X
تبلیغات
نماشا
رایتل

کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی

استراتژی اقیانوس آبی

  


در سال ۲۰۰۵ کتابی تحت عنوان راهبرد اقیانوس آبی که حاصل کار بیست ساله پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا بود، منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیونها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته است، این رویکرد بکارگیری پیروی هم زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می باشد. در عین حال مجموعه ای از متدولوژِ‌ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی رقیب را در اختیار سازمان‌ها قرار می دهد.

مقدمه

پارادایم رقابت در فضای کسب و کار، بر ذهن بسیاری از مدیران امروز جهان سیطره دارد، مدیران تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر از بازار تقاضای موجود می دانند. آزاد شدن ذهن مدیران از این پارادایم نیازمند دیگر گونه نگریستن به مفهوم استراتژی است.

نویسندگان کتاب راهبرد اقیانوس آبی معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. در یک کلام به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک باید به دنبال بزرگتر کردن کیک بود.

در ادبیات راهبرد و در مبحث دیدگاه مبتنی بر منابع، همین نگاه را با لغات و اصطلاحات دیگری مشاهده می کنیم. اما آنچه این کتاب را ارزشمند می سازد ارائه چارچوب‌های عملی و تحلیلی، علی الخصوص برای تدوین راهبرد برای محیط‌های متلاطم نظیر ایران است.

چان‌کیم و رنه موبورنه، نویسندگان این کتاب انقلابی در عرصه‌ی مدیریت و استراتژی سازمان، رویکردی بدیع را در عرصه‌ی کسب‌و‌کار مطرح می‌نمایند. آن ها با انتقاد از الگوی حاکم در عرصه‌ی تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه‌ی رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن خون و نهایتاً شکل گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌‌‌‌نمایند که بر مبنای آن، کسب‌و‌کار در شرایطی مسالمت آمیز، به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه‌ی اقیانوس آبی صورت می‌گیرد. از آن‌جا که این کتاب بسیاری از مفروضات تفکر غالب در عرصه‌ی کسب‌وکار را به چالش می‌گیرد، مطالعه‌ی آن می‌تواند افق‌های جدیدی را پیش روی رهبران، مدیران و استراتژیست‌های سازمان قراردهد. درس‌های مدیریتی بیشتر استراتژی های سازمان‌ها برگرفته از مدل‌های نظامی است که مبتنی بر مقابله و مواجه است. وقتی کسب‌وکارها درگیر رویارویی مستقیم‌ می‌شوند، صحنه‌ی مبارزه شلوغ می‌شود و همه‌ی طرف‌های درگیر با کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند. کسب‌وکارهایی نظیر تلفن‌همراه و بیوتکنولوژی، سی‌سال پیش اساساً وجود نداشتند و این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند.

هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلا وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند. صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آن‌ها رقبا با یکدیگر مواجه مستقیم دارند، سودآورتر هستند.

با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، به مشتریان خود "ارزش نوآورانه" ارائه کنید. این ارزش نوآورانه چیزی جز محصول پیشرفته همراه با صرفه‌ی اقتصادی برای مشتری نیست. همیشه جلیقه‌ی نجات داشته باشد. گام های ششگانه‌ی پیاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی که در زیر برشمرده می‌شوند، پرمخاطره هستند.

گام‌ اول: گام اول بازسازی مرزهای بازار است. در این گام باید چارچوب‌ها و مفروضات حوزه کسب‌وکار خود را به چالش گرفته و آن‌ها را دوباره تعریف کنید.

گام دوم: در گام دوم باید بر تصویر بزرگ تمرکز کنید. این به آن معناست که نباید خود را آنقدر درگیر آمار و ارقام کنید که از مسائل کلی، جهت گیری‌های کلان و موقعیت بازار خود غافل شوید.

گام سوم: گام سوم، فراتر رفتن از تقاضای فعلی است. برای این‌کار باید به جای آن که صرفاً بر برآورده‌کردن نیازهای فعلی مشتریان تمرکز کنید، به آینده نظر داشته باشید و مشتریان بالقوه و نیازهای آتی آن‌ها را مورد تحلیل قراردهید.

گام چهارم: گام چهارم، رعایت توالی استراتژیک است. در این گام ضروری است در خصوص آنچه قصد ارائه‌اش را دارید، به سوالاتی همچون "چرا کسی باید این محصول را خریداری کند؟"، "آیا قیمت آن مناسب است؟"، " آیا مانعی در راه موفقیت محصول در بازار وجود دارد؟" پاسخ دهید.

گام پنجم: گام پنجم، چیرگی بر موانع سازمانی است و این موانع عمدتاً ناشی از ترس و محافظه‌کاری مدیران نسبت به ورود به حوزه‌ی جدیدی از کسب‌و‌کار است که با ادبیاتی متفاوت اداره می‌شود.

گام ششم: گام نهایی، اجرایی کردن استراتژی است. برای این منظور بهتر است اجرای استراتژی را در چهارچوب یکی از فرایندهای شرکت خود درآورید. همچنین ضروری است با توجه به ماهیت مخاطره‌آمیز ورود به این عرصه، فضایی از اعتماد را در درون سازمان ایجاد نموده و آن را تحکیم بخشد





 استراتژی اقیانوس آبی به عنوان انقلابی در حوزه مدیریت استراتژیک   
چکیده: این مقاله به منظور معرفی و تبیین مفهوم استراتژی اقیانوس آبی و بررسی نقش آن در تغییر و تحول استراتژیک سازمان ها انجام شده است. این مقاله از نوع تحقیقات کاربردی بوده و روش انجام آن توصیفی-تحلیلی و مطالعات کتابخانه ای می باشد. همچنین ابزار گردآوری اطلاعات فیش برداری می باشد. در مفهوم استراتژی اقیانوس آبی، حوزه های کاری و خدماتی سازمان ها به دو اقیانوس تشبیه شده است: اقیانوس‌های آبی و اقیانوس‌های قرمز. اقیانوس‌های قرمز در واقع حوزه های شناخته شده هستند و نماد کلیه صنایع و خدماتی ‌اند که امروزه موجود بوده و سازمان ها در آن به رقابت می‌پردازند. اقیانوس‌های آبی نیز در واقع فضاهای شناخته نشده حوزه های کاری و خدماتی هستند و نماد کلیه حوزه هایی می باشند که در حال حاضر وجود ندارند. امروزه استراتژی که سازمان را به سمت اقیانوس آبی رهنمون می‌سازد، استراتژی های سنتی همانند توسعه محصول و خدمات (اعم از خدمات انتظامی، شهری و...)، تنوع همگون، توسعه حوزه های کاری و خدماتی ، رسوخ در دیگر حوزه های کاری و خدماتی ، مشارکت، کاهش هزینه و واگذاری نبوده، بلکه نوآوری ارزش آفرین به عنوان یک استراتژی است که با اتخاذ آن هزینه‌ها کاهش پیدا کرده و هم زمان نیز برای ذی نفعان سازمان ارزش بیشتری ایجاد می‌شود. از این رو استراتژی اقیانوس آبی عمدتاً به «نوآوری ارزش» تکیه داشته و زمانی تحقق می‌یابد که یک کسب‌وکار به طور همزمان برای خود و مشتریانش ارزش‌های جدیدی را ایجاد نماید.
کلیدواژه ها: استراتژی اقیانوس آبی، مدیریت استراتژیک، استراتژی، نوآوری ارزش آفرین.



مقدمه:
در علم مدیریت غالباً می توان تئوری های مطرح شده را به دو دسته کلی تقسیم بندی نمود. دسته اول از تئوری ها زاییده نیاز به تغییر در سیستم و پیدا کردن راهکار و راهبرد های نوین جهت پیشرفت هستند، مانند تئوری سازمانی نئوکلاسیک ها، بوروکراسی و غیره،  که این تئوری ها با تغییراتی که پیشنهاد می دهند باعث بهبود کسب و کارها می گردند. ولی دسته دوم از تئوری ها صرفاً نتیجه بررسی های صورت گرفته بر روی سیستم های سازمانی، انسانی و یا تجارتی هستند. مثلا نظریه آبراهام مازلو (مثلث نیازهای انسان) و یا تئوری های رفتار سازمانی بررسی بر روی رفتارهای فردی و اجتماعی انسان را ارایه می دهند که این دسته از تئوری ها  کمک بزرگی به درک پیچیدگی های سازمانی و تصمیم گیری درست در تشخیص مصلحت های استراتژیک می کنند.
با توجه به شرایط ویژه کسب و کارها در جهان امروز و تغییر مداوم متغیرهای محیطی، دیگر نمی‌توان بسیاری از داده‌ها را منجمد کرد و اقدام به برنامه‌ریزی بلندمدت در آینده نمود (عاطفی، 1387، ص 9). از همین رو در چند سال اخیر جنبشی که در حوزه مدیریت استراتژیک در دنیا صورت گرفته است در حوزه نوآوری و خلاقیت در استراتژی و جنبش‌های پارادایمی در حوزه استراتژیک می‌باشد. یکی از مهمترین تحولات در این حوزه که منجر به پیدایش انقلابی در حوزه استراتژیک شده است، "استراتژی اقیانوس آبی" می‌باشد که با رویکرد تفکر استراتژیک همراه با نوآوری در حوزه استراتژیک اقدام به ارائه مجموعه‌ای از ابزارها و رویکردهای خاص جهت تحقق آن نموده است.
راهبرد (استراتژی) اقیانوس آبی یکی از اینگونه دسته دوم تئوری های مدیریتی است. یک رهیافت سیستماتیک برای یافتن کسب و کارهایی که رقابت در آنها مفهومی که در بازارهای سنتی دارد را از دست می دهد. به عبارت دیگر بی معنی کردن رقابت از طریق پیدا کردن فضایی جدید برای کسب و کار. البته تا حدودی مشابه این ایده در گذشته یافتن بازارهای باریک  در بازارهای سنتی بود (جایی که رقابت برای کسب سهم بازار محدود می شد)، ولی با این تفاوت که در اینجا شما مجبور به محدود کردن بازار هدف و مشتریان خود نیستید، بلکه تمرکز سازمان شما بر روی ایجاد یک نوآوری ارزش آفرین و ورود به عرصه های جدید می باشد.



تعریف استراتژی اقیانوس آبی:
فرض کنید که حوزه های کاری و خدماتی  جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده است: 1- اقیانوس‌های آبی، 2- اقیانوس‌های قرمز. اقیانوس‌های قرمز معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند و فضاهای شناخته شده حوزه های کاری و خدماتی  هستند. اقیانوس‌های آبی، کلیه صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند. اینها در حقیقت فضاهای شناخته نشده حوزه های کاری و خدماتی  می‌باشند. در اقیانوس های قرمز، محدودیت‌ها و حد و مرزهای صنایع تعریف شده و مورد پذیرش واقع گردیده‌اند و همچنین قوانین بازی رقابت مشخص هستند. در اقیانوس‌های قرمز سازمان ها سعی می‌کنند تا به علمکردی بهتری نسبت به رقبا دست یابند تا بدین ترتیب سهم بیشتری از تقاضای موجود حوزه های کاری و خدماتی  را از آن خود کنند. از آنجایی که هم اکنون اقیانوس‌های قرمز پر جمعیت می‌باشند احتمال سودآوری و رشد در آنها کم می‌باشد. در اقیانوس‌های قرمز، رقابت سخت و کشنده ی میان سازمان ها به اقیانوس قرمز و خون آلود تشبیه شده است.
در عوض از اقیانوس‌های آبی هیچ بهره‌برداری صورت نگرفته است و هیچ رقیبی در آن ها وجود ندارد، بنابراین در اقیانوس‌های آبی پتانسیل بالایی برای رشد و سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه بالایی برای محصولات و خدمات این اقیانوس ها وجود دارد. خالق این اقیانوس خود می‌تواند قوانین و حد و مرزهای صنعت را مشخص نماید. (Kim & Mauborgne, 2005, P. 104)
...

ضرورت و اهمیت تحقیق:
امروزه با توجه به گسترش رکود جهانی و گسترش آثار آن در اکثر کشورهای جهان از جمله جمهوری اسلامی ایران، و همچنین پیش‌بینی عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی و وجود شکافی فی‌مابین کسب‌وکارهای ایرانی و کسب‌وکارهای پیشرفته جهانی، و عدم بهره‌گیری بهینه این‌گونه کسب‌وکارها از راهکارهای خلاقانه و اثربخش (همانند استفاده اثربخش از فناوری اطلاعات) باعث گشته است که متأسفانه حجم زیادی از کسب‌وکارهای کشورمان با خطر جدی ورشکستگی روبرو باشند. در این فضای شلوغ رقابتی، هرچه ازدحام رقبا بیشتر می‌شود، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد آن نیز محدودتر می‌گردد.
در فضای کسب و کار کنونی این حقیقت وجود دارد که سازمان‌ها و شرکت ها همواره باید بتوانند به واسطه برتری یافتن از رقبای خود، به شکل موفقیت‌آمیزی در اقیانوس‌های قرمز شنا کنند. اقیانوس‌های قرمز در کلیه کسب و کارها یک واقعیت انکار نشدنی بوده و پر اهمیت هستند. اما با توجه به اینکه در اکثر صنایع موجود، عرضه از تقاضا بیشتر شده است، رقابت کردن تنها برای سهم مشخص از حوزه های کاری و خدماتی  اگر چه ضروری است، اما در یک دوره زمانی بلند مدت عملکرد خوب و مطلوب سازمان را تضمین نمی‌کند.
از طرف دیگر در این شرایط بحرانی راهکارهای تکراری و از پیش نوشته شده ی مدیریتی، حتی راهکارهای درستی که هنوز در کسب‌وکارهای ایرانی به کار گرفته نشده است ، دیگر نمی‌تواند به طور کامل کارساز بوده و نجات‌دهنده کسب‌وکارهای بعضاً متزلزل موجود در کشور باشد. دیگر زمان حمایت‌های دولتی، بهره‌گیری از ذخیره ارزی، انرژی ارزان قیمت، رانت‌های مختلف و... در حال پایان یافتن است و ناخواسته بحث رقابت آن هم نه فقط با رقبای ایرانی، بلکه با رقبای جهانی، در تمامی عرصه‌های صنعت و خدمات، هر روزه در کشورمان جدی و جدی‌تر می‌شود. لذا در جهان کنونی که به دوره اقتصاد مبتنی بر دانش نام گرفته است، سازمان ها نیاز دارند تا به موضوعاتی فراتر از رقابت‌ کردن بیاندیشند. سازمان ها هم اکنون برای تصرف فرصت‌های رشد و سودآوری جدید باید اقیانوس‌های آبی خلق کنند. (Debi S. Saini, 2006, P.152) ایده استراتژی اقیانوس آبی با به چالش کشیدن رقابت، که سال‌ها مهم ترین پیش فرض در حوزه مدیریت استراتژیک بوده است و همچنین با ارائه راهکارهای نوین، حوزه جدیدی را برای کسب موفقیت در عرصه کاری و خدماتیمعرفی می‌کند.


پیشینه تحقیق:
اگر چه واژه اقیانوس‌های آبی عبارتی جدید است، اما موجودیت آن به قدمت عمر تمامی کسب و کارهای موجود می‌باشد. اقیانوس‌های آبی چه در گذشته و چه در حال حاضر، یک مشخصه بارز کلیه کسب و کارها هستند. برای مثال اگر به یک صد سال قبل بازگردیم بسیاری از صنایع پایه و اصلی همانند اتومبیل، پتروشیمی، بهداشت و درمان و مشاوره مدیریت، در آن زمان یا کاملاً ناشناخته بوده و یا تازه در حال پیدایش بودند. همچنین اگر به 30 سال قبل برگردیم مجدداً مشاهده خواهیم کرد که بسیاری از صنایع چند میلیارد دلاری در سه دهه گذشته به شکل معناداری وجود نداشته‌اند؛ مانند صنعت تلفن‌های همراه، بیوتکنولوژی، ویدئوهای خانگی و ... اما با وجود این تاکنون ماهیت و مفهوم اقیانوس‌های آبی تا حد زیادی نامعلوم و نامشخص مانده است.
در 25 سال اخیر، تمرکز اصلی تفکرات استراتژیک بر روی استراتژی‌های رقابتی بوده و موضوع رقابت در مرکز توجه الگوهای تدوین استراتژی ریشه دوانده است. با چنین نگرشی شگفت آور نیست که سازمان های امروزی به شکل ماهرانه ای نحوه رقابت با یکدیگر را آموخته و از طریق تجزیه و تحلیل عنصر بنادین ساختار اقتصادی  در یک صنعت موجود، قادر شده‌اند تا یک جایگاه استراتژیک همانند تمایز  ، کاهش هزینه  ، و یا تمرکز  را برای خود اتخاذ کنند. از این رو تاکنون راهنماهای عملی و دستوراالعمل‌های کاربردی اندکی در زمینه نحوه خلق اقیانوس‌های آبی در جهان ایجاد شده است.
    بر اساس تحقیق انجام شده توسط نویسندگان این مقاله، برای اولین بار جان کیم  و رن مابورن  از اساتید مدیریت و استراتژی موسسه اینسید  نتایج تحقییقات خود را در این زمینه در سال 2005 میلادی کتابی را با عنوان استراتژی اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy) به چاپ رساندند که چند ترجمه فارسی از آن نیز در کشور وجود دارد (ازجمله ترجمه دکتر محمد رضا عاطفی از انتشارات ناب و ترجمه شهناز پیروزفر و مجید گلپایگانی از انتشارات مهر امیرالمومنین (ع)). همچنین بر اساس نتایج تحقیق در این مقاله تا کنون با این موضوع در داخل کشور مقاله علمی به چاپ نرسیده است.


روش تحقیق:
تحقیقات علمی براساس دو مبنا یعنی نوع و هدف، و ماهیت و روش تقسیم بندی می شوند. بر اساس هدف، تحقیقات علمی را می توان به سه گروه بنیادی، کاربردی و عملی تقسیم نمود. (حافظ نیا،1386، ص50) پژوهش حاضر از نظر نوع و هدف «کاربردی» می باشد که پس از طرح مسئله، درپی دستیابی به یک چارچوب منطقی جهت یــــــافتن راهکارهایی برای پیاده سازی استراتژی اقسانوس آبی در سازمان ها می باشد. منظور از پژوهش کاربردی تحقیقاتی است که با استفاده از زمینه و بستر شناختی و معلوماتی که از طریق تحقیقات بنیادی فراهم شده برای رفع نیازمندی های بشر و بهبود و بهینه سازی ابزارها، روش ها، اشیاء و الگوها در جهت توسعه رفاه و آسایش و ارتقای سطح زندگی انسان مورد استفاده قرار می گیرند. (حافظ نیا،1386، ص51)
روش تحقیق به عنوان هدایت گر جستجو های علمی، در جهت دستیابی به حقیقت به شکل های مختلف دسته بندی می شود. هرکدام از این دسته بندی ها در برگیرنده روش های مختلفی هستند که کاربردها، مزایا و معایب خاص خود را دارند. پژوهشگر باید توجه داشته باشد که اعتبار دستاوردهای تحقیق به شدت تحت تأثیر اعتبار روشی است که برای تحقیق برگزیده است. پژوهش حاضر از نظر ماهیت و روش «توصیفی-تحلیلی» می باشد. در تحقیقات توصیفی-تحلیلی محقق علاوه بر تصویر سازی آن چه هست، به تشریح و تبیین دلایل چگونه بودن و چرایی وضعیت مسأله و ابعاد آن می پردازد. (حافظ نیا،1386، ص61)
همچنین روش گردآوری اطلاعات در این تحقیق مطالعات کتابخانه ای و بررسی متون و محتوای مطالب مرتبط با عنوان تحقیق، و با استفاده از ابزار فیش برداری می باشد.

نوآوری ارزش آفرین:
نوآوری ارزش آفرین، پایه و اساس استراتژی اقیانوس آبی است. نوآوری ارزش آفرین به طور یکسان بر ارزش و نوآوری تاکید دارد و شیوه نوین تفکر درباره تدوین و اجرای استراتژی است که به خلق اقیانوس آبی و کناره گیری از رقابت منتج می شود. نوآوری ارزش آفرین یکی از استراتژی های مبتنی بر رقابت و رایج را به چالش می کشد که عبارتست از: انتخاب ارزش یا هزینه. در ادبیات امروز استراتژیک معمولاً اعتقاد بر این است که سازمان ها یا می توانند ارزش بیشتری برای مشتریان و البته با هزینه ی بالاتر ایجاد کنند و یا ارزش قابل قبولی با هزینه کمتر خلق کنند. بر خلاف این اعتقاد سازمان هایی که به دنبال خلق اقیانوس آبی هستند به طور هم زمان به دو موضوع استراتژی ارزش و هزینه پایین می پردازند. (گلپایگانی و پیروزفر، 1387، ص 8) شکل شماره (1) پویایی تمایز – کاهش هزینه را به منظور پی‌ریزی استراتژی نوآوری ارزش آفرین به تصویر کشیده است.
 

شکل شماره(1): پیروی هم زمان از دو استراتژی کاهش هزینه و تمایز
(Source: W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2004), "Blue Ocean Strategy", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 82, NO. 10, P. 83)

...

تجدید ساختار مرزهای حوزه های کاری و خدماتی :
یکی از مهم ترین اصول استراتژی اقیانوس آبی، از نو ساختن مرزهای حوزه های کاری و خدماتی  به منظور جدا شدن از رقابت و آفرینش اقیانوس‌های آبی است. این اصل ریسک جستجو  اقیانوس‌های آبی، که بسیاری از سازمان ‌ها با آن در حال نزاع می‌باشند را مورد توجه قرار می‌دهد. چالش اصلی خارج از بررسی کلیه گزینه‌های امکان‌پذیر ، شناسایی و تعیین فرصت‌های تجاری مجاب کننده اقیانوس آبی است.
    الگوهای معین برای ایجاد اقیانوس‌های آبی وجود دارد که در ادامه 6 مسیر اصلی برای بازسازی مرزهای حوزه های کاری و خدماتی  بیان می‌گردد و می‌توان آنها را الگوی تصمیم‌گیری با شش مسیر ( و یا چارچوب 6 مسیر) نامگذاری نمود. این شش مسیر در کلیه بخش های صنعت کاربرد عمومی داشته و سازمان را به مجموعه‌ای از ایده‌های تجاری و ماندنی اقیانوس آبی هدایت می‌کنند. هیچ یک از این مسیرها نیازمند چشم‌انداز خاص یا آینده‌نگری پیرامون وضعیت آتی نمی‌باشند. کلیه این مسیرها بر پایه داده‌هایی متداول اما از منظر و جنبه‌ای جدید می‌باشند. در ادامه مقاله به توضیح هریک از این مسیرهای 6 گانه خواهیم پرداخت.

مسیر1: جستجو و بررسی در میان صنایع جایگزین
در یک مفهوم گسترده، یک سازمان ‌نه تنها با سایر سازمان ها و بنگاه های اقتصادی موجود در صنعت خود در حال رقابت است، بلکه با سازمان هایی که در صنایعی دیگر به تولید محصولات و خدمات جایگزین مشغول هستند نیز رقابت دارد. جایگزین ها از جانشین ها وسیع تر و گسترده تر هستند. محصولات و خدماتی که شکل های متفاوتی داشته اما قابلیت عملکردی مشابه یا منافع اصلی یکسانی را ارائه می کنند، اغلب  جانشین های یکدیگر می باشند. از سوی دیگر، جایگزین ها محصولات و خدماتی هستند که کارکردها و شکل های متفاوتی داشته اما برای یک منظور به کار گرفته می شوند.
به عنوان مثال، افراد برای طبقه بندی و سازماندهی منابع مالی خود می توانند یک بسته  نرم افزاری مالی خریده و آن را نصب کنند، یک CPA اجاره کنند و یا بسادگی از قلم و کاغذ استفاده کنند. بسته نرم افزاری، CPA و قلم، تا حد زیادی جانشین های یکدیگر می باشند. اینها شکل های متفاوتی داشته اما کار و وظیفه یکسانی دارند: کمک کردن به افراد به منظور مدیریت امور مالی خود.
در عوض، محصولات و خدمات می توانند  شکل های متفاوتی داشته باشند و کارکردها و وظایف متفاوتی را اجرا کنند اما اهداف یکسانی را دنبال کنند. به عنوان مثال، سینما و رستوران را در نظر بگیرید. واضح است که مشخصه های فیزیکی مشترک میان رستوران و سینما اندک و کارکردهای آنان متفاوت است: رستوران فراهم کننده لذت هایی از نوع محاوره و همچنین خوراک و تغذیه است. این در حالی است که سینما تجربه ای کاملاً متفاوت را از نوع سرگرمی های بصری فراهم می آورد. علیرغم تفاوت هایی که در شکل و کارکرد سینما و رستوران وجود دارد، اما هدف افراد از سینما و رستوران رفتن یکسان است: یک شب را بیرون از خانه خوش بگذرانند. اینها جانشین یکدیگر نیستند، بلکه جایگزین هایی اند که از میان آن ها یک انتخاب صورت می گیرد.  مشتری در هر تصمیم خریدی که می گیرد، به طور ضمنی و اغلب ناخودآگـاه به سبک و سنگین کردن جایگـزین ها می پردازد.آیا شـما به دوسـاعـت وقت برای فراغت و رفع خستگی نیاز دارید؟ برای رفع خستگی چه کاری باید انجام دهید؟ آیا به سینما می روید، به ماساژ و مشت و مال نیاز دارید و یا از خواندن کتاب مورد علاقه خود در رستوران محل لذت می برید؟ روند فکری در میان مشتریان صنعتی و مشتریان شخصی مبتنی بر درک مستقیم، حسی، شهودی، ذاتی و شبیه به یکدیگر است.
...


مسیر 2- جستجو و بررسی گروه‌های استراتژیک  در صنایع
همانگونه که با جستجو در میان صنایع جایگزین، آفرینش اقیانوس های آبی امکان پذیر است، با بررسی گروه های استراتژیک نیز می توان درفضاهای ناشناخته حوزه های کاری و خدماتی ، اقیانوس های آبی را گشود. اصطلاح گروه های استراتژیک مربوط به سازمان های موجود در داخل یک صنعت است که از یک استراتژی مشابه و همسان پیروی می کنند. در اغلب صنایع، تفاوت های اساسی و بنیادین استراتژیک در میان نقش آفرینان صنعت، به وسیله تعداد اندکی از گروه های استراتژیک تسخیر می گردند. گروه های استراتژیک در یک سلسله مراتب کلی، عموماً می توان در دو بعد رتبه بندی کرد: قیمت و عملکرد. هر جهش و افزایش در قیمت، به جهش و افزایش مشابهی در برخی ابعاد عملکرد منتهی می شود. اغلب سازمان ها بر بهبود جایگاه رقابتیشان در داخل یک گروه استراتژیک تمرکز  می کنند. به عنوان مثال،مرسدس، بی.ام. و  و جگوار در بخش ماشـین های لوکـس، بر غلبـه و رقابت با یکدیگر تمرکز دارند؛ در حالی که سازندگان ماشین های اقتصادی بر برتری یافتن نسبت به یکدیگر در گروه استراتژیک خود متمرکز هستند. اما هیچ یک از گروه های استراتژیک توجه چندانی بر عملکرد سایر گروه های استراتژیک ندارند؛ زیرا از نقطه نظر عرضه محصولات و خدمات به نظر نمی رسد که گروه های استراتژیک مختلف با یکدیگر چشم وهم چشمی داشته باشند.
آفرینش اقیانوس آبی درمیان گروه های استراتژیک موجود، مستلزم از میان برداشتن این دیدگاه و چشم انداز محدود است؛ این مهم از طریق شناخت و آگاه شدن بر عواملی صورت می گیرد که به تصمیم گیری مشتریان در رابطه با انتخاب محصولات و خدمات یکی از گروه های استراتژیک و یا تغییر در تصمیم آنها از معاوضه یک گروه با گروه دیگر منجر می شوند.

مسیر 3- جستجو و بررسی در میان زنجیره مشتریان
در اغلب صنایع، رقبا به یک همگرایی در تعریف مشخصی از افرادی که مشتریان هدف نامیده می شوند،می رسند. با این حال، حقیقتاً زنجیره ای از " مشتریان " وجود دارند که به شکلی مستقیم و یا غیر مستقیم در تصمیمات خرید درگیر هستند. خریدارانی که برای محصول و خدمات پول پرداخت می کنند، ممکن است نسبت به مصرف کنندگان حقیقی متفاوت باشند و همچنین در برخی از موارد تعداد قابل توجه ای از تأثیرگذاران وجود دارند. اگر چه این سه گروه ممکن است همپوشانی و اشتراک داشته باشند، اما غالباً با یکدیگر تفاوت دارند. با نگاهی بر این زنجیره مشتریان قابل درک است که تعریفی که هر گروه از ارزش دارند با دیگری متفاوت است. به عنوان مثال، مسئول خرید سازمان بیشتر از کارمنـدان نگران هزینـه ها است؛ در حالی که کارمندان بیشتر به عـواملی همانند " استفـاده آسـان " توجـه نشان مـی دهند. به طور مشـابه، از نقطه نظر یک خـرده فروش ممـکن است مواردی از جمله جایگزین سازی به هنگام موجودی و تأ مین نوآورانه وجه عرضه کننده کالاارزش محسوب گردد. اما خریداری که مصرف کننده واقعی است، اگرچه به شدت تحـت تأثیر کـانال تـوزیـع قـرار مـی گیـرد، چنـین مواردی را ارزش آفـرینـی نمـی دانـد.     
سازمان های مجزا در یک صنعت، اغلب بخش های متفاوتی از مشتریان را هدف قرار  می دهند. به عنوان مثال، مشتریان بزرگ و کوچک. اما یک صنعت معمولا بر روی یک گروه منفرد مشتری متمرکز است به عنوان مثال، صنعت تجهیزات اداری به شدت بر دسته مشتریان متمرکز است یعنی دپارتمان خرید سازمان. صنعت داروسازی به شکل   برجسته ای بر دسته تأثیرگذاران تمرکز دارد یعنی پزشکان. صنعت پوشاک غالباً کالاهای خود را به دسته مصرف کنندگان می فروشد. گاهی اوقات، استدلال عقلانی قدرت مندی پشت چنین تمرکزی وجود دارد. اما اکثراً چنین تمرکزی ناشی از تجارب صنعتی است که هیچ گاه زیر سوال قرار نگرفته اند. به چالش کشیدن خرد و بینش متعارف یک صنعت در رابطه با گروه مشتریان هدف، می تواند منجر به کشف یک اقیانوس آبی گردد. با مشاهده و بررسی در میان گروه های خریداران، سازمان ها می توانند به بینش جدیدی در رابطه با طرح ریزی مجدد منحنی ارزش خود دست پیدا کنند؛ بدین ترتیب منحنی ارزش جدید بر مجموعه جدیدی از مشتریان (که قبلاً از آنها چشم پوشی شده است) متمرکز خواهد شد.

مسیر 4- جستجو و بررسی در میان محصولات و خدمات مکمل
در یک صنعت، تنوع اندکی از محصولات و خدمات، تولید یا ارائه می گردند. در اغلب موارد، محصولات و خدمات سایر صنایع بر ارزش محصولات و خدمات صنعت مورد نظر تأثیرگذارند. اما با این حال در بیشتر صنایع، رقبا در حصار مرزهای محصولات و خدمات ارائه شونده صنعت خود پیرامون یکدیگر گردهم می آیند. به عنوان مثال صنعت سینما را در نظر بگیرید؛ آسودگی و هزینه به کارگیری یک پرستار بچه و پارک اتومبییل در پارکـینـگ مـی توانند بر ارزش درک شـده تـوسـط افـراد بـرای رفـتن به سالن های سینما اثرگذارند و این مطلب در حالی است که این خدمات مکمل فراسوی مرزهای سنتی از پیش تعریف شده صنعت سینما می باشند. در واقع، تعداد اندکی از متصدیان سینما نگران این موضوع هستند که به همراه آوردن پرستار بچه توسط مردم هزینه بر و دشوار است. امـا آن ها باید نگران این موضوع باشند، زیرا این عامل بر تقاضای کسب و کارشان تأثیرگذار است. حال یک سینما را که ارائه دهنده خدمت نگهداری و مراقبت از کودکان است را در ذهن خود تصور کنید.
غالباً در پشت سر محصولات و خدمات مکمل، ارزش  بهره برداری نشده ای پنهان است. مهم تعریف و تعیین راه حل کلی است که مشتریان در هنگام گزینش یک محصول یا خدمت از آن پیروی می کنند. یک روش آسان برای تعیین این راه حل کلی، تفکر در این رابطه است که پیش از مصرف محصول/ خدمت شما، همراه با مصرف محصول/خدمت و پس از مصرف محصول/خدمت چه اتفاقاتی به وقوع می پیوندد. پیش از رفتن افراد به سالن سینما، نگهداری و مراقبت از کودکان و همچنین پارک اتومبیل مورد نیاز است.   نرم افزارهای عامل و کاربردی همراه با سخت افزارهای رایانه مورد استفاده قرار می گیرند. در صنعت هواپیمایی، حمل و نقل زمینی پس از پرواز به کار می رود. اما صراحتاً بخشی از نیازهای مردم برای مسافرت از نقطه ای به نقطه دیگر می باشند.

مسیر 5- جستجو و بررسی در میان خصیصه‌های کارکردی  یا احساس  مشتریان
سازمان هایی که در یک صنعت با یکدیگر به رقابت می پردازند، نه تنها به قلمرو ثابت و پذیرفته شده ای از محصولات و خدمات گرایش پیدا می کنند، بلکه مقصد مشترک آن ها بر پایه یکی از دو خصوصیت کارکردی یا احساسی محصولات و خدمات است؛ برخی از صنایع عمدتاً بر اساس محاسبات سود و منفعت بر روی قیمت و کارکرد رقابت می کنند. خصوصیت اصلی و ساختار نظام مند این صنایع سنت منطق گرایی است. سایر صنایع تا حد زیادی بر روی خصوصیات احساسی رقابت می کنند؛ خصوصیت اصلی و ساختار نظام مند ایـن صـنایع احسـاسی بـودن و هیجـان انـگیز بـودن آن هـا است.
با این حال، به ندرت اتفاق  می افتد که محصولات یا خدمات در ذات خود خصوصیت کارکردی یا احساسی محض داشته باشند. بلکه در عوض، روشی که سازمان ها در گذشته بر اساس آن با یکدیگر رقابت کرده اند، منجر می شود به این که مشتریان آن ها ناخودآگاه به شیوه ای تربیت شـوند که از آن ها انتـظار خصوصیت کارکـردی یا احسـاسی داشـته باشـند. در یک چرخـه تقویت، رفتار سازمان ها، بر انتظارات و توقعات مشتریان تأثیرگذار است؛ با گذشت زمان، صنایع با گرایش کارکردی، کارکردگراتر شده و صنایعی که گرایش به احساسی بودن و هیجان انگیز بودن دارند، گرایشات آنها تشدید می گردد. تعجب آور نیست که با مطالعه وضعیت حوزه های کاری و خدماتی  به ندرت شناخت جدیدی در رابطه با عوامل جلب کننده مشتریان به دست می آید. این صنایع هستند که به مشتریان تعلیم داده اند که چه انتظاری از آن ها داشته باشند. وقتی که مشتریان مورد پیمایش  قرار می گیرند، نگرش آنها بازتابی از واقعیات گذشته است: " ارائه بیشتر با پول کمتر".
...

مسیر 6- جستجو و بررسی در سراسر زمان
کلیه صنایع تابع روندها و رویدادهای خارجی هستند که در طی زمان اثرات زیادی بر کسب و کار و خدمات آنان می گذارد. در رابطه با افزایش فزاینده سرعت اینترنت یا تحولات جهانی در جهت حمایت از محیط، فکر کنید. به این روندها بایستی با منظر صحیحی نظـرافکـند تـا از طـریق تأمـل در آن هـا چـگونـگی آفـرینـش فرصـت هـای اقیـانـوس آبـی  مشخص گردد. اکثر سازمان ها  هنگامی که رویدادهای خارجی آشکار می شوند، به صورت تدریجی و تا حدی کنش پذیر و انفعالی با این روندها تطبیق پیدا می کنند. خواه ظهور فناوری های نوین در پیش رو باشد یا تغییرات منظم مستمر، مدیران تمایل دارند تا بر پیش بینی و طرح ریزی خود آن روند تمرکز کنند. به عبارتی، آن ها از خود می پرسند کـه یک فنـاوری در چـه جهتـی رشـد خواهـد کرد؟ به چـه نحوی باید با تغییرات فناوری  تطبیق یافت؟ آیا این روند ها همانند نردبان ما را به موفقیت رهنمون خواهد ساخت؟ آن ها سپس اقدامات سازمانی خود را به شکلی موافق و سازگار با روندهایی که خود ردیابی نموده اند، تنظیم می کنند.
اما با پیش بینی خود روندها و رویدادها، به ندرت می توان نسبت به استراتژی اقیانوس آبی شناخت حاصل کرد. در عوض استراتژی های اقیانوس آبی، با حرکت از بینش چشم انداز کسب و کار و خدمات به شیوه ای که روندها ارزش قابل ارائه به مشتریان را تغییر داده و بر مدل کسب و کار و خدمات سازمان اثر می گذارند، بوجود می آیند. مدیران با نظر افکندن در گستره زمان ( از ارزشی که امروزه حوزه های کاری و خدماتی  ارائه می دهد تا ارزشی که ممکن است در آینده عرضه کند) می توانند به شکلی فعال آینده خود را شکل دهند و در مطالبه یک اقیانوس جدید باشند. مطالعه گذر زمان، شاید نسبت به سایر مسیرهای که در گذشته معرفی کردیم دشوارتر باشد، اما با استفاده از یک رویکرد نظام مند مشابه، قابل دستیابی است. ما درباره پیش بینی کردن آینده از پیشتر صحبت نمی کنیم، چیزی که ذاتاً غیر ممکن است، بلکه صحبت ما شناخت حاصل کردن نسبت به روندهایی است که در حال حاضر قابل مشاهده و درک می باشند.
...
شکل شماره (4) شش مسیر معرفی شده را جهت حرکت سازمان‌ها از رقابت شانه به شانه به سمت آفرینش اقیانوس آبی به طور خلاصه نشان می‌دهد.


جمع بندی و نتیجه گیری:
با تفکر کردن در میان مرزهای قراردادی رقابت، سازمان ها قادر خواهند شد تا چگونگی تغییر قراردادها و عرف‌ها را از طریق جنبش‌های استراتژیک  درک کنند و جنبش‌های استراتژیک منجر به تجدید ساختار و نوسازی کردن مرزهای ثابت حوزه های کاری و خدماتی  و آفرینش اقیانوس‌های آبی می‌گردند. فرایند کشف و آفرینش اقیانوس‌های آبی، مستلزم پیش‌بینی کردن و یا تصرف روندهای صنعتی نیست. علاوه بر این، فرایند کشف و آفرینش اقیانوس‌های آبی، سلسله مراتب آزمون و خطای پیاده‌سازی ایده‌های جدید کسب و کاری که در ذهن مدیران (یا از طریق درک مستقیم) خطور می‌کند نیز نمی‌باشد. در عوض مدیران باید از طریق یک روش کاملاً جدید و در یک فرایند ساخت یافته ، حقایق بازار  را مجدداً سازماندهی کنند. به واسطه نوسازی و تجدید ساختار عناصر فعلی حوزه های کاری و خدماتی  فراسوی مرزهای صنعت، مدیران قادر خواهند شد تا خودشان را از رقابت شانه به شانه با رقبا در اقیانوس قرمز آزاد کنند.
همانطور که در این مقاله اشاره شد دستاوردهای این رویکرد جدید، معرفی مجموعه‌ای از اصول، ابزارها و چارچوب‌های تحلیلی است که نحوه رویارویی نظام‌مند با بازارهای رقابتی را تبیین، و از تفکر استراتژیک مبتنی بر رقابت، متمایز می‌کند.
خلق اقیانوس آبی فرایندی پویاست و به محض این‌که شرکتی اقیانوس آبی را خلق‌ می‌کند و پیامدهای عملکرد برتر آن مشخص می‌شود، دیر یا زود مقلدین ظاهرمی‌شوند. پرسشی که مطرح می‌شود این است که آن‌ها چقدر دیرتر یا زودتر می‌رسند؟ یا به عبارتی، تقلید از اقیانوس آبی تا چه حد آسان یا دشوار است؟ به هرحال، تقریباً هر استراتژی اقیانوس‌ آبی تقلید خواهد شد. از آنجایی که مقلدین سعی دارند سهمی از اقیانوس آبی شما را به‌ چنگ‌ آورند، شما هم به‌طور عادی اقدامات تدافعی را برای حفظ مشتریان خود به‌کار خواهید بست امّا معمولاً مقلدین مقاومت‌ می‌کنند. شاید با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتار شوید و برای رقابت ‌جدید مبارزه ‌کنید. با گذشت ‌زمان، شاید عامل ‌رقابت و نه خریدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژیک شما را تسخیرکند. اگر در چنین موقعیتی قرار بگیرید، شکل اصلی منحنی‌ ارزش شما با رقابت همگرا خواهد شد. برای اجتناب از دام ‌رقابت، باید بر منحنی‌های ارزش در تابلوی ‌استراتژی نظارت ‌داشته ‌باشید. نظارت بر منحنی‌های ارزش تعیین‌ می‌کند که چه‌ هنگام به نوآوری‌ ارزش بپردازید و چه زمانی این‌کار را انجام ندهید و توجه داشته باشید درزمانی‌که منحنی‌ ارزش با رقابت در حال همگرایی است در خارج از اقیانوس آبی قرار گرفته‌اید. وقتی رقابت تشدید می‌شود و عرضه بر تقاضا فزونی می‌یابد، رقابت خونین آغاز می‌شود و اقیانوس، ‌قرمز خواهد شد. زیرا منحنی‌های ارزش رقبا با منحنی‌های‌ ارزش شما همگرا شده ‌است، دراین‌حالت، برای ایجاد یک نوآوری‌ ارزش جدید اقدام‌ کنید و اقیانوس آبی دیگری را خلق نمایید. با ترسیم منحنی ‌ارزش بر روی تابلوی استراتژی و ترسیم متناوب منحنی‌های ارزش رقبا در مقابل منحنی‌های ارزش کسب‌وکار خود، همواره می‌توانید به اندازه تقلید دیگران و میزان همگرایی منحنی ‌ارزش پی ببرید.
در مجموع می توان گفت از آنجا که مفهوم استراتژی اقیانوس آبی رویکرد جدید و نظام‌مند را در عرصه رقابت سازمان ها و شرکت ها در زمینه های تولیدی و خدماتی ارائه می کند، این مفهوم می تواند برای مدیران و رهبران سازمان ها، مشاوران و کارشناسان مدیریت و تمامی افرادی که به ماندگاری بنگاه ها و سازمان های خود علاقه‌مند هستند سودمند و اثربخش باشد.

پی نوشت:
عمده مطالب این مقاله از کتاب ارزشمند« استراتژی اقیانوس‌آبی» استفاده شده است که توسط دو تن از استادان مدیریت و استراتژی دانشگاه هاروارد آمریکا و مؤسسه توسعه مدیریت اینسید فرانسه، آقای پروفسور دبلیوچان‌کیم و خانم دکتر رنه‌مابورن، درسال 2005 به‌رشته تحریر درآمده‌است.

 منابع و مآخذ:
1.    حافظ نیا، محمد رضا(1386) ، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، تهران: انتشارات سمت.
2.    چان کیم و رنه مابورن(1387)، "استراتژی اقیانوس آبی: راهی برای بی‌رقیب ساختن تجارت و بی اثر کردن رقابت"، ترجمه مجید گلپایگانی و شهناز پیروزفر، تهران: انتشارات مهر امیرالمومنین(ع).
3.    چان کیم و رنه مابورن(1387)، "استراتژی اقیانوس آبی: چگونه فضای بازاری بی مقاومت خلق کنیم و رقابت را نامربوط سازیم"، ترجمه محمدرضا عاطفی، تهران: انتشارات ناب.
4.    سایت رسمی استراتژی اقیانوس آبی HTTP://WWW.BLUEOCEANSTRATEGY.COM
5.    Debi S. Saini (2006), "Book Reviews: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant" , VIKALPA, VOL 31, NO 3, JULY - SEPTEMBER 2006.
6.    W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2005), "Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice", California Management Review, VOL. 47, NO. 3, SPRING 2005.
7.    W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2004), "Blue Ocean Strategy", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 82, NO. 10, OCTOBER 2004.
8.    W. Chan Kim, Renée Mauborgne (2005), "Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant", Harvard Business School Press, February 3, 2005, PP. 240, ISBN: 978-1591396192.

تاریخ ارسال: یکشنبه 10 آذر‌ماه سال 1392 ساعت 10:23 ق.ظ
نظرات (0)
نام :
پست الکترونیک :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد