تأمین نیروی انسانی یکی از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی است. مدیر منابع انسانی لازم است در چارچوب برنامه برآورد و تأمین نیروی انسانی مورد نیاز، آن را از نظرکمی و کیفی به موقع تأمین و در اختیار واحدهای متقاضی قرار دهد.
سیستم تأمین
دسته‌ای از روشها و فرایندها که چگونگی، چرایی و زمان تأمین‌منابع انسانی موردنیاز را از طریق برنامه ریزی، جذب، نگهداری و آموزش و پرورش کارکنان معین می‌نماید
خط مشی های پرسنلی
الف- خط مشی های مربوط به استخدام :
• شرایط استخدام
• روش کارمندیابی
• روش مصاحبه و گزینش مبتنی بر آزمون های عملی
ب- خط مشی های مربوط به آموزش وبالندگی کارکنان :
• ترفیعات
• انتخاب افراد برای آموزش
• نوع آموزش
• روش آموزش
ج- خط مشی های مربوط به حقوق ودستمزد ومزایا :
• پرداخت حقوق و دستمزد بشکل مصوب بر طبق قوانین و عرف
• پرداختهای پاداشهای نقدی مبتنی بر امتیازات ارزیابیهای دوره ای
• مشوق های غیر نقدی
د- خط مشی های مربوط به روابط مطلوب درسازمان :
• رسیدگی شکایات کارکنان
• شرکت دادن سرپرست کارکنان (بعنوان نماینده) در جریان اخذ تصمیمات مربوط به ایشان
• ارتباطات مطلوب
هـ - خط مشی های مربوط به حفظ ونگهداری کارکنان :
• خدمات پرسنلی
• نحوه تامین اعتبار خدمات پرسنلی (امنیت شغلی)
• برنامه های ایمنی وحفاظت
کارمندیابی
کارمند یابی فرایند جستجوی افراد مناسب و تشویق انها برای کار در مشاغل بلا تصدی سازمان است.
روشن است که کارمند یابی با فرایند گزینش واستخدام تفاوت دارد:
کارمند یابی فرایند کشف و جذب افراد مناسب است در حالیکه گزینش فرایند انتخاب متقاضیان مناسب از میان افراد جذب شده می باشد.
کارمندیابی (در جستجوی کارمند بودن) را عملیات کاوش و پژوهش در منابع انسانی و کشف افراد شایسته و با استعداد و ترغیب و تشویق و دعوت آنها به قبول شغل در سازمان می نامند. بنابر تعریفی دیگر ، کارمند یابی شامل یافتن کارکنان مورد نیاز و واجد شرایط و تشویق آنها به قبول شغل و خدمت در سازمان مربوطه می باشد. و بالاخره در تعریف دیگر ، کارمند یابی عبارت است از جستجوبرای یافتن بهترین و واجد شرایط ترین افراد برای احراز مشاغل موجود در سازمان ، از «بازا کار».
کارمندیابی صحیح از اساسی ترین مراحل در پیشبرد هدفهای هر سازمان است. زیرا هیچ برنامه ای نمی تواند به طور موفق به مرحله اجرا درآید ، مگر آن که افرادی که مسئول اجرای آن برنامه هستند ، حایز تخصص و مهارت لازم و نیز دارای انگیزه کافی جهت ایفای وظایف مربوطه باشند و با یکدیگر به خوبی همکاری کنند. بنابراین در انتخاب نیروی انسانی مورد نیاز باید دقت بسیار اعمال شود ، زیرا عامل اصلی و مرکزی تشکیل سازمان همانا افراد هستند ، و انتخاب افراد نیز باید مبتنی بر ضوابط عقلایی و منطقی باشد و از طریق استفاده از روشهای علمی صورت پذیرد.
کارمندیابی مرحله مقدماتی استخدام است که در جهت شناسایی منابع انسانی و جذب افراد به سازمان برای استخدام و پر کردن مشاغل و پستهای خالی انجام می شود . میزان دشواری این مرحله به کمیت و کیفیت نیروی کار مورد نیاز و مساعد یا نامساعد بودن بازار کار ، شرایط محیط و نیازهای سازمان بستگی دارد. دستیابی به پرسنل متخصص ، معتقد و علاقمند، به ویژه زمانی که بازار کار در رونق باشد ، امری است دشوار و مستلزم صرف هزینه و تلاش زیاد.
برای اجرای عمل کارمندیابی در بدو امر تهیه و تنظیم برنامه مناسب ضروری است. در این برنامه ، اولا – برای انواع مختلف نیروی انسانی مورد نیاز سازمان منابع مناسب تعیین شود ؛ ثانیا – از روشها و وسایل جدید به منظور جلب نظر و ترغیب افراد لایق و کاردان برای اشتغال در سازمان استفاده شود.
منابع کارمندیابی
منابع کارمندیابی و تامین نیازهای استخدمی ، به دو نوع اصلی «داخلی» و «خارجی» تقسیم می شود.
منظور از منابع داخلی استفاده از نیروهای انسانی داخل سازمان ، و منظور از منابع خارجی استفاده از نیروی های انسانی خارج سازمان از طریق استخدام و انتقال است. هریک از این دو دارای مزایا و معایبی می باشد و فواید یکی ، معایب دیگری به شمار می رود و برعکس.
فواید استفاده از منابع داخلی
1 – جلب رضایت کارکنان از طریق ایجاد زمینه و انگیزش برای ارتقا و ترقی آنها و در نتیجه تقویت روحیه و حس همکاری ایشان که مالا منجر به افزایش کارایی و تولید می شود.
2 – داشتن شناخت کافی از فرد از نظر طرز رفتار با همکاران و همچنین آشنایی فرد با محیط سازمان و شرایط کار و بعضا نیاز نداشتن به آموزشهای توجیهی،
3 – انتقال کارکنان ناراضی به واحد ها و مشاغل دیگر،
4 – پایین بودن هزینه آن نسبت به استفاده از منابع خارجی ، به ویژه از نظر هزینه های آموزشی.
معایب استفاده از منابع داخلی
1 – استفاده از منابع داخلی ، تمام احتیاجات پرسنلی سازمان را تامین نخواهد کرد ، زیرا ترفیعات موجب می شود که برای مشاغل طبقات پایین به ناچار کارمند جدید از خارج از سازمان استخدام شود.
2 – استفاده از این شیوه احتمالا موجبات ناراحتی برخی کارکنان را که ارتقاء پیدا نکرده اند ، فراهم خواهد کرد.
3 – عدم استفاده از منابع جدید ، موجب خواهد شد که به اصطلاح «خون جدید به شریانهای سازمان» نرسد و از ورود افکار و نظریات جدید و ابداع روشهای تازه جلوگیری شود.
4 – استفاده از منابع داخلی مستلزم برخورداری از شیوه های خاصی برای نگهداری سوابق کارکنان است تا تخصص هر شخص کاملا مشخص شود و اقدامات مقتضی به منظور آماده کردن کارکنان برای احراز مشاغل بالاتر صورت پذیرد.
کلا این طور تجربه شده است که برای مشاغل فنی و تخصصی و همچنین مشاغل و مقامات بالای سازمان ، بهتر است نیاز های استخدامی در حد امکان از طریق ترفیع کارکنان در داخل سازمان تامین شود ؛ لکن برای مشاغل پایین سازمان که به تدریج خالی می شوند ، نیروی انسانی از خارج سازمان به طریق استخدام افراد جدید یا انتقال از سازمانهای دیگر ، تامین شود.
شیوه های دستیابی به منابع خارجی
مهمترین مراجع برای جلب و جذب نیروی انسانی از خارج سازمان به منظور تامین نیاز های استخدامی عبارت اند از :
1 – مراجعه شخصی جویندگان کار(متقاضیان ناخوانده و بدون دعوت)،
2 – موسسات کاریابی خصوصی یا عمومی(دولتی)،
3 – آگهیهای استخدامی(کلا استفاده از وسایل ارتباط جمعی یا رسانه های همگانی)،
4 – مراجعه به دانشکده ها و موسسات آموزشی و فرهنگی(مراکز تربیت نیروی انسانی)،
5 – افراد معرفی شده از طریق کارکنان سازمان،
6 – استفاده از اتحادیه ها و سازمانهای کارگری و انجمنهای حرفه ای،
7 – واحد های کارگزینی سایر سازمانهای دولتی و غیر دولتی(کمک گرفتن از موسسات دیگر)،
8 – ماموریت و انتقال از سایر سازمانها(در بخش دولتی)،
9 – استفاده از کارآموزان و بازدید کنندگان سازمان به کمک واحد روابط عمومی سازمان
منبع | امتیاز ها | نقاط ضعف |
جستو و جوی داخلی | هزینه کم , ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان , تقویت روحیه و حس همگرایی , آشنا بودن کاندیدا با سازمان | عرضه کم و ممکن است مانع از افزایش گروه کارکنان گردد |
تبلیغات | امکان جلب بیشتر کارکنان واجدو شرایط ,پخش گسترده ,هدف گیری گروهی ویژه , تنوع کاری و فکری گوناگون , و ایجاد رقابتی بیشتر و قدرت انتخاب بهتر | در اغلب موارد کارکنان فاقد صلاحیت را معرفی می کند |
معرف | آگاهی در مورد سازمان از کارکنان کنونی کسب می شود. شخص معرف می تواند کاندیدهای خوبی را معرفی نماید زیرا کاندیدای خوب بازتاب معرفی کننده خوب است | ممکن است مانع از ایجاد فضای رقابتی و نیز افزایش تنوع کارکنان گردد |
موسسات کاریابی دولتی | اغلب رایگان و یا با هزینه کم | کاندیدایی با تخصص پایین تر ,هر چند تعدادی از آنها ماهرند |
موسسات کاریابی خصوصی | قرارداد های گسترده با شرایطی متنوع , گزینش با دقت, و اغلب با ضمانتی کوتاه مدت | هزینه های نسبتاً بالا |
دانشگاه ها | گسترده , محل اصلی و متمرکز , نیروی متخصص | کم تجربه و فقط مورد استفاده برای سمت های در سطح ورودی |
کارکنان قراردادی و خرید خدمت | برای نیاز های موقت , تخصص های ویژه , پروژه های مدت دار | تعهد به کار های دیگری دارند , تعهد کم نسبت به سازمان |
سازمان های خدماتی تامین نیروی کار موقت | پاسخگوی نیاز های موقتی و کارهای موردی و خدماتی | بسیار گران قیمت |
نقاط قوت و ضعف تأمین نیرو از داخل و خارج
آثار منابع | مزایا | معایب |
داخلی | 1. حفظ روحیه کارکنان 2. تشخیص بهتر توانایی ها 3. هزینه کمتر برای برخی مشاغل 4. انگیزاننده برای عملکرد خوب 5.به کارگماری فقط از سطوح داخلی سازمان | 1. فکر تازه به درون سازمان جاری نمی شود . 2. هزینه آموزشی بالاست. 3. افراد تحت تأثیر گروه های صنفی و سیاسی عمل می کنند . نیاز شدید به ارائه برنامه های بهبود مدیریت. |
خارجی | 1. فکر و خون تازه در سازمان جاری می شود . 2. هزینه آموزشی نیروهای حرفه ای ارزان تر است . 3. گروه های حمایتی از قبل در سازمان وجود ندارند. 4. ممکن است اسرار رقبا به درون سازمان بیاید و موجب دیدگاه تازه شود . به افراد در بهره گیری از فرصت های استخدامی برابر کمک می کند . | 1. ممکن است فرد انتخاب شده متناسب با خواسته شغلی نباشد . 2. ممکن است روحیه کارکنان موجود را تضعیف کند . 3. هزینه انتخاب و استخدام افزایش می یابد . |
مراحل هشتگانه کارمندیابی ، جذب و گزینش
1. تعداد و نوع نیروی مورد نیاز سازمان تعیین میشود.
2. شرح شغل نوشته میشود.
3. شرایط احراز شغل معین می‌گردد.
4. مراکز و منابع جذب شناسایی می‌شوند.
5. روش کارمندیابی و جذب انتخاب می‌گردد.
6. فرم‌های درخواست کار بررسی میشود.
7. مصاحبه‌های مقدماتی برگزار میشود.
8. فهرستی از افراد واجد شرایط تهیه میشود
انتخاب (گزینش)
انتخاب مرحله ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضاهای مراجعین و متقاضیان کار ، به طوری که شایسته ترین ، مناسبترین و با استعدادترین آنها برگزیده و تعیین شوند. این کار تکمیل کننده مرحله کارمند یابی است. به بیان دیگر ، انتخاب را می توان جریان کشف ، شناخت و سنجش مشخصات و خصوصیات متقاضیان شغل دانست. در حقیقت هدف غایی از انتخاب ، «سپردن کار به کاردان متعهد» است. بدیهی است که مشخصات داوطلبان باید با شرح مشخصات شغلی که برای آن شغل استخدام می شوند ، کاملا تطبیق کند.
انتخاب نیروی انسانی از بین نیروهای داوطلب ورود امر بسیار مهمی برای سازمان است که در اینده ان و چگونگی نیل به هدف هایش تاثیر مستقیم دارد.
گزینش را نمی توان به سادگی انجام داد.این امر مستلزم طی مراحل زیر است:
مصاحبه مقدماتی
فرایند گزینش اغلب با مصاحبه اولیه برای شناسایی و حذف افرادی شروع می گردد که به طور واضح مشخص است با شرایط احراز پست مورد نظر تناسب ندارند.(مصاحبه غربالی)
این امر به منظور بررسی و مطالعه مقدماتی در خصوص تطبیق خصوصیات متقاضی با شرایط احراز شغل انجام می شود و مقتضی است مسئولین این قسمت با مراجعین برخورد بسیار انسانی و محترمانه داشته باشند و ارزشها و شئونات والای انسانی را همواره در نظر گیرند
تکمیل و برسی برگه در خواست
اطلاعات مورد نیاز به نوع سازمان و شغل مورد نظر بستگی دارد.
معمولا اطلاعات مورد نیاز شامل نام ادرس اعتقادات مذهبی خدمت نظام وظیفه وضعیت فیزیکی تحصیلات رسمی تجربیات کاری و دوره های اموزشی می باشند.
ازمون های استخدامی
ازمون های استخدامی اغلب برای تشخیص و ارزیابی قابلیت ها ٬توانایی ها و خصوصیات قابل اندازه گیری مانند هوش٬ مهارت ٬سرعت٬ دقت٬ معلومات فنی و نیروی جسمانی مورد استفاده قرار میگیرد.
برای ارزیابی ، شناخت ، سنجش و اندازه گیری تواناییهای بالقوه و بالفعل داوطلبین ، با توجه به ضرورتها و ویژگیهای شغل ، طرز تفکر حاکم بر جامعه و محیط کار ، از انواع آزمونها استفاده می شود. برای اندازه گیری اطلاعات فرد ، از آزمونهای کتبی و تخصصی و برای اندازه گیری مهارت فرد ، از آزمایشات عملی لازم استفاده می شود. همچنین از تستهای روانشناسی برای سنجش هوش ، استعداد ، حافظه ، قدرت فراگیری ، شناسایی شخصیت و غیره استفاده می شود.
یکی از مشکلترین امور در گزینش ، طراحی آزمونهای مختلف استخدامی است و مهمترین نکته در مورد استفاده از آزمونهای استخدامی ، «اعتبار» و «دقت» آنهاست.
الف – اعتبار – اعتبار را چنین تعریف کرده اند : «آیا چیزی را که می خواهیم اندازه بگیریم اندازه می گیریم؟». به بیان دیگر ، آزمون باید چیزی را اندازه گیری کند که مورد نظر اوست ؛ و احتمال موفقیت یا عدم موفقیت داوطلب را در شغل مورد نظر پیش بینی کند ، و این پیش بینی وقتی نزدیک به واقعیت است که آزمون برای چیزی که باید اندازه گیری شود ، تهیه و تنظیم شده باشد. مثلا اگر آزمونی قرار است استعداد داوطلبان را اندازه گیری کند ، میزان هوش را اندازه گیری نکند.
معمولا برای آزمونها سه نوع اعتبار قایل هسند :
1 – تناسب محتوایی – اعتبار آزمون از نظر محتوایی زمانی حاصل می شود که پرسشهای مطرح شده در آزمون به طور منطقی با شغلی که داوطلب برای آن انتخاب می شود مربوط باشد.
2 – اعتبار سازگاری – اعتبار سازگاری آزمون مربوط می شود به نحوه انجام کار کارکنانی که قبلا استخدام شده و مشغول کاراند. در صورتی که کارکنان شایسته و ماهر از این آزمونها نمره بالا گرفته باشند و کارکنان نالایق و ناتوان نمرات پایین ، معلوم می شود اعتبار آن آزمون در انتخاب فرد برای آن مشاغل قابل قبول و دارای سازگاری است.
3 – اعتبار پیش بینی – اعتبار پیش بینی مهمترین نوع اعتبار در آزمونها برای انتخاب صحیح کارکنان است. برای تعیین قدرت پیش بینی آزمون ، داوطلبان را در معرض پرسشهایی قرار می دهند و نتیجه را مشخص می کنند. سپس داوطلبان را بدون توجه به نمره به دست آمده در آزمون به مشاغل مورد نظر می گمارند و پس از مدتی که عملا کارکنان به ایفای وظایف و تکالیف محوله مشغول شدند(معمولا 6 ماه تا یک سال) ، موفقیت آنها را با نمراتی که در آزمون به دست آورده اند مقایسه می کنند. چنانچه کارکنانی که نمره آزمونشان بالاست در کار نیز موفق باشند و آنها که نمره آزمونشان پایین است در کار ناموفق ، معلوم خواهد شد که آزمون مورد نظر دارای اعتبار پیش بینی است.
ب – دقت – در زمینه آزمونهای استخدامی ، درباره دقت به مفهوم مورد نظر ، کلمات مترادفی همچون : قابلیت اعتماد، ثبات، صحت، استواری و... وجود دارند.
در آزمونهای استخدامی دقت را از دو جنبه مورد توجه قرار می دهند:
1 – ثبات داخلی (از نظر یک نوع آزمون یا یک آزمون کننده) – منظور از ثبات داخلی این است که یک آزمون کننده اگر چند بار در مواقع و شرایط مختلف داوطلبی را مورد ارزیابی قرار دهد ، نتیجه یکسان باشد ، یا اگر یک داوطلب چند بار به وسیله یک آزمون خاص مورد ارزیابی قرار می گیرد منتج به یک نتیجه شود.
2 – ثبات خارجی (از نظر یک نوع آزمون یا یک آزمون کننده) – ثبات خارجی به این مفهوم است که اگر چند مصاحبه کننده یا آزمون کننده داوطلب خاصی را برای شغل خاصی مورد مصاحبه یا آزمون قرار دهند ، همه در مورد درجه شایستگی او متفق النظر باشند ؛ یا اگر یک داوطلب به وسیله چند آزمون که همه آنها به منظور اندازه گیری ویژگی خاصی به کار برده می شود مورد ارزیابی قرار گیرد ، نتیجه به دست آمده از همه آنها یکسان باشد.
دقت یا ثبات هر آزمون را می توان به کمک سه روش تعیین کرد:
آزمون مجدد – در روش آزمون مجدد آزمون خاصی را در یک روز انجام می دهند و بعد از چند روز همان آزمون را روی همان گروه تکرار می کنند.
انتخاب دو نمونه از یک آزمون – در این روش ، دو نمونه از یک آزمون بلافاصله در یک جلسه ، پشت سر هم ، به داوطلبان ارائه می شود که باید از نظر کمیت و کیفیت محتوا و میزان دشوار یا آسان بودن آنها کاملا مشابه و یکسان باشد.در این صورت نزدیک بودن نمره این دو آزمایش به یکدیگر ، نشانه دقت آزمون می باشد.
مقایسه نتیجه نیمه اول یک آزمون با نیمه دوم همان آزمون – دراین روش نمره ای که داوطلب از نیمه اول آزمون به دست می آورد با نمره نیمه دیگر مقایسه می شود. برای این منظور پرسشهای بخش اول آزمون را با پرسشهای بخش دوم مقایسه می کنند ، یا نتیجه ارزیابی پرسشهای با شماره فرد آزمون را با نتیجه ارزیابی پرسشهای با شماره زوج همان آزمون مقایسه می نمایند. البته زمانی این مقایسه ها صحیح خواهد بود که درجه سهولت و صعوبت سوالات یکسان باشد.
مصاحبه
مصاحبه گفتگویی هدف دار است که در ان برای گزینش و انتخاب مصاحبه کننده و متقاضی به تبادل اطلاعات می پردازند.
در مصاحبه به مواردی پرداخته می شود که ازمون ها توان اندازه گیری و سنجش انها را ندارند مانند برسی مبانی فکری سیاسی مذهبی تعصبات شخصی وامثال ان
مصاحبه یکی از مراحل عمده و متداول در انتخاب است و هدف اساسی آن کسب اطلاعات لازم از داوطلب شغل در مورد شایستگی ، معلومات ، مهارتها ، تجربیات و سوابق خدمت و همچنین آشنا کردن او به محیط سازمان می باشد. در مصاحبه استخدامی در حد امکان باید سعی شود که نظر داوطلبان نسبت به سازمان جلب شود تا در جامعه ، سازمان به خوش نامی و اعتبار مطرح شود. مصاحبه های استخدامی برحسب روش مطرح کردن پرسش و نحوه دریافت پاسخ به شیوه های : آزاد – مفصل یا عمیق – هدایت شده – مخصوص و غیره تقسیم می شود. در برخی مواقع هم به کمک روش تعرضی ، داوطلب در یک وضع دشوار واقع می شود و چگونگی کنترل اعصاب و تحمل او در مقابل شرایط دشوار مصاحبه مورد مطالعه قرار می گیرد ؛ یا به هر یک از خصوصیات و صفات داوطلب نمره داده می شود و جمع نمرات ملاک ردی یا قبولی او خواهد بود. کلا به کمک مصاحبه به خصایصی چون ادب ، نزاکت ، برخورد و صحبت ، رشد فکری ، اجتماعی بودن ، شایستگی و آمادگی جسمانی ، قابلیتها و تواناییهای فیزیکی فرد ، یا مواردی که از طریق آزمون درک شدنی نیستند ، بهتر و بیشتر می توان پی برد
بررسی سوابق
اطلاعات مندرج در برگه درخواست گاهی صحیح نمی باشد.بنابراین باید صحت وسقم انها مورد بررسی قرار گیرد.
هدف از انجام این مرحله کسب اطلاعات در مورد مهارت ها و رفتار گذشته متقاضیان و حصول اطمینان از صحت اطلاعات مندرج در برگه در خواست و صداقت داوطلب است.
ازمایشات پزشکی
این مرحله شامل یک سلسله ازمایشات پزشکی و بررسی شرایط جسمانی می باشد.
طبیعی است که شرایط جسمانی افراد مختلف است و گاهی ان دسته از داوطلبان رد می شوند که از سلامت و تندرستی کامل و نیروی جسمانی لازم با شغل برخوردار نیستند.
هدف اصلی از تحقیقات محلی ، حصول اطمینان از صدق گفتار داوطلب در مصاحبه های استخدامی و اطمینان از صحت مندرجات فرم درخواست شغل و کشف خصوصیات ناپسند او چون دروغگویی ، اعتیادات مضره ، طرز تفکر سیاسی ، عقیدتی مذهبی ، حسن یا سوء سابقه در مشاغل قبلی ، خوش نامی یا بد نامی در اجتماع است. از نظر امنیت و حراست نیز مساله بررسی می شود و حایز اهمیت است.
آزمایشات جسمانی و معاینات پزشکی
از طریق آزمایشات جسمانی و معاینات پزشکی ، نسبت به سلامت کامل جسمانی و روانی فرد و عدم اعتیادات مضره و شایستگی و ورزیدگی جسمانی داوطلب برای اجرای وظایف و مسئولیتهای شغل محوله به نحو احسن ، اطمینان حاصل می شود. میزان و حدود و نوع این معاینات پزشکی به مشاغل مورد نظر در سازمان و معیارهای شغلی لازم مربوط می شود. نتیجه انجام آزمایشات مزبور قبل از ورود به خدمت یک کارمند ، کاهش هزینه های پرسنلی و میزان غیبتهای استعلاجی و حوادث زیان بخش و جلوگیری ������ز شیوع بیماری در سازمان است. یکی از پدیده های مهم که توجه به معاینات جسمانی را زیاد کرده است ، مساله اعتیاد می باشد. آزمایشات جسمانی و معاینات پزشکی به علت پرهزینه بودن معمولا در آخرین مرحله انتخاب و پس از این که اطمینان حاصل شد متقاضی از همه جهات واجد شرایط است ، انجام می پذیرد.
به طور کلی آزمایشات جسمانی و معاینات پزشکی دارای سه هدف اصلی زیر است:
1 – حصول اطمینان از سلامت جسمانی داوطلب در بدو ورود به خدمت در سازمان.
2 – حصول اطمینان از برخورداری از تناسب و استاندارد های جسمانی لازم برای شغل مورد نظر.
3 – ایجاد مبنا و پایه برای معاینات بعدی.
در کارهایی که امکان ضایعات جسمانی زیاد است ، معمولا وضع جسمانی کارکنان به طور مداوم هر چند وقت یکبار مورد آزمایش قرار می گیرد.
ارتباط شرایط جسمانی کارکنان با گزینش
منظور از شرایط جسمانی یا فیزیولوژیکی ، مجموعه آمادگیها ، مهارتها و تواناییهای جسمانی لازم در فرد به عنوان شرایط احراز برای انجام وظایف و مسئولیتهای شغل محوله می باشد. همیشه فرد باید تواناییها و قابلیتهای لازم را برای انجام کار محوله داشته باشد. ایجاد برخی حوادث در محیط کار ، ناشی از شرایط بدنی و نارساییها و معایب فیزیولوژیکی است نظیر: نارسایی در بینایی و شنوایی ، نداشتن قدرت بدنی کافی ، داشتن حساسیت نسبت به برخی بوها ، احساس سرگیجه در ارتفاعات و امثالهم ، که ممکن است در وقوع سوانح در محیط کار تاثیر داشته باشد. لذا پس از معاینات طبی و تشخیص پزشک و تلاش در رفع این معایب ، باید افراد به مشاغلی گمارده شوند که دارای تواناییهای جسمی لازم برای انجام وظایف مزبور باشند.
البته نباید تصور شود افرادی که دارای تواناییها و آمادگیهای جسمی لازم نیستند باید کاملا کنار گذارده شده و اصلا به کار گرفته نشوند. بلکه لازم است به رغم عیوب بدنی و نواقص جسمانی و نقاط ضعف فیزیولوژیکی ، آنها را به کارهای مفید و منطبق با تواناییهای جسمانیشان منصوب کرد ، و در واقع کار را به کاردانی که از عهده انجام آن بر می آید سپرد. در اینجا انتصاب صحیح مطرح است که پس از انجام آزمایشات و معاینات پزشکی لازم به عمل می آید.
لازم است توجه شود که انتخاب صحیح کارکنان از نظر جسمی و روانی و سپردن کار به کاردان وظیفه شناس و آموزش دیده و متعهد متناسب با کار مورد نظر ، در کاهش تصادفات و حوادث در محیطهای کار ، به ویژه کارخانجات و محیطهای صنعتی و تولیدی ، اثر به سزایی دارد. زیرا فرد به خوبی از عهده انجام کار بر می آید و دچار مشکلی نیست. تستهای روانشناسی ، مصاحبه و آزمایشات علمی در شرایط واقعی ، در امر انتخاب کارکنان کمک موثری می کند. همچنین لازم است در انتخاب شاغلین برای پاره ای مشاغل(نظیر مامورین برج مراقبت فرودگاهها یا مامورین کنترل قطارها) که نوع کار آنها دارای فشارهای روانی ، مسئولیت تنشها ، هیجانها و دلهره های شغلی زیاد است و شاغلین به ناچار باید ویژگی های خاص ذهنی و فکری داشته باشند ، دقت بسیار زیادی به عمل آید. عوامل فیزیولوژیک یکی از مهم ترین و موثرترین عوامل ارزیابی تواناییهای انسان برای انجام کار است. قدرت ذاتی انجام کار انسان که در رابطه با توانایی کاری و حداکثر توان فیزیکی و جسمانی انسان است یکی از مهمترین عوامل جهت گزینش افراد برای کارهای بدنی است. زیرا توانایی انجام کار(اعم از بدنی و ذهنی) افراد ، مشخص و محدود است و این توانایی نیز به صورت مطلق و ثابت هم نیست ؛ بلکه براثر تمرین و ممارست تا اندازه ای قابل توسعه و افزایش است ، و در عین حال در اثر کهولت سن و ناراحتیهای جسمانی نیز کاهش می یابد. بنابراین اندازه گیری و تعیین قدرت بدنی یا فکری انسان یکی از اصول حتمی محول کردن کار به کسی است که می خواهد آن کار را انجام دهد.
بنابراین لازم است شغلی که قرار است به کسی محول می شود ، مناسب به حال او باشد. مثلا کارگری که دارای نقص عضو(از ناحیه پا) است ، شاید برای کارهایی که با دست انجام می شود مناسب باشد ؛ ولی همین کارگر برای کارهایی که در انجام آن پا دخالت دارد مناسب نخواهد بود. در واقع از لحاظ جسمانی ، فکری و روانی شغل باید متناسب با فرد انجام دهنده (شاغل) آن باشد. جوانان ، زنان ، پیران را باید در نظر گرفت و با توجه به ویژگیهای آنها و متناسب با سن و توانشان ، به آنها کار محول کرد.
مهم ترین موضوع در کار کردن عبارت است از تطبیق کار با کارگر به نحوی که رضایت او حین انجام کار فراهم شود و احساس خستگی نکند. ضمنا انسان باید کارهای جسمانی را به نحو صحیح انجام دهد.
برای طراحی ماشینها و ابزار کار باید قد و قامت و خصوصیات جسمانی کارگر در نظر گرفته شود و طراحان و مهندسین باید ابزار کار و ماشینها را طوری طراحی کنند که راحتی کارگر حین اجرای کارکاملا تامین شود. مضافا محیط کار باید مناسب باشد. منظور وجود میزان نور مناسب ، نبودن رطوبت و گرد و غبارهای مضر و سرما و گرمای زیاد ، نبودن سرو صدا و آلودگیهای صوتی ، وجود جریان هوا و نیز داشتن ابزار وسایل کار مناسب و کافی است .
برای گزینش مناسب و سپردن کار به کاردان ، لازم است اطلاعات کافی از کار مورد نظر و فردی که قرار است کار را انجام دهد فراهم آورد. در صورت انتخاب فرد مناسب برای کار مربوطه ، نه تنها حداکثر کارایی کسب می شود ، بلکه رضایت فرد نیز حاصل می شود و به سلامت او لطمه نخواهد خورد. در واقع با محاسبه توانایی فیزیکی افراد می توان فرد مناسب را برای کار مورد نظر انتخاب کرد
انتخاب نهایی
بسیاری از دانشمندان بیان می دارند هدایت فرایند انتخاب تا این مرحله باید به عهده متخصصان نیروی انسانی باشد اما تصمیم نهایی باید با شخصی باشد که می خواهد با ان شاغل کار کند و در برابر عملکرد او جوابگو باشد.
پس از طی مراحل فوق ، داوطلب قبول یا رد می شود. در صورت رد داوطلب ، لازم است با برخورد و بیانی انسانی، مودبانه و صادقانه مردود شدن داوطلب را به او اعلام کرد تا در ذهن او نسبت به سازمان آثار نامطلوب و سوئی ایجاد نشود. توجه به عواطف و مناسبات والای انسانی دراین مورد کمال ضرورت را داراست و باعث می شود فرد به رغم پذیرفته نشدن به خدمت در سازمان نسبت به آن سازمان ، با احترام یاد کند و مبلغ مجانی برای سازمان باشد.
در صورت پذیرش داوطلب ، ابتدا از طریق تعلیمات مقدماتی و آموزشهای توجیهی ، او را با سازمان آشنا می کنند و اطلاعات کافی در باره هدفهای سازمان و مجموعه وظایف و مسئولیتهای شغل مورد نظر در اختیار او قرار می دهند و سپس او را به مسئول واحد مربوطه معرفی می کنند.
تصمیمات مربوط به گزینش
الف- تصمیمات درست
ب- تصمیمات نا درست
تصمیمات درست
1-پیش بینی شود متقاضی در کارش موفق خواهد بود و سپس این موفقیت را در کارش به اثبات خواهد رساند همچنین مدیر هم باید او را انتخاب کند.
2-پیش بینی میشود متقاضی در کارش نا موفق خواهد بود و اگر استخدام شود نمی تواند کارش را به طور مناسب انجام دهد و مدیر هم او را رد می کند.
تصمیمات نا درست
1-متقاضی موفق در کار٬ رد شود اشتباه ردی هزینه های بالای کارمند یابی
2-متقاضی غیر موفق٬ قبول گردد اشتباه قبولی هزینه اموزش و کاهش بهره وری
عوامل محیطی موثر بر فرایند گزینش
عوامل محیطی متعددی بر فرایند گزینش موثراند٬ که عبارتند از:
1-قوانین دولتی
2-فرصت زمانی
3-سطح سازمانی مورد نظر
4-تعداد متقاضیان
5-نوع سازمان
6-دوره های اموزشی
فرصت زمانی
اگر برنامه ریزی منابع انسانی دقیق و کامل صورت گرفته باشد برای انجام تمام مراحل فرایند انتخاب و انجام تحقیقات لازم زمان کافی وجود خواهد داشت در غیر اینصورت فرایند مذکور می تواند با کارایی بیشتری صورت گیرد.
سطح سازمانی مورد نظر
برای پست های بالای سازمانی بررسی های سوابق و مصاحبه های طولانی صورت می گیرد اما برای یک متقاضی پست های پایین شاید یک نوع ازمون و شاید یک مصاحبه نسبتا کوتاه کافی باشد.
نوع سازمان
نوع سازمان دولتی خصوصی غیر انتفاعی بر فرایند انتخاب تاثیر میگذارد.
سازمان خصوصی سود بیشتر
سازمان دولتی قوانین دولتی
سازمان غیر انتفاعی انگیزه لازم
دوره های اموزشی
بسیاری از سازمان ها دوره های ازمایشی را در نظر می گیرند تا به ارزشیابی توانایی ها و تمایلات کارکنان بر اساس عملکردشان بپردازند٬این کار ممکن است مکمل ازمون ها باشد.
انتصاب
عمل انتصاب (به کارگماری یا به کار گماردن) عبارت است از به کار گماردن موقت یا دائم داوطلب شغل مورد نظر که بر مبناب اطلاعات به دست آمده متناسب با آن شغل تشخیص داده شده است. در اغلب سازمانها ، انتصاب جنبه موقت دارد و پس از این که مستخدم جدید یک دوره معین را به عنوان دوره آموزشی طی کرد ، در صورتی که شایستگی و علاقمندی او طی آن دوره به ثبوت رسید ، مرحله انتصاب قطعی و دایم در مورد او اجرا خواهد شد.
بدین ترتیب انتصاب به دو صورت و در دو مقطع انجام می پذیرد
انتصاب موقت
این گونه انتصابات به مدتهای کوتاه انجام می گیرد تا بنابر گفته معروف «بیار هرچه داری زمردی و زور» ، یا «این گوی و این میدان» ، اطمینان حاصل می شود که داوطلب قادر به انجام وظایف و تکالیف محوله به طور کامل است و در عمل از عهده انجام آنها به خوبی بر می آید یا خیر. در انتصاب موقت ، فرد تواناییها ، استعدادها ، تمایلات و نهایتا صلاحیت و کاردانی خود را برای تصدی پست مورد نظر ظاهر می سازد. مضافا خصوصیاتی نظیر انضباط ، ادب ، امانتداری ، ایثار ، وظیفه شناسی ، طرز سلوک و رفتار، دقت ، بلوغ فکری، وقت شناسی، وجدان کاری، تعهد و امثالهم – که شاید از طریق دقیقترین آزمونهای روانشناسی نیز قابل اندازه گیری و شناخت نباشد – تنها با گذشت زمان و دربوته آزمایش شناخته می شود. در واقع در عمل معلوم می شود که کارمند به اصطلاح«چند مرده حلاج است» و در عرصه فعالیت و شناگری سازمان شناگر ماهری است یا خیر یا آن چه ادعا کرده است درست است یا نه.
دوره آزمایشی یا انتصاب موقت – که در موارد مختلف تحت عناوینی از قبیل : استاژ ، کارورزی ، کارآموزی، آزمایش، انترنی و غیره مطرح می شود – برای سنجش تواناییهای افراد تازه به استخدام درآمده در سازمان لازم است و مدیران پس از تایید افراد در این دوره اقدام به انتصاب دایم آنها می کنند. در عین حال ممکن است فرد ، واجد تواناییها و شرایط دیگری باشد که طی زمان انتصاب موقت به منصه ظهور برسد. مضافا باید توجه داشت که استخدام قرارداد و عقدی است بین کارمند و سازمان و دو طرف دارد ، کارمند و سازمان. بنابراین چنین دوره ای برای خود کارمند هم بسیار سودمند است ، زیرا او هم سازمانی را که نیت دارد یک عمر در آن خدمت کند و آتیه و سرنوشت خود و خانواده اش را در آن بنا نماید ، ارزیابی می کند. در صورتی که طی دوره آزمایشی ، مورد پسندش قرار نگرفت ، بنابر گفته«جلو ضرر را از هر جا که بگیرید منفعت است» آن را ترک می کند و در سازمانی که بیشتر نظرش را تامین کند به استخدام در می آید. طبق مواد 17 و 18 قانون استخدام کشوری ، کسانی که در امتحان یا مسابقه ورودی استخدامی رسمی قبول شده اند ، قبل از ورود به خدمت رسمی یک دوره آزمایشی را طی خواهند کرد که از شش ماه کمتر و از دو سال بیشتر نخواهد بود. در تمام قوانین استخدامی از جمله قانون کار جمهوری اسلامی ایران نیز دوره آزمایشی را طی خواهند کرد که از شش ماه کمتر و از دو سال بیشتر نخواهد بود. در تمام قوانین استخدامی از جمله قانون کار جمهوری اسلامی ایران نیز دوره آزمایشی پیش بینی شده است.
دوره آزمایشی در قانون کار جمهوری اسلامی ایران اینگونه مطرح شده است.در ماده 11 قانون کار چنین آمده است : طرفین (منظور کارگر و کارفرما است) می توانند با توافق یکدیگر مدتی را به نام دوره آزمایشی کار تعیین نمایند. در خلال این دوره هر یک از طرفین حق دارد ، بدون اخطار قبلی و بی آن که الزام به پرداخت خسارت داشته باشد ، رابطه کار را قطع نماید . در صورتی که قطع رابطه کار از طرف کارفرما باشد ، وی ملزم به پرداخت حقوق تمام دوره آزمایشی خواهد بود ؛ و چنانچه کارگر رابطه کار را قطع نماید ، کارگر فقط مستحق دریافت حقوق مدت انجام کار خواهد بود.
تبصره – مدت دوره آزمایشی باید در قرارداد کار مشخص شود. حداکثر این مدت برای کارگران ساده و نیمه ماهر یک ماه و برای کارگران ماهر و دارای تخصص سطح بالا سه ماه می باشد.
انتصاب دائم
معمولا زمانی که واحد کارگزینی از شایستگی و کفایت داوطلب اطمینان حاصل کرد ، با تایید یا درخواست سرپرست مستقیم کارمند ، حکم انتصاب دایم او را صادرمی کند. طبق مواد 19 و 20 و 22 قانون استخدام کشوری ، افرادی که در دوره آزمایشی لیاقت و کاردانی و علاقه به کار از خودشان نشان دهند ، در پایان دوره آزمایشی در عداد مستخدمین رسمی منظور خواهند شد ؛ و افرادی که در طی یا در پایان دوره آزمایشی صالح برای ابقا در خدمت مورد نظر تشخیص داده نشوند ، بدون هیچگونه تعهد ، حکم برکناری آنان از طرف سازمان استخدام کننده صادر می شود. در عین حال پس از اتمام دوره آزمایشی ، انتصاب قطعی افراد به پستهای سازمانی با توجه به شرایط احراز شغل و با رعایت تحصیلات و امتیازات حاصله از امتحانات و مسابقات و نحوه کار در دوره آزمایشی و تجارب ایشان در قبل از ورود به استخدام رسمی، صورت می پذیرد.
اهمیت انتصاب
چنان که مراحل قبلی ، یعنی کارمند یابی و انتخاب به نحو صحیح صورت گرفته باشد ، هم کارمند و هم سازمان از نتیجه کار رضایت خواهند داشت. امر انتصاب(به کارگماری) نیز باید به نحو مطلوب انجام گیرد تا تلاشها ، هزینه ها و اوقاتی که برای امر انتخاب (گزینش) شده است ، به هدر نرود. جهت پی بردن به میزان نتایج و هدفهای انتصاب ، یا در واقع حصول اطمینان نسبت به دقت و صحت در این امر ، باید سرپرست و مدیر مربوطه و نیز مسئولین کارگزینی نکات زیر مورد مراقبت و بررسی قرار دهند.
1 – آیا از کارمند جدید الاستخدام در شغل مربوطه استفاده می شود؟
2 – آیا کارمند در انجام وظایف محوله کوشا است و از شغل جدید و روشهای کار خود در سازمان رضایت دارد؟
3 – آیا محیط و شرایط کار کارمند با کیفیت وظایف و مسئولیتهای شغلی محوله به او مطابقت دارد؟
4 – آیا کارمند به وظایف و مسئولیتهای محوله آگاه است؟ به علاوه نسبت به انتظاری که مسئولین سازمان از او و نحوه اجرای وظایف و تکالیف او دارند ، آگاهی کافی دارد؟
تعلیمات مقدماتی قبل از انتصاب
قبل از انتصاب و شروع به کار کارمند ، باید تعلیمات مقدماتی و آموزش توجیهی به وی داده شود که در نحوه کار کارمند بسیار مهم و موثر خواهد بود.
این تعلیمات ممکن است توسط واحد کارگزینی یا واحد متبوعه کارمند انجام پذیرد. تعلیمات مزبور از قسمتهای زیر تشکیل می شود :
1 – خوش آمد گویی به کارمند؛
2 – تشریح تاریخچه سازمان ، هدف و وظایف و تشکیلات و بنامه های مهم و شناساندن محصول یا محصولات ، یا خدمات سازمان؛
3 – تشریح خط مشیهای پرسنلی و قوانین و مقررات استخدامی؛
4 – تشریح ساعات کار در سازمان و مقررات انظباطی؛
5 – تشریح برنامه های رفاهی ، مزایا و خدمات پرسنلی در سازمان؛
6 – معرفی تسهیلات داخل سازمان از قبیل : غذاخوری و چایخوری ، سرویس ایاب و ذهاب ، پارکینگ و غیره؛
7 – تشریح نقش و وظایف واحدی که کارمند باید در آن به انجام وظیفه مشغول شود؛
8 – تشریح وظایف خاص کارمند و توقعات سازمان از او؛
9 – آشنا کردن کارمند با سرپرست مستقیم واحد و رییس بلافصل و همکاران مربوطه؛
10 – آشنا کردن کارمند با روشهای انجام کار؛
11 – آشنا کردن با جا ومکان و واحدهای مستقر در ساختمان مربوطه و مسئولین آنها به طور گردشی و چرخشی به طور کوتاه مدت.
فواید انتخاب و انتصاب به طور مطلوب
انتخاب و انتصاب صحیح و بجا و بر طبق تواناییها ، تخصص و علایق افراد در یک سازمان از اهمیت فراوانی برخوردار بوده و نتایج زیر از آن حاصل می شود:
1 – کاهش نقل و انتقالات و ایجاد یک ثبات استخدامی،
2 – افزایش عمومی کارآیی در سازمان،
3 – صرفه جویی در بودجه پرسنلی و پرداخت حقوق براساس اصل لیاقت و شایستگی،
4 – صرفه جویی در هزینه های استخدامی و آموزشی در سازمان.
برای این که از امر انتصاب حداکثر استفاده مطلوب به عمل آید و به نحو صحیحی انجام پذیرد و شعار معروف «سپردن کار به کاردان» - یا بهتر است گفته شود کار را به کاردان متعهد سپردن – مصداق پیدا کند ، پس از انتصاب قطعی کارمند، هرچندگاه یکبار باید با او صحبت و مشکلات او را از نزدیک بررسی کرد و جهت اصلاح کار ، او را راهنمایی نمود ؛ و در مجموع چنانچه در مورد انتخاب یا انتصاب او اشتباه شده است ، او را به واحد دیگری منتقل کرد یا اقدامات اصلاحی مقتضی(نظیر آموزش و بهسازی) در مورد او معمول داشت
استخدام
عملیات استخدامی شامل سه مرحله کارمندیابی ،گزینش و انتصاب میشود
برنامه استخدام
برنامة استخدام، جریان کارکنان ستادی آموزش دیده را مورد توجه قرار می‌دهد و موارد زیر را ارائه می‌دهد:
استخدام هزینه های
هزینه‌های استخدام تحت هفت مورد زیر گروه بندی میشود:
1)هزینه های حقوق
الف)پرداختها : حقوق پایه ، پاداش ، مشارکت در سود ، اضافه کاری ، نوبت کاری ، پرداخت بر اساس لیاقت و شایستگی و پرداخت های اضافی دیگر
ب) حقوق و مزایای اضافی مستقیم : حقوق بازنشستگی ، بیمه عمر ، حقوق ایام تعطیلات ، کمک های مالی غذایی ، طرح های تملک سهام و وامهای آموزشی
ج) هزینه های قانونی: اعانه های وجوه بازنشستگی ، اعطاء کمک های بلا عوض ، بیمه اعتباری کارکنان
2) هزینه های جذب
الف) تهیه و تدارک خصوصیات شغلی و آگهی های استخدامی
ب) تبلیغ و فعالیتهای کلی ترفیعی
ج) انتخاب آزمون
د) آزمایشات پزشکی و آموزش توجیهی
3) هزینه های آموزشی:
الف) هزینه های آموزش دهندگان و آموزش دیده ها
ب) تدارک برنامه های آموزشی
ج) کارآیی کمتر آموزش دیده ها تا زمانی که کاملا آموزش ببینند
4) هزینه های جابجایی
الف) مسافرت
ب) ماموریت های اداری
ج) ماموریت های آموزشی
5) هزینه های حمایتی و پشتیبانی
الف) مزایای اضافی غیر مستقیم: تسهیلات اجتماعی و ورزشی ، پزشکی ، رفاهی
رستوران ، فروشگاه ، مجلات خانوادگی و کتابخانه ها
ب) پاداش های بلند مدت خدمتی
ج) طرح های پیشنهادی
د) تسهیلات پیشنهادی
و) پارکینگ ماشین
6) هزینه های ترک خدمت
الف) زیان تولید مابین ترک خدمت و جابجایی
ب) پرداخت های مازاد قانونی و تخفیف های کمتر
ج) کارآیی کمتر آموزش دیده ها تا زمانی که کاملا آموزش ببینند
7) هزینه های اداره پرسنلی
هزینه های بخش پرسنلی و موضوعاتی که تحت این عناوین مشخص می شوند.
حفظ و نگهداری منابع انسانی
برنامه حفظ و نگهداری باید مبتنی بر یک تجزیه و تحلیل از اینکه چرا افراد، سازمان را ترک می‌کنند باشد. مصاحبه با خارج شونده‌ها و ترک کنندگان سازمانی می‌تواند اطلاعاتی را فراهم کند، اما آنها قابل اتکاء نیستند. افراد صرفاً دلایل کلی که چرا سازمان را ترک کرده‌اند ارائه می‌دهند. روش بهتری که وجود دارد این است که نگرش‌ها و طرز تلقی‌های مطالعه شونده‌ها را در طول فواصل زمانی منظم هدایت کنیم. برنامه حفظ و نگهداری باید هر ناحیه‌ای که فاقد تعهد و عدم رضایت است مورد تأکید قرار دهد. (بامبرگر و مشولم، 1381)
اقدامات برنامه حفظ و نگهداری نیروی انسانی تحت عناوین زیر مورد توجه قرار می‌گیردکه باید به صورت همه جانبه درنظر گرفته شود
1) پرداختیها
2) مشاغل
3) عملکرد
4) آموزش
5) عهد
6)عدم همبستگی
7) نارضایتی و تعارض مدیران با سایر سرپرستان
8) استخدام ،انتخاب و ارتقاء
ابعاد نگهداری منابع انسانی
نگهداری منابع انسانی ابعاد متعددی را شامل میشود که مجموعاً می‌توان آنها را به دو دسته تقسیم نمود:
دسته اول: تقویت جسم
مواردی که بیشتر در رابطه با حفظ و تقویت جسم کارکنان است مانند : برقراری بهداشت و ایمنی در محل کار ،خدمات رفاهی ،اجرای برنامه های ورزشی و تندرستی و بعضی دیگر از خدمات
پرسنلی
دسته دوم : تقویت روحیه
مواردی که تقویت کننده روحیه و علاقه مندی کارکنان به کار و محیط کار می باشند مانند ایجاد امنیت شغلی ،تامین زندگی در زمان حال در زمان حال ، دوران پیری و از کارافتادگی ،رضایت از شغل ، روابط کار و موارد مشابه دیگر
خدمات رفاهی
در نظام نگهداری منابع انسانی خدمات رفاهی کارکنان از عوامل عمده حفظ و نگهداری منابع انسانی به حساب می‌آید و در واقع فراهم آوردن خدمات رفاهی، تسهیلات ورزشی و بهبود کیفیت و شرایط محل کار، کمک در تهیه مسکن، ایاب وذهاب، مسافرت و غیره از وظایف خاص مدیر اداری واجرایی بوده و لازم است در جهت بهبود اینگونه خدمات تلاش مستمر انجام گیرد
عمق ودامنه فعالیت های خدمات رفاهی بسیار وسیع و گسترده است و برحسب برنامه ها و خط مشی های مربوطه، نوع سازمان،کوچکی و بزرگی و محل مراکز، کیفیت منابع انسانی و عوملی از این قبیل تغییر می‌کند.
برنامه رفاهی باعث بوجود آمدن فرصت های مساعد جهت رفع خستگی های ناشی از کار و فعالیت و ایجاد روحیه دوستی و رفاقت بین کارکنان و افراد خانواده آنان می‌گردد
خدمات بهداشت و درمان
حفظ سلامت کارکنان از اولویت های سازمانی است بطوری که ؛ اول اقدامات پیشگیری، شامل رعایت اصول بهداشتی است، دوم خدمات درمانی که رابطه مستقیمی با سطح عمومی بهدات در کشور دارد. که چنانچه این امر در مملکت در سطح مطلوبی نباشد هرقدر سازمان های مختلف بطور انتزاعی در این زمینه تلاش نمایند نتیجه کار محسوس و مؤثر نخواهد بود.
از جمله اقدامات لازم در جهت حفظ سلامت کارکنان انجام معاینات و تشکیل مدارک پزشکی منظم برای هریک از کارکنان در طول عمر خدمتی می‌باشد. معایناتی که معمولاً انجام و نتایج آنها در مدارک پزشکی ثبت می‌گردد عبارتند از ؛ معاینه داوطلبین در بدو ورود، معاینه های نوبه ای، معاینه های بعد از غیبت طولانی و معاینه های متناوب
خدمات درمانی
تأمین خدمات درمانی، برحسب اینکه سازمان مربوطه در بخش دولتی قرارگرفته باشد یا بخش خصوصی تا حدی متفاوت است ولی درهر صورت روش های کلی تأمین خدمات درمانی به یکی از طرق زیر صورت میگیرد:
• ایجاد واحدهای خدمات درمانی
• برقراری بیمه خدمات درمانی
• ایجاد بهداری و پست های کمک های اولیه و معالجات سرپایی جزئی
یکی از وظایف عمده اداری در زمینه امور بهداشت و درمان جمعآوری و نگهداری مدارک و اسناد پزشکی کارکنان و ارسال این سوابق همراه کارمند در موقع انتقال می‌باشد.
بیمه و بازنشستگی
برنامه های بیمه و بازنشستگی به منظور ایجاد امنیت اقتصادی و تأمین معاش و زندگی مناسب برای حال و آینده مستخدم و خانوده اش در زمان های بیماری، بیکاری، پیری، ازکارافتادگی و مرگ تهیه و اجرا می‌گردد.
بیمه کارکنان را می‌توان به صورت های مختلف طبقه بندی و مورد بحث قرار داد از جمله طبقه بندی آنها به بیمه عمر، بیمه خدمات درمانی و یا بیمه بیکاری و غیره می‌باشد.
آغازمرحله بازنشستگی انسان و برخورداری از مستمری بازنشستگی و تأمین اجتماعی لزوماً همزان با دوران کهولت و پیری مفرط همراه نیست بلکه این دو حالت را که یکی حکم قانون (سن بازنشستگی) و دیگری جبر زمان (ویژگی های فیزیولوژیکی) دیکته می‌کند نباید آنطور که در لسان عادی متداول است یکی دانست. چه بسا افرادی به سن قانونی بازنشستگی می‌رسند ولی هنوز سرشار از نیروی کارند و یا بالعکس، به همین دلیل نمی توان دقیقاً سن بازنشستگی معینی را توصیه نمود. بلکه در شرایط اقلیمی ، رفاهی واجتماعی، اقتصادی مختلف سن خاصی برای این منظور توصیه میشود (معمولاً بین 55 تا 70سالگی).
به هرصورت سن بازنشستگی در رابطه مستقیم با نرخ حق بیمه، میزان مستمری و بازنشستگی و متوسط عمر کارکنان و متغیرهایی از این قبیل است در طرح بیمه و بازنشستگی مؤسسات عامل تعیین کننده به حساب می‌آید
روابط کار
روابط کار آن گونه که در متون مدیریت آمده عبارت است از چگونگی تنظیم روابط کارکنان و کارفرما و با توجه به این روابط از زمان ورود افراد به سازمان تاجدا شدن وحتی بعد از جدا شدن آنها از سازمان مورد توجه است، به تعبیری تمام اقداماتی که در قلمرو بحث مدیریت منابع انسانی است را شامل می‌گردد. این تداخل در حدی است که در نمودارهای تشکیلات سازمان ها گاه عنوان مسئول روابط کار یا روابط صنعتی به جای مدیر پرسنلی به کار برده میشود. با توجه به اینکه مفهوم واژه ها قراردادی است می‌توان روابط کار را زیرمجموعه مدیریت منابع انسانی قلمداد نمود.
با سلام
این مطالب منبع ندارد؟