بررسی نگرش های مکتب کلاسیک ، نئوکلاسیک و نظریه های اقتضایی

 

کلاسیکها

1 مدیریت علمی

علل پیدایش مدیریت علمی را باید در زمینه های فکری و اجتمایی حاکم بر غرب بویزه در اوایل قرن بیستم جستوجو کرد

از نظر فکری تفکرحاکم بر مجامع غربی فلسفه اصالت عمل بود که بدنبال افزایش کارایی فرایند کار و ابداع روشهای نو در انجام کار بود.

از نظر اجتماعی رواج تولید گرایی ،تشکیل واحد های بزگ اقتصادی و بازرگانی، مقبولیت مهندسین، جریان یافت مباحث اداری اداری و جنبش اصلاح طلبانه به منظور محاسبه قیمت تمام شده بستر مناسب تفکر علمی را مهیا ساخت.

صاحب نظران مدیریت علمی

الف) تیلور پدر مدیریت علمی

تیلور بعنوان یک مهندس مکانیک در شرکت ذوب آهن بتهلم در پنسیلوانیا به کار اشتغال داشت در کتاب معروف خود به نام اصول مدیریت علمی، روشهای علمی را که می توان برای انجام هر کاری، به عنوان بهترین راه انجام کار، استفاده نمود،مطرح ساخت.

وی از کمبود کاریی کارگران بسیار ناراحت بود و معتقد بود که بازدهی کارکنان تنها یک سوم مقدار واقعی توان آنهاست.

زمینه هایی که نظریه تیلور متاثر از آن است عبارتند از :

- مبهم بودن رابطه کارگر و مدیر

- هیچ معیار اثربخشی برای انجام کارها وجود نداشت

- کارگران تظاهر به انجام کار می کردند و بسیار کند کار می کردند

- کمتر تناسب بین شغل و شاغل وجود داشت

- حالت رویارویی و برد و باخت بین مدیر و کارکنان وجود داشت و کمتر به فکر همکاری و تعمین منافع مشترک بودند.

مشهور ترین تجربه آغازین وی با جابجایی مواد در کارخانه ذوب آهن سرو کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد. تیلور با بررسی این فعالیت ها دو نتیجه زیر را بدست آورد:

1- اگر برای حمل مواد در کنار هر توده سنگ آهن ، ذغال سنگ ، یا گدازه آهن یک نفر قرار گیرد کارایی افزایش می یابد

2- استفاده از بیلها یی با اندازه متفاوت

وی توانست اصوالی را ارائه دهد که بهره وری و تولید افراد را تا 200 در صد و گاهی بیشتر افزایش دهد

این اصول عبارتند از :

1- برای یافتن بهترین راه حل می توان مشاغل را مشاهده و تجزیه و تحلیل کرد .

2- برای هر شغل می توان بهترین کارکن را به گونه ای علمی برگزید و آموزش داد . تقسیم کار ومسئولیت بین کارکنان ومدیریت وتشریک مساعی بین آنان .

3- با پرداخت مزد تشویقی - بر پایه میزان تولید می توان بالاترین مقدار تولید ممکن را بدست آورد .

4- مدیر، مسؤول برنامه ریزی، آماده سازی کار و کنترل است و کارکنان باید تنها دستورات را انجام دهند . این مدیریت جنبه مکانیکی معینی دارد .

تیلور کوشید تا با استفاده از فنون علمی ، بهره وری افراد در کار را بهبود ببخشد که نتایج ذیل را در بر داشت.

1. بهبود تولید و رشد اقتصادی

2. افزایش کارایی

3. تشویق و تنبیه قانونمند که تا آن زمان وجود نداشت

با وجود اعتباری که نظریه­های کلاسیک هنوز برای خود حفظ کرده­اند، دانشمندان اخیر خاصه نظریه­پردازان مکتب رفتارگرایی، از آن انتقاد می­کنند که برخی از آنها عبارتند از:

1. ثبات و جامعیت اصول: دانشمندان کلاسیک در مورد ثبات و جامعیت اصول سازمانی اغراق کرده­اند در صورتی که آنها از ضروریات مدیریت می­باشند.

2. تضاد اصول: برخی از اصول کلاسیک با یکدیگر دارای تضاد می­باشند و نمی­توان آنها را به همراه یکدیگر به کار برد.

3. انسان اقتصادی: مادی گرایی بیش از حد بطوری که به انسان به عنوان یک ماشین(گوریل با هوش و گاو نر)نگاه میشود که به امر تولید و افزودن به سود به عنوان هدف غایی نگاه میکند.

4. انسان ماشینی: مدل ترسیمی در مدیریت علمی، تنها یک مدل مکانیکی است که بر اساس تجزیه و تحلیل حرکات کارگران طرح شده و هیچ توجهی به ویژگی های روحی و روانی و نگرشی انسان نکرده است.

وی در پاسخ به اعتراضات نسبت به نظر او در مدیریت علمی در دفاعیه خود می گوید هدف از مدیریت علمی افزایش کارایی ، کاهش هزینه ، زمان سنجی و کارسنجی و افزایش در آمد ،تقلیل ضایعات و غیره نیست بلکه هدف یک انقلاب ذهنی و روانی است.

وی برای اجرای اصول مدیریت روشهای زیر را پیشنهاد می دهد:

1- بررسی و اندازه گیری زمان دقیق هر جزء کار و تعین نهوه انجام آن

2- تخصصی کردن و ایجاد سرپرستی های جداگانه

3- استاندارد کردن کلیه ابزار و وسایل کار

4- تسهیم شرح وظایف

5- تنظیم سیستم پرداخت متناسب کارکنان

ب) گیلبرت ها

فرانک و لیلیان گیلبرت به منزله پیشگامان حرکت سنجی بودند. فرانک گیلبرت کار خود را بعنوان بنا شروع کرد وی در 27 سالگی شرکت ساختمانی خود را تاسیس کرد. و به مطالعه فنون و حرکات بناهای متعدد پرداخت و از این مشاهدات به ارتباط بین استاندارد سازی و کارایی پی برد.

آنها توانستند تعداد حرکتی را که کارگران ساختمان هنگام بنایی انجام می دادند، کاهش دهند و بهره وری آنها را سه برابر کنند.

آنها 17 حرکت را در دوره های سگانه انجام کار ، یعنی بلند کردن ، جابجا کردن و استراحت کردن مشخص ساختند و آن را تحت واژه تربلینگ ارائه دادند.

آنها معتقد بودند که فقط یک روش منحصر به فرد برای انجام کار به بهترین وجه وجود دارد و حرکت سنجی ، خستگی سنجی ، زمان سنجی و مهارت سنجی به ما امکان می دهد که بهترین روش انجام کار را بیابیم .

ج) هنری گانت

گانت در سال ۱۸۵۸ در مادی لند آمریکا به دنیا آمد. او فارغ التحصیل دبیرستان McDonogh و دانشگاه Johns Hopkins بود و قبل از اینکه یک مهندس مکانیک بشود به عنوان معلم و نقشه کش کار می کرد. در سال ۱۸۸۷ او به فردریک تیلور پیوست و با او در دو شرکت Midvale Steel و Bethlehem Steel بود. او تا سال ۱۸۹۳ با تیلور بود. شغل بعدی او مشاوره مدیریت بود. او اضافه بر چارت گانت، سیستم پرداخت دستمزد « کار و پاداش » را طراحی نمود و همچنین روش های اندازه گیری کارایی و بهره وری کارکنان را توسعه داد.

میراث گانت در مدیریت که برای مدیریت تولید به ارمغان گذاشت در بخش زیر آمده است :

نمودار گانت : که هنوز به عنوان یک ابزار مدیریتی مهم مورد قبول می باشد. این نمودار یک برنامه زمان بندی گرافیکی را برای برنامه ریزی و کنترل کار ایجاد می کند و پیشرفت در مراحل یک پروژه را ثبت می نماید. این نمودار یک تغییر جدید دارد: روش بررسی و ارزیابی برنامه ( PERT ).

کارآیی صنعتی : کارایی صنعتی می تواند با استفاده از تحلیل های علمی در همه جنبه های کار به وجود بیاید. نقش مدیریت صنعتی در اینجا تقویت سیستم بوسیله حذف شانس، اقبال و حوادث است.

سیستم کار و دانش : او پرداخت پاداش را به مدیران مرتبط می کند که آنها چگونه کارکنانشان را برای تقویت عملکرد آموزش می دهند.

مسئولیت اجتماعی کسب و کار : او معتقد بود که سازمان ها دین سنگینی نسبت به جامعه و رفاه آن دارند که باید آن را ادا کنند.

د)چارلز بداکس ه)هوگو مانستربرگ و)الکساندر چرچ ز) هارینگتون امرسون ح) فرودیسم و)اسلوانیسم ی) استاخانویسم

2 مدیریت اداری (نظریه فراگرد مدیریت)

هنری فایول :

فایول، صنعتگر برجسته فرانسوی، یکی از اولین مبلغین تئوری عام مدیریت بود. او به عنوان پدر تئوری مدیریت معرفی شده است. وی مهندس معدن و مدیر شرکت معدن ذغال سنگ بود.

مشاهدات او مبتنی بر تجربیاتش به عنوان مدیر عالی بوده است که ابتدا در سال 1916 کتاب خود را تحت عنوان مدیریت صنعتی و عمومی منتشر نمود. این کتاب تا سال 1929 به انگلیسی ترجمه نشده و تا سال 1949 در ایالات متحده به صورت گسترده در دسترس نبود.

علی رغم این که حقیقت نوشته های فایول حدود یک ربع قرن از انتشار اولیه آن در گستره وسیعی منتشر نگردید، مفاهیم او اثر عمیقی بر جای گذاشته بود. او مدیریت را در قالب پنج عنصر عمده تعریف می کند: برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل، این پنج عنصر مدیریت، پایه ای برا ملاحظه فرایندهای اساسی یا وظایف مدیریت شده است.فایول و پیروانش مدافع این ایده بودند که مدیریت یک وظیفه جهانشمول است که باید در قالب فرایند های مختلفی که مدیر عمل می کند، تعریف شود. او تأکید داشت که فرآیندهای مدیریتی و اصولی که او ایجاد کرده بود، نه تنها در شرکتهای بازرگانی بلکه برای سازمانهای دولتی، ارتشی، مذهبی و سایر سازمانها قابلیت کاربرد دارد. فایول فهرست جامعی از اصول را جهت ایجاد خطوط راهنما برای مدیر، ایجاد نمود.

نظریه وی شامل سه بخش است

الف - فعالیت سازمانها:

وی به سازمان بصورت یکپارچه نگاه میکرد و معتقد بود فعالیتهای سازمان شامل 6 جزء است:

1.فعالیت فنی

2. فعالیت بازرگانی

3.فعالیت مالی

4.فعالیت ایمنی

5.فعالیت حسابداری

6.فعالیت مدیریتی یا اداری که این جزء شامل برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و نظارت میشود.

ایشان برای مبحث مدیریتی و اداری اهمیت زیادی قایل بود به طوری که قسمت عمده ای از کتاب خود (مدیریت صنعتی و عمومی) را به این مبحث اختصاص داده است.

ب- اصول مدیریت:

فایول در زمینه اصول مدیریت به چهارده اصل اشاره کرده که در معرفی این اصول او می گوید:

استحکام و نظم کاری پیکره شرکت، بستگی به تعداد مشخصی از شرایط که به صورت بدون تمایز، اصول، قوانین و قواعد نامیده شده است. برای فرق گذاشتن، من واژه اصول را هرچند وقت یک بار از عقیده راسخ و انعطاف ناپذیر تفکیک می کنم، برای این که هیچ چیز ثابت و مطلق در امور مدیریت وجود ندارد، این تمام موضوع مورد بحث این قسمت است، به ندرت ما اصل را برای شرایط یکسان که دو بار اتفاق بیفتد، به کار می بریم. آن برای شرایط متغیر متفاوت به کار می رود.

اصول چهارده گانه فایول عبارت بودند از:

1- تقسیم کار: اصل تخصصی کردن نیروی کار به منظور تمرکز بر فعالیت جهت کارآیی بیشتر.

2- اختیار و مسؤولیت: اختیار حق صدور دستورات و قدرت برای اطاعت درست .میزان اختیار و مسئولیت افراد باید متناسب باشد.

3- انضباط: قطعا انضباط برای اداره آرام موسسه بازرگانی ضروری است و بدون انضباط، مؤسسه نمی تواند شکوفا شود. رعایت قوانین ، مقررات و توافق های بعمل آمده و تصویب شده.

4- وحدت فرماندهی: یک کارمند تنها باید از یک سرپرست دستورات را بگیرد.

5- وحدت مدیریت: یک رئیس و یک برنامه برای یک گروه از فعالیت ها و داشتن اهداف مشابه. برای اجرای هر برنامه واحد باید یک مدیر مسئول تعیین شود، به طوری که مدیر مذکور بتواند با هدایت همه فعالیتهای معطوف به تحقق یک هدف معین ،آنها را با هم هماهنگ سازد.

6- تبعیت منافع فردی از منافع جمعی: منفعت یک کارمند یا یک گروه نباید بر اهداف سازمان فائق آید.

7- اجرت و پاداش: جبران خدمت باید مناسب و منصفانه باشد و تا آنجا که ممکن است، هم رضایت پرسنل و هم رضایت شرکت فراهم گردد.

8- تمرکز: هدایت توسط یک سیستم مرکزی. تمرکز برای سازمان ضروری است و پیامد طبیعی سازماندهی است. یعنی کاهش نقش سطوح پایین سلسله مراتب در فرایند تصمیم گیری که افزایش این نقش موجب عدم تمرکز می شود.

9- سلسله مراتب: سلسله مراتب، سلسله سرپرستان که از اختیار نهایی به پایین ترین سطح به صورت زنجیره ای رده بندی شده است. گاهی خط فرماندهی بیش از حد طولانی می گردد و موجب اشکال در ارتباط و کندی فراگرد تصمیم گیری می شود.در اینگونه موارد باید این اصل با انعطاف پذیری بیشتری اجرا شود.

10- نظم: سازمان باید مکان منظمی برای هر فرد فراهم کند. یک جایگاه برای هر فرد و هر فرد در جایگاه خودش. انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در جای مناسب خودشان . انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیاء در جای مناسب.

11- عدالت و برابری: برابری و احساس عدالت که در سراسر سازمان گسترده باشد تا کارکنان در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش کنند و نسبت به سازمان وفادار باشند.

12- امنیت شغلی و ثبات: کارکنان برای تطبیق با کارشان و برای عمل در کار به صورت مؤثر، نیاز به زمان دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر کارف به بهره دهی کامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جابجا شوند، هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آنها پرداخته به هدر می رود و هم روحیه آنها تضعیف می گردد.

13- ابتکارعمل: در همه سطوح نردبان سازمانی، شور و اشتیاق و انرژی به وسیله ابتکار افزایش یابد. آزادی عمل کارکنان موجب تفکر خلاق و ارئه اندیشه ها و طرح های تازه می گردد.

14- روحیه جمعی: این اصل نیاز به کار تیمی و حفظ روابط متقابل شخصی را مورد تأکید قرار می دهد. وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید. کارکنان باید دریابند که کسب منافع شخصی از طریق انجام خدمات سودمند دسته جمعی ، بهتر میسر می گردد.

اگرچه اصلاحاتی جزیی به وسیله نظریه پردازان متأخر مدیریت اداری صورت گرفته است، اصول چهارده گانه فایول، پایه ای اساسی برای این مکتب فکری ایجاد می کند. اگرچه آن باید مورد تأکید قرار گیرد که او قبول دارد که این اصول نه مطلق و نه انعطاف ناپذیر است. «اصول منعطف وقادر به تطبیق با هر نیازی می باشد، آن یک موضوع دانستنی است که چطور از آن استفاده شود، که یک هنر مشکلی است که نیازمند هوشیاری، تجربه، تصمیم و متناسب سازی است» او توصیه می کند که محدودیتی برای تعداد اصول مدیریتی وجود ندارد و این که اصول ارزشمند جدید تعیین شده باید به وسیله تجربه کامل شوند.

ج- ویژگی های مدیران از نظر فایول:

فایول معتقد بود که مدیران به توانایی های زیر جهت انجام وظایف در رعایت قواعد مطروه در اصول نیازمند است که عبارتند از:

1. توانایی جسمی
2. توانایی اخلاقی
3. توانایی فکری
4. معلومات عمومی
5. معلومات تخصصی
6. تجربه

لوتر گیولیک :

گیولیک را چهره‌ی برجسته اوایل قرن بیستم می‌دانند. لوتر گیولیک دانشمند معاصر علوم اداری با استفاده از نظریات هانری فایول در سال 1937 رساله‌ای در زمینه‌ی تئوری سازمان منتشر کرد. وی قبل از این تاریخ تا مدتها در موسسه آموزش خدمات عمومی و دفتر مطالعات شهرداری در نیویورک در رده‌های مدیریت فعالیت می‌کرد.

تلاش فایول توسط متاخرین پس از او ادامه یافت که می توان از لوتر گیولیک و لیندال ارویک که سعی کردند فعالیت های خاص مدیریتی را با همان تاکید و با بیان دقیق تر ارائه دهند. اصطلاح (POSDCORB) برای اولین بار توسط لوتر گیولیک و لیندال ارویک مطرح شد. (POSDCORB) در واقع لغت با مفهوم خاصی نیست، بلکه از کنار هم قرار گرفتن یک سری از حروف لاتین که اول یک سری وظایف مدیران می باشد تشکیل شده است. به بیان دیگرلوتر گیولیک و لیندال ارویک که یکی از دانشمندان معاصر علوم اداری می باشد، وظایف مدیر را در اصطلاح لاتین (POSDCORB) خلاصه می کند. این اصطلاح معنی خاصی ندارد و تنها برای کمک به حافظه وضع گردیده است. بنابر طبقه بندی گیولیک حروف لاتین اصطلاح نامبرده معرف وظایف مدیران به شرح زیر است:

1- Planning ( برنامه ریزی ): برنامه ریزی در واقع شالوده ی مدیریت می باشد و شامل پیش بینی عملیات اساسی و تعیین طرق اجرای آن به منظور تامین هدف سازمان است.

2- Organizing ( سازماندهی ): سازمان دهی در واقع بیان گر ساز وکار های هماهنگی است که مشخص می کند چه کسی به چه کسی باید گزارش دهد. در واقع شامل تعیین حدود اختیارات است که طبق آن وظایف از هم تفکیک می شوند.

3- Staffing ( کارگزینی ): کارگزینی و امور وابسته به آن که شامل استخدام و کارآموزی و همچنین تامین شرایط مساعد کار و سایر موارد است یکی از مهمترین وظایف مدیران می باشد.

4- Directing ( فرماندهی ): فرماندهی یکی از وظایف مدیران می باشد که شامل عمل مداوم اخذ تصمیم های خاص یا کلی و صدور دستور به منظور هدایت و رهبری سازمان است. وحدت فرماندهی نیز یکی از اصول چهارده گانه ی هنری فایول می باشد.

5- Coordinating ( هماهنگی ): شامل عمل مهم تطبیق وظایف مشاغل مختلف سازمان به منظور تحقق یافتن هدف مطلوب می باشد. هماهنگی دارای یک سری فنون و ساز و کارهای خاص است که در یادداشت های مختلف مدیریتی بدان اشاره شده است.

6- Reporting ( ارتباطات ): ارتباطات یه عنوان وظیفه ای که انتقال دهنده ی پیام ها، گزارشات، دستورات و ... می باشد یکی از مهمترین موارد مطروحه در نظریه ی گیولیک است. در واقع به معنای آنکه مجری کسانی را که در برابر آنها مسئول است از جریان پیشرفت امور آگاه می سازد. گزارش دهنده باید در اثر مطالعات ، تحقیق و بازرسی از جریان پیشرفت امور آگاه باشد.

7- Budgeting ( بودجه بندی ): بودجه بندی یکی از مهمترین وظایف مدیریت در نظریه گیولیک است که شامل تنظیم طرح مالی عواید و مخارج سازمان و نظارت بر اجرای آن می باشد. بودجه بندی شامل انواع و تکنیک های مختلف است که در کتب بودجه ریزی مطرح گردیده است.

گیولیک هیچ اشاره‌ای به تواناییها و تخصص مربوط به موضوع خاص سازمان نمی کند ولی اعتقاد دارد که مدیر یک سازمان باید سعی کند در بدو تصدی و در جریان رهبری آن، وظایف و فعالیتها را بشناسد.
وی بودجه ریزی را مهم‌ترین وسیله برای اعمال کنترل سازمان و فعالیتهای آن تلقی کرده و برای این وظیفه‌ی مدیر اعتبار خاصی قایل است.

لیندال.اف اورویک :

لیندال اورویک درسال 1891 متولد شد و سالهای طولانی در زمینه مدیریت صنعتی تحقیق و مطالعه کرد. همچنین از نظرّیات هنری فایول اثر بسیار پذیرفته است. اوسالهای طولانی رئیس انستیتو ی مدیریت بین المللی در ژنو بود و تا سال 1951میلادی رئیس یکی از شرکتهای مشاوره مدیریت به شمار می رفت .

وی مطالعات گسترده ای را در زمینه مدیریت درنظام سرمایه داری غرب در اوایل و اواسط قرن بیستم و سالهای پس ازان به انجام رسانده و خود به عنوان یکی از مدیران موفق مطرح بوده است

وی به نظریات فایول وتیلور نکته ای را اضافه نکردو فقط بحث رهبری را در سیستم مدیریتی برای نخستین بار عنوان کرد .

این نویسنده ، نظریّه وظیفه‌های مدیر را در چارچوب نظریّه‌های فایول مورد بحث قرار داده و بر اصول تخصّص وصف و ستاد در زمینه سازماندهی تأکید بسیار می‌گذارد. اورویک معتقد است قلمرو نظارت مدیر نباید از پنج نفر بیشتر باشد و علاوه بر بحثهای ساختاری ، در مورد رهبری سازمانی نیز نظریّه‌هایی را ارائه داده است.

همانگونه که اشاره شد یکی از مباحث موردعلاقه اورویک تحقیق در موضوع مدیریت صنعتی بوده است که اورویک در مطالعات خود به این نتیجه رسید که درامور صنعتی روابط رسمی حرفه ای وسازمانی بین افراد وکارکنان عامل به وجود اورنده سه عامل یعنی صف وظیفه و پرسنل بوده است .

او براین باور بود که در اثر تقسیم کار در سازمان می توان وظایف اصلی را از فرعی جدا کرد و کارکنان باید تنها وظایفی را برعهده بگیرند که به انها محول شده است که ازاین طریق حداکثر تخصص در کار سازمانی به وجود بیاید .

او به عامل تخصص سازمانی بسیار اهمیت می داد و همچنین به بحث ستاد فرماندهی در هر سازمانی اعتقاد داشته و دلیل این مساله این بود که او در اداره امور اردنانس ارتش فعالیت داشته و موضوع ستاد فرماندهی بی شک ازتجربیات او در ارتش اخذ شده بود .

فالت :

نظریه خانم « ماری پارکرفالت » در ربع اول قرن بیستم الهام بخش بسیاری از دانشمندان و محققین علم مدیریت بوده است .به عقیده فالت هدف عمده مدیریت بایستی دست یافتن به وحدت و یکپارچگی باشد ویک مؤسسه بایدآرام وبدون سر وصدا مانندیک ماشین خوب طرح ریزی شده ،خوب ساخته شده،وخوب روغن کاری شده،کارکند. باید بین اجزای مختلف آن هماهنگی کامل برقرار باشد . البته اصطکاک تا حدی وجود خواهد داشت ، زیرا اصولاً حرکت بدون اصطکاک ممکن نیست. در هر مؤسسه‎ای تضاد منافع وجود دارد ، لکن باید بین این منافع متضاد به گونه‎یی سازگاری برقرار شود که حداکثر کارایی به دست آید . تضاد همیشه معارضه‎یی انرژی‎زاست . چنانکه وی می‎گوید، به همان گونه که بر اثر اصطکاک از “ ویولن” موسیقی بیرون می‎آید، وظیفه اساسی مدیریت هم این است که تضاد و برخورد را به صورت سازنده‎ای در آورد.

« فالت » در زمینه ایجاد وحدت و یکپارچگی و هماهنگی ، معتقد است که هر سازمانی باید میان کوششها و مساعی گروههای مختلف هم نوایی و هماهنگی به وجود آورد تا با کارایی هر چه بیشتر ، به هدفهای مؤسسه دست یابد . وی هماهنگی را محور اصلی و اساسی وظایف مدیریت می‎داند

« فالت » دربارة قدرت ، اختیار و کنترل نظر خاصی دارد . وی به این مفاهیم معنای جدیدی بخشیده است . قدرت به معنای ساده آن عبارتست از استعداد انجام کار خاص ، یا توانایی پدید آوردن تغییر مطلوب ، لکن اختیار ، حق تصمیم گیری است . اگر یک مدیر ، تصمیم گیرنده قابلی باشد بی درنگ تصمیمات مناسبی اتخاذ می‎کند ، اما نمی تواند این توانایی را به معاونش واگذار کند .حق تصمیم گیری را می‎توان به کارکنان رده‎های پایینتر در سازمان تفویض کرد ، لکن قدرت در خود شخص باقی می‎ماند. « فالت »قدرت را به دو دسته تقسیم می‎کند، « قدرت بر دیگران » و « قدرت با دیگران » . سرپرستی که تصور می‎کند حق کنترل و رهبری کارکنانش را دارد حاضر نیست که پیشنهادهای آنها را بشنود و می‎گوید که از دستورهایش اعم از صحیح یا غلط باید اطاعت شود . او در واقع بر کارکنان اعمال قدرت می‎کند. واضح است که این نوع اعمال قدرت ، موجب مقاومت در کارکنان می‎شود و طبعاً گرایش پیدا می‎کنند که از دستورهای او سرپیچی کنند. از طرف دیگر ، یک سرپرست روشنفکـــر که کار روزانــه را به طور « سیستماتیک» برنامه‎ریزی می‎کند ، مواد خام و ابزار را تأمین می‎کند و مراقب است که فعالیتها در شرایط مطلوبی باشند و همچنین ، کار را به زیر دستانش یاد میدهد و پیشنهادهای خوب و عملی شان را می‎پذیرد ،. در واقع یک قدرت مشترک بوجود می‎آورد که « قدرت با دیگران »نام دارد .« فالت » روی اهمیت این قدرت مشترک تأکید می‎ورزد .

کنترل نیز از نظر « فالت » با آنچه در ذهن مدیران سنتی جای گرفته است تفاوت دارد . کنترل به معنای به دست آوردن نتایج مطلوب است . فی المثل ، کنترل بودجه به معنای تنظیم هزینه ها طبق بودجه از پیش برنامه ریزی شده است .تفکر خانم ماری پارکر فالت مبتنی بر سه اصل هدف گذاری جهانی ، اصول جهانی و قانون موقعیت یا وضعیت است. قانون هدف گذاری جهانی بیانگر روح تلاش جمعی برای افزایش انرژی سازمانی است. اصل جهانی همان تأکید بر ارتباطات دو سویه و دو جانبه بین فرستنده پیام و گیرنده پیام است . قانون موقعیت تأکید بر آن دارد که همیشه یک راه برای انجام کارها وجود ندارد. بلکه راهمای زیادی وجود دارد که بستگی به موقعیت و وضعیت سازمان دارد.

« فالت » بین آنچه خودش « کنترل امور » و « کنترل فرد انسان » نامیده ، قابل به تفکیک شده است .اشخاص ، معمولا کنترل را مترادف کنترل فرد انسان می دانند به این معنی که فی المثل مدیران می خواهند آدمها را کنترل کنند. اما کنترل مطلوب فالت کنترل امور است.

3 بروکراسی

مقدمه

واژه شناسی :

بروکراسی (Bureaucracy) از دو کلمه Bureau به معنی دفتر و میزکشودار ، Cracy کلمه پسوندی است که نوع حکومت یا اداره را نشان می دهد. شاید به طور تحت الفظی بروکراسی معنی اداره کردن به کمک دفتر و بایگانی را بدهد ، ولی اصطلاحاً به اداره کردن به کمک قانون و مقررات مشهور گردیده و در ایران نیز از آن بعضاً به عنوان دیوانسالاری یاد شده است.

تعریف بروکراسی :

-          گاهی به معنای تشریفات زائد بکار میرود یعنی کاغذ بازی و مقررات اضافی

-          گاهی به معنای دستگاه اداری است؛ یعنی همه ابزار و امکانات دولت مرکزی و محلی

-          و گاهی نوعی خاصی از شکل سازمانی که دارای ویژگی های مشخصی چون سلسه مراتب اختیار و نظام مقرارت است.

-          بروکراسی به نوعی ساختار سازمانی اشاره دارد که بوسیله ویژگیهایی از قبیل تقسیم کار ، سلسله‌مراتب اختیار مشخص و معین ، رسمی بودن زیاد ، روابط غیر شخصی ، تصمیمات استخدامی بر مبنای شایستگی مسیرهای شغلی برای کارکنان و تفکیک زندگی شخصی و سازمانی اعضاء شناخته می‌شود. این تعریف از نظر ماکس وبر جامعه شناس آلمانی حاصل شده است.

اصطلاح بروکراسی در ادبیات قرن هیجدهم کشورهای غربی با به عرصه وجود گذاشت و از لحاظ نظری نیز با پیدایش سازمانهای وسیع و پیچیده صنعتی و دولتی دنیا ظاهر گردید.

اگر چه از نظر علمی نمی‌توان کشور یا ملت خاصی را به نام پیشرو و مبتکر اصلی بروکراسی معرفی کرد ، اما می‌توان ردپای آن را در تمدنهای کهنی مانند چین ، ایران ، یونان مشاهده کرد.

یکی از پیشروان این مکتب آقای ماکس وبر جامعه شناس المانی میباشد. در آثار معروف خود به نام "سازمانهای اجتماعی و اقتصادی" در سال 1942 ، مباحثی در جامعه شناسی ، جنبه های جامعه شناسی سازمان و ترکیبات رسمی آن  را مورد تایید قرار داده و مدل ایده ال بروکراسی را برای اولین بار ارائه داد.

شرایط تکوین بروکراسی

به طور کلی می‌توان گفت فشارهایی چون صنعتی شده جامعه ، تخصصی شدن سازمانهای جامعه ، توسعه و پیچیدگی امور اجتماعی و همچنین توجه به جنبه های عقلائی کارهای سیاسی و اداری موجبات استقبال از آن را فراهم آورده است. به همین دلیل اغلب متخصصین بروکراسی در زمره سیاستمداران و جامعه شناسان بوده‌اند.

بروکراسی به عنوان سیستم بسته یا سیستم باز

دانشمندان تفاوت بین بروکراسی سنتی و بروکراسی نوین را در این می دانند که در مدل ایده آل بروکراسی سنتی سعی می‌گردد نتایج در سازمان بروکراتیک به طور مثبت و سودمند پیش بینی بشوند و از منطق سیستم بسته پیروی کنند . در حالیکه بروکراسی نوین با احتساب نقش انسان و محیط در سازمان ، علاوه بر نتایج مثبت و پیش بینی شده اعتقاد بر نتایج غیر قابل پیش بینی و احیاناً منفی نیز دارد . یعنی بروکراسی در این مفهوم از منطق سیستم باز پیروی می‌کند.

مدل ایده‌ال بروکراسی سنتی

تم اصلی نظریات بروکراسی عبارت از توزیع و اعمال قدرت در مشاغل سازمان و مشروع ساختن این اعمال قدرتهای سازمانی می‌باشد.

 بدین معنی که یک سازمان وسیع جهت تحقق موثر هدفهایش ، از یک طرف باید با اعمال قدرت افراد سازمان را به انجام دادن کار مفید وادار و از طرف دیگر باید وسیله‌ای فراهم آورد که این اعمال قدرتهای سازمان در نظر افراد مشروع و مطابق ارزش و نرم سازمان جلوه نماید.

طبقه بندی اختیارات از نظر وبر (پایگاه قدرت )

-         سنتی                                Traditional                   

-         جذبه شخصی یا کاریزما             Charismatic

-          منطقی – قانونی          Rational – logal 

در باره مبنای قدرت در بروکراسی ، وبر اعتقاد دارد که اعمال قدرت با استفاده یکی از سه نوع قدرت مشروع است. وی جامعه شناس و تاریخ دان تیز نگری بود که به ظهور و رشد جوامع به نقش قدرت ، تفوق و حکمفرمایی توجه کرده بود . بنابر این ، وبر در یافت بود که:

1-     برای حکمرانان کسب مشروعیت یک امر اساسی است.

2-      سیستم اداری که به تحکیم  بقا  بر قدرتشان منجر گردد ضرورت دارد .

همچنین متوجه شده بود که شکل بوروکراتیک در سازمان بعنوان ابزار یا وسیله تمرکز اداری است.

و در عین حال کسانیکه بر قدرت قرار دارند باید توسط مردم و بر مبنای رعایت مقررات قانونی مورد احترام باشند . در نظام  بورکراتیک اصول مبتنی بر قوانین ، مقررات ، رویه ها و دستورالعمل ها ی از قبل تعریف شده اهرم های حکمفرمایی و اداره کردن هستند. از نظر وبر بروکراسی برجسته ترین نمونه سلطه قانونی است که بر اصول خاص مبتنی است .

قدرت سنتی

باوری است که اعضای سازمان در باره مدیر دارد  و ا زطریق سنت ها و آداب و رسوم ایجاد می شود مانند حکومت امیران ، قبائل و سران خانواده های پدر سالاری.

در این نوع قدرت ، شایستگی درجه مشخصی ندارد ، تخصص لازمه احراز مقام  نیست ، انتصاب و ترفیع نظم و ترتیبی نداردو سلسله مراتب بر پایه منطق استوار نگردیده و در واقع قدرت سنتی  مبتنی بر اساس هنجارها ، ارزشها و رسومی است که بصورت سنت در آمده است.

کاریزما

جذبه شخص دستور دهنده یا رئیس از مبانی دیگری است که قرار می‌دهد. از دیدگاه وبر قدرتی است که از توانایی ونفوذ گذاری خاص رهبران ناشی می شود. کاریزما با همه رویه های موسسات بر اساس مدیریت سنتی ومنطقی مخالف  است . وبر معتقد است که وجه اشتراک رهبران کاریزمایتک این است که همه افراد از آنان اطاعت می کنند زیرا به کیفیت فوق العاده شان اعتقاد دارند . تصور وبر از رهبر کاریزماتیک این است که او را معادل یک نابغه میداند مانند هنرمندان و رهبران فهیم در زمان رنسانس.

رهبر کاریزماتیک کسی است که دارای نبوغ  و توانایی فوق العاده ای است که او را از دیگران ممتاز می کند. در واقع مبنای این توانایی فوق العاده ای این است که قدرت کاریزما " عطیه الهی " است.

 قدرت منطقی – قانونی

دلالت بر این دارد که افراد وجود مقررات را قانونی می دانند، و مردم از آن اطاعت میکنند زیرا مبنای منطقی ، عقلائی و قانونی دارد . وبر معتقد است یکی دیگر از مبانی اختیارات ، قوانین و مقررات صریح و روشنی است که موجودیت سازمان را جنبه عقلایی می‌دهد و اختیارات را در نظر مرئوسین مشروع جلوگر می‌نماید. وبر از نظر اداره سازمانها توجهش به مدیرانی بوده است که در سازمانهای بورکراتیک بر اساس شایستگی و  تخصص استوار باشند. در حقیقت ، مدیریت متکی بر قدرت زمانی رخ میدهد که کارکنان بر اساس شایستگی و توانایی و سلسله مراتب سازمانی به پستهای بالای سازمانی برسند که موجب مشروعیت می شود ، و عملیات این نوع بروکراسی بر اساس نظم و منطق سازمانی است . قدرت  منطقی – قانونی بر پایه همه ویژگی هائی است که وبر در باره بروکراسی مطرح کرده است.

ویژگیهای بوروکراسی :

توجه ماکس وبر، جامعه شناس روشنفکر آلمانی ، بیشتر معطوف به این مسئله بود که چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور مناسبی طراحی کرد . افکار و نظریه های وبر ، تأثیر عمده ای بر رشته های مدیریت و جامعه شناسی سازمانها داشت . این افکار حدودی در واکنش نسبت به تلقی او از کاستیهای سازمانهای عصر خودش شکل گرفت . دولت وقت آلمان ، موضوع ویژه مورد مطالعه وبر بود . وی بر این باور بود که افراد به دلیل موقعیت اجتماعی خاص و وجهه و اعتبارشان اقتدار می یابند و در منصب های اصلی و مهم ساختار اجتماعی آلمان قرار می گیرند ، نه به دلیل توانائیها و شایستگی هایشان . به همین دلیل او مدعی بود که سازمانها با همه ظرفیت و توان خود کار نمی کنند . بنابراین باید شکل جدیدی از سازمان را طراحی کرد که به حل این مسئله کمک کند در عمق تفکر وبر ، مفهوم بوروکراسی قرار دارد . یعنی شکل سازمانی مطلوبی که به طور منطقی طراحی گردد بسیار کارا باشد ، از اصول منطق و نظم پیروی کند ، و برمبنای اختیار مشروع بنا نهاده شود . وبر بر این اعتقاد بود که سازمانها زمانی کارایی شان بالا می رود که رفتار کارکنان قابل پیش بینی و کنترل باشد و بعلاوه اثر بکارگیری بروکراسی در رضایت شغلی کارکنان مشهود می شود زیرا می دانند که انتظار شغلی ار آنان چیست؟

از جمله ویژگی های خاص بروکراسی وبر می توان به موارد ذیل اشاره کرد :

1- تقسیم کار روشن – مشاغل به خوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آنها بسیار مهارت می یابند .

2- سلسله مراتب واختیارات روشن – اختیار و مسئولیت برای هر منصب به خوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود گزارش می دهد .

3- قواعد و رویه های رسمی – دستورالعمل های مکتوب ، رفتار و تصمیمها را هدایت می کند و سوابق پرونده ها به طور مکتوب نگهداری می گردد .

4- برخورد غیر شخصی – قواعد و رویه ها به طور یکسان و بدون استثناء در مورد همه رعایت می شود و با هیچ کس برخورد ویژه صورت نمی پذیرد .

5- مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی – انتخاب و ارتقاء کارکنان بر مبنای توانایی و عملکرد آنان صورت می پذیرد .

وبر بر این باور بود که سازمانها در حالت بوروکراسی بهتر عمل می کنند و از منابع نیز به طور کارا استفاده می شود و عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان و ارباب رجوع رعایت می گردد . وبر، بر این باور بود که سازمان اداری کاملاً بوروکراتیک ، از دید صرفاً فنی ، سازمانی است که توان رسیدن به بالاترین سطح کارایی را دارد و از نظر دقت ، ثبات ، رعایت انضباط ، وقابلیت اعتماد بر هر نوع دیگری از سازمان ، برتری دارد .

در واقع ، بوروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را افزایش می دهد و هم از حیث کارآیی زیاد و هم از حیث قلمروعملیات ، برانواع دیگر سازمان برتری دارد و به طور رسمی برای انجام هرگونه کار اداری قابل استفاده است .

مزایای بروکراسی

-         دقت عمل را افزا می‌دهد ، چون هر کس دقیقاً می‌داند وظیفه‌اش چیست.

-         سرعت کارها را فزونی می بخشد چون هرکس می‌داند چه کاری به وسیله چه شخصی باید انجاک شود و چطور باید مشکل اداری را از یک قسمت سازمان به قسمت‌های دیگر منتقل ساخت.

-         تضاد بین افراد سازمان را کاهش می‌دهد چون ابهام و تردید در مشاغل را بکمک مقررات به حداقل می‌رساند.

-         تداوم و یکنواختی رادر سازمان بر قرار می‌سازد زیرا اوضاع واحوال مشابه سازمان لزوم اتخاذ تصمیمات یکنواخت و مشابه را تجویز می‌نماید.

-         برکلیه جوانب سازمان به کمک قوانین و مقررات بروکراتیک ، اعتبار و قابلیت تعمیم حکمفرما می‌سازد.

-         افراد سازمان را به کمک تقسیم کار عقلائی و آموزش مناسب رضایت کامل می‌بخشد.

-         فرد در سازمان بروکراتیک بدون آنکه احساس همکاری نماید و مزیت آن را بداند به همکاری واداشته می‌شود. یعنی همه در یک سازمان بروکراتیک صرف نظر از اینکه نسبت به هم چه احساسی دارند . درک می‌کنند که ماشین سازمان در حال کار است و ایشان مجبورند که مانند قطعات بی‌روح یک ماشین با هم همکاری داشته باشند.

-         در واقع نقطه قوت بروکراسی در توانایی آن در انجام فعالیت های استاندارد شده به روش بسیار کارآمد نهفته است.

-         در کنار هم قراردادن متخصصان مشابه موجب پدیده صرفه جویی ناشی از مقیاس شده و دوباره کاری پرسنل و تجهیزات را حداقل نموده و میزان رضایتمندی و آسودگی کارکنانی را که فرصت حضور در گروههای همزبان و هم حرفه خود را یافته‌اند بالا می‌برد.

-         اگر مدیران میانی و رده پایین نیز از توانایی و فراست کمی هم برخوردار باشند چنین ساختاری قابل اجراست.

-         فراگیر بودن قوانین جایگزین هر گونه آزادی عمل مدیران می‌شود.

-         عملیات استاندارد بوده و از رسمیت بالایی برخوردارند در نتیجه تصیم‌گیری به صورت متمرکز را موجب می‌شود. از اینرو ، نیاز کمی به استفاد از تصیم‌گیرند‌گان با تجربه و نوآور در رده‌های پایین تر مدیران ارشد احساس می‌گردد.

-         رابینز معتقد است که بروکراسی چنانچه نوع مطلوب آن باشد یعنی اگر بر اساس سازمان  منطقی – عقلائی بر پا شود کار آمد خواهد بود. وجود اهداف روشن و صریح ، پست های سازمانی بصورت سلسله مراتب ، موجب تسهیل در انجام امور می گردد. همچنین وجود قدرت در پست سازمانی تا در دست افراد بر مبنای روابط غیر شخصی موجب  حذف نفوذ اشخاص و پارتی بازی در واگذاری در مشاغل می گردد.وی اضافه میکند که اگرچه این ویژگیها مطلوب هستند ، ولی در کشورهایی که نظام بروکراسی در آنها مورد استفاده قرار گرفته نشان می دهد که روش بروکراسی در نیل به اهداف سازمانی دارای توانایی بالائی است . این توفیق یا امکان بر پایه استاندارد بودن امور ، اعمال کنترل روی کارکنان و رابطه با انجام وظایف و مسئولیتها است . جلوگیری از قدرت دلخواه و خارج از ضوابط ، و ایحاد تغییر در مهارتهای کارکنان از طریق آموزش ، تقسیم کار و تخصصی کردن آن ، برقراری سلسله مراتب اداری درست ، و اطمینان از وجود ارتباطات صحیح بین مقامات و کارکنان  از ویژگیهای مثبت بروکراسی است.

-         دفت از جمله صاحبنظرانی است که به کاربرد نظام بروکراسی در سازمانها اداری و خدماتی با دید مثبت نگاهی کرده است . اعتقاد وی این است که اهداف اصلی وجود مقررات و رویه های بوروکراتیک استاندارد کردن و کنترل رفتار در سطح سازمان بصورت افقی وعمودی  رخ می دهد ، و این نقش مقررات رویه و خط ومشی هاست که آنهارا منظم کند ، دفت به این اقدام " کنترل بروکراتیک" نام داده است.

نقاط ضعف بروکراسی

وقتی پدیده ای از جهت منفی بررسی می شود منظور این است که به آثار نامطلوب آن پدیده توجه شود. به زبان دیگر وقتی موضوعی را با بدبینی بررسی می کنیم توجه ما معطوف به معرفی جنبه منفی آن قضیه است ، در اینجا نظر برخی از دانشمندان را که به بروکراسی با نظر منفی نگاه میکنند را بررسی می کنیم:

-         تخصص گرایی : تعارض بین واحدهای فرعی سازمان را ایجاد می‌کند اهداف واحدهای وظیفه‌ای ، اهداف کلی سازمان را تحت الشعاع قرار می‌دهند. یکی از نقاط عمده ضعف بروکراسی ماشین این است که چون در این نوع ساختار افراد زیادی باید در یک واحد و یا یک بخش با هم کار کنند ، بایستی بیش از حد به قوانین توجه شود. موقعی که مواردی پیش می‌اید که دقیقاً با قوانین تناسب ندارد هیچ گونه مجالی برای تغییر و اصلاح وجود ندارد.

-         جابجایی هدف : بروکراسی بیشتر به علت اینکه جابجایی هدف را موجب می‌شود مورد انتقاد شدید واقع شده است. ( جابجایی اهداف سازمانی با اهداف شخصی یا اهداف واحدهای فرعی) و این موضوع در قالب اشکال مختلف مورد بحث قرار گرفته است. مهمترین بحث پیرامون این موضوع به وسیله رابرت مرتون ارائه شده است ، قوانین و مقررات چنان مورد تاکید واقع می‌شوند که معنایی نمادین و سمبلیک به خود میگیرند ، قوانینی که برای تسهیل و تحقق هدف وضع می‌شوند خود بیش از هدف مورد تاکید و توجه قرار می‌گیرند به نحوی که جابجایی هدف می‌شوند و ازدست دادن اثر بخشی سازمان را موجب می‌گردد.

-         کاربرد نامناسب قوانین و مقررات : مرتون مطرح کرد که بروکراسی در طی زمان وابستگی شدیدی بین اعضاء سازمان و قوانین ایجاد می‌کنند که به تبع آن اعضاء کورکورانه تصمیمات و اقدامات تکراری را که قبلاً اتخاذ کرده اند بدون توجه به اینکه شرایط تغییر کرده مکرراً به کار می گیرند.

-         از خود بیگانگی کارکنان : اعضاء سازمان ، غیر شخصی بودن سازمان را به عنوان پدیده‌ای درک می‌کنند که بین آنان و کارشان فاصله می‌اندازد آنان خود را به مثابه دندانه‌های یک چرخ بزرگ می‌بابند.

-         تمرکز قدرت : اینکه بروکراسی قدرت زیادی را در دست معدود افرادی متمرکز می‌سازد خود واقعیتی است که قابل مشاهده می‌باشد.

کارل مارکس : ضمن بررسی بروکراسی ضمن اظهار نظر و بررسی عقاید جورج هگل فیلسوف آلمانی در این مورد بیان میکند . از نظر هگل بروکراسی در واقع پلی است که بین دولت و حامعه واسطه می شود . به نظر این دانشمند جامعه متشکل از گروههایی است با منافعی مختلف و دولت حافظ منافع مشترک عموم افراد حامعه است . بروکراسی وسیله ای است که توسط آن گروه ها تبدیل به منافع مشترک عمومی می شود. مارکس با توجه به اینکه اساس تجزیه و تحلیل هگل را از بروکراسی قبول می کند نظریه هگل را دراین مورد که دولت نماینده منافع مشترک عموم است را رد می کندو می گوید که :" دولت حافظ منافع اختصاصی طبقه حاکمه است ، بروکراسی به خودی خود گروه خاصی تشکیل مکی دهد ، البته نمی توان آن را به عنوان طبقه ای خاص از افراد جامعه محسوب داشت ،بلکه موجودیت بروکراسی خود عاملی جهت اختلاف در طبقات در طبقات جامعه می شود. وظیفه بروکراسی حفظ وضع موجود و امتیازات گره خاص است . بروکراسی خود عاملی جهت آماده کردن مردم به حالت بیگانگی و بی تفاوتی در جامعه است به  هر حال شاید از همین چند جمله تا حدودی به نظرات کارل مارکس بیانگذار مکتب سوسیالیزم پی برده باشیم ولی نباید از خاطر دور داشت که نظریات او را نمی توان بدون توجه به کل عقاید او دریافت از این لحاظ عقاید مارکس در بروکراسی مشمول همان ایراداتی می شود که به مجموع فلسفه اجنماعی او وارد است.

اجرای بروکراسی اغلب به قیمت پدید آمدن جنبه های منفی بروکراسی شده که بطور ذاتی در چارچوب و نظام بروکراسی وجود دارد.

کریس آرجریس می گوید : سارمانهای رسمی ممکن است ساختارهای خود را ، ناخواسته به گونه ای طرح ریزی کنند که عواملی مانند عدم بهره دهی ، عملکرد نادرست و فعالیتهایی که منجر به هدر رفتن نیروها می شود رادر تمام سطوح سازمانی ایجاد کرده و در نتیجه ، باعث به وجود آمدن قوانین خشک سازمان ، سرکشی و تمرد ، همراه با عدم تصمیم گیری موثر بشود . به طور خلاصه ، سازمانها به گونه ای نا خواسته و شاید ندانسته ، تمایل دارند تا ساختار خود را به سوی عدم کارائی و عده سازماندهی سوق دهند...."

تامپسون عملکردهای نادرست را آسیب پذیری بروکراسی میداند و به عنوان یک فرض ، به آن اشاره می کند. او در توضیح بیشتر ، اشاره دارد که جنبه های منفی، در اثر رفتار بروکراسی نادرست پدید می آید .

از جمله مهم ترین جنبه های منفی موجود در این مجموعه می توان از خشکی مقررات ، جمود شخصیت ، جابجایی اهداف ، محدودیت در طبقه بندیها ،محدودیت در پذیرش ، خود محوری مقام خواهی ، هزینه های زیاد برای کنترل و نظارت ، اضطراب و نگرانی و....را نام براد

مارشال دیمک و میشل کروزیر را نیز می توان از جمله دانشمندانی محسوب نمود که بورکراسی را از دید منفی می نگریستند ، زیرا به عقیده آنان بروکراسی در واقع به مفهوم عدم کارایی اطلاق می گردید. بعلاوه کروزیر معتقد است بروکراسی سازمانی است که قادر نیست اشتباهات خود را تشخیص دهد و رفتار خود را اصلاح کند ، بورکراتها از مقررات سازمان به نفع خود استفاده می کنند و همین نفع افراد باعث حفظ وضع موجود می گردد.

بروکراسی از دید بیطرفانه

عقاید مارکس وبر در باره بروکراسی  شاید گویا ترین نظزیاتی باشد که پدیده بروکراسی را با بیطرفی توضیح داده است . برای اینکه عقاید "وبر" را درباره بروکراسی تا حدی عمیق تجزیه وتحلیل کنیم لازم است از نظریات اساسی او در باره تسلط و اعمال قدرت آگاهی داشته باشیم ، زیرا بر مبنای نوع مشروع بودن اعمال قدرت نوع بروکراسی مشخص می شود . منظور از مشروع بودن اعمال قدرت این است که حاکم یا شخصی که نظریات خود را بر دیگران اعمال میکند معتقد باشد که حق این کار را دارد و پیروان او نیز اعتقاد داشته باشند که موظف به فرمانبرداری اجتماعی آن جامعه است.

نئوکلاسیک

رهیافت های کمی به مدیریت :

تقریباً همزمان با دانشمندانی که بر روی رهیافت منابع انسانی کار می کردند ، برخی دیگر از دانشمندان امکان استفاده از روشهای ریاضی و فنون کمی برای بهبود تصمیم گیری در مدیریت را بررسی می کردند . اساس رهیافت کمی به مدیریت ، بر این فرض استوار است  که استفاده از روشهای ریاضی، به بهبود تصمیم گیری و حل مسائل مدیریتی کمک می کند .

واژه های «علم مدیریت » و « تحقیق در عملیات » اغلب به جای یکدیگر به کار می روند و بر کاربردهای علمی فنون ریاضی در حل مسائل مدیریتی دلالت دارند . آغاز استفاده از تحقیق در عملیات ، به عملیاتی پیچیده ای که ارتش انگلیس با آنها مواجه بود را حل کنند . دانشمندان مذکور که نوعاً از فیزیکدانان و سایر دانشمندان علوم دقیقه در عملیات بوده اند ، ضمن استفاده از روشهای علمی برای حل مسائل مذکور ، به ترتیب ذیل عمل می کردند :

1.         مشاهده منظم رفتار سیستمی که برای حل مساله مورد بررسی قرار می گیرد .

2.         طراحی یک مدل یا چهارچوب کلی بر مبنای مشاهده های منظم ، به گونه ای که بتوان با استفاده از مدل مذکور ، پیامدهای ایجاد تغییر در سیستم را پیش بینی کرد ،

3.         پیش بینی رفتار سیستم به هنگام مواجهه با تغییرات

4.         آزمایش مدل طراحی شده برای ارزیابی سیستم واقعی توجهی نایل گردیدند .

علم مدیریت کاربردهای متنوعی دارد . برخی از کاربردهای متداول آن عبارتند از :

1.         پیش بینی های ریاضی

2.         مدل سازی موجودی انبار

3.         برنامه ریزی خطی

4.         نظریه صف

5.         مدلهای شبکه

6.         شبیه سازی

با توجه به پیچیدگی بسیاری از فنون ریاضی و کمی ، در بیشتر سازمان ها از متخصصان و مشاوران مجرب برای کمک به مدیران در بهره گیری بهینه ازفنون مذکور استفاده می شود همچنین با توسعه نرم افزارهای کاربردی ضمن تسهیل امکان استفاده از این فنون کاربرد روش های ریاضی به سراسر محیط کار در سازمانها تسری یافته است. به طوری که در بسیاری از جنیه های کاری مدیران به ویژه در امور برنامه ریزی و تصمیم گیری از این فنون استفاده می شود .

رهیافت های منابع انسانی به مدیریت :

در سال 1920 میلادی ، مقارن با دوران رکود اقتصادی بزرگ در غرب ، بررسی نقش « توجه به عوامل انسانی در محیط کار » ، در سیر تکوین نظریه های مدیریت مطرح شد . نمودار ذیل شاخه های عمده این رهیافت رفتاری یا منابع انسانی نسبت به مدیریت ( شامل بر مطالعات هاژورن ، نظریه نیازهای انسانی مزلو ، و همچنین نظریه داگلاس مک گریگور ، آرجریس و سایرین ) را نشان می دهد . رهیافت منابع  انسانی بر این باور است که انسانها اجتماعی و خودشکوفایند . فرد در محیط کار در جستجوی ارضاء روابط اجتماعی است ، به فشار گروهی پاسخ می دهد و مترصد خودشکوفایی است .

نظریه روابط انسانی ( مطالعات هاثورن )

در طول سالهای اواخر دهه 1920 میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت پذیرفت ، این بررسی هاا که به مطالعات هاثورن مشهور شد ، سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید .

مطالعات هاثورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد ، بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار  کارایی بیشتری در کار به دست آید . در این مطالعات اثر روشنایی بر کارایی بررسی می شد ، زیرا شرکت جنرال الکتریک در صدد بود فروش لامپ روشنایی خود را افزایش دهد ، بنابراین به همراه سایر شرکت های تولید کننده وسایل الکتریکی ، مطالعاتی را برروی رابطه میان روشنایی و بهره وری هدایت کردند .

این مطالعات به سه مرحله کلی قابل تقسیم  هستند :

1.         آزمایشات روشنایی

2.         آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی

3.         آزمایش اطاق سیم پیچی کلید های تبدیل کننده تلفن

هریک از مراحل از مرحله پیشین ناشی می شد و برآموخته های پژوهشگران می افزود .

         مرحله اول : آزمایشات روشنایی (1924-1927 )

این مطالعات تحت نظر چند مهندس صورت گرفت و مطالعات روشنایی نام گرفت . در این آزمایش دو گروه آزمایش و کنترل در نظر گرفته شد ، و در فواصل زمانی متوالی میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش کاهش داده می شد ، در حالی که میزان نور مورد استفاده گروه کنترل ثابت نگه داشته می شد . نکته جالب توجه این بود که عملکرد هر دو گروه به طور پیوسته افزایش می یافت ، تا اینکه میزان نور گروه آزمایش آنقدر کم شد که کارگران از اینکه به سختی می توانند ببینند شکایت کردند ،دقیقاً در این مرحله بود که عملکرد گروه آزمایش رو به کاهش گذاشت .

به این ترتیب ، مطالعات مذکور در یافتن همبستگی میان « روشنایی و تولید » با شکست مواجه شد ولی پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که برخی «عوامل نامرئی روان شناختی » به گونه ای در آزمایش آنان مداخله کرده است . بنابراین برنامه مطالعاتی مذکور متوقف شد البته از این مطالعات دو نتیجه به دست آمد :

1.         روشنایی فقط یکی از عوامل متعدد موثر بر راندمان و کارایی بود

2.         هیچ گونه رابطه علت و معلولی ، میان روشنایی و بهره وری کارگران وجود نداشت .

         مرحله دوم : آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932)

در سال 1927 میلادی ، گروهی به سرپرستی التون مایو استاد دانشگاه هاروارد ، مطالعات دیگری را برای تعیین « تاثیر خستگی کارگران بر راندمان کار آنها » آغاز کردند . این گروه  با حداکثر توان ، دقت کرد تا آزمون علمی به گونه ای طراحی شود تا از «آثار روان شناختی » مصون باشند . در این مرحله ، پنج خانم کارگر که اجزای دستگاه های تقویت کننده الکتریکی را نصب می کردند، از میان کارگران انتخاب شدند . پژهشگران می خواستند شرایط کاری آنها را تغییر دهند و نتایج کارشان را ارزیابی کنند . پیش از شروع آزمایش ، برای کاهش مقاومت بالقوه کارگران ، ترتیب معمول سرپرستی بهم زده شد ،به گونه ای که این که این گروه سرپرست رسمی نداشته و تحت هدایت کلی پژوهشگران کار می کرد . ضمن آنکه برای کارگران این گروه ، مزایای ویژه ای در نظر گرفته شده برای مثال آنان می توانستند محل کار خود را بدون اجازه ترک کنند . بعلاوه ، پژوهشگران و مسئولان شرکت توجه فوق العاده ای به آنان داشتند و بارها ازآنها نظر خواهی می کردند هدف اصلی این مطالعه یافتن بهترین ترکیب میان فواصل کاری و دفعات استراحت بود ، ولی گاهی به طور همزمان تعدادی ااز عوامل دیگر نیز تغییر داده می شدند مانند میزان پرداخت ، طول روز کاری ، تدارک نهار مجانی ، به طور منظم با هر تغییری که در شرایط کار کارگران ایجاد می شد میزان تولید آنها ارزیابی می گردیددر این مرحله نیز مانند مطالعات روشنایی صرفه نظر از چگونگی تغییر در شرایط کار بهره وری کارگران در طول دوران آزمایش افزایش یافت . به این ترتیب این بار نیز پژوهشگران نتوانستند رابطه مستقیمی میان تغییر در شرایط محیط فیزیکی و راندمان کار کارگران بیابند .

مایو و همکارانش به این نتیجه رسیدند که «محیط اجتماعی » جدید کار در اطاق نصب و اتصال

عوامل مهمی که در این آزمایش مد نظر قرار گرفتند ، عبارتند از :

1.         جو گروه : کارگران از روابط اجتماعی در گروه لذت می بردند و می خواستند کهه گروه کار خوبی انجام دهد.

2.         سرپرستی مشارکتی : کارگران احساس عزت نفس می کردند . اکنون اطلاعات زیادی به آنان داده می شد ، در حالی که این حالت برای آنان و سایر کارکنان شاغل در جاهای دیگر کارگاه وجود نداشت .

3.         شکل گیری گروه : خانمهای کارگر ، یک گروه منسجم را تشکیل داده بودند که بروفاداری و همکاری آنان تاکید می کرد .

4.         روحیه : میان اعضای گروه نوعی حس یگانگی به وجود آمده بود ، به طوری که می توان گفت ، عوامل پیشین نیز تحت تاثیر این حس یگانگی در گروه قرار داشتند .

مرحله سوم :

آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن ( 1931-1932)

مرحله نهایی مطالعات هاژورن مجموعه مطالعاتی بود که در اطاق سیم پیچی کلید های تبدیل کننده تلفن انجام گرفت . این آزمایش با این بینش شکل گرفت که افراد یک بخش یا واحد سازمانی ، منفک از یکدیگر نیستند ، بلکه بخشی از یک گروه را تشکیل می دهند که روابط تعریف شده ای با یکدیگر ، سرپرستان ، وکارشان دارند. در این مرحله از مطالعات گروهی از کارگران مرد تحت آزمایش قرار گرفتند که از میان آنها نه نفر سیم پیچی می کردند ، سه نفر به لحیم کاری می پرداختند و دو نفر نقش بازرس داشتند .

نخستین یافته ها حاکی از آن بود که این افراد یک گروه اجتماعی پیچیده را تشکیل داده اند . هنجارهای این گروه بخوبی تبیین شده بود که برای انجام کارشان در محیط رسمی نیاز داشتند ، به طور یکه گاهی با تعجب مشاهده می شد که افراد به منظور اجتناب از ناخوشنودی گروه ، بازدهی خود را عمداً کاهش می دادند تا هنجارهای گروه را رعایت کرده باشند ، حتی مگر این کار به قیمت از دست دادن «دستمزد کار بهتر » تمام می شد ، بنابراین پژوهشگران دریافتند که گروه نفوذ زیادی بر اعضای خود دارد و می تواند بهره وری آنان در محیط کار را تحت تاثیر مثبت یا منفی خود قرار دهد . بدین ترتیب پژوهشگران قادر شدند تا افکار کارگران رادرک کنند و توانستند شرایطی را فراهم آورند تا از شدت خشم کارگران در محیط کار کاسته شود .

درسهایی از مطا لعات هاثورن

یافته های مطا لعات هاثورن،سطح دانش و شناخت مدیران از کارکنان وکارشناسان را به حد قابل توجهی ارتقاء داد و بسیاری از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق یافته های مطالعات هاثورن ، نتایج ذیل به دست آمد :

-کارکنان صرفا" با پول برانگیخته نمی شود و عوامل شخصی و اجتماعی ،  آثار حایز اهمیتی

بر انگیزش آنان دارند .

-نگرش های فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند

-سرپرستی اثر بخش برای حفظ روحیه کارکنان اهمیت دارد

-همچنین مشخص شد که درباره ششخصت گروههای غیر رسمی و تاثیر آنها بر عملکرد کارکنان ،دانش ناچیزی وجود دارد.

البته منتقدان بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده فاقد اعتبار علمی بوده و بسیاری از

نتیجه گیرهای آنان مبتنی بر شواهد علمی نیست .

جنبش روابط انسانی ومطالعات هاثورن

مطالعات هاثورن، به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان منجر شد ; در اثر این مطالعات ، برخی چنین پنداشتند که رمز بهروری و افزایش تولید آن است که«سازمان علاقه بیشتری به کارکنان خود نشان دهد »

همچنین تاکید بر روابط مبتنی بر همکاری میان سرپرستان و کارکنان افزایش یافت و چنین نتیجه گیری شد که مدیران باید علاوه بر کسب مهارتهای فنی به کسب مهارتهای اجتماعی و انسانی نیز بپردازند و از فرا گرد ایجاد و افزایش «رضایت کارکنان از کارشان» شناخت بهتری به دست آورند. در نهایت ،جنبش روابط انسانی به پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد . ( بارتول و مارتین 1994 وشرمرهورن ،1996 )

نظریه نیازهای انسانی :(1908-1970)

د رمیان بینش های حاصله از جنبش روابط انسانی ، نظریه مزلو در مورد نیازهای انسانی از اهمیت ویژه ای برخوردار است و نظریه ای بنیادی محسوب می شود . این نظریه مبتنی بر پنج فرض عمده درباره ماهیت انسان است :

1.         اصل منسجم بودن وجود انسان – هر انسان یک کل منسجم و نظام یافته است ..

2.         اصل موقتی بودن ارضاء نیاز – ارضاء نیازهای انسان جنبه موقتی دارد ؛ یعنی هرگز یک انسان به طور دائمی ارضاء نمی شود .

3.         اصل تنوع نیازهای آگاهانه انسان – نیازهای آگاهانه انسانها متنوع تر از نیازهای نهانی آنان است .

4.         اصل کاهش شدت نیاز ارضاء شده – یعنی پس از ارضاء هر نیاز ، انسان موقتاً سعی می کند تا سایر نیازهای ارضاء نشده خود را برطرف کند.

5.         اصل توالی – نیازهای انسانی به ترتیب بر مبنای یک سلسله مراتب نسبتاً قابل پیش بینی ، مطرح می شوند و از نیاز های ابتدایی و سطح پایین تا نیازهای سطح عالی امتداد می یابد ؛ به این ترتیب هر سطح از نیازهای انسان فقط هنگامی فعال می شود که نیاز سطح پایین تر آن ارضا شده باشد .

نظریه Xو نظریه Y :(1906-1964)

داگلاس مک گریگور با تاثیر پذیری از مطالعات هاثورن و نظریه مزلو ، در کتاب معروف خود تحت عنوان  « بعد انسانی سازمان » این نظریه را ترویج کرد که مدیران باید توجه بیشتری به نیازهای اجتماعی و خود شکوفایی افراد در محیط کار داشته باشند .

وی براین باور بود که مدیران باید نگرش خود را به انسان برمبنای نظریه Y قرار دهند ؛ به همین دلیل آن گروه از مدیران که مفروضاتی مبتنی بر نظریه X داشتند را تشویق می کرد تاتغییر نگرش دهند .

در نظریه Y مدیران هدف های فرد وسازمان راتلفیق می کنند و چنین مدیری به کارکنان خود آزادی عمل بیشتری می دهد .،خلاقیت و نوآوری راتشویق می کند ، کنترل را یه حداقل می رساند و برای جذاب تر کردن کار و ارضای نیازهای سطوح عالی تر کارکنان می کوشد . تحت چنین مدیریتی کارکنان تعهد بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت .

نظریه شخصیت و سازمان :

             مجموعه آثار مریس آرجریس نیز نمایانگر آن است که وی همانند مزلو و مک گریگور بر این باور بود که انسان یک کل منسجم نظام یافته است . آرجریس در کتاب خود تحت عنوان « شخصیت و سازمان » ، ضمن مقایسه فعالیت ها ی مدیریتی در سازمان های سلسله مراتبی و سنتی ، با نیاز ها و توانایی های افراد بالغ ، چنین نتیجه گیری می کند که برخی از اقدام ها و فعالیت هایی که بویژه تحت تاثیر رهیافت های سنتی مدیریت انجام می پذیرد ، با شخصیت افراد بالغ ناسازگارند.

برای مثال ، اصل تخصصگرایی درمدیریت علمی بر این فرض استوار است که هرچه کارها به نحو بهتری تعریف شوند ، افرادبه طور کاراتری آنها را انجام خواهند داد . به منظور آرجریس ، این عمل ممکن است مانع خودشکوفایی افراد در محیط کار شود .

همچنین به منزله یک مثال دیگر می توان به نظریه وبر در مورد بوروکراسی اشاره کرد که براساس آن باید سلسه مراتب اختیارات روشن باشد و مدیران سطح بالاتر ، افراد سطوح پایین تر را هدایت و کنترل کنند . آرجریس معتقد بود که احتمال دارد این رول به وابسته شدن افراد به مسوولان خود و انفعالی شدن رفتار آنها بینجامد ؛تا حدی که ممکن است کارکنان احساس کنند که کمترین کنترلی بر محیط کاری خود ندارند. دریک مثال دیگر به اصل وحدت مدیریت فایول اشاره می شود که بر مبنای آن هنگامی که کار افراددر سازمان برنامه ریزی شده باشد و به وسیله یک سرپرست هدایت شود ، کارآیی آنان افزایش خواهد یافت ؛در حالی که آرجریس بر این باور بود که ممکن است رعایت اصل وحدت مدیریت ، زمینه عدم موفقیت روانی افراد را فراهم آورد ؛ زیرا از نظر روان شناختی ، موفقیت هنگامی حاصل می شود که افراد خودشان هدفگذاری کنند و به اهداف مذکور دست یابند . آرجریس نیز همانند مک گریگور معتقد بود که اگر نگرش مدیران به کارکنان خود مثبت باشد ، آنان را مسوولیت پذیر و قابل اعتماد می دانند و در چنین حالی ، بهره وری کارکنان نیز افزایش می یابد ؛ به همین دلیل بر ضرورت توسعه مسوولیت های شغلی ، افزایش تنوع کاری ،استفاده از سبکهای مشارکتی ، و بهبود روابط انسانی تاکید می کرد . طبق نظر آرجریس ، بروز مسائلی نظیر غیبت ، ترک خدمت و از خود بیگانگی در میان کارکنان ، نشانه وجدو ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ با اقدام هاو فعالیت های مدیریتی سازمان است 0 شرمر هورن ، 1996 )  

نظریه های اقتضایی

نظریه پردازان سنتی مدیریت تلاش می کردند تا " بهترین راه " را برای فعالیت مدیران در وضعیت های گوناگون ،شناسایی کنند به طوری که پس از دستیابی به اصولی جهانشمول " مدیریت خوب " الزاماً در گرو یادگیری و نحوه به کارگیری آنها باشد . اما دیری نگذشت که پژوهشگران دریافتند که گاهی اوقات ضرورت دارد تا برخی از اصول سنتی (مانند وحدت فرماندهی فایول ،مبنی بر اینکه هر یک از افراد فقط باید به یک رئیس پاسخ دهد ) ،برای دستیابی به نتایج بهتر ، نادیده گرفته شوند .از این رو شکل گیری نظریه اقتضایی آغاز شد .

رهیافت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیز نامیده می شود ، بر اجتناب از اصول گرایی مطلق تاکید دارد (فری و اسمیت ،1987) در واقع ضرورت مدیریت برمبنای اقتضا از این واقعیت نشائت می گیرد که عملکرد مدیر در هر زمان ، باید با توجه به "موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی " ارزیابی شود (جانسون و دیگران ) . وظیفه نظریه و علم ، تجویز یک عمل برای یک وضعیت خاص نیست ، بلکه یافتن روابطی بنیادی ،فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است ، زیرا نحوه کاربرد فنون مذکور در عمل، به وضعیت بستگی دارد .از این رو تاکید می شود که «مدیریت موثر » همواره بر مبنای شناخت مقتضیات تحقق می پذیرد . (کارلیسل ،1976)

بنابرابن براساس رویکرد اقتضایی ، تلاش می شود تا واکنش های مدیریتی با مسائل و فرصتهای منحصر به فرد وضعیتهای گوناگون ، هماهنگ گردد . استفاده از رویکرد اقتضایی ، اهمیت خاص در مدیریت امروز دارد . به طوری که کاربرد این رویکرد به همه وظایف مدیریتی تسری یافته است . برای مثال مفهوم بوروکراسی از نظر ماکس وبر ،  برای معرفی شکل مطلوب و مناسب سازمان مطرح  شد .ولی اگر با نگرش اقتضایی به طرح بوروکراتیک سازمان نگریسته شود ، این طرح فقط به مثابه یکی از الگوهای سازماندهی قابل استفاده است . یعنی انتخاب بهترین ساختار برای هر وضعیت معین ، به عوامل چندی بستگی دارد ، از جمله :

-میزان تغییرات محیطی

-فن آوری عمده سازمان

-راهبردی که سازمان دنبال می کند

- اندازه سازمان

- شبکه های قدرت و کنترل در سازمان

باتوجه به این عوامل ، فقط هنگامی که محیط نسبتاً پایدار باشد و عملیات آن قابل پیش بینی باشد و اندازه آن بزرگ باشد ، استفاده از ساختار بوروکراتیک ، بهترین کاربرد را خواهد داشت ، یعنی در سایر وضعیت ها باید از گزینه های دیگر ساختاری استفاده شود. در واقع بر مبنای رویکرد اقتضایی «ساختاری که برای یک سارمان مفید است ، ممکن است برای سازمانی دیگر فااقد مطلوبیت باشد » و حتی گفته می شود «آنچه در یک زمان خوب عمل می کند ، ممکن است در آینده به دلیل تغییر مقتضیات خوب عمل نکند » (بارتول و مارتین ،1996)

شعور متعارف نیز ضرورت استفاده از «رهیافت اقتضایی » در رفتار مدیریت را تایید می کند .   از آنجا که سازمان ها از حیث اندازه ، هدفها ، نوع فعالیت ها ، و مانند آن ، با هم تفاوت دارند ،یافتن اصول جهانشمولی که در همه شرایط و وضعیت های سازمانی گوناگون کار  ساز باشند ، عجیب به نظر می رسد . به همین دلیل می توان گفت که «همه چیز بستگی دارد به ..... » و این پرسش را مطرح کرد که « به چه چیز بستگی دارد ؟ » پژوهشگران مدیریت تلاش می کنند در پاسخ به این پرسش ،«متغیرها » یا «چیزها » را شناسایی کنند .

در ذیل چهار متغیر مشهور اقتضایی که رابینزبیان میکند  از میان صد ها متغیر گوناگون انتخاب شده است ارائه می گردد . این متغیرها به طور متداول مورد استفاده قرار می گیرد و تصوری برای درک معنی مغیر اقتضایی ارائه می کنند .

1)         اندازه سازمان : بر تعداد افراد هر سازمان دلالت دارد و تاثیر عمده ای بر نحوه عملکرد مدیران دارد ، زیرا هر چه اندازه سازمان افزایش یابد ، مساله ایجاد هماهنگی در آن نیز افزایش می یابد .

2)         تکراری بودن فن آوری تولید : هر سازمانی برای دسترسی به اهداف خود از نوعی فن آوری استفاده می کند که به منظور تبدیل ورودی به خروجی مورد استفاده قرار می گیرد . اگر فن آوری تکراری باشد ، ساختارهای سازمانی ، سبکهای رهبری ، و سیستم های کنترلی مورد نیاز سازمان با آنچه که در سازمانهای دارای فن آوریهای غیر تکراری مورد نیاز است ، تفاوت دارند .

3)         عدم اطمینان محیطی : میزان عدم اطمینان ناشی از تغییرات مستمر در محیط های اقتصادی ، اجتماعی ، فرهنگی ، فن اوری ،و سیاسی بر فراگرد مدیریت اثر می گذارد . آنچه که برای یک محیط پایدار و قابل پیش بینی خوب کار می کند ، ممکن است برای یک محیط غیر قابل پیش بینی و در حال تحول سریع و مستمر ، کاملاً نامناسب باشد .

4)         تفاوت های فردی : افراد از حیث میزان تمایل به رشد ،میزان بلوغ ، استقلال ، تحمل ابهام و انتظارت و نظایر آن با هم تفاوت دارند . این گونه تفاوت ها بویژه هنگامی اهمیت می یابند که مدیر بخواهد با توجه به وضعیت نیروی انسانی ، از میان روشهای انگیزش ، سبکهای رهبری و طراحیهای شغلی ، گزینه های مناسبی را به کار گیرد .

برخی از دانشمندان مدیریت به دلیل اینکه نظریه اقتضایی به طور عملی میان « رهیافت سیستمی »  و « رهیافت صرفاً وضعیتی » نوعی تقارب و مصالحه بوجود آورده است ، مجذوب آن شده اند .

رهیافت سیستمی اغلب به خاطر اینکه خیلی کلی ، مجرد و انتزاعی است ، مورد انتقاد قرار می گیرد . دیدگاه صرفاً وضعیتی نیز به خاطر اینکه خیلی خاص و جزئی نگر است نقد می شود . زیرا دیدگاه وضعتی مبتنی بر این باور است که هر وضعیت در زندگی واقعی ، رهیافتی کاملاً ویژه و متفاوت با وضعیت های دیگر را طلب می کند .

طرفداران نظریه اقتضایی کوشیده اند از وجه مشترک نظریه  های سیستمی و وضعیتی سود جویند ، و ضمن دسته بندی مقتضیات مورد نظر ، در تعمیم آنها به وضعیت های خاص دقت کنند . رهیافت اقتضایی دارای سه ویژگی حایز اهمیت است :

1)         دیدگاه سیستم باز

2)         گرایش به پژوهش و تحقیق عملی

3)         توجه به مجموعه ای از عوامل (رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره )

دیدگاه سیستم باز : استفاده از دیدگاه سیستم باز در رهیافت اقتضایی حایز اهمیت بسیار است . نظریه پردازان اقتضایی ، تمرکز صرف برعملیات داخلی سازمان را کافی ندانسته ، تلاش برای شناخت چگونگی تلفیق خرده سیستم های سازمانی برای تعامل با سیستم های اقتصادی ، سیاسی ، و اجتماعی محیط بیرونی را ضروری می دانند .

گرایش به پژوهش عملی : پژوهش عملی به مدیریت اثر بخش تر عملیات کاری منجر می شود ، بدین ترتیب که پژوهشگران اقتضایی می کوشند تا یافته های خود را به ابزارها و پالاینده هایی تبدیل کنند تا مدیران بتوانند با استفاده از ابزارهاو پالاینده های مذکور هر وضعیت را شناسایی کنند و با آن به طور اثر بخش تری برخورد نمایند .

رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره : براساس تفکر سنتی مبتنی بر دیدگاه سیستم بسته ، به کاوش روابط ساده علی یک به یک میان عوامل ، پرداخته می شد . این رهیافت مبتنی بر تحلیل دو متغیره است ، برای مثال ، در نگرش سنتی روابط انسانی چنین فرض می شد که « روحیه بالای کارکنان » به  طور خودکار به « بهره وری بیشتر » منجر می شود . در این تحلیل دو متغیره ، متغیر «روحیه » یه منزله تنها علت مستقیم تغییرات متغیر «بهره وری » در نظر گرفته می شود ، در صورتی که بعدها ، تحلیلهای چند متغیره نشان داد که متغیرهای بسیاری ، نظیر «شخصیت کارمند » ، « ماهیت کار » ، «پاداشها » ، «جایگاه شغل » و « رضایت از زندگی » ، در مجموع موجب تغییرات در بهره وری می شوند . تحلیل چند متغیره به منزله یک فن تحقیق ، برای معین کردن چگونگی تلفیق متغیر هایی که در تعامل با هم منجر به یک نتیجه خاص می شوند ، به کار می رود .

نظریه پردازان مدیریت اقتضایی می کوشند از تحلیل های چند متغیره برای نقش متغیرهای مربوط ، به طور عملی استفاده کنند .

مواردی در مورد رهیافت اقتضایی :

اگر چه رهیافت اقتضایی هنوز به طور کامل توسعه نیافته ، مرحله ای مفید درسیر تکامل تفکر مدیریت محسوب می شود ، زیرا مناسب بودن هر تصمیم را با توجه به وضعیت ، مورد توجه قرار می دهد . افراد ، سازمانها، و مسائل اجتماعی بسیار پیچیده تر ار آنند که با پیروی خشک از اصول جهانشمول مدیریت قابل توجیه باشد . تفکر اقتضایی را می توان نتیجه نوعی تسری عملی رهیافت سیستمی فرض کرد . اگر تفکر سیستمی به مثابه یک عامل وحدت بخش در سیر تفکر مدیریت در نظر گرفته شود ، می توان رهیافت اقتضایی را نوعی هدایت عملی برای نیل به این وحدت به حساب آورد .

البته نظریه اقتضایی نیز از انتقادات صاحبنظران مصون نمانده است . یک انتقاد به این نظریه آن است که سازمان را همچون اسیری در چنگال محیط معرفی می کند . البته باید گفت نظریه پردازان اقتضایی در حال حاضر در مسیری سازنده و امید وار کننده حرکت می کنند .

کمال مدیریت :

در سال 1982 میلادی دو مشاور حرفه ای مدیریت به نام های توماس پیترز و رابرت واترمن کتابی در جستجوی کمال نوشتند که بشدت مورد استقبال قرار گرفت .آنان در این کتاب تلاش کردند تا علل موفقیت بهترین شرکت های آمریکایی (62 شرکت که 36 شرکت برتر انتخاب شد ) را تبیین کنند . واکنش صاحب نظران در مقابل این اقدام متفاوت بود . برخی ها کتاب را دارویی شفابخش و برخی دیگر ساده لوحانه انگاشتند . ولی بحث پیرامون آن در بررسی مسیر تکامل مدیریت ، ارزشمند به نظر می رسد . با توجه به موارد ذیل رهیافت آنان نسبت به مدیریت غیر متداول بوده است .

1)         آنان به نظریه پردازی و عمل به شیوه متداول در زمینه مدیریت حمله کردند ، زیرا این شیوه را بیش از حد محافظه کارانه ، منطقی ،تحلیلی ، غیر احساسی ، غیر منعطف ، منفی و مجذوب سازمانهای بزرگ فرض کردند .

2)         آنها از واژگان علمی متداول مدیریت (مانند برنامه ریزی ، مدیریت بر مبنای هدف وکنترل ) استفاده نکرده اند ، بلکه از عباراتی که از گفتار مدیران موفق خوشه چینی کرده بودند استفاده کردند ( مانند : انجام دهید ، درست کنید ، سعی کنید ) و اصطلاحاتی نظیر «مدیریت از طریق بازدید واحدها » به کار می بردند .

3)         آنها نکته ها ی مهم را با نقل داستانها وضربالمثل ها ی کوتاه بیان می کردند .

همه اینها ، در مجموع ، چالشی ایجاد کرد تا نگرش جدید و تازه ای به مدیریت مطرح شود .

هشت ویژگی سازمانهای کمال یافته :

1)         تعصب به عمل

2)         ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری

3)         تمایل به استقلال و کارآفرینی

4)         افزایش بهره وری با استفاده از افراد

5)         برخورد شفاف و ارزشی

6)         تکیه کردن بر مزیت رقابتی خود

7)         استفاده از شکل ساده و ستاد کوچک

8)         حفظ توامان انعطاف پذیری و عدم انعطاف

با ارائه ویژگی های سازمان های کمال یافته :

1)         بیش از انکه به ارائه پاسخ و حل مسائل مدیریت انجامیده باشد باعث ایجاد سوال های جدیدی برای مدیران شده است .

2)         بیش از حد به تعمیمهای فاقد پشتوانه علمی متکی است .

3)         نگرش بسیار محدودی در مورد شاخص های موفقیت سازمانها مدنظر دارد .

4)         جستجوی ویژگی های کمال در سازمان و مدیریت با رویکرد اقتضایی در تضاد است .

5)         بعلاوه  تعدادی از شرکت های مورد مطالعه تا سال 1984 میلادی با تنگناهای زیادی مواجه شدند