X
تبلیغات
نماشا
رایتل

کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی

ساختارهای سازمانی و رابطه آنها با عوامل کمی و کیفی منابع انسانی

ساختار سازمانی

ساختار سازمانی بر حسب تعریف رسمی عبارت است از سیستم یا شبکه ای از ارتباطات و اختیار که افراد و گروههایی که وظایف مهمی را انجام می دهند به هم مرتبط می سازد.این راهی است که از طریق آن قسمتهای گوناگون یک سازمان تنظیم می شوند تا هم کاری را که باید انجام شود تقسیم کنند و هم نتایج عملکرد را هماهنگ سازند.یک ساختار خوب هر دو کار را به نحو مطلوب انجام می دهد و سرمایه مهمی برای یک یازمان به شمار می رود

انواع ساختارهای سازمانی

1- ساختار رسمی

2- ساختار غیر رسمی

انواع ساختارهای رسمی سازمان

1- ساختارهای وظیفه ای

2- ساختارهای بخشی

3- ساختارهای ماتریسی

4- ساختارهای تیمی

5- ساختارهای شبکه ای

6- ساختارهای استراتژیک

ساختارهای وظیفه ای

در این ساختار افراد با مهارتها و مسئولیت های مربوط به فعالیتهای مشابه ، در گروههای رسمی استقرار می یابند .این ساختار نوعا برای سازمانهای کوچکتر که چندان پیچیدگی ندارند و یک یا دو محصول یا خدمت ارائه می دهند ،مناسب است . همچنین در محیطهای نسبتا ثابت که به سازمانها اجازه می دهند تا استراتژیها ی ثابت و یکنواخت را دنبال کنند ، به بهترین وجه کار می کنند .

ساختارهای بخشی

این ساختار افراد را با وظایف و مهارتهای متنوع که بر روی یک محصول کار می کنند ،به یک مشتری خدمت ارائه می دهند ،و یا در یک منطقه جغرافیایی عمل می کنند ،گروه بندی می کند

ساختارهای ماتریسی

ساختارهای ماتریسی از تیمهای دائمی دارای وظایف متقاطع استفاده می کند تا توانایی های فنی ساختار وظیفه ای را با قدرت انسجام دهی ساختارهای بخشی درهم آمیزد.کارکنان یک ساختار ماتریسی در آن واحد به دو گروه رسمی تعلق

دارند .

روش ماتریسی از تحول و توسعه صنعت فضانوردی ایالت متحده سر برآورده است .این روش اکنون در هر محیط کاری ،پایگاه مستحکمی یافته است .و کاربرد آن در جاهای مختلف مانند تولید ،مشاغل حرفه ای و سازمانهای غیر انتفاعی دیده می شود

ساختارهای تیمی

هدف هر ساختار تیمی عبارت است از جمع کردن تواناییهای بالقوه فکری و مشکل گشایی منابع انسانی ، در همه رده های سازمانی و فراهم آوردن

امکانات سهیم شدن افراد در دانش و تجربه برای کسب مزیت رقابتی تحت هدایت یک رهبر تیم که ممکن است انتخابی یا انتصابی باشد ،هر تیم باید با تاکید بر تصمیم گیری گروهی به اتفاق آراء کارش را انجام دهد.

ساختار شبکه ای

سازمانهایی که از ساختار شبکه ای استفاده می کنند از یک هسته مرکزی که از طریق شبکه هایی با عرضه کنندگان بیرونی خدمات لازم ارتباط دارند ،تشکیل می شوند .این شبکه ها ،در شکل اتحادهای استراتژیک و قراردادهای کسب و کار به سازمان اجازه می دهند بدون تملک تمام وظایف حمایتی و پشتیبانی ،به کار ادامه دهد.آنها هر وقت که لازم باشد،از طریق شبکه ها به واحدهای پشتیبانی ،دسترسی می یابند.

یکی از شالوده های مهم برای موفقیت این گونه سازمانهای خلاق ،در توسعه تکنولوژی اطلاعات قرار دارد

روندهای سازماندهی در محیط کار امروزی

هرم وارونه ممکن است سیمای سازمانهای آینده را تغییر دهد.در این دیدگاه مدیران در پایین قرار دارند و از کارکنان غیر مدیریتی که در بالا هستند و مستقیما نیازهای مشتری را تامین میسازند،برای انجام کار حمایت می کنند

کوتاهتر شدن زنجیره های فرماندهی

یک نمودار سازمانی زنجیره فرماندهی یا خط اختیار همه افراد را به نحو عمودی و به طور متوالی با رده های مدیریت بالاتر می دهد. وقتی که اندازه سازمانها بزرگ شود ،مجبورند که بلند تر شوند،چون رده های مدیریت بیشتری به آن اضافه می شود.این امر هزینه های بالاسری را افزایش می دهد،در ارتباطات ،تفاهم و دسترسی بین رده های بالا و پایین فاصله بیشتری ایجاد می کند و می تواند تصمیم گیری را تا حد زیادی کند سازد

وحدت فرماندهی کمتر

یک اصل مدیریت کلاسیک به نام وحدت فرماندهی می گوید که هر شخص در سازمان باید فقط و فقط به یک سرپرست گزارش کند.این اصل ظاهرا برای این است که از سردرگمی ناشی از اینکه کارکنان دستورات مربوط به کار را از بیش ازیک منبع دریافت کنند جلوگیری شود. اما یکی از عناصر محوری ساختار ماتریسی (سیستم دارای دو رئیس)به وضوح اصل وحدت فرماندهی را نقض می کند

حیطه نظارت وسیعتر

عبارت است از تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می دهند.

وقتی که حیطه نظارت محدود باشد ، فقط چند نفر زیر نظر مستقیم مدیر هستند.این سازمانها گرایش بیشتری به مرتفع شدن دارند و رده های مدیریتی زیادی در آنها دیده می شود

حیطه نظارت وسیع دلالت بر این دارد که مدیر افراد بسیاری را سرپرستی می کند.و این سازمانها گرایش بیشتری به مسطح شدن دارند و تعداد رده های مدیریتیشان محدود است.حیطه نظارت محدود هزینه های بالاسری را افزایش می دهد

تفویض اختیار بیشتر و توانا سازی

همه مدیران باید تصمیم بگیرند که چه کاری را خودشان انجام دهند و چه کاری را به دیگران واگذار کنند.مساله در اینجا تفویض اختیار است یعنی فرایند توزیع و واگذاری کار به دیگران .

کوتاهی در تفویض اختیار یک اشتباه متداول مدیریت است .کوتاهی در تفویض اختیار خواه بر اثر بی اعتمادی به دیگران باشد یا عدم انعطاف پذیری مدیر در خصوص روشی که کارها باید انجام شود ،درهر صورت می تواند آسیب برساند.

عدم تفویض اختیار ،حجم کاری را که می تواند به وسیله دیگران انجام شود ،بر مدیر تحمیل می کند و کارش را بیش از حد بالا می برد.همچنین نادیده گرفتن دیگران موجب می شود که آنها از بکارگیری کامل استعدادهایشان و کسب رضایت ، محروم شوند

تاریخ ارسال: پنج‌شنبه 25 آبان‌ماه سال 1391 ساعت 01:16 ب.ظ
نظرات (0)
نام :
پست الکترونیک :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد