساختار مشکل: اگر تصمیم گیرنده نتواند به آسانی اجزای مشکل

را از هم شکافته و آن را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد، عدم اطمینان افزایش

خواهد یافت.

• عدم توانایی در تعریف راه حل های جایگزین برای حل مشکل

• ماهیت آینده نگری تصمیم

• عدم دسترسی به منابع اطلاعاتی عدم اطمینان را افزایش می دهد.

• تعدد اهدافی که باید با تصمیم گیری به آنها دست یافت.

• اجرای تصمیمات که در مرحله بعد از تصمیم گیری قرار دارد.

• ویژگی های شخصی تصمیم گیرنده مانند تجربه، مهارت، آموزش و توانایی

های شناختی

-4-2 استراتژیهای کاهش عدم اطمینان

از دید واقع گرایان عدم اطمینان ویژگی جداناپذیر زندگی روزمره سازمانهاست

که باید بطور ساده یاد بگیرند که چگونه با آن زندگی کنند. بنابراین بسیاری از

صاحبنظران پیشنهاد می کنند که سازمان ها از تئوری بازی ها برای کاهش عدم

اطمینان استفاده کنند. برخی از سازمان ها نیز از طرق مختلف از جمله خلاقیت

و نوآوری اقدام به تولید اطمینان می کنند. این اقدامات معمولاً مطلوبیت ها و یا

ارزشهای مورد انتظار نامیده می شوند.

برخی دیگر از صاحبنظران نیز پیشنهاد می کنند که سازمانها بر اخذ تصمیمات

کوتاه مدت تمرکز کنند. با شکستن سناریوهای آینده به یک سری گام های

کوچکتر، تصمیم گیرندگان می توانند تعداد تصمیمات بلندمدت را که دارای عدم

اطمینان زیادی هستند، کم کنند ) سایرت و مارچ، 1992)

یکی دیگر از استراتژی های کاهش عدم اطمینان تحمیل کردن رویه های

استاندارد و قوانین خاص بر محیط سازمانهاست به این امید که با کنترل حداقل

یک بخش از محیط بتوانند عدم اطمینان را کاهش دهند. در این روش مدیران

برای ایجاد ثبات در سازمان در گذر زمان، از مجموعه قوانین و استانداردهای

عملیاتی استفاده می کنند. این قوانین و رویه ها تجربه یادگرفته شده سازمان از

حوادث قبلی است که اولین مرجع در هنگام بروز مشکل هستند. هرچقدر که در

سازمان تمرکزگرایی کمتر و تفویض اختیار به اعضای سازمان بیشتر باشد، بقای

سازمان تا حد زیادی به پایبندی اعضا به این قوانین و استانداردها بستگی دارد

) ریتچ و مارشال، 1993)

-3 عدم اطمینان و تصمیمات استراتژ یک

(هنری مینتزبرگ1990 ( مدلی را ارائه می کند که در آن رابطه عدم اطمینان

درک شده و فرآیند استراتژی بیان می شود:

مدل عقلائی: در این قسمت عدم اطمینان محیطی کم است. عواملی از محیط

که بر سازمان تأثیرگذارند به راحتی قابل شناسایی اند. همچنین فشار از جانب

محیط برای تغ ییر کم است زیرا محیط باثبات است. در این مسیر سازمان مشکل

خاصی در تدوین استراتژی ندارد و وقت زیادی برای ارتباط با اجرا کنندگان

استراتژی برای پیاده کردن آن وجود دارد. اگر استراتژی مناسب نبود، دوباره آن

را تجزیه و تحلیل و در اختیار اجرا کنندگان قرار می دهند و به راحتی می توانند

کارآیی استراتژیهای جایگزین را به دلیل وقت زیاد ارزیابی کنند.

تدوین کنندگان استراتژی را اجرا کنند: وقتی که پیچیدگی محیط کم و تغ ییرات

سریع باشد با عدم اطمینان متوسط مواجه هستیم. هر چند که تغ ییرات سریع

است، اما بسیار پیچیده نیست که بتواند توان ما را در درک شرایط بحرانی محیط

و پاسخ مناسب به آن از پای در آورد. فشاری که وجود دارد به دلیل کمبود زمان

است. در این مورد سریع ترین راه برای اجرای استراتژی کنار گذاشتن ارتباطات

و انجام آن توسط تدوین کنندگان استراتژی است. زیرا ارتباطات موجب می

شود که فشار زمانی و ریسک از جانب دیگران درک نشود. بنابراین مینتزبرگ

پیشنهاد می کند که تدوین و اجرای استراتژی به یک نفر واگذار شود. در این

مورد استراتژیست و سازمان یکی هستند.

مجموعه ای از اجراکنندگان استراتژی را تدوین می کنند: در شرایطی که محیط

پیچیده است ولی سرعت تغ ییرات کم است باز هم با عدم اطمینان متوسط

مواجهیم. اما این بار فشار از جانب زمان نیست بلکه این بار فشار بخاطر عدم

درک شرایط بحرانی است. راه حل مینتزبرگ در این شرایط استراتژی دسته

جمعی است. پیشنهاد او این است که مشارکت با سایر اعضای سازمان اجازه می

دهد که استراتژی از ساختار و فرآیندهای موجود در قالب تعاملات مداوم ظهور

کرده و اجرا شود. این استراتژی نمونه بارز استراتژی نو ظهور است.

مدل راد یکال: پر چالش ترین شرایط محیطی مربوط به عدم اطمینان بالاست.

این شرایط گهگاه در همه سازمان ها در مواقعی که یک تغیر غیرمنتظره رخ می

دهد، دیده می شود و سازمان هایی که با تکنولوژی های نو سر و کار دارند در

بیشتر اوقات با آن دست و پنجه نرم می کنند. وقتی سازمانی با چنین شرایطی

مواجه می شود با دو محدودیت روبروست. یکی فشار و محدودیت زمانی و

دیگری عدم درک تغ ییرات. در این اوضاع سازمان ها نمی دانند که چه اطلاعاتی

نیاز دارند و گذر زمان نیز هیچ کمیک نخواهد کرد. حتی معنای اطلاعاتی که که

در دسترس است مبهم و غیرقابل درک است. برای بدتر نشدن اوضاع مینتزبرگ

پیشنهاد می کند که سازمانها باید فوراً اقدام کنند، چه با استراتژی و چه بدون

استراتژی.

هرچند که مینتزبرگ کمک کمی در این شرایط می کند ولی استراتژیست های

نمادین یک راه حل جایگزین ارائه می دهند. آنها معتقدند که نقش مدیر کشف

آن چیزیست که سازمان هم اکنون در حال انجام دادن است و به این فعالیتها

از طریق یک مفهوم نمادین منطقی، مشروعیت ببخشد تا سازمان را در برابر

تقاضاهای غیرمعقول محیط و یا اعضای خود سازمان محفوظ بدارد.

در » اقدام به عمل « به عبارت دیگر از استراتژی به عنوان ابزار ایجاد حسِ

اعضای سازمان استفاده کنند تا بدین وسیله موجب ایجاد نظم بدون توجه به

تجاربشان شوند. در دیدگاه ایجاد احساس، افراد در سازمان چیزهای مختلفی را

آزمایش می کنند و کشف می کنند که نتایج فعالیت هایشان چیست و سپس این

روابط را تجزیه و تحلیل کرده و کسب تجربه می کنند. این احساس آن ها به

عنوان استراتژی قلمداد شده و تدوین می گردد ) هچ، 1997)

ذی نفعان خارجی نیز از عوامل تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی کاهش عدم

اطمینان به شمار می روند. افراد ذی نفعی که نفوذ فراوانی بر روی ایجاد عدم

اطمینان محیطی دارند در انتخاب استراتژی دارای اولویت بالایی هستند. عدم

اطمینان محیطی توانایی شرکت را در پیش گویی دقیق حوادثی که در آینده

رخ خواهد داد کاهش داده و همچنین توانایی های شرکت را در تدوین برنامه

های اثر بخش نسبت به آینده محدود می سازد. از این بُعد، افراد ذی نفعی که

در بوجود آوردن عدم اطمینان محیطی برای یک سازمان نقش دارند و توانایی

کاهش آن را دارند از اهمیت استراتژ یک بسزایی برخوردار هستند. سازمان ها باید

از تاکت یک های مشارکتی در مورد یک چنین افراد ذینفعی بهره گیری کنند تا در

نهایت بتوانند عدم اطمینان محیطی را کاهش دهند ) جان و هریسون، 1998)

ناپایداری و عدم اطمینان صنعت بر ریسک پذیری مدیران تأثیر می گذارد. در

صنایعی که بی ثباتی شدید است، مدیران عالی در مقایسه با همکارانشان در

صنایع باثبات باید مقدار بیشتری ریسک بپذیرند و آن را اداره کنند. بنابراین

مدیران صنایع بی ثبات در فرآیند انتخاب استراتژ یک دامنه گسترده و متنوع تری

از استراتژی ها را مورد ملاحظه قرار می دهند ) پیرس و رابینسون، 1988)

-4 نتیجه گیری

نتایج مقاله فوق را در موارد زیر می توان خلاصه کرد:

• تصمیمات استراتژ یک دارای ساختار غیرقابل مشخص هستند و نتایج آنها

دارای تأثیرات بلندمدت بر سازمان می باشد.

• تصمیمات استراتژ یک همواره با سطحی از عدم اطمینان مواجه هستند.

• سطوح مختلف تلاطم محیطی دارای عدم اطمینان متفاوتی است.

• عوامل متعددی بر افزایش عدم اطمینان تأثیرگذار است که با بکارگیری

استراتژی های کاهش عدم اطمینان می توان آنها را کنترل کرد.

• دو شاخص اندازه گیری عدم اطمینان یکی پیچیدگی و دیگری سرعت

تغییرات است.

• بر اساس دو شاخص مذکور، استراتژی های کاهش عدم اطمینان )مدل

عقلائی، تدوین کنندگان استراتژی را اجرا می کنند، مجموعه ای از اجراکنندگان

استراتژی را تدوین می کنند، مدل راد یکال( در تصمیمات استراتژ یک نیز متفاوت

خواهد بود.

• کاهش عدم اطمینان محیطی، مدیران را در تدوین برنامه های اثربخش برای

حوادث آینده یاری خواهد کرد.