بررسی نظریه های انگیزش

ضمیمه الف

بررسی نظریه های انگیزش

نظریه‌های محتوایی

نظریه‌های محتوایی از توصیف «هست» و «نیازها» صحبت می کنند و نظریه پردازان محتوایی درصدد شناخت و مشخص کردن عواملی هستند که موجب انگیزش انسان برای کار می شود. به عبارت دیگر تئوریهای محتوایی بیشتر به مسائل درونی انسان و عوامل انگیزش توجه دارند و در جستجوی چیزهایی هستند که رفتارفرد را برای انجام کار فعال می سازد

§                   نظریه سلسه مراتب نیازها: ابراهام مازلو مدل خود را درباره انگیزش انسانی، بر مبنای تجربه کلنیکی خود در سال 1943 ارایه داد. وی احتیاجات بشری را به پنج طبقه تقسیم نموده و آن را سلسله مراتب نیازها می نامد که عبارتند از:

1.                         نیازهای فیزیولوژیک - ارضای سائقه های تشنگی، گرسنگی و جنسی

2.                         نیازهای ایمنی - رهایی از ترس آسیب های برونی، تغییرات شدید برونی

3.                         نیازهای مربوط به تعلق - میل به داشتن روابط عاطفی و مراقبتی یعنی دریافت محبت و حمایت شخصی از ناحیه دیگران

4.                         نیاز به قدرت و منزلت - احترام و ارج گذاری مثبت از جانب همسالان و وابستگان

5.                         خودیابی یا شکوفایی - فرصت برای ارضای توان بنیادین فرد تا حد نزدیک تر شدن به خود طبیعی

پیروان مکتب کلاسیک معتقدند اگر احتیاجات جسمانی زیر دستان برآورده شود آنان حداکثر تلاش خود را برای کسب هدف های سازمان بکار خواهند برد. اینگونه مدیران معمولا از خود سوال می کنند که چرا کارایی سازمان اضافه نمی شود؟ در حالی که ما پول خوبی می پردازیم و موقعیت کار عالی است. در حقیقت پولی که به کارمندان پرداخت می شود تا احتیاجات جسمانی خود را از قبیل خوراک، پوشاک و مسکن تامین کنند وقتی به مصرف می رسد که آنها در خارج از محیط سازمان خود هستند و معمولا هیچکس پول را در موقع کار خرج نمی کند. بنابراین پول به تنهایی نمی تواند انگیزه ای در کارمندان سازمان ایجاد کند. آنچه باعث انگیزه می شود برآوردن نیازهایی است که در سلسله مراتب نیازها در مرتبه بالاتری قرار دارد یعنی احتیاجاتی از قبیل امنیت، تامین اجتماعی، تعلق، احترام و مانند آن به ندرت کاملا" ارضا می شوند بخصوص برای افرادی که در رده های پایین سازمان قرار دارند و به فوق العاده یا پاداش متکی هستند. ارضای نیاز قدر و منزلت، احساساتی مانند اتکای به نفس، ارزش داشتن، صلاحیت و قابلیت داشتن و مانند آن در فرد به وجود می آورد حال آنکه عدم ارضای این نیازها باعث می شود که شخص احساس خود کم بینی، ضعف و بی پناهی کند و احتمالا ناراحتی های عصبی در شخص ایجاد شود

نظریه انگیزش و بهداشت روانی : این نظریه توسط یک روانشناس بنام فردریک هرتزبرگ ارایه شد. هدف هرتزبرگ شناخت عوامل محیطی و انگیزشی بود. کار او تاثیر شگرف بر مدیریت منابع انسانی داشت. مفاهیمی چون غنی ساختن شغلی، توسعه فردی و رضایت شغلی، از طریق این دیدگاه و مبنی بر اینکه انگیزه از دل افراد بیرون می آید، نه از دل سیاست های اعمال شده توسط سازمان، تکامل یافتند. این امر همچنین بر روش پرداخت حقوق و مشوق های سازمانی نیز تاثیر گذاشته است. هرتز برگ معتقد است که باید آن انگیزه را انتخاب کرد که بیشترین اهمیت را برای افراد دارد. بسیاری از سازمانها بر این باور هستند که پول تنها انگیزه برای کارکنان است اما کار هرتزبرگ، نمایانگر رویکردی جامع تر است

هرتز برگ به دنبال این پرسش که «مردم از کار و شغل خود چه می خواهند؟» از مردم می خواست که به صورت مفصل درباره اوضاع یا شرایطی صحبت کنند که می توانست در رابطه با شغلشان بسیار خوب یا بسیار بد باشد. او این پاسخها را طبقه بندی کرد. هرتزبرگ این پاسخها را طبقه بندی کرد و چنین نتیجه گرفت که پاسخهایی که متضمن احساس خوب افراد درباره کارشان است با پاسخهایی که احساس بد افراد را نسبت به کارشان نشان می دهد بسیار متفاوت است. برخی از این ویژگیها رابطه پایدار با رضایت شغلی دارند و بقیه عوامل با نارضایتی شغلی ارتباط دارند. عوامل ذاتی مانند پیشرفت، شناخت یا داشتن شهرت، ماهیت کار، مسئولیت، ترقی و رشد با رضایت شغلی ارتباط دارند.
در نظریه انگیزش و بهداشت روانی، طبیعت انسان از لحاظ کیفیت ارضای نیازهای خود دارای خصوصیتی دوگانه است. یک خصلت آدمی چنان است که در اثر فقدان عوامل و شرایط لازم احساس عدم رضایت می کند و چون شرایط و عوامل فراهم شود، احساس عدم رضایت کاهش یافته به تدریج به بی تفاوتی می انجامد. اکثر عوامل فیزیولوژیک دارای این نوع تاثیر می باشند و این دسته عوامل را می توان عوامل بهداشتی یا حافظ وضع موجود نامید. خصلت دیگر آدمی وجود نیازهایی که در یک سو برای او رضایت و کامیابی فراهم می آورد و سوی دیگر آن، فقدان رضایت یا بی تفاوتی است. به کمک ارضای این نیازها می توان شاغل را راضی کرد. این نیازها که به وسیله عوامل شغلی و درونی - و نه محیطی - ارضا می شوند عبارتند از کسب موفقیت، تحسین به خاطر انجام کار، مسئولیت بیشتر و رشد در کار. این رضایتها اگر با محتویات شغلی به نحو مطلبی ترکیب شوند، پایدار خواهند بود. با توجه به این عوامل دوگانه، مدیر می تواند عوامل ناراضی کننده را محدود و عوامل راضی کننده را توسعه دهد

§                   نظریه دو ساحتی انسان، نظریه X و Y : مک گریگور برداشتها، طرز تلقی و نگرش مدیران را در زمینه ماهیت و انگیزش انسانها به دو گروه تقسیم می‌کند و به منظور آنکه هیچگونه پیشداوری در مورد آنها صورت نگیرد، آنها را حروف X و Y مشخص کرده است.

جدول 3- پیش فرض مدیران در مورد جنبه های انسانی کار

مفروضات نظریه X	مفروضات نظریه Y
1- بیشتر آدمهانظم ذاتی تنبل و از کار بیزارند	1- در شرایط مطلوب کار می تواند مانند بازی طبیعی باشد
2- اکثر آدمها از قبول مسئولیت فراری هستند	2- در شرایط خاص آدمی نه تنها مسئولیت را می آموزد، بلکه آن را با اشتیاق جستجو می کند
3- آدمها باید از طریق مشوقهای مادی و یا محرومیتهای اقتصادی و فیزیکی به فعالیت وادار شوند	3- اگر آدمی به هدف فعالیت خود مومن و معتقد باشد، می تواند خودش را بهتر از دیگران کنترل نماید و احساس درونی بهترین پاداش و رضایت است
4- علاقه، موهبتی کمیاب است که فقط مدیران و رهبران از آن برخوردارند	4- نارسایی و شکست تلاشهای سازمانی معلول سهل انگاری برای از بین بردن جهل و پرورش استعدادهای نهفته است
5- شکست سازمانی، ناشی از تنبلی و محدودیت های افراد است.	5- ظرفیت خلاقیت عمومی در حل مسائل سازمانی تابع قانون توزیع نرمال است.

و بدین ترتیب مدیران و سبکهای مدیریتی که بر مبنای نظریه دو ساحتی انسان به هدایت افراد سازمان می‌پردازند اعتقاد به انجام مواردی خاص برای هر یک از مفروضات دارند که در جدول 4 مشاهده می شود 

جدول4- سبک های مدیریتی برمبنای پیش فرض های X و Y

سبک مدیریتی برمبنای پیش فرض X	سبک مدیریتی برمبنای پیش فرض Y
1- تمرکز	1- خود کفایی و عدم تمرکز در اجرای سازمان
2- مدیرمداری	2- نتیجه گرایی و ایفای نقش پشتیبان و مکمل
3- کنترل منابع بجای ارزیابی نتایج	3- استفاده از مکانیزم کنترل درونی
4- استفاده از کنترل ها و مشوق های خارجی	4- انتظار حصول نتایج بلند مدت
5- انتظار حصول نتایج کوتاه مدت (تاکنیکی)	5- قبول امکان وجود وحدت یا حداقل وابستگی متقابل
6- صرفا استفاده از امکانات و قدرت موجود	6- کوشش برای توسعه ظرفیت مولد
7- قبول وجود تضاد خطری منابع	7- دیگر مداری با توجه به انگیزه های درونی

§                   نظریه نیازهای سه گانه ملک کللند :دیوید ملک کللند در سالهای اولیه دهه 1950 تحقیقاتی پیرامون انگیزه آغاز نمود. وی سه عامل انگیزش را در مورد نیازها پیشنهاد نمود که عبارتند از:

1.                         نیاز به کسب موفقیت: یعنی تلاش برای کسب هدف با توجه به برنامه ها و استاندارهایی که موفقیت را تضمین می نماید.

2.                         نیاز به کسب قدرت: یعنی کسب توانایی برای اعمال نفوذ بر دیگران و کنترل آنها.

3.                         نیاز به کسب دولتی و روابط: یعنی تمایل به کسب دوستی، حمایت دیگران و ایجاد روابط صمیمی با آنها.

§                   نظریه نیازهای زیستی، تعلق و رشد: در پاسخ به انتقادات وارده به نظریه مازلو، شخصی بنام کلایتون آلدرفر نظریه ای را معرفی کرد که شباهت زیادی با نظریه سلسله مراتب نیازها دارد، با این تفاوت که برای بروز نیازها به سلسله مراتب قائل نبوده و آنها را در یک پیوستار مورد بررسی و کار کرد قرار می دهد. در این نظریه نیازهای زیستی همان نیازهای جسمانی و ایمنی در نظریه سلسله مراتب نیازهاست، نیاز تعلق به نیازهایی مانند محبت، کرامت و احترام توجه دارد و نیاز به رشد در واقع به همان نیاز به کمال و تعالی در آدمی اشاره دارد

نظریه های فرایندی

این نظریه‌ها بیشتر شناختی هستند و به چرایی ها پاسخ می دهند. عوامل موثر در انگیزش چندان مورد توجه نظریه های فرایندی قرار نمی گیرد. این نظریه ها، فرایندهای رفتاری موجود زنده را مورد نظر قرار می دهند. به عبارت دیگر چگونگی آغاز و تداوم رفتار بررسی شده و دلیل توقف آن تبیین می شود. همه الگوهای فرایندی سعی دارند متغیرهای عمده ای را که در انتخاب سطح فعالیت برای انجام کار موثر هستند، مشخص نمایند. معمولا متغیرهایی مانند نیازها، انتظارها، پاداشها و تقویت کننده ها مورد توجه قرار می گیرند. علاوه بر این، الگوهای فرایندی درصد یافتن کنش متقابل این متغیرها با متغیرهای وابسته ای چون خشنودی شغلی کارکنان می باشند

§                   نظریه انتظار: نظریه انتظار یک مدل انگیزش پیچیده است و به تشخیص چگونگی انتخاب راه انجام کار بوسیله افراد مربوط می شود. این نظریه علت این که چرا مردم یک رفتار را بر رفتار دیگری ترجیح می دهند و انتخاب می کنند، شرح می دهد و انگیزه رفتار را با موارد زیر معین می کند:

1.                         ادراک فرد یا انتظار وی از نتایج یا پاداشهایی که احتمالا از یک رفتار معین حاصل می شود.

2.                         جذابیت آن پاداش در ارضای نیازهای او.

و به این ترتیب انگیزش تحت تاثیر دو عامل است: نتایج مورد انتظار  x جذابیت نتایج = انگیزش. بنابراین انگیزه انجام کار هم به نتایج مورد انتظار و هم به جذابیت آن وابسته است .

§                   تئوری انتظار و عدالت: عملکردتابعی است از انگیزش و توانایی: توانایی (A) × میزان تلاش (E) = عملکرد (P). همچنین رضایت تابعی از نتایج کسب شده بوده و قصور فرد از عدالت و انصاف منظور شده در گرو تحقیق این نتایج است. پاداش ها بر دو نوع است:

1.                         پاداش های درونی (باطنی) مانند آزمودنی بودن کار، ارضای نیاز شهرت با انجام کار و غیره

2.                         پاداش های خارجی (عارضی) مانند پول، مقام و موقعیت و نظایر این.

معیار عدالت و پاداش هم چیزی است که شخص با در نظر گرفتن آنچه که دیگران برای انجام همان نوع کار دریافت می دارند، احساس می کند باید دریافت دارد. این نظریه مدیران اجرایی را بدین معنی هدایت می کند که اهداف زیردستان مشکل عمده ای نیست و به توانایی و مهارت های آنان مربوط می شود و سیستم پاداش باید با نیازهای غالب آنان مرتبط شود

§                   نظریه برابری: نظریه برابری یکی از نظریات شناختی است که رفتار را در سازمانهای کاری توضیح می دهد. این نظریه اولین بار توسط آدامز و وایک مطرح شد و مبتنی بر این پیش فرض ساده است که مردم می خواهند منصفانه با آنها رفتار شود. فرض کلی نظریه این است که فرد ارزش نسبی بین ستاده و داده خود را با ارزش نسبی بین ستاده و داده شخص یا اشخاصی که از نقطه نظر وی قابل مقایسه هستند محاسبه کرده و این نسبت ها را با هم مقایسه می کند. برابری در صورتی وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده شخص با نسبت ستاره به داده شخص یا اشخاص دیگر برابر باشد

§                   نظریه اسناد: طبق این نظریه رفتار انسانها یا برخواسته از ویژگیهای شخصیتی افراد است یا به وضعیتی که در آن قرار داشته اند مربوط می شود. بنابراین، نظریه اسناد مسئولیت و فرایندهای شناختی که انسانها برمبنای آن دلایل رفتار خود و دیگران را تعبیر و تفسیر می کنند، مورد تحلیل قرار می دهد. نظریه اسناد در صدد تبیین این نکته است که چگونه آدمی تلاش می ورزد تا بروز رفتارهای مشهود فردی را براساس عوامل درونی یا بیرونی برای خود و دیگران بازشناساند.

§                   نظریه هدفگذاری: طبق نظریه هدفگذاری، اگر برای هر شخصی هدفی تعیین شود، افراد جهت نیل به اهداف تعیین شده برانگیخته می شوند. در واقع افراد هدفمند، بیشتر و دقیق تر از اهداف بی هدف تلاش می کنند. همچنین، افراد با اهداف رقابتی و مبارزه طلبانه، نسبت به افرادی که دارای اهداف ساده و سهل هستند، بیشتر تلاش و فعالیت می کنند. صاحبنظران معتقدند گرچه تعیین هدف،بازدهی افراد را افزایش می دهد اما در رابطه با پدیده هایی مانند غیبت، جابجایی یا رضایت شغلی طرح قابل تحلیلی ارایه نمی دهد

نظریه های تقویت یا شرطی کردن عامل

نظریه های مذکور در دو بخش قبلی بطور عمده شناختی بوده و بر احساسات، حالات، تصورات و انتظارات تمرکز دارند اما نظریه های تقویتی بر روابط بین نیازهای درونی فرد و نتایج و پاسخ مملوس تمرکز دارند مانند تقویت مثبت، منفی، تنبیه و خاموش سازی

تقویت مثبت: پاداشی است که در رابطه با رفتار مطلوب داده می شود. هدف از این روش تایید رفتار مطلوب فرد و افزایش امتیازها برای تکرار آن نوع رفتار می باشد.

§                   تقویت منفی یا پرهیز: تلاش فرد برای کسب نتایج مطلوب با حذف رفتارهای نامطلوب از نظر دیگران است. یعنی برای اینکه فرد از ابتلا به نتیجه نامطلوب پرهیز کند، رفتار مورد نظر دیگران را انجام می دهد، مثل فردی که برای جلوگیری از انتقاد مافوق رفتار مطلوب نظر وی را انجام می دهد، از انتقاد او در امان باشد.

§                   تنبیه: نتایج ناخوشایند برای رفتارهای نامطلوب و غیر دلخواه است، مانند تاخیر کاری که با نتیجه توبیخ، تعلیق و غیره است. در این روش متاسفانه رفتار صحیح به فرد آموزش داده نمی شود.

§                   خاموش سازی یا چشم پوشی: خاموش سازی و چشم پوشی به منظور از بین بردن تمامی تقویتها متعاقب یک رفتار غیر مطلوب و نامناسب می باشد، همانند روش تنبیه. منظوراز این روش جلوگیری از تکرارو تقلیل رفتار نامطلوب است. نادیده گرفتن افراد ضعیف، این مفهوم را به فرد منتقل می کند که باید در اصلاح و تقویت رفتار تلاش کند.

برای اعمال روشهای نظریه تقویت رفتار، باید تحلیل موقعیت براساس قانون اثرگذاری که منتهی به نتایج مطلوب می شود، جستجو کرد که در جدول زیر این مفهوم را نشان می دهد.

برنامه های تقویت رفتار

1- تقویت مداوم	در پی وقوع رفتار مطلوب تقویت انجام می شود
2- تقویت با فواصل زمانی ثابت	در پی وقوع رفتار مطلوب براساس برنامه زمانی ثابت و مشخصی تقویت انجام می شود
3- تقویت با فواصل زمانی متغییر	رفتار مطلوب در فواصل زمانی غیر مشخص تقویت می شود
4- تقویت با نسبت ثابت	رفتار مطلوب براساس تکرار مشخص و ثابت تقویت می شود
5- تقویت با نسبت متغیر	رفتار مطلوب براساس نسبت های تکرار متفاوت تقویت می شود

بکارگیری نظریات انگیزش

حال این پرسش مطرح است که با وجود نظریات انگیزش متفاوت چگونه می توان در عمل به درک مناسب تری دست یافت. صاحبنظران براین باورند که نگرش نظام گرا و ترکیبی موجب اثر بخشی کاربردی نظریات انگیزشی خواهد شد، یعنی برای بررسی ترکیبی و نظام گرا باید تمام عوامل موثر بر انگیزش کارگر یا کارمند مورد بررسی قرار گیرد. مدیران براساس این نوع بررسی ها قادر خواهد بود یکی از نظریات محتوایی، فرایندی یا تقویت را به کار گیرند. جدول 6  کاربرد نظریات انگیزش را با توجه به عوامل موثر نشان می دهد

کاربرد نظریات انگیزشی با توجه به عوامل

متغیر	ویژگی‌ها	نظریات
فردی	1-  علایق 2- نگرش نسبت به خود، به کار و جنبه های مختلف شغل 3- نیازها مانند تامین، تعلق و موفقیت	-    سلسله مراتب نیازها -    نیازهای آلدرفر -    مفروضات X و Y -    نظریه انگیزاننده و نگهدارنده -    نیازهای سه گانه مک کللند
شغلی	1-  پاداش درونی 2-  حدود استقلال 3- میزان اخذ بازخور از عملکرد مستقیم 4-  حدود تنوع کار	-    نظریه انگیزاننده و نگهدارنده -    تقویت -    انتظار
شرایط کار و موقعیت	1-     محیط کار         الف- همکاران         ب- سرپرستان 2- اقدامات سازمان         الف- نوع پاداش فردی یا گروهی         ب- فرهنگ سازمان	-    نظریه تقویت -    هدفگذاری -    نظریه اسناد

5- فنون انگیزش و کاربرد آنها در سازمان

بعد از بررسی تئوریها در بخش های قبل، ممکن است این سوال مطرح شود که نظریه های مزبور چه فایده‌ای دارند و مدیران از کدام فنون انگیزش می توانند استفاده کنند؟ گرچه موضوع انگیزش بسیار پیچیده و در واقع فردی است و پاسخ قطعی برای سوال مزبور وجود ندارد ولی در ذیل به ذکر پاره ای از فنون انگیزش اشاره می شود.

5-1- پاداش مالی و پولی

پول انگیزه ای است پیچیده زیرا آنچنان با دیگر نیازها از جمله نیازهای مربوط به فیزیولوژی در هم آمیخته شده که به اشکال مختلف می توان بر اهمیت آن تایید گذاشت. ویلیام اف وایت از تحقیقات جامعی که بر روی انگیزه پول انجام داده به این نتیجه رسیده است که پول این ابزار قدیمی و مورد اعتماد و انگیزاننده، آنچنان هم که تصور می رفته است «قادر و توانا» نیست، به ویژه برای کارگران مولد. براساس کشف مایو برای هر کارگر، عامل کلیدی دیگری وجود دارد که نامش گروهی است که در آن کار می کند.

5-2- انگیزش از طریق طراحی شغل

روشهای مختلفی جهت ایجاد انگیزش از طریق طراحی شغل وجود دارد که عبارتند از:
اغتنای شغلی: بطور ساده می توان گفت اغتنای شغلی یعنی اینکه از اول تا آخر کار بعهده کارکنان گذاشته شود بطوری که کارکنان نتیجه کار خود را مشاده نمایند.

§                   گسترش شغلی: یعنی افزودن فعالیت های هم سطح (افقی) به شغل فعلی کارمند به گونه ای که کار وی از حالت یکنواختی خارج شود.

§                   گردش شغلی: اگر بتوان افراد را در مشاغل هم خانواده و همگون که با آنها آشنایی دارند، جابجا نمود، گردش شغلی ایجاد می شود. بواسطه اینکار افراد با مشاغل بیشتری آشنا شده و در کار خود از تنوع و گوناگونی بالاتری برخوردار می شوند و انگیزه کار در آنان تقویت می شود.

§                   مدل خصوصیات ویژه شغل : این مدل روش دیگر افزایش انگیزه می باشد که مشخص می کند چگونه می توان شغلها را طراحی مجدد کرد که کارکنان خود و شغل خود را مهم بدانند و به عبارتی احساس اهمیت کنند. براساس این مدل هر شغل را می توان برحسب پنج بعد اساسی تشریح کرد. این پنج بعد عبارتند از:

1.                         گوناگونی مهارت

2.                         هویت وظیفه

3.                         استقلال در کار

4.                         اهمیت (وظیفه)

5.                          بازخورد

§                   مهندسی شغل: هدف از مهندسی شغل آن است که با مطالعه کار، زمان سنجی و روش سنجی، بتوان بهترین راه کار را به دست آورد. به کمک مهندسی شغل فرد می تواند با خستگی کمتر و سرعت بیشتر کار کند و بازدهی و مزایای بیشتری حاصل نماید.

5-3- تعدیل کار هفتگی

مزایای ضمنی تعدیل، برای کارکنان روشن است، ساعات فراغت آنها بیشتر می شود و زمان زیادتری را در کنار خانواده خود می گذارنند و در صورت نیاز می توانند یک شغل جنبی انتخاب نمایند. کاهش هزینه های رفت و آمد به محل کار، یکی دیگر از مزایای کار هفتگی متراکم است. این اقدام به بهبود ترافیک شهری نیز کمک می کند و اخیرا در بعضی از کشورها سعی شده از طریق تعدیل کار هفتگی و در نتیجه ایجاد رضایت کارکنان، عملکرد و بازدهی آنان را افزایش دهند

5-4- شناور ساختن ساعات کار

یکی از استراتژیهای بهبود شرایط کیفی کار، شناور ساختن ساعتهای کار به دلخواه کارکنان است. در سالهای اخیر، نوآوریهایی که در بعضی از کشورها به وجود آمده برنامه ثابت هفتگی را دگرگون کرده است. برنامه کار انعطاف پذیر که ساعتهای کار را برای کارکنان شناور می سازد یکی از این دگرگونی ها است. با این اقدام کارکنان نسبت به کنترل ساعات کار خود اختیار لازم را بدست می آورند. افزایش کنترل و انعطاف پذیر ساعات کار دارای مزایایی است. از جمله اینکه اجازه می دهد تا کارکنان به کارهای شخصی خود سر و سامان بدهند.

5-5- هدف گذاری

مدیران که در برانگیختن کارمندان موفق می باشند اغلب محیط را به گونه ای می سازند که هدفهای مناسبی برای ارضای نیازها در آن محیط وجود داشته باشد.

5-6- اشتراک مساعی

کارکنان در هر رده سازمانی می توانند در تصمیم گیریهای مربوط به شغل خود شرکت کنند. آنها ممکن است با توجه به تخصص و تجربه ای که درباره شغل خود دارند، قادر باشند تصمیمهایی برای افزایش بهره وری بگیرند. در نتیجه، اشتراک مساعی منجر به انگیزش می شود. علاوه براین، اشتراک مساعی یک وسیله شناخت و قدردانی از کارکنان می باشد.

5-7- اصلاح رفتار

در این نگرش اعتقاد بر این است که تقویت رفتار مطلوب سبب تکرار آن می شود. هر چه تقویت مثبت به زمان و وقوع رفتار نزدیکتر باشد، احتمال تکرار رفتار بیشتر است. به سبب وجود فاصله زمانی بین رفتار مطلوب و عامل تقویت کننده مانند پول، دانشمندان علوم رفتاری استفاده از تقویت کننده های دیگری از قبیل تحسین کردن، شناخت و قدردانی کردن و سایر روش های کلامی را توصیه کرده اند

5-8- عدالت در پرداختها

بطور کلی کارکنان، کوششها و پاداش های خودشان را برای کار مشابه، با کوشش ها و پاداش های دیگران مقایسه می کنند. به عبارت دیگر بر مبنای این تئوری، همه ما داده های خودمان به سازمان (مانند تجربه، تحصیل، کوشش) با آنچه از سازمان دریافت می داریم (مانند حقوق، مزایا و پاداش) با اشخاص دیگری که در سازمان کار می کنند مقایسه کرده و اگر برابر باشد احساس برابری می کنیم

6- جمع بندی

از آنجا که یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان و فراهم نمودن زمینه های رشد و شکوفایی آنان است، این مسئله مدیران را ناگریز می سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب نموده و برای ایجاد انگیزش در کارکنان گام بردارند. برای ایجاد انگیزش، لازم است که نیازها شناسایی و در جهت ارضای آنها تلاش شود. چالش اصلی یک سازمان ایجاد تعادل میان اهداف کلی و مشخص آن سازمان و ارزش های شخصی کارکنان است. بنابراین انگیزش محصول مشارکت و نتیجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعیتی است که در آن قرار می گیرد.

هر یک از تئوریهای ارایه شده فایده بالقوه ای برای مدیریت دارد و می توان آنها را در یک مدل تلفیقی بکار برد. مشابهات این نظریه ها، نشان می دهد که وظیفه مدیر، ایجاد یک محیط کاری است که جوابگوی نیازهای افراد باشد. عملکرد ضعیف، رفتار نامطلوب و کاهش رضایت تا حدودی با عبارت نیازهای مسدود شده یا نیازهای ارضا نشده کاری قابل توصیف است. ارزش انگیزشی پاداش ها نیز تحت عنوان زمینه های فعال[35] قابل ارزیابی هستند که نهایتا نظریه های محتوایی رهنمودهایی به شرح زیر ارایه می کنند:

§                   تفاوتهای فردی را از نظر نیازهای کاری درک کنید.

§                   سعی کنید پاسخ به این نیازها را ارایه نمایید.

§                   بدانید که چگونه می توان محیط کاری را ایجاد کرد که فرصت ارضای نیازهای افراد را بخوبی فراهم کند که به عملکرد واحد و سازمان کمک کند.

علاوه بر این تئوریهای برابری و انتظار، تواناییهای ویژه ای دارند. انگیزش فردی مستقیما، تلاش کاری و مهارت مدیریت را در ایجاد و محیط کاری مساعد با نیازها و اهداف افراد تعیین می کند، هر چند که امکان فراهم کردن انگیزش کاری، بستگی به میسر بودن پاداش ها دارد. هنگامی که فردی پاداش درونی را تجربه می کند، انگیزش مستقیما و بطور مثبت تحت تاثیر قرار می گیرد. بطور کلی مرور مباحث نظریه های فوق حاکی از آن است که:

§                   انگیزش مبحث پیچیده ای است و به راحتی قابل تبیین نمی باشد.

§                   تفاوتهای فردی افراد، بر ساختار نیازهای کارکنان تاثیر گذار است.

§                   محیط داخلی سازمان، از عوامل موثر بر انگیزش آنهاست.

§                   محیط کار مساعد و پاداش سنجیده، به رضایت شغلی و عملکرد بالای کارکنان و انگیزش آنها منجر می شود.

7- پیشنهادات

با توجه به اینکه عوامل متعددی در انگیزه کاری دخیل هستند، به همین دلیل مدیران باید به دنبال راهها و تکنیک هایی باشند که بتوانند انگیزه های کارکنان خود را افزایش دهند. در ذیل بکارگیری برخی از این تکنیک ها توصیه می شود:

1.              توجه به تفاوت های فردی هر یک از کارکنان یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره وری نیروی انسانی می توان به آن دست یافت و یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که کار را انجام می دهند. بنابراین آگاهی از چگونگی تفاوت افراد می تواند به مدیر کمک کند تا کارکنان خود را بهتر بشناسد در نتیجه اقداماتی انجام دهد که هدف از آن فراهم آوردن نیازهای ضروری کارکنان باشد.

2.              از دیگر ارکان مهم موفقیت در سازمان، انتخاب صحیح و بجای کارکنان می باشد. متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد. شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تبیین می شود و لازم است تفکیک شغلی بر پایه توانایی های فردی باشد و تقسیم کار تخصصی صورت گیرد.

3.              از عوامل مهم در ایجاد انگیزه محرک های مادی می باشد. در این رابطه می توان برنامه های زیر را در سازمان اجرا کرد:

·                                     برنامه های مبتنی برحقوق متغیر: شامل مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه. براساس این برنامه، میزان دریافتی به موازات تغییر عملکرد تغییر می کند. با گذشت زمان، کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی خواهند گرفت و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهند بود.

·                                     برنامه های پرداخت براساس مهارت و شایستگی : این برنامه کارکنان را تشویق می کند تا مهارتهای زیادی فراگیرند و در بسیاری از امور مهارت پیدا کنند.

·                                     برنامه های مزایای انعطاف پذیر: طرح مذکور به گونه ای است که کارمند می تواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب نماید و هدف این است که به هر کارمند یا کارگر فرصت داده شود با توجه به نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه ای خاص از مزایای را که می خواهد از آنها بهره مند شود را انتخاب کند.

4.              یکی دیگر از مسائل حائر اهمیت در ترغیب و تشویق کارکنان به ارائه کار بهتر و ایجاد انگیزه در آنان، شیوه های ترفیع شغلی و سازمانی است که اغلب برپایه ارشدیت است. مطالعات نشان می دهد ترفیعاتی که بر مبنای ملاحظاتی غیر از توانایی و لیاقت است، اغلب به نتایج نادرستی می انجامد. بنابراین اندازه گیری صحیح توانمندیها و شایستگی های کارکنان در هر مرحله شغلی و بررسی راههای پیشرفت آنان مطرح است و ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک سازمان طی دوره کاری ضروری بنظر می رسد. از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان بدست می آید می توان در برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب، آموزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر شغلی، حقوق و مزایا و شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان استفاده نمود.

5.              استقرار مدیریت مبتنی بر هدف در سازمان یکی از ابزار ایجاد انگیزه می باشد. تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ عمومی و دولتی در کشورهای غربی بصورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی برهدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می کنند. طبق این برنامه هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی ایفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آنصورت اهداف واحد مزبور تامین شده و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید.

6.              استفاده از برنامه های مدیریت مشارکتی موجب می شود افراد در تصمیم گیریها مشارکت نموده و در نتیجه برای رسیدن به اهداف و تصمیمات اتخاذ شده ای که خود در آن سهیم بودند با انگیزه بیشتری تلاش خواهند نمود، زیرا این عمل باعث خواهد شد که بازدهی فرد و تعهد او نسبت به کار و انگیزش و رضایت شغلی اش افزایش یابد.

7.              فرایند آموزش یکی از محرک های انگیزه در کارکنان سازمان می باشد. هدف از آموزش این است که با افزودن دانش شغلی کارکنان، رفتار و نگرش آنها را در جهت نیل به اهداف سازمانی سوق داد. برای نیل به اهداف، هر سازمان باید نیروهای لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از اینرو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می آیند، علاوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه ای نیز دست یابند.

8.              باید بین عملکرد و پاداش رابطه مشخصی برقرار باشد و کارکنان این رابطه را به روشنی ببینید و درک نماید.

علاوه بر موارد فوق، می توان به عوامل زیر به عنوان راههای افزایش انگیزش نیز اشاره نمود:

§                   تقسیم کار صحیح

§                   غنی سازی شغل

§                   جابجایی و چرخش شغلی

§                   توانا سازی کارکنان

§                   توجه به جنبه های روانی کار و کارکنان

§                   ایجاد زمینه های خلاقیت فکری و تقویت روحیه کارکنان

§                   توجه به نظم و انضباط در کار

§                   توجه کافی به محیط کار و رعایت اصل برابری.

منابع

1-سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل،  ایران نژاد پاریزی مهدی و ساسان گهر پرویز (1373) تهران: موسسه بانکداری ایران، چاپ دوم

2-مبانی سازمان و مدیریت،سید جوادین سید رضا (1386) نگاه دانش، چاپ دوم

3-

مدیریت منابع انسانی موثر

پیش نیازهای تولید انسان کارآمد

در حرکت متعالی، بکارگیری منابع انسانی حتماً باید شرایطی فراهم شود که فرد از همه سیستم‌های فرعی یا مؤلفه‌ها اعم از کارشکافی و تعیین شرایط احراز، تعیین پیشرفت شغلی (انتصاب) و سایر عوامل بکارگیری آگاهی لازم و کافی را بدست آورد، بتواند به فردی مؤثر و کارآمد تبدیل شود.

شرایط‌ احراز

تجزیه‌ و تحلیل‌ و شناخت‌ مشاغل‌ در سازمان‌، بخش‌ مهمی‌ از وظایف‌ مدیریت‌ محسوب‌ می‌شود. بنابه‌ تعریفی‌، تجزیه‌ و تحلیل‌ شغل‌، فرایندی‌ است‌ که‌ از طریق‌ آن‌ ماهیت‌ و ویژگیهای‌ هریک‌ از مشاغل‌ در سازمان‌ بررسی‌ می‌گردد و اطلاعات‌ کافی‌ دربارة‌ آنها جمع‌آوری‌ و گزارش‌ می‌شود. با تجزیه‌ و تحلیل‌ شغل‌ معلوم‌ می‌شود هرشغل‌ چه‌ وظایفی‌ را شامل‌ می‌شود و برای‌ احراز و انجام‌ شایسته‌ آن‌ چه‌ مهارتها، دانشها و تواناییهایی‌ لازم‌ است‌. به‌ عبارتی‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ شغل‌، شرح‌ خلاصة‌ وظایف‌ و مسئولیتهای‌ شغل‌، رابطه‌ آن‌ شغل‌ با مشاغل‌ دیگر، دانش‌ و مهارتهای‌ لازم‌ برای‌ انجام‌ دادن‌ آن‌، و شرایط‌ کار است‌.

فرآیند تجزیه و تحلیل شغل (کارشکافی)

مرحله اول

بررسی کلی سازمان به منظور تعیین

مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن

مرحله دوم

تعیین اینکه از اطلاعات به دست آمده از

تجزیه و تحلیل چگونه استفاده خواهد شد

مرحله سوم

انتخاب نمونه هایی از مشاغل برای مطالعه

و تجزیه و تحلیل

مرحله چهارم

به دست آوردن اطلاعات لازم با استفاده از

روش های مختلف تجزیه و تحلیل مشاغل

مرحله پنجم

تنظیم شرح شغل

مرحله ششم

تنظیم شرایط احراز شغل

مرحله هفتم

طراحی شغل با استفاده از اطلاعاتی که در مراحل ششگانه قبل بدست آمده است

مرحله هشتم

ارزیابی طراحی شغل و انجام دادن

اصلاحات لازم در صورت نیاز

روشهای‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ شغل‌

روشهای‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ شغل‌

تنظیم‌ شرح‌ شغل‌ و شرایط‌ احراز شغل‌:

تجزیه‌ و تحلیل‌ و شناخت‌ مشاغل‌ در سازمان‌، بخش‌ مهمی‌ از وظایف‌ مدیریت‌ محسوب‌ می‌شود. بنابه‌ تعریفی‌، تجزیه‌ و تحلیل‌ شغل‌، فرایندی‌ است‌ که‌ از طریق‌ آن‌ ماهیت‌ و ویژگیهای‌ هریک‌ از مشاغل‌ در سازمان‌ بررسی‌ می‌گردد و اطلاعات‌ کافی‌ دربارة‌ آنها جمع‌آوری‌ و گزارش‌ می‌شود. با تجزیه‌ و تحلیل‌ شغل‌ معلوم‌ می‌شود هرشغل‌ چه‌ وظایفی‌ را شامل‌ می‌شود و برای‌ احراز و انجام‌ شایسته‌ آن‌ چه‌ مهارتها، دانشها و تواناییهایی‌ لازم‌ است‌. به‌ عبارتی‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ شغل‌، شرح‌ خلاصة‌ وظایف‌ و مسئولیتهای‌ شغل‌، رابطه‌ آن‌ شغل‌ با مشاغل‌ دیگر، دانش‌ و مهارتهای‌ لازم‌ برای‌ انجام‌ دادن‌ آن‌، و شرایط‌ کار است‌.

کاربری تجزیه و تحلیل شغل در امور مختلف

برنامه ریزی نیروی انسانی جذب انتخاب و انتصاب آموزش کارکنان ایمنی و بهداشت ارزیابی عملکرد حقوق و دستمزد طراحی شغل روابط صنعتی تحقیق و پژوهش قوانین و مقرارت استخدامی مسئولیت‌ها وظایف شرح شغل شرایط احراز شغل تجزیه و تحلیل شغل دانش مهارت استعداد و توانایی

رابطه میان تجزیه و تحلیل شغل ، شرح شغل و شرایط احراز شغل

تنظیم‌ شرایط‌ احراز شغل‌، نقش‌ مهمی‌ در فرایند انتخاب‌ افراد ایفا می‌کند و با استفاده‌ از آن‌ می‌توان‌ نیرویی‌ را انتخاب‌ و استخدام‌ نمود که‌ بیشترین‌ شایستگی‌ را برای‌ تصدی‌ شغل‌ موردنظر داشته‌ باشد.

تجزیه و تحلیل شغل کسب اطلاعات مورد نیاز درباره شغل

شرح شغل عنوان شغل محل شغل خلاصه ای از شغل وظایف شغل دستگاه، ماشین، ابزار، لوازم و مواردی که در شغل از آن استفاده می‌شود . رئیس یا مرئوسان شرایط شغل خطرات موجود در شغل

شرایط احراز شغل تحصیلات تجربیات دوره های تخصصی قدرت قضاوت ابتکار توان تصمیم گیری مهارت های فیزیکی مهارت در انتقال مفاهیم خصوصیات روحی ووانی نیاز به استفاده بیش از اندازه یکی از حواس پنجگانه مانند چشم

صفات‌ و خصوصیات‌ را چگونه‌ و به‌ چه‌ طریقی‌ می‌توان‌ شناسایی‌ کرد:

شرایط‌ احراز شغل‌، شرح‌ صفات‌ و خصوصیاتی‌ است‌ که‌ متصدی‌ شغل‌ باید دارا باشد تا بتواند با شایستگی‌ از عهده‌ انجام‌ آن‌ برآید.

روش های شناسایی :

1. اظهارات‌ صاحبنظران‌ و تجزیه‌ و تحلیل‌ آماری‌. در روش‌ اول‌ (روش‌ قضاوتی‌) از کارشناسان‌، سرپرستان‌ و مدیرانی‌ که‌ با شغل‌ آشنایی‌ دارند سؤال‌ می‌شود.
2.  در روش‌ دوم‌ رابطة‌ آماری‌ میان‌ ویژگیها و مهارتهای‌ فردی‌ و میزان‌ کارآیی‌ تعیین‌ می‌شود. به‌عبارت‌ دیگر، تعیین‌ می‌گردد چه‌ رابطه‌ای‌ میان‌ متغیرهایی‌ از قبیل‌ اندازه‌ قد، قوة‌ بینایی‌، قدرت‌ جسمی‌، چالاکی‌ و زبردستی‌، هوش‌، ویژگیهای‌ شخصیتی‌ و توانایی‌ کارمند در انجام‌ دادن‌ وظایفش‌ وجود دارد.

مراحل‌ تعیین‌ رابطه‌ متغیرهای فوق و کارایی‌ فرد:

1. شغل‌، تجزیه‌ و تحلیل‌ و مشخص‌ می‌شود که‌ عملکرد فرد را چگونه‌ و برچه‌ اساسی‌ باید ارزیابی‌ کرد.
2. یکی‌ از صفاتی‌ که‌ ممکن‌ است‌ دارا بودن‌ آن‌ در نحوة‌ انجام‌ دادن‌ شغل‌ مؤثر باشد، مثلاً مهارت‌ و زبردستی‌ در استفاده‌ از انگشتان‌ دست‌، انتخاب‌ می‌شود.
3. افرادی‌ برای‌ این‌ شغل‌ انتخاب‌ می‌گردند که‌ دارای‌ این‌ صفت‌ (زبردستی‌ انگشتان‌ دست‌) باشند.
4. عملکرد این‌ افراد بعد از انتخاب‌ و استخدام‌ ارزیابی‌ می‌شود.
5. با روشهای‌ آماری‌، رابطة‌ میان‌ این‌ صفت‌ و عملکرد کارمند در شغل‌ بررسی‌ می‌گردد، تا معلوم‌ شود آیا زبردستی‌ انگشتان‌، شرط‌ موفقیت‌ در کار بوده‌ یا خیر. با تکرار این‌ فرایند، فهرستی‌ از صفات‌ و خصوصیاتی‌ که‌ متقاضی‌ باید برای‌ احراز شغل‌ داشته‌ باشد به‌ طریق‌ علمی‌ تنظیم‌ می‌گردد.

مقایسه تفضیلی روش های ارزیابی مشاغل

روش های غیر کمی		روش های کمی
1- روش رتبه بندی 2- روش طبقه بندی		1- روش امتیازی 2- روش مقایسه عوام
تحلیل شغل		تحلیل شغل
شرح کامل و روشنی از وظایف ، مسئولیت ها ، میزان صعوبت و شرایط احراز شغل طرح می‌شود .		شرح کاملی از وظایف و نیازمندیهای شغل ارائه می‌شود . علاوه بر آن شغل به عوامل مهم وقابل محاسبه مثل تجربه تحصیلات ، نیروی فکری و جسمی مورد نیاز تقسیم می‌شود . مقدار تأثیر هر یک از عوامل مؤثر در شغل با جملات صریح و کوتاه مشخص می‌گردد.
نحوه ارتباط مشاغل با یکدیگر
مشاغل بر حسب میزان صعوبت ، دشواری یا اهمیت آنها برای سازمان رتبه بندی می‌شود . گاهی اوقات مشاغل بعد از رتبه بندی در طبقات گوناگون جای داده می‌شود .	قبل از ارزیابی مشاغل طبقات شغلی بطور اختیاری تعیین می‌گردد و سپس مشاغل مورد بررسی در این طبقات از قبل تعیین شده جای می‌گیرند .		تعداد مشخصی از عوامل مؤثر در شغل که به خوبی تعریف شده اند ، انتخاب می‌شوند و سپس مشاغل گوناگون با هر یک از عوامل فوق مقایسه و به طور نسبی ارزش گذاری می‌شوند . قبل از تحلیل مشاغل امتیاز هر عامل و تعداد درجات هر یک تعریف و مشخص میگردد	عوامل مشخصی که برای همه مشاغل اهمیت دارد ، انتخاب و سپس عامل هر شغل با شغل دیگر مقایسه می‌شود . در این روش تعدادی مشاغل کلیدی انتخاب می‌شود و به عوامل آنها ارزش یا امتیاز مربوط اختصاص می‌یابد ارزش هر یک از عوامل مشاغل دیگر یا مقایسه با مشاغل کلیدی به دست می‌آید.

منابع:

§        ابطحی ، حسین (1386) . مدیریت منابع انسانی (اداره امور کارکنان در سازمانهای دولتی ، صنعتی و بازرگانی). -کرج: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت .

§        رادمن ، تام . ویلکینسون ، آدریان (2006). مدیریت منابع انسانی پیشرفته . ج1. ترجمه میرعلی سید تقوی و امیر ختایی(1388) .- تهران: مهکامه.

§        رادمن ، تام . ویلکینسون ، آدریان (2006). مدیریت منابع انسانی پیشرفته . ج2. ترجمه میرعلی سید تقوی و امیر ختایی(1388) .- تهران: مهکامه.

§        سید جوادین ، سید رضا (1382) . مبانی مدیریت امنابع نسانی. - تهران: دانشگاه تهران ، دانشکده مدیریت.

§       

مدیریت بکارگیری منابع انسانی

مدیریت بکارگیری منابع انسانی

مقدمه

در سالهای‌ اخیر ثابت‌ شده‌ است‌ که‌ تنها انجام‌ دقیق‌ مراحل‌ کارمندیابی، جذب و گزینش‌ منابع انسانی‌ نمی‌تواند باعث‌ این‌ شود که‌ فرد شاغل‌ تمام‌ انرژی‌ خود را برای‌ خدمت‌ به‌ اهداف‌ سازمان‌ به‌ کار گیرد، بلکه‌ در مراحل‌ جذب و گزینش‌ منابع انسانی‌ باید نیروهای‌ تازه‌ وارد را به‌ صورت‌ نظام‌مند با کار مورد نظر آشنا کرد. این‌ اقدام‌ نظام‌مند زمانی‌ معنا و مفهوم‌ می‌یابد که‌ بدانیم‌ در شرایط‌ به‌ خصوص‌ و  حاد بازار کار، میل‌ به‌ کم‌ کاری‌ و بی‌ ثباتی‌ در سه‌ ماهه‌ اول‌ در نیروهای‌ تازه‌ وارد و هزینه‌های‌ پیش‌ بینی‌ نشده‌ ناشی‌ از عدم‌ آشنایی‌ اولیه‌ آنان‌ به‌ کار و محیط‌ کار وجود دارد.

بکارگیری

فرایند کارشکافی، تعیین شرایط احراز دانشی، تخصصی، مهارتی و استعداد و توانایی همراه با تعیین پیشرفت شغلی و بکارگیری در جایگاه مناسب جهت انجام کارا و مؤثر مأموریت می‌باشد.

سیستم بکارگیری منابع انسانی

<><><><><><><><><><><><><><><><>

درون داد / ورودی‌ها	1- منابع انسانی 2- آموزش دیده 3- حفاظت و نگهداری شده
میان داد/پردازش	- رهبری و هدایت 2- انگیزش و ارتباطات 3- انضباط، جابجایی‌های افقی و عمودی 4- تعیین پیشرفت شغلی 5- انتصاب 6- کارشکافی و تعیین شرایط احراز
برون داد/ خروجی‌ها	1- شوق به انجام وظایف 2- کاهش تعارض‌ها 3- حسن تفاهم و اعتماد متقابل 4- نظم و هماهنگی 5- کار بهتر و مؤثرتر 6- اجرای مأموریت
بازخور/ اطلاعات	1- شکایات یا اظهار رضایت 2- شرایط انضباط 3- ارزیابی‌ها 4- عکس‌العمل‌های دیگر

فرایند آمادگی‌ بکارگیری‌

درصورت‌ موفقیت‌، بکارگیری‌ فرد موجب‌ ماندن‌ و ادامه‌ خدمت‌ او در سازمان‌ و همچنین‌ تعهد بیشتر وی‌ نسبت‌ به‌ وظایف‌ و عملکردش‌ می‌گردد، ولی‌ درصورت‌ عدم‌ موفقیت‌، نتیجه‌ آن‌ معمولاً شکست‌ در کار و ترک‌ خدمت‌ خواهد بود.

آشناسازی‌ مقدماتی‌ افراد تازه‌ وارد

ü     - آشناسازی‌ فرد با تاریخچه‌، فلسفه‌ وجودی‌، اصول‌، اهداف‌، قوانین‌، و رویه‌های‌ سازمان‌.

ü      - آشناسازی‌ با مقرراتی‌ از قبیل‌ ساعات‌ کار، نحوه‌ پرداخت‌ حقوق‌ (ماهانه‌، هفتگی‌ و غیره‌)، شرایط‌ اضافه‌ کاری‌ و مزایای‌ استخدام‌ در سازمان‌

ü      - آشناسازی‌ فرد تازه‌ وارد با جزئیات‌ وظایف‌ و مسئولیتهای‌ شغل‌ جدید

ü      - نشان‌ دادن‌ واحدهای‌ مختلف‌ سازمان‌ و همچنین‌ نشان‌ دادن‌ رستوران‌، پارکینگ‌ و امکاناتی‌ از این‌ قبیل‌

ü      - معرفی‌ فرد تازه‌ وارد به‌ همکاران‌ و همقطاران‌ جدید.

اهمیت آشناسازی‌ جهت بکارگیری

v    آشناسازی‌ فرد با سازمان‌ در نحوه‌ انجام‌ شغل‌ و عملکرد او و در پی‌ آن‌ در ایجاد ثبات‌ در سازمان‌، نقش‌ مهمی‌ دارد.

v    هرکسی‌ در اولین‌ روز کار، دچار اضطراب‌ و نگرانی‌ می‌شود. از آنجایی‌ که‌ اضطراب‌ بیش‌ از اندازه‌، به‌ کمیت‌ و کیفیت‌ کار صدمه‌ می‌زند، باید سعی‌ شود تا در اسرع‌ وقت‌، فرد تازه‌ وارد از این‌ حالت‌ خارج‌ گردد.

v    رفتار رؤسا، همقطاران‌، همکاران‌، مرئوسان‌ و هرکس‌ دیگری‌ که‌ فرد به‌ نحوی‌ با آنها در ارتباط‌ است‌ رفتار تازه‌ وارد را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهد.

v    کمتر کسی‌ را می‌توان‌ یافت‌ که‌ به‌ محض‌ ورود به‌ سازمان‌ بتواند با دیگران‌ رابطه‌ کاری‌ واجتماعی‌ صحیحی‌ برقرار نماید یا به‌ ریزه‌کاریهای‌ شغلش‌ آشنایی‌ کامل‌ پیدا کند.

مراحل‌ فرایند آمادگی‌ بکارگیری‌

مرحله‌ اول‌: قبل‌ از ورود به‌ سازمان‌

در انتظار ورود و شروع‌ به‌ خدمت‌، تصوری‌ از کار در ذهن‌ فرد نقش‌ می‌بندد و با امیدها و توقعاتی‌ که‌ از سازمان‌ دارد خود را برای‌ کار آماده‌ می‌سازد. با نزدیک‌ شدن‌ زمان‌ ورود به‌ سازمان‌، فرد ممکن‌ است‌ از پیش‌، خود را عضوی‌ از سازمان‌ ببیند و سعی‌ کند رفتار و کردار خود را متناسب‌ با تصوری‌ که‌ از سازمان‌ دارد، تغییر دهد. ولی‌ بدیهی‌ است‌ که‌ فرد برای‌ کسب‌ شرایط‌ لازم‌ و احراز شغل‌، قبلاً مدارجی‌ را پیموده‌ است‌. یعنی‌ قبل‌ از ورود به‌ سازمان‌، فرد در دنیای‌ دیگری‌ بوده‌ و تحصیلات‌ و تجربیات‌ قبلی‌ او تا حدود زیادی‌ بینش‌، نگرش‌، اخلاق‌ و رفتارش‌ را تحت‌ تأثیر قرار داده‌ است‌.

مرحله‌ دوم‌: رویارویی‌ فرد با سازمان‌

در بدو استخدام‌ و ورود به‌ سازمان‌، فرد فکر می‌کند شغل‌ مهم‌ و حساسی‌ را به‌ عهده‌ خواهد گرفت‌ که‌ برای‌ انجام‌ آن‌ به‌ تمام‌ نیروی‌ فکری‌ و خلاقیت‌ او نیاز هست‌، ولی‌ مدتی‌ بعد از آغاز کار، معمولاً فرد تازه‌ وارد به‌ این‌ واقعیت‌ تن‌ در می‌دهد که‌ دارای‌ شغلی‌ بسیار معمولی‌ است‌ که‌ به‌ حداقلِ نیرو و مهارت‌ او نیاز دارد.

 مهمترین‌ راه‌ جلوگیری‌ از ایجاد توهمات‌ یا انتظارات‌ بیجا، تشریح‌ واقعیات‌ و دادن‌ اطلاعاتِ مثبت‌ و منفی‌ درباره‌ ماهیت‌ شغل‌ و شرایط‌ کار و فعالیت‌ در سازمان‌ به‌ متقاضیان‌ مشاغل‌ است‌.

مرحله‌ سوم‌: تحول‌ و دگرگونی‌ فرد

اگر فرد شناخت‌ درستی‌ از سازمان‌ داشته‌ باشد، هنجار و نظام‌ ارزشی‌ سازمان‌ را می‌پذیرد، بینش‌، نگرش‌ و رفتار خود را مطابق‌ با آن‌ تغییر می‌دهد، جایگاه‌ کاری‌ و اجتماعی‌ صحیح‌ خود را درمی‌یابد و به‌ عنوان‌ عضوی‌ واقعی‌ پذیرفته‌ می‌شود.

پیش نیازهای تولید انسان کارآمد

در حرکت متعالی، بکارگیری منابع انسانی حتماً باید شرایطی فراهم شود که فرد از همه سیستم‌های فرعی یا مؤلفه‌ها اعم از کارشکافی و تعیین شرایط احراز، تعیین پیشرفت شغلی (انتصاب) و سایر عوامل بکارگیری آگاهی لازم و کافی را بدست آورد، بتواند به فردی مؤثر و کارآمد تبدیل شود.

اقداماتی‌ معمول به‌ منظور تغییر در دید و نگرش‌ افراد :

Ø     سازمان‌ از تازه‌ وارد می‌خواهد که‌ دوستان‌ فعلی‌ خود و کسانی‌ را که‌ با آنها معاشرت‌ دارد کنار بگذارد و رابطه‌اش‌ را با آنها قطع‌ کند.

Ø     سازمان‌ تازه‌ وارد را در موقعیتی‌ قرار می‌دهد که‌ او خود دریابد که‌ باید با دیدی‌ تازه‌ به‌ سازمان‌، شغل‌ و همکاران‌ خود بنگرد.

Ø     در بدو ورود، سازمان‌ عمداً تازه‌ وارد را مجبور می‌کند تا وظایف‌ پستی‌ را انجام‌ دهد. با پذیرش‌ و انجام‌ این‌ قبیل‌ کارها، تازه‌ وارد عملاً مطیع‌ بودن‌ خود و تسلیم‌ در مقابل‌ خواسته‌های‌ سازمان‌ را اعلام‌ می‌کند.

Ø     تازه‌ وارد باتحمل‌ فشارها، عیب‌ جوییها و حتی‌ سخنان‌ تند و آزاردهنده‌ای‌ که‌ افراد ارشدتر در سازمان‌، عمداً نسبت‌ به‌ او روا می‌دارند، ثابت‌ می‌نماید که‌ در مقابل‌ سازمان‌ غروری‌ ندارد و نقش‌ و جایگاه‌ خود در آن‌ را پذیرفته‌ است‌.

Ø     بدیهی‌ است‌ که‌ استفاده‌ از هریک‌ از این‌ دو روش‌، (یعنی‌ تثبیت‌ یا سلب‌ شخصیت‌)، بستگی‌ به‌ نیازهای‌ سازمان‌ دارد. اگر سازمان‌ به‌ نیروی‌ انسانی‌ یکدست‌ و متجانسی‌ نیاز داشته‌ باشد، روش‌ سلب‌ شخصیت‌ کاربرد بیشتری‌ خواهد داشت‌، زیرا بدین‌ وسیله‌ می‌توان‌ افراد تازه‌ وارد را آن‌ طور که‌ سازمان‌ می‌خواهد تربیت‌ کرد. اما در صورتی‌ که‌ تفاوت‌های‌ شخصیتی‌ میان‌ افراد تازه‌ وارد نقش‌ مؤثری‌ در انجام‌ بهتر وظایف‌ داشته‌ باشد، استفاده‌ از روش‌ تثبیت‌ شخصیت‌، سودمندتر خواهد بود.

نقش اهمیت بهداشت وایمنی در محیط کاردر جهت تامین سلامت نیروی انسا

یکی از رسالت‌های اساسی مدیریت منابع انسانی نگهداری کارکنان توانمند می‌باشد. از آنجا که اقدامات نگهداری، مکملی بر سایر اقدامات و فرایند‌های مدیریت منابع انسانی است، حتی اگر عملیات کارمندیابی، انتخاب، انتصاب و سایر اقدامات پرسنلی به نحو بایسته انجام شود بدون توجه کافی به امر نگهداری نتایج حاصل از اعمال مدیریت چندان چشمگیر نخواهد بود. نظام نگهداری منابع انسانی ابعاد متعددی را شامل می‌شود که می‌توان آنها را به دو دسته تقسیم نمود: دسته اول در رابطه با حفظ و تقویت جسم کارکنان است مانند برقراری بهداشت و ایمنی در محیط کار، اجرای برانامه‌های ورزش و تندرستی و بعضی خدمات مشابه. دسته دوم شامل مواردی است که تقویت‌کننده روحیه علاقمندی کارکنان به کار و محیط کار می‌باشد مانند خدمات بیمه و بازنشستگی و خدمات پرسنلی. در صورت داشتن توجه و بکارگیری این موارد امنیت شغلی در کارکنان ایجاد شده و به رضایت شغلی آنها منتهی می‌شود که این امر خود از اهمیت بسزایی برخوردار است.

- روش‌های متداول بررسی و اقدام در زمینه بهداشت و ایمنی محیط کار

روش‌های تامین سلامت کارکنان در محل کار: شامل روش‌های طبی، روش‌های کنترل محیط  و روش‌های روانشناسی است

ارگونومی: به مطالعاتی اطلاق می‌شود که در آن ساخت ترکیب و سازمان کار طراحی تجهیزات شغل و محل کار در رابطه با عامل انسانی مورد بررسی قرار می‌گیرد و در این روش‌ها به مسائل فیزیولوژیکی، ادراکی و تاحدی رفتاری انسان توجه می‌گردد.

روش‌های بیومکانیکی: این روش‌ها تعامل فیزیکی بین انسان و سیستم مکانیکی اطراف او را مورد نظر داشته، ابزار، تجهیزات و تسهیلات محل کار را در این رابطه مورد مطالعه قرار می‌دهد.

مهندسی سیستم ها: در این روش با توجه به اصول سیستم‌ها تمامی اجزای موجود شناسائی شده و با استفاده ار روش‌های تجزیه و تحلیل کمی مسائل ایمنی را مورد مطالعه قرار می‌دهد.

روش‌های اکتشافی: در این روش‌ها با مطاله در نحوه توزیع و تشخیص بیماری‌ها و روش‌های آماری و مقایسه میزان سلامت و ایمنی مورد تحلیل قرار می‌گیرد.

روش‌های رفتاری: در این روش‌ها برای بررسی ایمنی و سلامت از متغیر هایی نظیر رضایت از کار ، انگیزش، مشارکت و عواملی از این دست پرداخته می‌شود 

بهداشت

 بهداشت به معنای مصون داشتن کارکنان از بیماری و سالم نگهداشتن وضعیت جسمانی و روانی آنهاست. ایمنی به معنای محافظت کردن کارکنان از آسیب‌های مربوط به حوادث کاری است. این عوامل حائز اهیمت است، زیرا کارکنانی که از سلامتی برخوردارند و در محیطی ایمن کار می‌کنند ثمربخش‌ترند. به این دلیل مدیران آینده‌نگر، حامی برنامه‌های پیشرفت بهداشت و ایمنی هستند. امروزه به‌دلیل ملاحظات قانونی تمام سازمان‌ها موظف به مراقبت بهداشت و ایمنی کارکنان خود هستند

ایمنی در افزایش بهره‌وری

لازم به ذکر است که اصول ایمنی و بهداشت حرفه‌ای نیز علاوه بر اثرات غیر‌مستقیم بر بهره‌وری و بازده اقتصادی واحدهای صنعتی، به‌طور مستقیم بر این موارد تاثیر دارد.

به‌طور کلی خسارات مالی یا جانی، عواقب و پیامدهای منفی تمامی حوادث صنعتی را تشکیل می‌دهند.

بنابراین وقوع حوادث یا سبب آسیب دیدن دستگاه‌ها و تجهیزات، مواد خام و محصولات می‌شود یا صدمات غیر قابل جبران جسمی و جانی را به همراه خواهد داشت.

مزایای توجه به رعایت اصول ایمنی و بهداشت حرفه‌ای به شرح زیر است‌:

برای کارگر

1- افزایش روحیه

2- کاهش فشار کار

3- کاهش جراحات و صدمات

4- کاهش حوادث

5- افزایش راحتی

6- افزایش حفظ رفاه و سلامتی

7- افزایش سطح بهداشت کار

‏. ‏

برای کارفرما‌

1-کاهش حوادث

2- افزایش کیفیت محصول

3- افزایش کارایی کارکنان

4- کاهش خطاها

5- کاهش مخارج درمانی کارگران

6- استفاده بهتر از نیروی انسانی

7- کاهش مخارج تولید.

حفاظت و ایمنی‌

وظیفه مدیریت در امر حفاظت و ایمنی در محیط کار چیست؟

لازم است مدیران و کارفرمایان به اهمیت و ارزش حفاظت صنعتی پی ببرند. باید از زیان‌های مادی ناشی از حوادث صنعتی (اعم از مستقیم و غیر‌مستقیم) آگاهی داشته باشند مضافا و از همه مهم‌تر به ارزش و منزلت عامل انسانی و سلامت او توجه کند. لازم است مدیریت بر تمام کارکنان و محیط کار تاثیر داشته باشد و عوامل ایمنی محیط را که در کم کردن حوادث موثرند به نحو مطلوب بشناسند و کوشش و توان خود را در حفظ و سلامت کارکنان و ماشین‌آلات به نحو مطلوب مصرف کند.

 ایمنی محیط کار‌

ایمنی شرایطی است که منابع انسانی را از عوامل مضری که می‌تواند سلامتی آنان را به خطر اندازد، مصون می‌دارد مسوولیت عمده ایمن‌سازی محیط کار به عهده مدیران سطوح بالای سازمان بویژه مدیران پرسنلی است. البته اهمیت همکاری کارکنان را در محیط امن نمی‌توان نادیده گرفت.

به‌عبارت دیگر ایمنی کار عبارت است از‌: فراهم آوردن موجباتی که از بیماری‌ها و حوادث ناشی از کارهای صنعتی جلوگیری می‌کند. یعنی هر چه تعداد حوادث ناشی از کار کمتر باشد می‌توان گفت که ایمنی بیشتری در محیط کار وجود دارد.

حوادث ناشی از کار

هر سال میلیون‌ها حادثه ناشی از کار در دنیا اتفاق می‌افتد. برخی از این حوادث باعث مرگ و برخی دیگر موجب از کار افتادگی موقت می‌شوند که ممکن است ماه‌ها دوام یابد. حوادث ناشی از کار سبب ناراحتی افراد بشر و زیان‌های اقتصاد می‌گردند و جامعه متحمل خسارات فراوان می‌شود‌؛ به همین جهت جلوگیری از آنها وظیفه‌ای مهم و اساسی است.

‏

الف- تعریف حادثه‌

آنچه انسان را ناخواسته از مسیر زندگی طبیعی منحرف ساخته و برای او ناراحتی جسمی و روانی یا خسارات مالی ایجاد نماید، حادثه نامیده می‌شود.

در دایره‌المعارف سازمان بین‌المللی کار‌، حادثه چنین تعریف شده است‌: «حادثه عبارت است از یک اتفاق پیش‌بینی نشده و خارج از انتظار که سبب صدمه و آسیب شود» تعریف حادثه ناشی از کار عبارت است از حادثه‌ای که در حین انجام کار و به سبب آن برای بیمه شده اتفاق می‌افتد.

مقصود از حین انجام کار تمامی اوقاتی است که بیمه شده در کارگاه، موسسات وابسته، ساختمان‌ها و محوطه آن مشغول کار باشد، یا به‌دستور کارفرما در خارج از محوطه کارگاه مامور انجام کاری می‌شود. ضمنا تمام اوقات رفت و آمد بیمه شده از منزل به کارگاه و بالعکس جزء اوقات کار محسوب می‌شود.

 دلایل ایجاد حوادث‌

حوادث معمولا نتیجه شرایط یا عملیات نامطمئن و نا ایمن است شرایط نا ایمن شامل استفاده از تجهیزات بد طراحی شده و غیر مجهز، محیط پرخطر به‌عنوان نمونه، لیز بودن زمین به‌دلیل ریختن آب، یا ابزار و تجهیزات قدیمی و مستهلک است.

عملیات نامطمئن و نا‌ایمن از سوی کارکنان و به‌دلیل استفاده نامناسب از ابزار و تجهیزات است. باید توجه داشت که تمام عملیات غیر‌ایمن منتهی به حادثه در محیط کار نمی‌شود و تمام حوادث به آسیب و صدمه ختم نخواهد شد. بسیاری از مسوولان رسیدگی و بررسی حوادث معتقدند که اکثر حوادث در نتیجه خطای انسان‌ها به‌وجود می‌آیند.  البته حوادثی نیز به‌دلیل نقص ابزار و تجهیزات یا محیط کاری نا‌ایمن رخ داده است. اما در بیشتر موارد به مزایای ایمنی ابزار و تجهیزات و محیط مطمئن از سوی کارکنان توجهی نشده‌، یا توصیه‌های ایمنی و احتیاط‌های لازم نادیده گرفته شده‌اند.

ب- انواع روش طبقه‌بندی حوادث‌

حوادث ناشی از کار را می‌توان به روش‌های گوناگونی طبقه‌بندی نمود‌:

1- حوادث بر حسب افراد به‌وجود آورنده طبقه‌بندی می‌گردند، مانند‌: مدیر‌، استاد کار و کارگر.

2- حوادث را بر حسب علل آنها طبقه‌بندی می‌نمایند.

مانند: ماشین‌آلات ترابری‌، انفجار و آتش‌سوزی و مواد سمی.

3- حوادث را بر حسب کیفیت عملی که باعث حادثه گردیده، طبقه‌بندی می‌کنند، مانند: برداشتن حفاظ از روی دستگاه، عدم احتیاط لازم هنگام کار و راه‌اندازی دستگاه بدون اجازه.

4- حوادث را بر اساس شرایط محیط به‌وجود آورنده طبقه‌بندی می‌کنند، مانند: عدم روشنایی کافی، تهویه نامناسب، سر و صدا در محیط کار‌.

‏  

ج- روش‌های پیشگیری از حوادث‌

1- وضع مقررات قانونی

2- تعیین اصول و میزان‌ها

3- بازرسی

4- تحقیقات فنی

5- تحقیقات پزشکی

6- تحقیقات روانشناسی

7- تحقیقات کاری

8- آموزش

9- راهنمایی و تشویق

10- مزایای مالی

11- تشکیل کمیته حفاظت و بهداشت کار در کارگاه.

ساختار سازمانی

باید توجه داشت به همان نسبت که سازمان رشد می کند و در آن بخش های متعدد ایجاد می شود (طبق الگوی دوره عمر سازمان ) و ماموریت های آن تغییر می یابد ، لازم است ساختار سازمانی آن نیز تغییر کند . تقسیم سازمان های بزرگ به واحد های کوچکتر علاوه بر آثار اقتصادی ، در تعدیل منابع انسانی سازمان ها آثار کاملا مشخصی بر جای می گذارد .

بنابراین لازم است که بین استراتژی و ساختار سازمانی هماهنگی و تناسب برقرار شود زیرا در غیر اینصورت سازمان اثر بخشی خود را از دست می دهد و با کارکنان مازاد ، بی روحیه و کم کار مواجه می شود . بعضی از علائم کاهش اثربخشی ساختار سازمانی عبارتند از : وجود سطوح متعدد مدیریت ، افزایش بی رویه حیطه نظارت ، تشکیل جلسات و ملاقات های متعدد و مکرر ، تعارض بین قسمت های سازمان و صرف وقت بسیار برای کاهش تعارضات بین آنها و نتیجتا تحقق نیافتن بسیاری از اهداف استراتژیک .

همانگونه که در نمودار بالا ملاحظه می شود تغییر ساختار باعث تسهیل اجرای استراتژی های سازمان می گردد ولی نباید توقع داشت که تغییر ساختار سازمانی یک استراتژی بد را به یک استراتژی خوب یا یک مدیر ضعیف را به یک مدیر قوی و توانا مبدل کند . ساختار مناسب فقط اجرای یک استراتژی را تسهیل می کند .

لازم به ذکر است که بر مبنای مکتب تلفیقی مدیریت استراتژیک منابع انسانی اگر انتخاب استراتژی به نحوی باشد که اجرای آن دچار مشکل شود و تغییرات مورد نظر را نتوان در ساختار سازمانی اعمال کرد ، لازم است اهداف و راههای تحقق اهداف که استراتژی نامیده می شود تعدیل گردد .

ساختار سازمانی

در این نوع ساختار که ممکن است بر حسب نوع تولید و منطقه جغرافیایی نیز سازماندهی شود ، مدیریت منابع انسانی در مقام یک وظیفه ستادی در حوزه پشتیبانی اداری قرار می گیرد . توصیه در این نوع ساختار سازمانی بر این است که مدیر منابع انسانی کمترین فاصله سازمانی را با مدیر عامل سازمان داشته باشد . در غیر اینصورت مدیریت منابع انسانی یکی از شاخه های امور اداری به حساب می آید و طبعا اهمیت ویژه ای نخواهد داشت .

مزایا : از ویژگی های ساختار وظیفه ای ساده بودن آن است . در عین حال ساختار وظیفه ای باعث ارتقای وظایف تخصصی ، کنترل و نظارت موثر می شود . در این نوع ساختار سازمانی ، منابع انسانی متخصص در یک حوزه خاص متمرکز می شوند ولی تعداد متخصصین هر حوزه در مقایسه با ساختار های دیگر سازمانی محدود تر خواهد بود .

معایب : از جمله آثار نامطلوب این نوع ساختار بر کارکنان سازمان ، کاهش حس مسئولیت و حساب پس دهی سازمانی است . زیرا کار هر حوزه سازمانی به عملکرد حوزه های دیگر وابسته است . کاهش روحیه همکاری سازمانی ، تعارض بین صف و ستاد و محدود بودن پست های سازمانی و در نتیجه کاهش امکان ارتقای مدیران از دیگر نقاط منفی این نوع سازمان دهی به حساب می آید .

در عین حال یکی از متداول ترین روش های سازمان دهی ساختار وظیفه ای است زیرا به علت متمرکز بودن تصمیمات استراتژیک ، کنترل عملیات را تسهیل می کند .

ساختار وظیفه ای در سازمان هایی قابل اجراست که دارای محیط نسبتا ثابتی بوده و از نوعی فن آوری یکپارچه استفاده کنند و در این ساختار اندازه سازمان معمولا کوچک تا متوسط است .

در این نوع ساختار به طور کلی وظایف ستادی مشابه برای هر یک از واحدهای خودگردان سازمان در نظر گرفته می شود . بنابراین ضمن پیش بینی یک حوزه معاونت منابع انسانی در هسته مرکزی در هر یک از اقمار سازمان ، یک مدیر منابع انسانی وجود خواهد داشت . شرط اصلی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف به صورت اقماری ، وسعت و تنوع فعالیت سازمان است .

ایجاد ساختار سازمانی اقماری در گذشته بیش تر تحت عنوان ساختار بخشی (divisional) مطرح می شد .

هدف اصلی این ساختار تمرکز زدایی شرکت ها و سازمان های بزرگ است و معمولا به چهار نوع ساختار اطلاق می شود .

سازمان دهی بخشی متاثر از فرایند شبیه ساختار وظیفه ای است با این تفاوت که هر واحد مسئولیت سود و زیان خود را بر عهده دارد .

معایب و محاسن ساختار سازمانی بخشی یا اقماری را از لحاظ عملکرد سازمان و تاثیر آن بر ساختار منابع انسانی به شرح ذیل می توان خلاصه کرد .

محاسن ساختار بخشی :

1- چون هر واحد سازمانی یک مرکز سود یا مرکز هزینه را تشکیل می دهد و اختیارات کامل به مدیریت آن تفویض می شود ، مسئولیت هر بخش کاملا مشخص و حسابرسی عملکرد آن امکان پذیر است و به همین علت نیز ارزیابی عملکرد کارکنان واحد ها ساده تر و نتیجه تلاش مدیران ، سرپرستان و کارکنان اجرائی ملموس تر است و همین شرایط باعث می شود که روابط کار مطلوب تر و روحیه افراد و واحد ها در سطح بالاتری قرار گیرد .

2 – به لحاظ وجود پست های سازمانی بیشتر در سطوح افقی و عمودی ، فرصت بیشتری برای ارتقای سازمانی مدیران وجود دارد .

3- امکان تصمیم گیری محلی بیشتر است در نتیجه تصمیمات و سیاست های استخدامی ، حقوق و مزایا ، آموزش و غیره متناسب تر با شرایط و امکانات محلی اتخاذ می شود .

4 – در شرایط رقابت ، امکان تصمیم گیری سریع در مورد تعدیل منابع انسانی و کاهش هزینه های مربوط به کارکنان را تسهیل می کند .

معایب :

ساختار سازمانی بخشی یا اقماری معایبی هم دارد و عمدتا باعث نیاز بیشتر به منابع انسانی در کل سازمان می شود و طبعا به علت غیر متمرکز بودن متخصصان ،توان تخصصی اقماری سازمان کاهش می یابد . در ساختار بخشی یا اقماری ،ساختار درونی هر یک از بخش ها (مودول ها) ممکن است به صورت وظیفه ای یا ماتریسی یا هر دو سازماندهی شود . بنابراین سازمان دهی بخشی – اقماری در واقع ساختار های مرکب دارند .

بر اثر تعداد بخش ها یا اقمار خودگردان یک سازمان بزرگ ، حیطه نظارت مدیر عالی سازمان آن چنان وسیع می شود که عملا هماهنگی ، کنترل و ارزیابی عملکرد هر یک از بخش ها دچار اشکال می شود . مثلا اگر شرکتی از 24 بخش تشکیل شده باشد ، مدیر عامل شرکت به سختی می تواند حتی اسامی مدیران بخش ها را به حافظه نگه دارد . برای کاهش این نارسایی ها ، معمولا چند بخش که دارای فعالیت های مشابه هستند یا در یک منطقه جغرافیایی خاص قرار دارند ، به صورت یک واحد استراتژیک در می آید و مدیر واحد استراتژیک مستقیما پاسخ گوی مدیر عامل شرکت مادر می شود . به طور مثال ممکن است مدیر شرکتی که 24 بخش مختلف دارد ، به شرط اقتصادی بودن ، آن را مثلا به 10 واحد استراتژیک سازمان دهی کند . در این صورت کنترل عملیات و هماهنگی بخش ها ساده تر و حیطه نظارت مدیر عامل شرکت یا رئیس سازمان محدود تر می شود .

پیچیده ترین نوع سازمان دهی است . زیرا بر خلاف ساختار های دیگر ، دو مسیر ارتباطی و اختیارات دارند (مسیر افقی و عمودی ) در حالی که ساختارهای وظیفه ای یا بخشی دارای یک مسیر ارتباطی و فرماندهی هستند . در ساختار های ماتریسی از یک سو امور تخصصی مورد نیاز به صورت وظیفه ای سازماندهی می شود و از سوی دیگر به تعداد پروژه هایی که سازمان ممکن است عهده دار انجام آن باشد ، مدیر پروژه وجود خواهد داشت که این مدیران مستقیما به مدیر عامل گزارش می دهند . بنابراین هر یک از زیرمجموعه های هر پروژه با یک خط اختیارات فرماندهی به مدیر پروژه و با یک خط اختیارات تخصصی ، به مدیر امور تخصصی مربوط می شوند . از این نوع ساختار در متون مدیریت ، با عنوان ساختار ها با سرپرستی چند جانبه نامبرده شده و از محاسن آن این است که سریع تر می توانند خود را با تغییرات محیطی تطبیق دهند .

ادعا شده است که هزینه های سربار این نوع ساختار سازمانی بسیار بالاست که ممکن است از نظر وسائل ، تجهیزات و تکنولوژی سربار بالا باشد ولی به علت اینکه تعداد زیادی از کارکنان پروژه ها به طور موقت به کار دعوت می شوند ، سربار هزینه های منابع انسانی بالا نخواهد بود . در ساختار های ماتریسی بر حسب نوع ماموریت و فعالیتی که سازمان در جهت آن به وجود می آید ، دو دسته واحد مرکزی ، با عناوین مختلف که معمولا امور فنی و واحد پشتیبانی نامیده می شوند ، نیازهای فنی و خدماتی هر پروژه را تامین می کند . در این روش هر پروژه دارای متخصص ستادی است به نام قسمت منابع انسانی که احتیاجات پروژه را تامین می کند . قسمت منابع انسانی هر پروژه نیز توسط اداره مرکزی منابع انسانی پشتیبانی و هدایت می شود . این نوع ترکیب سازمانی اغلب ترکیب های ماتریسی شبکه ای نامیده می شود . این ساختار انعطاف پذیر بوده و موجب همکاری بین گروهی و تخصص ها می گردد . این ساختار موجب بالا بردن سطح مهارت هاست . برقراری ارتباطات موثر در سازمان های ماتریسی مشکل است زیرا به کارکنانی نیاز دارد که بسیار ماهر باشند .

پیدایش سازمان غیر رسمی علل مختلف دارد . از جمله علت هایی که بیشتر قابل توجیه هستند عبارتند از :

1 – طی مجاری رسمی سلسله مراتب صرف وقت زیادی را ایجاب می کند . مثلا با داشتن رابطه خصوصی با مدیر منابع انسانی به راحتی می توان ترتیب انتقال یا ترفیع افراد را داد . در صورتی که عبور از سلسله مراتب رسمی ضمن اینکه وقت زیادی لازم دارد  اغلب احتمال سریع به نتیجه رسیدن اقدامات کم است .

2 – ممکن است مقامی رئیس بلاواسطه خود را قبول نداشته باشد . بنابراین ترجیح می دهد برای انجام مقاصد خود همیشه به یک رده بالاتر از رئیس مستقیم خود مراجعه کند .

3- تماس داشتن با مقامات بالاتر سازمان اعتبار بیشتری به کارکنان می دهد .

4 – مهم ترین عامل برقراری روابط غیر رسمی این است که معمولا روابط رسمی قادر به تامین نیازهای کارکنان سازمان نیست بنابراین طبیعی است که روش ها و روابطی بر مبنای احتیاجات به وجود بیاید .

بدین معنی که روابط غیر رسمی کارکنان در سازمان تا حد زیادی متاثر از ساختار رسمی سازمان است و چگونگی تقسیم کار و قرار دادن افراد در کنار هم یا جدا از هم ، روش های کار فردی یا گروهی ، نوع شیفت زمان کاری و خلاصه همه این عوامل که ناشی از ساختار رسمی است ، در ارتباط بین افراد و نزدیک و یا دور شدن شان از یکدیگر نقش دارد .

در فرایند مدیریت استراتژیک مهم ترین موضوع در مورد ساختار ، چه ساختار رسمی و چه غیر رسمی ، تناسب متقابل استراتژی ، تکنولوژی و ساختار سازمانی است و متاسفانه هماهنگ کردن این سه پدیده و متناسب ساختن ساختارها با استراتژی ها همیشه به سادگی مقدور نیست و بعضا استراتژی مجبور می شود خود را با ساختار سازمانی به ویژه ساختار غیر رسمی منطبق کند .

سازماندهی عبارتست از فرایند به کار گیری یا اشتغال افراد در سمت ها  بر اساس یک روش ساخت یافته به منظور نیل به اهداف سازمانی . اصولا طراحی سازمان مفهومی وسیع تر از ساختار دارد .

1 – استیفن رابینز در کتاب تئوری سازمان می گوید که سازمان موفق سازمانی است که دارای ساختار صحیح باشد . این گفته اهمیت ساختار درست و اثر بخش در سازمان را نشان می دهد .

2 – استونر معتقد است که ساختار سازمانی به تقسیم کار ، روابط بین بخش ها و سمت های مدیریتی می پردازد و نشان می دهد که چگونه وظایف یا فعالیت ها با یکدیگر در ارتباط هستند .

3 – هال ساختار سازمانی را چنین تعریف می کند: توزیع یا تقسیم وظایف در سطوح مختلف ، تخصیص پست های سازمانی و تعیین مسئولان مربوطه . ساختار صحیح موجب می شود تا هر فرد بر اساس نظر و سلیقه شخصی اقدام نکند بلکه در چارچوب هدف های سازمانی گام بردارد . در نهایت ساختار سازمانی سبب می گردد تا کارکنان با شرایط تدوین شده سازمان خود را منطبق سازند .

4- روبن اشتاین می گوید که ساختار سازمانی الگوی اعتقادات درباره سازمان است . این اعتقادات از نظر مشترک افراد شکل می گیرد و افراد هم آهنگ کننده اقداماتی هستند که ما آن را رفتار سازمانی می نامیم .

در ساختار سازمانی آگاهی از ابعاد سازمان ، نقش و اهمیت آن ضروری است . رابینز می گوید که در بین ابعاد ساختاری ، پیچیدگی ، رسمیت و تمرکز نسبت به سایر ابعاد ساختاری در ایجاد ساختار سازمانی و اداره موثر سازمان نقش مهم تری دارند . از این رو آنها را ابعاد اصلی نامیده اند .

ویژگی های ساختار اثر بخش :

1 – ساختار سازمان باید طوری طراحی شود که با صرف حداقل منابع افراد را برای نیل به هدف های سازمان تشویق کند .

2- ساختار اثر بخش باید در برقراری هم آهنگی سازمانی و ارتباطات موثر نقش سازنده داشته و موجب یکپارچگی در کارها و امور گردد.

3- ساختار باید درجهت نیل به هدف های سازمانی کارایی را به حداکثر برساند . موجب تشویق و ترغیب افراد به نوآوری و انعطاف پذیری گردد .

4 – ساختار حتی در شکل بروکراتیک آن نباید انعطاف ناپذیر باشد .

سازمان ها دارای ساختار های متفاوتی هستند و این ساختار ها بر نگرش و رفتار کارکنان اثر می گذارند . هنگامی که مدیران در صدد طرح ریزی ساختار سازمان برمی آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند . اینها عبارتند از تقسیم کار ، گروه بندی کارها ، زنجیره فرماندهی ، حوزه یا قلمرو کنترل – تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها .

پرسش اصلی                                                                        پاسخ ارائه می شود به وسیله

1 – کارها را تا چه میزان باید تقسیم کرد ؟                                  متخصص در کار

2 – ترکیب کارها باید بر چه اساسی باشد ؟                                  گروه بندی کارها

3- افراد و گروه گزارش کار خود را به چه کسی بدهند ؟                 زنجیره فرماندهی

4 – مدیر چه تعداد کارمند را به طور اثر بخش سرپرستی می کند؟     حوزه یا قلمرو کنترل

5- چه کسی یا چه کسانی حق تصمیم گیری دارند؟                         تمرکز یا عدم تمرکز

6- کدام  دسته از قوانین و مقررات راهنمای افراد است ؟                 میزان رسمی بودن سازمان

در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچکتر از عبارت یا اصطلاح تقسیم کار استفاده می کنند مقصود از تقسیم کار این است : به جای اینکه تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کارها تخصص پیدا می کنند و نه در کارها . مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای بکارگیری مهارت کارکنان به صورتی کارآ مورد توجه قرار داد . همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارائی سازمان ، که از طریق تقسیم کار به دست می آید توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت آمیز تر انجام دهد . تقسیم کار باعث افزایش کارائی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق  به خلاقیت و نوآوری نمود . می دانیم اگر سازمان در صدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را افزایش دهند در مقایسه با اموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد . 

در آخرین سالهای دهه 1940 تخصص در تقسیم کار به عنوان یک منبع بی پایان از تولید یا بهره وری فزاینده به حساب می آید . در دهه 1960 مدارک و شواهدی به دست آمد که موجب کاهش کارائی (عدم صرفه جویی اقتصادی ) می شد و به صورت خستگی ، کسالت ، تنش ، کاهش تولید ، کیفیت ضعیف ، افزایش میزان غیبت و جابجایی زیاد کارگران متجلی گردید و این بیش از صرفه جویی های اقتصادی بود . پس به این نتیجه رسیدند که افراد را به صورت تیم هایی درآورند که فرد در درون تیم بتواند با استفاده از مهارت های مختلف کارهای گوناگونی را انجام دهد پس بازده ، تولید و بهره وری افزایش می یابد و در نتیجه رضایت شغلی کارکنان هم بیشتر می شود .

امروز کنونی مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسایل و مشکلاتی را به بار می آورد .

پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروه ها را هماهنگ نماید . یکی از راههای شناخته شده این است که کارها را بر حسب وظیفه گروه بندی کرد . مزیت عمده این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارائی افزود . می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد . از مزیت های اصلی این شیوه ، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است ، زیرا همه فعالیت های مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد . همچنین سازمان ها فعالیت خود را بر مبنای منطقه جغرافیایی هم گروه بندی می کنند  و باز شیوه دیگری از گروه بندی وجود دارد که سازمان بر حسب نوع مشتری گروه بندی می شود .

مقصود از زنجیره فرماندهی این است که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را بباید به چه کسانی بدهند . وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند بتواند برای اینگونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد . به هنگام بحث درباره زنجیره فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد . آنها عبارتند از اختیارات سازمانی و وحدت فرماندهی . مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص به  هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود ، می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود . اصل وحدت فرماندهی ایجاب می کند که یک زنجیره یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد . در اجرای اصل مزبور مشخص می شود که هر فرد تنها یک رئیس دارد ، گزارش کار خود را به او می دهد و تنها در برابر او مسئول است . اگر وحدت فرماندهی خدشه دار شود کارمند نمی داند در برابر چه کسی مسئول است و وجود چند رئیس این موضوع را در ابهام قرار می دهد که کدام کار در اولویت است .

یک مدیر چندنفر کارمند زیر دست باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا ارائه شود . اگر سایر عوامل تغییر نکند هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد کارائی سازمان افزایش می یابد . بدیهی است این گستردگی حوزه یا قلمرو کنترل تنها از نظر کاهش هزینه موجب کارائی سازمان می گردد ولی با گسترده شدن حوزه کنترل اثربخشی سازمان کاهش می یابد . یعنی هنگامی که حوزه یا قلمرو کنترل بسیار گسترده می شود مدیر یا سرپرست نمی تواند کار افراد را به صورتی دقیق سرپرستی نماید در نتیجه سازمان با عملکرد های ضعیفی روبرو خواهد شد . ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . 1 – حقوق مدیریت افزایش می یابد . 2 – ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود و این امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود ، تصمیمات به مدیریت ارشد سازمان محول گردد و با تاخیر زیاد اتخاذ شود . 3 –حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود کارمندی که شاهد نظارت و سایه دائمی رئیس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد .

در سالهای کنونی سازمان ها بیشتر در صدد برآمدند که حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش دهند . گسترش حوزه با تلاش هایی که در این سالها در جهت کاستن هزینه ها به عمل می آید سازگار است .

همچنین این اقدام با کاهش سربار ، سرعت در تصمیم گیری ، افزایش انعطاف پذیری ، رسیدگی بیشتر به مشتریان و تفویض اختیار به کارکنان نیز سازگاری دارد . از سوی دیگر برای بهبود عملکرد مدیریت سازمان ها کوشیده اند ، آموزش های بیشتری به اعضا و کارکنان بدهند تا دراثر گسترده شدن حوزه اختیارات ، مدیریت عملکرد ها دچار ضعف نگردد . مدیران متوجه شدند که اگر کارکنان با کار خود آشنایی کامل داشته باشند و بتوانند پاسخگوی پرسش های همکاران باشند ، می توان حوزه کنترل را گسترده تر نمود .

در بعضی از سازمان ها مدیران ارشد همه تصمیمات را می گیرند . مدیران رده پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود . در انتهای دیگر طیف ، سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود . سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمانهایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند . مقصود از تمرکز ، میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است . ضعف سازمان های متمرکز ساختار مخاطره آمیز آن است . همه چیز در گرو وجود یک نفر است که اگر از دست رود ، همه اطلاعات سازمان از دست خواهد رفت . ساختار سازمان های متمرکز و غیر متمرکز تفاوت های زیادی دارند . در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند . برای حل مسئله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظر خواهی می شود . کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس ازخودبیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده سازمان به وجود می آورند . با توجه به تلاش هایی که در سالهای کنونی به عمل می آید و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند ، فرایند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود .

مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است . اگر کاری بسیار رسمی باشد در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد . ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد ، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد . میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند . برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است .

از ویژگی های آشکار ساختار ماتریسی این است که مساله وحدت فرماندهی از بین می رود . کارکنانی که در چنین ساختاری قرار می گیرند دارای 2 رئیس هستند . و این موجب ابهام و سردرگمی می شود . افراد دچار نوعی تنش شده و سازمان با جنگ قدرت می شود . هنگامی که اصل وحدت فرماندهی از بین برود ابهام به میزان زیادی افزایش می یابد و همین امر موجب افزایش تنش ،تضاد و تعارض می گردد . برای مثال در بسیاری از موارد این مسئله روشن نیست که هر عضو باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد و این مسئله هم غیر عادی نیست که مدیر تولید برای جذب و بکارگیری بهترین متخصصان از هیچ نوع برخوردی فروگذار نکند . ابهام و سردرگمی باعث می شود که بر سر کسب قدرت بذر نفاق افشانده شود .

ساختار سازمانی می تواند بر اعضای سازمان اثراتی شگرف بگذارد . برخی از افراد زمانی احساس رضایت می کنند و دارای بازدهی بالایی هستند که کارها استاندارد باشد و ابهام به حداقل ممکن برسد . مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که تقسیم کار موجب افزایش تولید یا بهره وری می گردد و به قیمت از دست دادن رضایت شغلی تمام می شود . در بیان این مطلب به اختلاف فردی و نوع کاری که فرد باید انجام دهد توجهی نشده است . تردیدی نیست که نسل کنونی در مقایسه با پدر و جد خود (پس از فراگیری تخصص بیشتر ) شکیبایی لازم را ندارند . برخی از افراد علاقه به کارهایی دارند که نیاز به تفکر یا اندیشه زیادی نداشته باشد و از امنیت شغلی بالایی هم برخوردار باشد . برای چنین افرادی داشتن تخصص بالا به عنوان یکی از منابع تامین کننده رضایت شغلی به حساب می آید از طرفی می توانیم مدعی شویم که در صورت تخصصی بودن کار ، شخص ممکن است احساس نیاز شدید به رشد شخصی بنماید که در آن صورت نتیجه کار چیزی جز رفتارهای منفی نخواهد بود .

از نظر شهودی می توان استدلال کرد که هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد عملکرد بهتر خواهد شد زیرا کارمند همواره سایه سرپرست یا رئیس را بالای سر خود نمی بیند و می تواند ابتکار عمل به خرج دهد ولی مدارک و شواهدی بر تایید این ادعا در دست نیست .

در اینجا نمی توان گفت که حوره کنترل باید تا چه اندازه باشد که موجب بهبود عملکرد و افزایش رضایت شغلی کارکنان و زیردستان شود . شاید در اینجا هم علت وجود همان تفاوت های فردی باشد . یعنی برخی افراد دوست دارند که آنها را تنها بگذارند در حالیکه عده ای ترجیح می دهند در حمایت رئیس ، احساس امنیت نمایند و هرگاه که مسئله یا مشکلی داشتند ، سایه او را بالای سر خود ببینند . از طرفی مدارک و شواهدی در دست است مبنی بر اینکه با افزایش تعداد زیردستان ، رضایت شغلی مدیر و سرپرست افزایش می یابد

می توان در مورد رابطه بین تمرکز و رضایت شغلی ، به طور کلی بیان کرد : در سازمان هایی که چندان متمرکز نیست افراد در فرایند تصمیم گیری مشارکت می کنند و این کار بر میزان رضایت شغلی او اثر مثبت می گذارد . در اینجا هم نباید از تفاوت های فردی غافل ماند . اگر فرد چندان به خودشکوفایی علاقه نداشته باشد ،در آن صورت بین تمرکز زدایی و رضایت شغلی رابطه ای محکم وجود دارد زیرا چنین افرادی به توانایی های خود اعتماد لازم را ندارند و ترجیح می دهند که در تصمیم گیری مشارکت نکنند تا مسئول نتایج حاصل از این تصمیمات نباشند . نتیجتا در طراحی ساخت سازمانی ، برای ارتقاء سطح عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوت های فردی مثل تجربه ،شخصیت و نوع کاری که باید انجام شود ، توجه زیادی نمود .

1 – مدیریت استراتژیک منابع انسانی با نگرشی به روند جهانی سازی - دکتر ناصر میر سپاسی

2 – رفتار سازمانی - رابینز

3 منابع انسانی - دکتر اسفندیار سعادت

4- مدیریت منابع انسانی با نگرش کاربردی – دکتر حبیب اله دعائی