فصل ششم : جبران خدمت کارکنان گری دسلر

 کتاب مبانی منابع انسانی   گری دسلر

فصل ششم : جبران خدمت کارکنان

•         عوامل حاکم بر میزان پرداخت

•         مراحل تعیین میزان پرداخت

•         روند کنونی در جبران خدمت کارکنان

•         برنامه های پرداخت انگیزشی

•         مزایای کارکنان

عوامل حاکم بر میزان پرداخت

      فصل ششم : جبران خدمت کارکنان

•         عوامل حاکم بر میزان پرداخت

•         مراحل تعیین میزان پرداخت

•         روند کنونی در جبران خدمت کارکنان

•         برنامه های پرداخت انگیزشی

•         مزایای کارکنان

عوامل حاکم بر میزان پرداخت

      در بیشتر شرکت ها ماهیت آنچه که به افراد پرداخت می کنند به وسیله چهار عامل اصلی تعیین می شود. آنها عبارتند از : عوامل حقوقی ، اتحادیه ها ، سیاست ها و برابری.

برخی از قوانین مهم مربوط به جبران خدمت کارکنان

      تعداد زیادی قانون حداقل دست مزد ها ، حقوق اضافه کاری و مزایا را تعیین می کنند و کارفرمایان ناگزیر به رعایت آن می باشند.برخی از آنها عبارتند از:

      قانون دیویس –بیکن 1931

      قانون قرار دادهای دولتی والش –هیلی 1936

      قانون معیار های کار منصفانه 1938

      قانون پرداخت برابر 1963

      قانون حقوق مدنی 1964

      و قوانین دیگری در مورد تبعیض

تاثیر اتحادیه های کار گری بر جبران خدمت کارکنان

      مساله هائی که در زمینه اتحادیه ها مطرح است بر طرح برنامه حقوق و پرداخت کارکنان اثر می گذارد.“قانون روابط ملی کار ”1935 ( که همچنین آنرا قانون واگنر می نامند) به کارکنان این اجازه را داد که برای مذاکره های دسته جمعی یا کسب حمایت ها و کمک های متقابل به یک دیگر ، کار ها را سازماندهی نموده ، به صورت دسته جمعی مذاکره نمایند ، چانه بزنند و در فعالیت های گروهی مشارکت نمایند.

      از نظر تاریخی نرخ دستمزد به صورت مهم ترین مساله ای بوده است که در مذاکره ها و چانه زدن های دسته جمعی وجود داشته است.

سیاست های جبران خدمت

      سیاست ها یا دستور العمل های یک شرکت در مورد میزان پرداخت و حقوق کارکنان نیز می تواند در دستمزدها و مزایایی که پرداخت میکند اثر بگذارد.

رعایت اصل برابری و اثرات آن بر میزان پرداخت

      رعایت اصل برابری در تعیین نرخ دستمزد اثرات سرنوشت سازی دارد. در خارج از سازمان ، حقوق و دستمزد باید به گونه ای باشد که کارکنان شرکت های مختلف بتوانند دریافتی های خود را مقایسه کنند ، در غیر این صورت شرکت و کارفرما نخواهند توانست نیروهای زبده و واجد شرایط را در شرکت نگه دارد. در داخل سازمان هم ، حقوق و دستمزد باید قابل مقایسه باشد و اصل برابری رعایت گردد. هر یک از کارکنان باید بتوانند حقوق و دستمزد خود را برابر حقوق و دستمزد سایر کارکنان در همان سازمان بدانند.

مراحل تعیین میزان پرداخت

      مرحله اول:انجام تحقیق پیمایشی در مورد حقوق

      تحقیق پیمایشی در مورد حقوق که آنرا ”تحقیق پیمایشی در مورد جبران خدمت ” می نامند ( یعنی تحقیق پیمایشی که به صورت رسمی یا غیر رسمی در مورد میزان پرداخت شرکت های دیگر برای شغل های مشابه ، انجام می شود)در قیمت گذاری شغل ها نقش اساسی ایفا می کند.

      شرکت ها تحقیق های پیمایشی در باره حقوق را به سه طریق انجام می دهند.

      نخست، این تحقیق ها رابر اساس تعیین قیمت کار های اصلی یا محوری شرکت انجام می دهند و بر اساس آن مقیاس اصلی پرداخت را تعیین می کنند و این پدیده را ”ارزیابی شغل ” مینامند.

      دوم ، حقوق بیست درصد از کارکنان با مقایسه با حقوق های مشابه که در بازار پرداخت می شود ، تعیین می گردد، نه بر اساس کار های اصلی و محوری شرکت.

      سوم،با انجام تحقیقات پیمایشی داده هایی را در موارد زیر جمع میکنند: حق بیمه ،مرخصی استعلاجی و مدت زمان مرخصی و سپس مزایای کارکنان را بر اساس این اطلاعات تعیین میکنند

      مرحله دوم: تعیین ارزش هر شغل ”ارزیابی شغل“

      هدف از ارزیابی شغل:ارزیابی شغل عبارت است از مقایسه منظم و رسمی از شغل ها یا کار ها و بدان وسیله تعیین ارزش هر کار در رابطه با کار دیگر.روش اصلی ارزیابی کار بر این اساس قرار دارد که محتوای هر کار بر حسب میزان تلاش مورد نیاز ، مسئولیت و مهارت ها با کار دیگر مقایسه می شود.

      عوامل تعیین کننده جبران خدمت:برای مقایسه کردن ارزش کارها دو راه اصلی وجود دارد.نخست میتوان از روش شهودی استفاده کرد. راه دیگر این است که می توان بر مبنای عوامل اصلی و مشخص مشترک بین کار ها ، آنها را مقایسه نمود. به هنگام تعیین میزان جبران خدمت ، مدیران این عوامل اصلی را عوامل تعیین کننده جبران خدمت  می نامند.برای مثال در ”قانون پرداخت برابر“ بر روی چهار عامل تعیین کننده پرداخت تاکید می شود که عبارتند از:مهارت ، تلاش ، مسئولیت و شرایط کار.شیوه بسیار مشهور ارزیابی شغل که توسط“هی و همکاران“ارائه شد بر سه عامل تاکید دارد:آگاهی از شیوه انجام دادن کار،توان حل مساله و حساب دهی

      روش های ارزیابی شغل:در ساده ترین روش ارزیابی شغل ، رتبه هر شغل را نسبت به سایر شغل ها تعیین می کنند و معمولأ این رده بندی را بر اساس یک عامل کلی مانند مشکل بودن کار ، تعیین می کنند.

      درجه بندی (طبقه بندی) شغل:روش ساده و بسیار رایجی است که در آن مشاغل برحسب تشابهاتشان از لحاظ عوامل قابل مقایسه چون مهارت و مسئولیت در رسته های مختلف دسته بندی می شوند. این دسته ها اگر در بر گیرنده مشاغل مشابه باشند طبقه های شغلی خوانده می شوندو اگر شغل هائی را در بر گیرند که از لحاظ سختی کار مشابهند اما از جهات دیگر فرق دارند ،  درجه (گروه) خوانده می شوند.

      برای ارزیابی کار به شیوه کمی از روشی به نام روش امتیاز بندی استفاده می کنند. در اجرای این روش باید عوامل تعیین کننده حقوق و پاداش را شناسایی کرد که هر یک از آنها چندین مرتبه دارد و نیز باید مرتبه ای که هر یک از این مراتب در شغل مورد نظر دارند، مشخص نمود.

      مرحله سوم:دسته بندی مشاغل مشابه در درجه (گروه)های حقوقی

      پس از ارزیابی شغل و نععین ارزش نسبی کار، کمیته ، میزان پرداخت را تعیین می کند.معمولأ کارهایی که در دسته های نخست قرار می گیرند ، از نظر پرداخت ، در یک درجه(گروه) قرار داده می شوند.کارهایی که از نظر مشکل بودن یا اهمیت برابرندمعمولأ از نظر پرداخت ، در یک درجه ( گروه ) قرار می گیرند.

      مرحله چهارم:قیمت گذاری هر درجه(گروه)- منحنی دستمزدها

      در مرحله بعد میانگین میزان پرداخت هر درجه( گروه) مشخص می شود.میزان پرداختی هر درجه (گروه)را با استفاده از منحنی دستمزد ها تعیین می کنند.این منحنی میانگین میزان پرداخت به هر شغل در هر گروه را مشخص می نماید.

      مرحله پنجم:تعیین دامنه ( حداقل و حداکثر) مزد هر درجه (گروه) شغلی

      سرانجام شرکت هابرای همه کار هایی که در یک درجه (گروه) خاص قرار می گیرند از یک میزان استفاده نمیکنند.برای هر درجه (گروه)دامنه مزد را مشخص می نمایندبه گونه ای که در درون هر درجه (گروه) میتواند ده سطح پرداخت و ده مزد متناسب با آن درجه ( گروه) وجود داشته باشد. سپس برای تععین میزان حقوق متعلق به شرایط منحصر به فرد ، آنها را هماهنگ می نمایند.

قیمت گذاری شغل های مدیریتی و تخصصی

      طرح جبران خدمت برای پرداخت به کارکنان مدیریتی، اجرایی و تخصصی در بسیاری از موارد همانند برنامه ای است که برای سایر کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد.برای کار های مدیریتی و حرفه ای، از طریق ارزیابی شغل، تنها می توان به برخی از پرسش های مربوط به شیوه جبران خدمت این کارکنان پاسخ داد.کارهایی را که مدیران و افراد متخصص انجام می دهند بیشتر با عوامل غیر کمی (مانند مساله توان قضاوت و حل کردن مساله) سر و کار دارد.همچنین تمایل سازمان ها این است که به مدیران و متخصصان بر اساس عملکرد ، پرداخت های شرکت های رقیب یا بر اساس آنچه که آنها می توانند انجام دهند حقوق و پاداش پرداخت کنند.

      برای مقامات ارشد و اجرایی شرکت معمولأ طرح جبران خدمت دارای چهار رکن اصلی است:حقوق پایه ،پاداش های انگیزشی کوتاه مدت ،پاداش های انگیزشی بلند مدت ،مزایا و پاداش های اجرایی.

      حقوق پایه:شامل مبلغی ثابت است که به صورت عادی پرداخت میگردد و اغلب دارای پاداش هایی است.

      پاداش های انگیزشی کوتاه مدت: به صورت نقد یا سهام شرکت به کسانی پرداخت می شود که در دوره های کوتاه مدت به هدف های تعیین شده دست یابند

      پاداش های انگیزشی بلند مدت: شامل چیز هایی مانند حق یا اختیار خرید سهام می شود، معمولأ به مقامات اجرایی این حق یا اختیار داده می شود که برای یک دوره زمانی مشخص تعداد معینی از سهام عادی شرکت را به قیمت مشخصی بخرد ، مشروط بر اینکه بتواند قینت سهام را در بازار بورس بالا برده باشد.

       سرانجام جوایز خاصی به مقامات ارشد اجرایی می دهند مانند حقوق بازنشستگی مشخص ، پرداخت درصد بالایی از بیمه عمر،پرداخت بیمه های مربوط به بهداشت و تامین اجتماعی یا پرداخت حق بیمه به صورت مشترک.

روش رتبه بندی برای ارزیابی مشاغل

      1) جمع آوری اطلاعات در باره شغل

      2) تعیین ارزیاب و کارهایی که باید ارزیابی شود

      3) انتخاب عوامل تعیین کننده جبران خدمت

      4) رتبه بندی مشاغل

      5) تهیه مجموعه ای از ترکیب رتبه بندی ها

روند کنونی در جبران خدمت کارکنان

      برای تعیین پرداخت به کارکنان چندین راه شناخته شده وجود دارد که عبارتند از:

      پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها: با توجه به میزان مهارت و دانش فرد  ( ونه بر مبنای پستی که فرد احراز کرده است و یا کاری که انجام می دهد)میزان پرداخت وی تعیین خواهد شد.

 یک صاحب نظر  شایستگی ها  را بدین گونه تعریف می کند:“ویژگی هایی را که شخص به نمایش می گذارد ، که از آن جمله است دانش ، مهارت  و رفتار هایی که وی را برای انجام دادن کار یا وظیفه قادر می سازد“.

      گسترده سازی:گروه های حقوق بگیر را کاهش می دهند و تعداد آنها را از ده به سه یا پنج گروه می رسانند که هر یک از آنها دارای دامنه وسیعی از شغل و سطح حقوق است. این فرایند را گسترش دادن گروه می نامند.مزیت عمده گسترش دادن گروه این است که جبران خدمت کارکنان از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار می شود.

      پرداخت جدید:پرداخت بر مبنای مهارت و شایستگی ها و نیز گسترش دادن گروه ها ، دو نمونه از پدیده ای است که صاحبنظران آن را پرداخت جدید می نامند.مقصود از پرداخت جدید این است که آمیزه یا ترکیبی از ارکان پرداخت های سنتی و غیرسنتی مورد استفاده قرار گیرد تا سازمان بتواند بدینوسیله به شیوه ای بهتر به هدف های بلند مدت خود دست یابد و برنامه های راهبردی را به اجرا در آورد.

      رکن دیگری از ”پرداخت جدید ، پرداخت متغیر است و در اجرای چنین روشی به گروهی که توانسته است به هدف های مورد نظر دست یابد یک مبلغ مشخص ( به صورتی یکجا) پرداخت می شود ولی این مبلغ بر اساس حقوق افراد تعیین نمی گردد.

      مساله ارزش قابل مقایسه:مقصود این است که برای مشاغل قابل مقایسه و نه مشاغلی که به صورتی دقیق برابرند ، دستمزدی برابر پرداخت شود و شرکت ، ارزش قابل مقایسه برای این مشاغل در نظر بگیرد.

برنامه های پرداخت انگیزشی

      در حال حاضر بسیاری از کارمندان تنها حقوق یا دستمزد ساعتی نمی گیرند ، بلکه آنها از انواع پاداشها نیز بهره مند می گردنند.چندین نوع برنامه پرداخت انگیزشی وجود دارد.برای مثال برنامه هایی به اجرا در می آید که چون افراد کارها را طبق معیار های مشخص انجام دهند مبالغی مازاد بر حقوق پایه به عنوان پاداش دریافت خواهند کرد.مقصود از  پرداخت متغیر به گروه این است که پرداخت ها رابطه ای مستقیم با میزان تولید یا بهره وری دارند یا به نوعی با سود آوری شرکت رابطه مستقیم پیدا می کنند.

      نمونه هایی از برنامه های مبتنی بر پاداش های انگیزشی در زیر ارائه می شود:

       برنامه های پرداخت بر مبنای قطعه کاری: از قدیمی ترین برنامه های مبتنی بر پاداش های انگیزشی است .میزان درآمد فرد با آنچه تولید میکند رابطه مستقیم دارد.

      برنامه های پرداخت انگیزشی برای تیم یا گروه:گاهی شرکت ها می خواهند برنامه های مبتنی بر پاداش های انگیزشی را در مورد گروه یا تیم ( و نه در مورد افراد) به اجرا در آورند. برای انجام دادن این کار چندین راه وجود دارد.یکی از راه های بسیار متداول این است که بین عملکرد تیم و هدف های راهبردی شرکت یک رابطه مستقیم برقرار کنند.مثلأاگر کارکنان به صد در صد هدف های مورد نظر شرکت دست یابند ، می توانند در پنج درصد این مبلغ سهیم شوند و این پنج درصد بین کارکنان تقسیم می شد.

      پرداخت های انگیزشی برای مدیران و مقامات اجرایی:بسیاری از شرکت ها به سبب نقش های مهمی که مدیران در سود آوری شرکت ایفا می کنند ، پاداش هایی را به این افراد پرداخت می کنند.هدف شرکت های مزبور این است که بین میزان پرداخت به مدیران و مقامات ارشد و ارزش سهام شرکت رابطه ای مستقیم برقرار باشد.

      برگ حق تقدم خرید :نمونه دیگری از پاداش است که به مقامات شرکت داده می شود . مقصود از برگ اختیار خرید سهام ، حقی است که فرد می تواند بر آن اساس ، تعداد معینی از سهم شرکت ، در دوره زمانی معین و به قیمتی مشخص خریداری نماید.بنا بر این یک مقام اجرایی می کوشد به چنین جایزه ای دست یابد و بتواند تعدادی سهم را در آینده به قیمت امروز خریداری نماید.

      پرداخت های انگیزشی برای فروشندگان: بسیاری از شرکت هابه فروشندگان خود مجموعه ای از حقوق ثابت و کمیسیونی مبتنی بر مقدار فروش پرداخت می کنند.

      پرداخت بر مبنای ارزش به عنوان یک عامل انگیزه:مقصود از پرداخت بر مبنای ارزش یا افزایش حقوق بر مبنای ارزش این است که با توجه به عملکرد فرد حقوق وی افزایش می یابد. این چیزی متفاوت از پاداش یا جایزه ای است که به صورت بخشی از حقوق مستمر فرد در می آید و این پاداش تنها یک مرتبه پرداخت می گردد.اگر چه عبارت ”پرداخت بر مبنای ارزش“

را میتوان در مورد هر نوع افزایش حقوقی که به عنوان پاداش به افراد داده میشود به کار برد ولی اغلب این عبارت را در مورد کارمندان و بویژه در مورد کارکنان اداری ، دفتری و رشته های تخصصی بکار می برند.

      برنامه های سهیم شدن در سود:در یک برنامه سهیم شدن در سود بیشتر کارکنان سهمی از سود سالانه شرکت را دریافت می کنند.

      برنامه تملک کارکنان در سهام شرکت :شرکت ها به صورت فزاینده ای، برگ حق تقدم سهام را به عنوان عامل ایجاد انگیزه به کارکنان می دهند و دایره مالکیت کارکنان را وسعت می بخشند.برنامه تملک کارکنان در سهام شرکت مزایای زیادی دارد و باعث می شود کارکنان احساس مالکیت کنند و تعهد آنها نسبت به شرکت افزایش یابد و در نتیجه عملکرد بهتری داشته باشند.

       برنامه اسکن لان: هدف برنامه اسکن لان این است که اهداف شرکت را با اهداف کارکنان هماهنگ نماید ، به بیان دیگر ، هر یک از کارکنان برای تامین هدف های مورد نظر خود باید بکوشد که هدف های سازمان یا کارفرما را تعیین کند.برنامه اسکن لان یکی از برنامه های سهیم نمودن افراد در سود شرکت است و موجب تشویق کارکنان می شود که بهروری را بالا ببرند تا سهم سود خود را افزایش دهند.

      برنامه های اسکن لان که امروزه به کار برده می شود دارای پنج ویژگی اصلی است .

      1)فلسفه  تعاون و همکاری :مدیران و کارکنان باید خود را از نگرش ”ما“ و ”آنها“ رها سازند.

      2)شناسایی: شرکت برای اینکه کارکنان به صورت واقعی خود را درگیر امور نمایند ، باید ماموریت یا هدف خود را به شیوه ای روشن تفهیم نمایند.

      3)صلاحیت:اجرای برنامه اسکن لان در گرو صلاحیت های بالایی است که افراد باید در همه سطوح از آن برخوردار باشند.

      4) سیستم مشارکت در امور:در دو سطح از کمیته ها به اجرا در می آید( در سطح دایره ای از سازمان و در رده مدیریت اجرایی)کارکنان پیشنهاد هایی برای افزایش تولید و بهر ه وری به کمیته هایی که در سطح دوایر وجود دارند، ارائه میکنند.

      5)سهیم شدن در سود:اصولأ در برنامه اسکن لان فرض می شود که

      کارکنان در سود های اضافی که ناشی از اجزای پیشنهاد های آنها در زمینه کاهش هزینه ها بوده است ، به صورت مستقیم سهیم می شوند.برنامه اسکن لان نسخه ساده ای از همان چیزی است که در زمان کنونی آن را برنامه سهیم شدن در سود می نامند.

       برنامه های پرداخت بر مبنای ریسک :از ویژگی های اصلی ”برنامه پرداخت بر مبنای ریسک ”این است که بخشی از حقوق پایه کارمند دارای ریسک است.اگر دایره ای از سازمان به تمام اهداف خود دست یابد ، آنگاه کارکنان آن واحد تمام پول خود را دریافت خواهند نمود.

مزایای کارکنان

      مزایا نمایانگربخش مهمی از دریافت های یک کارگر یا کارمند است و میتوان آن را به این صورت تعریف کرد“مبالغی که به صورت غیر مستقیم به کارگر یا کارمند ، به سبب ادامه همکاری با شرکت ،به او پرداخت می شوند.مزایا شامل اقلام زیر می گردد:مرخصی با حقوق ،بمه عمر ،تامین بهداشت و استفاده از تسهیلات شرکت برای نگهداری کودکان.

      حقوق بیکاری:یکی از پر هزینه ترین اقلامی است که به شرکت تحمیل می شود ، زیرا کارکنان این پول ها را در ازای کار نکردن دریافت می کنند. نمونه های شناخته شده این پرداخت ها عبارتند از:پرداخت بابت روزهای تعطیل، مرخصی، نمایندگی از طرف شرکت برای داوری ،مرگ یکی از اقوام ،خدمت وظیفه ،استعلاجی ،تحصیلی ، زایمان ،بیمه بیکاری  و بیمه دوره ای که کارگر یا کارمند منتظر خدمت میشود.

      بیمه بیکاری:در تمام ایالت های آمریکا بیمه یا حقوق و پاداش بیکاری

      وجود دارد که اگر شخص به سبب اشتباهی که خود مرتکب نشده است از کار کردن باز بماند ، به صورت هفتگی دریافت خواهد کرد.وجود مزایای بیکاری بدین معنی نیست که همه کارکنان اخراجی از آن بهره مند می شوند ،بلکه تنها به کسانی تعلق می گیرد که مقصر اصلی اخراج خودشان نبوده اند.

      مرخصی ها و روزهای تعطیل: در کشور های مختلف میانگین روزهای تعطیل در سال فرق می کند.در آمریکا ده روز ،سوئیس و اتریش سی روز، فرانسه بیست و پنج روز و دربریتانیا،اسپانیا ، بلژیک ،فنلاند ونروژاز بیست تا بیست و پنج روز تعطیل می باشند.

      مرخصی استعلاجی:وجود مرخصی استعلاجی باعث می شود که کارگر یا کارمند که به سبب بیماری سر کار حاضر نمی شود حقوق و دستمزد دریافت نماید.

      خرید خدمت: به این معنی است که پس از اخراج فرد از سازمان تمام پولی راکه به او تعلق می گیرد یک جا پرداخت می کنند.این پول برابر است با دستمزد سه یا چهار روز فرد تا مدت یک یا چند سال.

مزایای بیمه

      جبران خدمت کارکنان:قانون مربوط به جبران خدمت کارکنان بر این اساس قرار دارد که به آنان اطمینان دهد بدون توجه به مقصر اصلی ، در صورت تصادف یا رویدادی غیر منتظره ، مزایا و هزینه های پزشکی ، بیمارستانی و درآمر جاری وی تامین شود.

      بیمه های بیمارستانی ، پزشکی ، از کار افتادگی:بسیاری از شرکت ها و کارفرمایان ،کارکنان خود را در برابر هزینه های پزشکی بیمارستانی و از کار افتادگی بیمه می کنند و گاهی برخی از آنها بیمه عمر هم به آنمی افزایند.

      قانون تبعیض بارداری:مقصود از قانون تبعیض بارداری این است که مانع از این شود که ”بارداری ، زایمان یا وضعی مشابه“ موجب تبعیض در کار شود.

      قانون تامین بودجه فراگیر:کارفرمایان خصوصی را مجبور می سازد برای یک دوره مشخص ، معمولأ هیجده ماه پس از قطع رابطه کارگر یا

      کارمند با شرکت ( منتظر خدمت یا بازنشسته شده )، هزینه های بهداشتی و بیماری او را تامین کند.

      مراقبت های بلند مدت:مراقبت های بهداشتی بلند مدت چندین گونه است و کارفرمایان می توانند با بستن قرارداد های بیمه ، کارکنان خود را از این مزایا برخوردار سازند.“مراقبت های غیر پزشکی ” به وسیله کسانی ارائه می شود که از نظر پزشکی هیچ مهارتی ندارند و به افراد کمک های روزانه می دهند تا آنها بتوانند زندگی خود را بگدرانند – مثل کمک به افراد در حمام کردن.“مراقبت در خانه“ نوعی مراقبت است که یک پرستار برای کمک به خانه کسی می رود که به این نوع کمک ها نیاز دارد.“مراقبت غیر رسمی“ به وسیله کسانی ارائه می شود که در این راه هیچ نوع جواز و تخصصی ندارند ولی به عنوان خویشاوند و دوست به خانه نزدیکان خود می روند و از آنها مراقبت می کنند.“مراقبت با مرخصی“ گ.نه ای از مراقبت است که به فرد به صورت ساعتی مرخصی داده می شود تا به فرزند ، زوج یا زوجه خود رسیدگی کند.

مزایای بازنشستگی

      تامین اجتماعی:سازمان تامین اجتماعی به افراد سه نوع کمک می نماید.نخست،همان حقوق بازنشستگی است که برای افراد سالخورده نوعی درآمد می باشد.دوم ،به وارثان کسی که فوت کرده است به صورت ماهانه حقوق و مزایا پرداخت می کند. و سرانجام پرداخت های از کار افتادگی به صورت ماهانه انجام می شود.

      برنامه های بازنشستگی:برنامه های بازنشستگی را می توان به دو دسته تقسیم کرد:1)برنامه های مبتنی بر مزایای قطعی بازنشستگی دستور العملی برای تعیین مزایایی که به فرد بازنشسته تعلق می گیرد ، وجود دارد ، به گونه ای که می توان پیش از رسیدن به دوره بازنشستگی مزایای واقعی را تعیین کرد.2) برنامه مبتنی بر تعیین سهم کارفرما آنچه کارفرما باید به یک شخص بازنشسته یا صندوق پس انداز ، جهت تامین حقوق بازنشستگی کارمند بدهد،مشخص می شود.هدف قانون ”تامین درآمد بازنشستگی کارکنان“این است که حقوق بازنشستگی آنها را تامین کند و برنامه های مربوط به بازنشستگی را تقویت نماید.

خدماتی که به کارکنان ارائه داده می شود

      بسیاری از کارکنان غیر از حقوق مرخصی ها ، بیمه و مزایای بازنشستگی از انواع خدمات دیگری هم بهره مند می شوند که کارفرمایان به آنها ارائه می کنند.از آن جمله است خدمات شخصی ( مانند مشاوره های شخصی و حقوقی ) ، خدماتی در رابطه با کار ( مانند دایر کردن مهد کودک برای فرزندان کارکنان ) و کمک هزینه های تحصیلی و خدماتی که شرکت ها به مدیران ارائه می کنند.

      برنامه های کمک به کارکنان :مقصود ازکمک به کارکنان یک برنامه رسمی است که کارفرما به اجرا در می آورد و بدان وسیله برای حل مساله هائی که دامنگیر کارکنان است کمک های مشاوره ای ( هزینه های مربوطه ) ارائه می کند تا آنها خود را از اعتیاد ، قمار و تنش ها یا فشار های روانی نجات دهند.

برنامه های مبتنی بر مزایای انعطاف پذیر

      در آغاز اینها را برنامه های کافه تریا  نامیدند ، زیرا کارکنان می توانستند پول های حاصل از مزایای خود را همانند کسی که در ”کافه تریا“ برای اقلام گونا گون خرج می کند به مصرف برسانند.پس از گذشت سالها واژه ”انعطاف پذیر“ جایگزین ” کافه تریا“ شد .

      هدف از اجرای چنین برنامه ای این است که به کارگر یا گارمند این امکان داده شود تا مجموعه مزایای خود را ، با رعایت دو شرط ، بدان گونه که می خواهد به مصرف برساند. نخست کارفرما باید به صورتی دقیق کل هزینه های مربوط به هر مجموعه از مزایا را تعیین نماید ، دوم یک برنامه مبتنی بر چنین مزایائی باید در بر گیرنده اقلامی شود که در اختیار فرد نیست.

واگذاری امور مربوط به مزایای کارکنان

      شرکت ها می توانند طبق قرارداد امور مربوط به مزایای کارکنان را به شرکت های دیگر واگذار کنند. شرکت ها با بستن قرار داد نام همه کارکنان یک شرکت را در فهرست خود قرار می دهند.مقصود از واگذاری امور مزایای کارکنان به شرکت دیگر این است که یک سازمان به صورت کارفرمای قانونی در می آید و همه امور اداری و دفتری کارکنان را انجام می دهد.این کارها شامل کارمند یابی ، گزینش ، استخدام ، پرداخت بدهی های مالیاتی ( مانند پرداخت هایی که باید به سازمان تامین اجتماعی ، از بابت بیمه بیکاری به این قبیل امور بشود ) و نیز انجام دادن کارهای روزانه مانند ارزیابی عملکر دها ( به کمک سرپرست مستقر در محل ) می شود . مزیت اصلی اجرای چنین برنامه ای این که مدیریتی مشخص این امور را اداره خواهد کرد.

.