انتخاب استراتژی

در اجرای مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک و پس از تحلیل عوامل درونی و عوامل بیرونی شما بایستی به  تدوین استراتژی های ممکن با استفاده از ماتریس SWOT بپردازید.

در این حالت، شما نیاز دارید بدانید از استراتژی هایی که به صورت عمومی تعریف و ارائه گردیده اند کدام ها در وضعیت های مختلف سازمان، مناسبتر بوده تا به کار گرفته شوند.

به عنوان مثال اگر سازمانی به لحاظ عوامل درونی، وضعیت مناسبی دارد و واجد نقاط قوت، شایستگی های متمایز و مزیت های رقابتی بوده و در محیط بیرونی آن فرصت های مطلوبی وجود دارند، کدام یک از استراتژی ها جهت انتخاب مناسب تر می باشند.

با علم به اینکه با انواع استراتژی ها آشنایی دارید با اینحال به صورت فهرست وار آن ها را در اینجا ذکر می کنیم.

انواع استراتژی ها

استراتژی های یکپارچگی

• یکپارچگی عمودی به بالا
• یکپارچگی عمودی به پایین
• یکپارچگی افقی

استراتژی های تمرکز

• رسوخ در بازار
• توسعه بازار
• توسعه محصول

استراتژی های تنوع

• تنوع همگون
• تنوع افقی
• تنوع ناهمگون

استراتژی های تدافعی

• مشارکت
• کاهش
• واگذاری
• انحلال

نسبی بودن توصیه های انتخاب استراتژی ها

مطالب و نکاتی که در این قسمت ارائه می گردد به صورت راهنمایی بوده و رویکردی استاندارد نمی باشد. قطعی نیست که در صورتی که سازمانی که دارای نقاط قوت است و فرصت هایی را پیش روی خود دارد، حتما استراتژی های یکپارچگی و یا تمرکز را برگزیند اما به هر حال، خطوط راهنمایی وجود دارند که شما را در ایجاد و تدوین استراتژی ها کمک کرده تا راهبردهایی را که برای سازمان،  مفید و موثر می باشند را برگزینید. این توصیه ها و برخی دلایل به کارگیری آن ها را به همراه شما بررسی می کنیم.

استراتژی های مناسب با توجه به موقعیت های مختلف ماتریس SWOT

استراتژی های  SO

در این موقعیت، سازمان توانمندی های مختلفی را در اختیار دارد و دارای شایستگی های متمایز و مزیت های رقابتی می باشد.

شرکت مورد نظر و فرضی ما، امکانات مالی، تجهیزات سخت افزاری و منابع انسانی ماهر و با انگیزه در اختیار داشته و به لحاظ کارآمدی در سطح خوبی قرار دارد. شرایط محیطی برای سازمان نیز مناسب می باشد که این احتمالا بدان معنی است که فروش سازمان در سطح خوبی می باشد و بازار، استقبال گرمی از محصولات سازمان دارد.

اولین توصیه، استراتژی های تمرکز با اولویت رسوخ در بازار می باشد، می توانید با توسعه فعالیت های تبلیغاتی و بازاریابی، فروش محصولات خود را در بازارهای فعلی افزایش دهید. اولویت های بعدی استراتژی های توسعه بازار و توسعه محصول می باشند.

با توجه به نقاط قوت سازمان و مهیا بودن شرایط محیطی، اتخاذ استراتژی های تمرکز، تداوم شرایط مطلوب کنونی را باعث می گردد و تضمینی می باشد بر ادامه موقعیت مطلوب کنونی شرکت و تثبیت جایگاه آن.

در صورتی که سازمانی یک محصول خاص با فروش خوب دارد، استراتژی تنوع همگون، ریسک های تک محصولی بودن سازمان را کاهش می دهد. به این معنا که اگر تغییر و تحولی در بازار به وجود آید به سازمان آسیب جدی وارد نشود. به زبان دیگر، تمام تخم مرغ های خود را در یک سبد قرار ندهید.

در وضعیت SO، استراتژی های هجومی، معمولا توصیه می گردد. گسترش فعالیت های سازمان و سرمایه گذاری در زمینه های مختلف برای شرکت هایی که در این موقعیت قرار دارند پیشنهاد خوبی می باشد. حوزه ی فعالیت های سازمان و اندازه و حجم آن را می توان توسعه و گسترش داد. توجه داشته باشید که این استراتژی را با احتیاط به کار ببندید. ضمن حمله کردن به فکر دفاع نیز باشید. استفاده از فرصت ها نوعی حمله بوده در حالی که اتخاذ برنامه هایی برای تثبیت وضعیت فعلی نوعی برنامه ریزی برای دفاع می باشد.

استراتژی های یکپارچگی خصوصا یکپارچگی افقی نیز در این شرایط مناسب می باشند. می توانید شرکت هایی که در زمینه ی مشابه، فعالیت می کنند ولی به اندازه شما در کسب و کار خود موفق نبوده اند را با قیمتی مناسب خریداری نمایید و از نقاط قوت خود در به سود رساندن و موفق نمودن شرکت خریداری شده استفاده کنید. ضمن آنکه برخی هزینه های سربار و ثابت بر حجم بیشتری از محصولات سرشکن شده و از این طریق هزینه های دو سازمان ادغام شده نیز کاهش می یابند، همانطور که می دانید این از مزایای صرفه جویی مقیاس می باشد.

به عنوان مثال هزینه های تحقیق و توسعه، طراحی محصول، بازاریابی و . . . از مواردی می باشند که بر حجم تولید و فروش بیشتری سرشکن می شوند و منافع بیشتری را نصیب سازمان می نمایند.

در صورتی که صنایع تأمین کننده شما پر سود بوده و رشد پرشتابی دارد و یا حوزه تأمین مواد اولیه و قطعات نیم ساخته شرکت، مسائل و مشکلاتی دارد، استراتژی های یکپارچگی عمودی به پایین مناسب می باشد.

می توانید برخی شرکت های تأمین کننده مواداولیه، قطعات نیم ساخته و حتی شرکت های تأمین کننده خدمات خود را بررسی و به چشم خریدار، ارزیابی کرده و از بین آن ها مواردی را که برای کسب و کار شما مفید تر می باشند را خریداری نمایید و از این طریق بر بازار تأمین مواد اولیه رقبای خود نیز تسلط یابید. علاوه بر آن، کاهش هزینه های نگهداری موجودی مواد اولیه و دسترسی به مواد اولیه ارزانتر باعث آن می شود که محصولات نهایی خود را با قیمت رقابتی تر نسبت به دیگر رقبا به بازار روانه کرده و از این مزیت رقابتی فوق العاده، کمال استفاده را در افزایش سهم خود از بازار ببرید.

همچنین در مواقعی که بازار صنایع پس از شما، رشد مناسبی دارند و فعالیت در آن حوزه ها سود خوبی را به همراه دارد و همچنین در صورتی که مراحل توزیع، پخش و فروش محصولات شرکت به عهده شرکت هایی است که با سازمان، همکاری مناسبی ندارند، استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا، انتخاب خوبی می باشند. با اجرای موفق این استراتژی می توانید بر شبکه توزیع و فروش محصولات رقبای خود نیز تسلط یابید.

شرکت هایی که در موقعیت SO می باشند نباید دست به فعالیت هایی بزنند که منجر به از دست رفتن موقعیت مطلوب آنها شود اما این نیز نباید باعث شود که از فرصت های موجود استفاده نکنند.

استراتژی های ST

با توجه به نامناسب بودن شرایط محیط بیرونی سازمان و احتمالا وضعیت نامناسب فروش محصولات شرکت و رشد اندک بازار محصولات سازمان، بهتر است که شرکت به استراتژی های تنوع بپردازد، خصوصا تنوع ناهمگون .

کاملا مشخص است که با مزیت های رقابتی که سازمان واجد آن ها می باشد و اقبال نامطلوبی که در بازار وجود دارد بایستی که سازمان منابع خود را از زمینه های فعالیت های فعلی بیرون کشیده و در حوزه های دیگر به فعالیت بپردازد.

در صورتی که این استراتژی ها با هزینه های بسیار همراه است یا به هر دلیل دیگر امکانپذیر نمی باشد سازمان می تواند از استراتژی های تمرکز و با اولویت توسعه بازار و توسعه محصول استفاده کرده تا به این طریق در بازارهای جدید بتواند محصولات خود را ارائه کرده یا محصولات فعلی خود را با ایجاد بهبود در آن ها به بازارهای کنونی روانه کند.

به صورت کلی نیز می توان گفت که سازمان باید سعی کند شایستگی های متمایز خود را حفظ کرده و ترجیحا خود را در معرض ریسک های بزرگ قرار ندهد.

استراتژی های WO

در این موقعیت می توانید استراتژی مشارکت را از سری استراتژی های تدافعی به کار ببندید و از طریق آن به برخی از استراتژی های متمرکز و تنوع برسید یعنی با مشارکت با دیگر شرکت ها و رفع نقاط ضعف خود به ارائه محصولات یا خدمات جدید به بازارها و مشتریان کنونی و یا جدید بپردازید.

البته به جز مشارکت از روش های دیگری نیز می توانید نقاط ضعف خود را برطرف کنید که البته بستگی زیادی به توان مدیریتی سازمان شما دارد. به دست آوردن منابع مالی از راه دریافت وام و تسهیلات، خرید تکنولوژی و یا به کارگیری متخصصصان و استخدام کارشناسان خبره و یا مدیران لایق از این راه ها و رویکردها می باشد.

این شرکت ها باید از خود بپرسند با توجه به این که بازار مربوط به حوزه ی فعالیت های آن ها رشد خوبی دارد چرا آنها موفق نیستند؟

آنها باید عیوب و ایرادهای خود را متوجه شده و به سرعت برطرف نمایند. این برنامه های تغییر باید در جهتی بوده که نقاط ضعف را برطرف کرده، سازمان را دارای نقاط قوت کرده و در ادامه برای سازمان شایستگی های متمایز ایجاد نموده و به شرکت مزیت رقابتی اعطا نماید. در غیر این صورت و عدم دست یازیدن به برنامه های تغییر و تحول درجهت بهبود، امکان بهره برداری از فرصت های بیرونی از دست خواهد رفت، چه این که فرصت ها همیشه منتظر ما نمی مانند که تا چه زمانی بتوانیم از آن ها استفاده کنیم.

از اولین برنامه هایی که سازمان باید نسبت به اجرای آن بکوشد کاهش هزینه و بیرون کشیدن منابع از فعالیت هایی است که ضررده بوده و یا سود کمی برای سازمان دارند. با اجرای برنامه های بهبود، می توان از استراتژی های متمرکز و تنوع نهایت استفاده را برد. در بازار فعلی، رسوخ کنید و محصول خود را بهبود دهید.

استراتژی یکپارچگی افقی که به صورتی هوشمندانه و با هدف کسب شایستگی های متمایز سازمانی که در زمینه ی مشابه فعالیت می کند و قصد خرید آن را دارید می تواند مثمر ثمر باشد. این استراتژی احتیاج به منابع مالی زیادی دارد که باید برای تأمین آن فکری کرد.

با توجه به مساعد بودن شرایط بازار و با انجام مطالعه امکانسنجی و تهیه یک طرح توجیهی حساب شده می توان ریسک پرداخت منابع و تسهیلات اخذ شده را کاهش داد. همچنین از منابعی که از فعالیت های بدون سود بیرون کشیده شده نیز می توان جهت تأمین منابع اجرای استراتژی یکپارچگی افقی استفاده کرد.

در صورتی که توان مدیریتی شرکت برای طراحی استراتژی ها و طرح ریزی برنامه های تغییر و بهبود، کافی نباشد باید به فکر استراتژی های مشارکت و حتی واگذاری و انحلال بود.

استراتژی های WT

سازمان ها در وضعیتی که واجد توانمندی ها یعنی منابع و مهارت ها نبوده و به زبان ساده تر مزیت های رقابتی ندارند و فرصت هایی نیز در محیط بیرونی آنها وجود ندارد، باید دست به تغییرات زیربنایی و اساسی بزنند. این تحولات بایستی به فوریت و در اسرع وقت انجام شوند. این شرکت ها باید به سرعت هزینه های خود را تا حد زیادی کاهش دهند و منابع خود را در زمینه هایی غیر از فعالیت های کنونی، سرمایه گذاری کنند.

انتخاب ها و گزینه های شما محدود به استراتژی های تدافعی می باشند که شامل مشارکت، کاهش، واگذاری و انحلال می باشند. در صورتی که وخامت اوضاع زیاد نباشد می توانید با مشارکت با سازمانی دیگر و از خط تولید خارج کردن محصولاتی که سودده نیستند گذران وقت کرده و بقای خود را حفظ کنید تا سازمان نقاط ضعف خود را برطرف کرده و یا در بیرون، فرصت هایی ایجاد شوند و گشایشی حاصل گردد.

در صورتی که نتوانید موارد فوق را به عنوان برنامه ی خروج از بحران به کارگیرید چاره ای جز این ندارید که شرکت را به یک سازمان دیگر فروخته و یا به فعالیت و حیات موسسه پایان دهید و آن را منحل نمایید.

عوامل داخلی

یکی از مراحل اجراء و پیاده سازی مدیریت استراتژیک Strategic Management خصوصا در متد و رویکرد SWOT ،  Strength Weakness Opportunity Threat  تحلیل عوامل درونی سازمان می باشد . در این اقدام ، شرایط و اوضاع  داخلی سازمان ، بررسی و ارزیابی می گردد . این تحلیل ، شرایط داخلی سازمان را در جهت تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف انجام می دهد .

پس از تحلیل و ارزیابی و تعیین نقاط و قوت ضعف سازمان ، آنها را بایستی در قالب ماتریس تحلیل عوامل داخلی ، درج کنید  . جهت تشریح این قسمت از برنامه ریزی استراتژیک ، ابتدا به نحوه تحلیل عوامل درونی و نکاتی که بایستی به آنها توجه کنید و مسائلی که بایستی در نظر گیرید ، می پردازیم .

در این گام از برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سازمان خود ، در نظر گرفتن دو نکته مهم ، الزامی می باشد . نخست اینکه تعیین عوامل درونی یا همان نقاط قوت و ضعف ، بایستی به صورت گروهی ، انجام شود . مدیران واحدهای ستادی و صف ، بایستی در کنار هم ، این عوامل را تعیین نمایند . نکته دوم ، این است که تعیین نقاط قوت و  ضعف سازمان به جز نظرات مدیران و کارشناسان ، که بصورت شهودی است ، باید مبتنی بر اطلاعات ، آمار و داده های واقعی باشد.

در نظر داشته باشید ، مواردی که مدیران سازمان و کارشناسان صاحب نظر و متخصص آن به عنوان عوامل موثر درونی ، بر اساس درک و تجربه خود از شرایط سازمان بیان می کنند ، را بایستی با داده های صحیح و مناسب ، سنجیده و صحه گذاری نمایید ، در این صورت است که می توانید تا حدود زیادی نسبت به کارایی و اثر بخشی استراتژی هایی که بعدا  بر اساس تحلیل درونی و بیرونی تعیین می کنید ، اطمینان داشته باشید .

شایستگی های متمایز و مزیت رقابتی

اگر نقاط قوت شرکت و سازمانی به گونه ای باشد که شرکت های رقیب نتوانند به راحتی از آنها تقلید کنند. گفته می شود که آن شرکت دارای شایستگی های متمایز Distinctive Competencies است . برای اینکه شرکتی بتواند دارای مزیت رقابتی Competitive Advantage شود ، باید به گونه ای عمل نماید که بتواند از وجود شایستگی های متمایز حداکثر بهره را ببرد.

استراتژی ها ، بایستی به گونه ای ، برنامه ریزی و اجرا گردند که نقاط ضعف شرکت ، به حداقل برسد ، سپس بتوان آن ها را به نقاط قوت ، تبدیل کرد و شاید بتوان با تلاش فراوان ، آنها را به شایستگی های ممتاز ، بدل نمود .

شایستگی های متمایز یا صلاحیت های متمایز یک سازمان دارای دو منشأ می باشد .

الف – منابع سازمان

ب – قابلیت های سازمان

برخی از صاحب نظران و بزرگان مدیریت استراتژیک ، عقیده دارند که اهمیت تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان  از ارزیابی عوامل خارجی ، اهمیت بیشتری دارد . استدلال آنها بر این پایه استوار است که چون محیط رقابت ، بسیار متغیر و سلایق و خواسته های مشتریان ، دستخوش دگرگونی های زیادی می شود ، بررسی عوامل خارجی ، نقطه اتکای پایداری را برای سازمان ، ایجاد نمی کند تا در بلند مدت ، بتوان روی آنها  برنامه ریزی کرد ، پس بایستی بر مبنای منابع و توانایی های سازمان ، برنامه های مناسبی را پی ریزی کرد و تدوین استراتژی ها را بر پایه ی با ثبات تری ، بنا نهاد .

منابع Resources

منابع هر سازمانی شامل تکنولوژی و دانش فنی ، منابع انسانی و نیروهای متخصص ،  تجهیزات و ماشین آلات ، منابع مالی و . . .  می باشد که این منابع به دو دسته کلی ، تقسیم می شوند  .

۱ -  منابع ملموس Tangible Resources : مانند زمین ، ساختمان ، تجیهزات و . . .

۲ -  منابع ناملموس Intangible Resources : منابع و امکاناتی که قابل دیدن و لمس کردن نمی باشند مانند مارک ، برند ، خوش نامی و شهرت ، دانش فنی ، شیوه های خاص بازاریابی و . . .

برای اینکه یک سازمان ، از شایستگی های ممتاز ، برخوردار باشد ، منابع آن باید دو ویژگی منحصر به فرد بودن و ارزشمند بودن را همزمان داشته باشند . منبع منحصر به فرد ، منبعی است که سازمان های دیگر آن را در اختیار ندارند . همچنین یک منبع ، وقتی ارزشمند به حساب می آید که به روش های خاصی به ایجاد یا افزایش سطح تقاضا برای محصولات سازمان کمک کند . بر خلاف منبع منحصر به فرد ، منابع ارزشمند را ممکن است شرکت های دیگر ، دراختیار داشته باشند ، اما بنا به دلایلی از قبیل عدم مدیریت مناسب و یا فقدان توان مالی کافی ، نمی توانند از آن استفاده کنند .

قابلیت ها Capability

قابلیت های سازمان ، به مهارت های سازمان در هماهنگی منابع و استفاده بهره ور و کارا از آنها بر می گردد ، این مهارت ها در امور روزمره سازمان قرار دارند . این امور روزمره ، روش هایی هستند که سازمان از آن طریق ، تصمیم گیری کرده و فرآیند های درونی خود را به منظور رسیدن به اهداف سازمان ، مدیریت می نماید . به بیان کلی تر ، قابلیت های سازمانی ، محصول سیستم های کنترلی و ساختار سازمانی می باشد .

تمایز قائل  شدن بین منابع و قابلیت ها ، برای درک و فهم این که ، چه چیزی صلاحیت متمایز را ایجاد می کند ، بسیار حیاتی است . یک سازمان ، ممکن است منابع منحصر به فرد و ارزشمندی را دارا باشد ، اما قابلیت سازمان در استفاده موثر از آن منابع است که سازمان را قادر می سازد تا صلاحیت متمایز را ایجاد و حفظ نماید.

مزیت کار گروهی و تیمی در تحلیل محیط داخلی سازمان

فرآیند بررسی عوامل داخلی سازمان ، فرصت مناسبی را به وجود می آورد تا مدیران و کارشناسان سازمان بتوانند رابطه شغل و وظایف واحدی خود را با کل سازمان ، بهتر درک کنند و این ، یک مزیت بزرگ است ، زیرا اگر مدیران و کارکنان سازمان بتوانند شیوه ای را که در سایر واحد ها و فعالیت های سازمان اثر می گذارد ، درک نمایند ، وظایف خود را بهتر انجام می دهند ، چرا که می توانند از مسائل ، مشکلات و نیازهای دیگر قسمت های سازمان ، آگاهی بیشتری ، پیدا کنند.

بایدها در واحدهای سازمان ها

هر سازمانی از واحد های مختلف تشکیل شده و کسب و کار آن از فرآیندهای متنوعی تشکیل شده است . همه سازمان ها در واحدها و قسمت های مختلف خود ، شرایط یکسانی ندارند . یک سازمان ممکن است تیم مهندسی و طراحی ، متخصص و کاملا حرفه ای ، داشته باشد اما سازمانی دیگر ، واحد بازاریابی ، توزیع و فروش فعال و توانمندی را در اختیار داشته باشد.

بدون آنکه تفاوت های ساختاری سازمان ها را به لحاظ فعالیت در حوزه های مختلف در نظر بگیریم ، می دانیم که سازمان ها ، عمدتا و عموما ، دارای  واحدهای زیر ، می باشند :

1. تأمین / خرید / تدارکات supply \  purchasing
2. مهندسی Engineering
3. تولید / عملیات /  ارائه خدمات Production \ Service Provision
4. امور مالی /  حسابداری Financial \ Accounting
5. فنی /  نگهداری و تعمیرات / تأسیسات Technical \ Repair & Maintenance
6. بازاریابی / توزیع /  فروش /  خدمات پس از فروش Marketing \ Distribution \ Sale \ After market Services
7. مدیریت Management
8. اداری /  مدیریت منابع انسانی Administration \ Human Resource Management
9. فن آوری اطلاعات Information Technology
10. برنامه ریزی Programming
11. کنترل کیفیت Quality Control
12. تضمین کیفیت Quality Assurance
13. تحقیق و توسعه Research & Development

جهت درک و ارزیابی و تحلیل بهتر شرایط درونی سازمان و تعیین صحیح و دقیق نقاط قوت و ضعف واحد های مختلف ، سازمان ها را به لحاظ وظایف و کارکرد بررسی کرده و انتظاراتی را که از آنها وجود دارد بر خواهیم شمرد تا با مقایسه وضعیت فعلی و جاری سازمان خود ، با آن چه که باید باشد ، درک کنید و مشخص نمایید که چه نقاط قوت و چه نقاط ضعفی در سازمان شما وجود دارد . ابتدا از مدیریت ، شروع  می کنیم .

مدیریت

مدیریت را شاید بتوان گفت که مهم ترین عامل کارکردی و جزء تشکیلاتی هر سازمانی به شمار می آید . کارایی ، اثر بخشی ، قدرت ، ضعف و در کل ، موفقیت یا عدم موفقیت هر سازمانی به مدیریت آن بر می گردد و به آن وابسته است و یا بهتر است که بگوییم از آن ، سر چشمه می گیرد . مدیریت ، دارای چند وظیفه اصلی است :

1. برنامه ریزی
2. سازمان دهی
3. رهبری و ایجاد انگیزه
4. تأمین منابع
5. نظارت و کنترل

برخی علمای مدیریت ، وظایف اصلی دیگری را نیز بر شمرده اند ، مانند تصمیم گیری ، طراحی و ایجاد سیستم ارتباطی سازمان و  ایجاد نوآوری و خلاقیت در سازمان . این موارد را می توان به عوامل اصلی نیز اضافه نمود و در تعیین نقاط قوت وضعف ، آن ها را مد نظر قرارداد .

بازاریابی

بازاریابی را فرآیندی برای شناسایی ، پیش بینی ، ایجاد و تأمین نیازها و خواسته های مشتریان برای محصولات و ارائه خدمات تعریف کرده اند ؛ که شامل فعالیت های اصلی ذیل می باشد :

شناسایی نیازهای مشتری

فروش محصولات یا خدمات

قیمت گذاری محصولات و خدمات

توزیع

تحقیقات بازاریابی

تجزیه و تحلیل فرصت ها در بازار و . . .

تأمین ، تدارکات و خرید

خرید ، شامل شناسایی و ارزیابی اولیه تأمین کنندگان ، پیمانکاران و فروشندگان و سپس ، انتخاب بهترین ها و عقد قرارداد با آن ها می باشد . همزمان با  همکاری با تأمین کنندگان ، بایستی عملکرد آن ها نیز تحت نظارت های دوره ای قرار گیرد . تأمین مناسب شامل :

1. تهیه دقیق نیازهای سازمان مطابق با شرایط تعریف شده از سوی سفارش دهنده درون سازمان
2. تهیه به موقع و در زمان نیاز
3. تأمین کالاها و اقلام با کیفیت مناسب و نظارت بر کیفیت آن ها
4. خرید به پایین ترین قیمت با در نظر گرفتن کیفیت
5. توافق جهت تعیین شرایط مناسب پرداخت بهای کالاها و خدمات خریداری شده

مالی و حسابداری

برای تدوین استراتژی ها به شیو ه ای اثر بخش ، باید نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالی ، تعیین کرد . قدرت نقدینگی  ، میزان وام ، سرمایه در گردش ، سودآوری ، استفاده بهینه  از دارایی ها ، جریان نقدی و حقوق صاحبان سهام  می تواند به گونه ای باشد که برخی از استراتژی ها ، منتفی گردند و نتوان آن ها را به عنوان یک گزینه ی امکان پذیر ، مورد توجه قرار داد . در موارد زیادی اتفاق می افتد که عوامل مالی ، موجب می شوند ، استراتژی های کنونی و برنامه های اجرایی تغییر یابند .

برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان جهت سرمایه گذاری ، تأمین مالی و مسائل مربوط به سود سازمان ، متداول ترین راه این است که نسبت های مالی را تجزیه وتحلیل نمود . نسبت های مالی می تواند نشان دهنده نقاط قوت مدیریت  ، بازاریابی ، تولید و ارائه خدمات ، مهندسی و دیگر واحدهای سازمانی باشد .

نسبت های مالی به دسته های کلی زیر تقسیم بندی می شوند :

1. نسبت های نقدینگی

این نسبت ها ، نشان دهنده ی توانایی شرکت در بازپرداخت بدهی های جاری و کوتاه مدت شرکت ، می باشد

2. نسبت های بدهی

با محاسبه ، اندازه گیری و تحلیل این نسبت ها ، میزان وام و بدهی شرکت ، تعیین می شود

3. نسبت های فعالیت

این نسبت ها ، نشان می دهد که سازمان تا چه اندازه از منابع خود ، به شیوه ای اثربخش ، استفاده می کند .

4. نسبت های سود آوری

شاخص های این دسته از نسبت ها ، +بیانگر این است که مدیریت تا چه اندازه توانسته است به شیوه ای اثربخش از محل فروش محصولات و یا ارائه خدمات به بازدهی دست پیدا کند

5. نسبت های رشد

با این نسبت ها ، توانایی شرکت را از نظر حفظ وضع اقتصادی در سیستم اقتصادی و صنعت محاسبه می کند .

شاخص های زیر مجموعه هر دسته کلی فوق ، در مطلبی دیگر به طور کامل مورد بررسی قرار خواهد گرفت و نحوه محاسبه ی آنها و معنا و مفهومی که میزان و مقدار هر نسبت برای ما آشکار می کند را به طور مفصل ارائه خواهم کرد .

تولید ، عملیات و ارائه خدمات

فعالیت های واحد تولید و ارائه خدمات یک شرکت ، شامل همه کارهایی می شود که امکانات و منابع ورودی سازمان را به کالاهای قابل فروش و خدماتی که برای شرکت درآمد کسب می کند ، تبدیل می نماید . این فرآیند ، در صنایع و زمینه های مختلف فعالیت ، متفاوت می باشد . عملیات تولید با استفاده از نیروی کار ، سرمایه ، ماشین آلات و غیره ، مواد اولیه را به کالاهای ساخته شده ، تبدیل می کند.

در بیشتر زمینه های فعالیت ، اکثر هزینه ها مربوط به بخش تولید یک محصول یا عرضه یک خدمت می شود . بنابر این در استراتژی های یک شرکت ، دارای بالاترین ارزش و همچنین بزرگترین نقاط قوت و ضعف می باشد . یعنی موفقیت و یا شکست یک سازمان ، بستگی زیادی به عملکرد آن شرکت در این حوزه دارد .

کنترل کیفیت

تصمیمات مربوط به کیفیت از این بابت گرفته می شوند که سازمان ، اطمینان حاصل کند که محصولی را که به فروش می رساند و به دست مشتری می رساند ، عاری از هرگونه عیب و نقص می باشد و کالاها و خدماتی که از شرکت خارج می شوند ، دارای مرغوبیت لازم و کیفیت مورد نظر می باشند .

فعالیت های اصلی این واحد شامل کنترل ورودی ، نمونه برداری ، بازرسی حین فرآیند و محصول نهایی ، انجام آزمایش های مورد نیاز روی محصول می باشد.میزان کالای برگشتی از مشتری و عرصه مصرف ، شکایات مشتری به خاطر عدم کیفیت محصول و وجود عیب و عدم انطباق در کالاهای ارائه شده به او ، نشانگر میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف خود در زمینه کنترل کیفیت می باشد .

تضمین کیفیت

هر سازمانی ، مکانیزم ها و رویه هایی را جهت ایجاد کیفیت در محصول تولیدی و ارائه خدمات را طرحریزی و اجرا می نماید . بازرسی محصولات و جداسازی محصولات سالم از معیوب به صرفه نمی باشد ، بلکه کیفیت باید در تمامی فرآیندها و فعالیت های مرتبط با تولید محصول و ارائه خدمت نهادینه شود . از مرحله طراحی محصول گرفته تا تأمین و تدارک منابع مورد نیاز جهت تولید . به همین خاطر ، سازمان ها سیستم های مدیریت کیفیت را ، پیاده سازی و مستقر می نمایند . وظایف اصلی این واحد ، طرحریزی و پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت ، بازنگری رویه های مدون شده جهت بهبود آنها ، انجام ممیزی های دوره ای جهت حصول اطمینان از اجرای صحیح سیستم ، استفاده از ابزارها وتکنیک های مهندسی کیفیت جهت بهبود فرایندهای ساخت و غیره می باشد .

موفقیت سازمان در ممیزی های انجام شده از سوی سازمان های گواهی دهنده CB ، ممیزی های مشتریان و ممیزی های داخلی ، میزان شکایات مشتریان و عوامل دیگر ، نشان دهنده تناسب سیستم مدیریت کیفیت برای دستیابی به اهداف سازمانی می باشد.

در اختیار داشتن یک سیستم مدیریت کیفیت که بهبود در زمینه های مختلف را با شاخص های رو به بهبود خود نشان می دهد ، یک نقطه قوت مناسب برای هر سازمان می باشد . در مقابل ، حجم بالای مستند سازی و کاغذ بازی ، بدون مشاهده نشانه های بهبود واثربخشی در سازمان ، نقطه ضعف عمده ای در این حوزه می باشد .

تحقیق و توسعه

در زمان حاضر ، بسیاری از شرکت های کشور ما ، هیچ نوع تحقیقی انجام نمی دهند و چیزی به نام تحقیق و توسعه در آن سازمان ها وجود ندارد ، حتی برخی سازمان ها که واحدی به نام تحقیق و توسعه R & D   را ایجاد و راه اندازی نموده اند ، به طور مناسب ، کارا و اثربخش و درمعنای واقعی کلمه ، به تحقیق و توسعه نمی پردازند . این درحالی است که برخی شرکت های داخلی و درصد بسیار بیشتری در کشورهای توسعه یافته ، بقاء ، حیات ، توسعه ، رشد و موفقیت آن شرکت ها ، از فعالیت های موفقیت آمیز آن ها در تحقیق و توسعه ، سرچشمه می گیرد .

فن آوری اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی رایانه ای

اطلاعات ، همه واحدهای شرکت را به یکدیگر مرتبط می سازد و پایه و اساس همه تصمیمات مدیریتی را به وجود می آورد . اطلاعات ، یکی از منابع عمده مزیت رقابتی می باشد . به هنگام تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان ، ارزیابی سیستم اطلاعاتی و تعیین نقاط قوت و ضعف آن ، از اهمیت زیادی برخوردار است. اطلاعات خونی است که در رگ های حیات شرکت جریان می یابد.

هدف سیستم اطلاعات رایانه ای و امکانات فن آوری اطلاعات که روز به روز گسترش می یابدو متنوع تر می شود این است که ؛ از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت ، عملکرد سازمان را بهبود بخشد. اگر سیستم اطلاعاتی سازمان ، اثربخش باشد ، اطلاعات را گردآوری ، دسته بندی ، نگهداری ، ترکیب و به گونه ای عرضه می کند که شرکت بتواند به همه پرسش های مهمی که از نظر استراتژیک و عملیاتی مطرح می شود ، پاسخ درخور و شایسته ای بدهد.

یک سیستم اثربخش اطلاعات رایانه ای از نرم افزار، سخت افزار ،الگوهای تجزیه و تحلیل در بانک های اطلاعاتی و پایگاه های داده استفاده می نماید.

جمع بندی تحلیل عوامل داخلی با توجه به کارکردهای واحدهای سازمان

حالا که در مورد وظایف ، کارکردها و فعالیت های اصلی واحدها و زیر مجموعه های سازمان خود ، مسائلی را مطالعه و درک کرده اید ، نسبت به ارزیابی تک تک آنها ، با توجه به ساختار سازمانی و حوزه ای که شرکت شما در آن به فعالیت مشغول است ، اقدام نمائید .

دو نکته اصلی را که در ابتدای مطلب بیان شد ، هرگز از یاد نبرید ؛ بررسی وتحلیل عوامل درونی باید بصورت کار تیمی و گروهی انجام شود ، تیم های چند تخصصی Cross Functional Team  را ایجاد نموده و به کارگیرید . همچنین ، شاخص ها و معیار های مناسبی را  جهت اندازه گیری میزان عملکرد و تعیین وضعیت جاری هر واحد و هر فعالیت اصلی سازمان ، تعریف نمایید تا مبنای واقعی و دقیق برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان در واحدهای مختلف را در اختیار داشته باشید.

ابتدا ، عوامل موثر و مهم درونی سازمان را بدون محدودیت تعدادی ، فهرست نمایید ، سپس از میان آنها حدودا ، بیست عامل را به عنوان نقاط قوت و ضعف سازمان  انتخاب نموده، ثبت و یادداشت کنید . نحوه درج این عوامل در ماتریس ارزیابی  عوامل داخلی ، ایجاد ماتریس و نحوه تعیین میزان رویکرد شرکت در استفاده از نقاط قوت خود و کاهش و حذف اثرات نامطلوب نقاط ضعف، در مطلبی دیگر ، تقدیم شما خواهد شد

عوامل خارجی

یکی از مراحل بسیار مهم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در هر سازمانی بررسی محیط بیرونی سازمان و پارامترهای بیرونی است که خواه ناخواه بر سازمان ، تأثیر گذارند . سازمان ها درخلاء زندگی نمی کنند و ارتباط آن ها با دنیای بیرون است که به آن ها موجودیت و هویت می دهد . این دنیای بیرون را می توان کشور ، جامعه و فرهنگ آن ، دولت و قوانین آن ، مشتریان و خواسته ها ، نیاز ها و سلائق آن ها ، تأمین کنندگان ، رقبا ، کشورهای دیگر ، شرکت های بین المللی ، چندملیتی و غیره دانست .

هرکدام از عوامل تأثیر گذار بیرونی ، تأثیری مثبت و سازنده و یا اثری مخرب و بازدارنده بر سازمان دارند . در نظر گرفتن همین نکته کافی است که شرکت ها و مدیران ارشد آن ها ، ضرورتا محیط بیرونی خود را با شیوه هایی صحیح ، علمی و کاربردی بررسی و عوامل مؤثر خارجی را ارزیابی نمایند و در نهایت ، فرصت ها و تهدیدهایی را که در بیرون ،  سازمان را انتظار می کشند ، مشخص نمایند . تنها در این صورت و در کنار تحلیل مناسب محیط درونی سازمان است که می توان استراتژی ها و رویکردهایی ثمر بخش و کارا را به کار گرفت تا در محیط متغیر امروز ، شرکتی بتواند گلیم خود را از آب بیرون بکشد ، تا پس از کسب اطمینان از بقاء و ادامه حیات خود در پی گسترش و توسعه کسب و کار برآید.

اینجا بر آن هستیم تا به صورت عملی و اجرایی ، نحوه بررسی عوامل محیطی را با یکدیگر مرور کرده تا برنامه ریزی استراتژیک سازمان ، قوت و غنایی در خور داشته و اجرای استراتژی های برآمده از تحلیل ها ، سازمان را سودمند و کارگر افتد .

در بررسی عوامل خارجی ، سعی می گردد فرصت ها و تهدیدهایی که سازمان با آن ها روبه رو می شود ، شناسایی گردد و هدف اصلی آن است که مدیران بتوانند با تدوین استراتژ های مناسب ، از فرصت ها بهره برداری نموده یا اثرات عوامل تهدید کننده را کاهش دهند یا از آن ها پرهیز کنند.

هر سازمانی بایستی از این عوامل یعنی فرصت ها و تهدیدها ، یک فهرست نهایی تهیه کند . توجه داشته باشید که بررسی عوامل خارجی با این هدف انجام نمی شود که فهرست بلندبالایی از هر عاملی که می تواند بر سازمان اثر گذار باشد ، تهیه گردد  بلکه هدف ، شناسایی متغیرها و پارامترهای اصلی است که شرکت باید در برابر آن ها واکنش عملی نشان دهد ، یعنی توان نشان دادن واکنش را دارد . شرکت ها باید بتوانند از طریق تدوین استراتژی ها در برابر این عوامل به صورت تهاجمی و یا تدافعی ، واکنش نشان دهند ، به گونه ای که از فرصت های پیش آمده در محیط خارج ، حداکثر بهره برداری را نمایند و اثرات ناشی از تهدیدهای بالقوه این عوامل را به پایین ترین حد ممکن برسانند .

نیروهای خارجی که تأثیرات عمده ای بر سازمان ها دارند در پنج دسته ی کلی زیر ، تقسیم می شوند .

1. نیروهای اقتصادی
2. نیروهای اجتماعی فرهنگی
3. نیروهای سیاسی ، دولتی و قانونی
4. نیروهای فن آوری
5. نیروهای رقابتی

هر کدام از عوامل و پارامترهای زیر مجموعه نیروهای خارجی فهرست شده در بالا ، اثرات متفاوتی بر شرکت ها دارند ، مدیریت هر شرکت بایستی تعاملی فعالانه با عوامل فوق داشته باشد و در قبال عوامل تأثیرگذار بیرونی ، اقدامات حساب شده و هوشمندانه ای را به اجرا گذارد . تأثیر این عوامل به دو صورت فرصت و تهدید خود را نشان می دهد . بعید می دانم شرکتی که منفعلانه با این نیروها ، تعامل داشته باشد حتی بتوانداز فرصت ها استفاده کند ، مطمئنا تهدیدها ، چنین شرکت هایی را از پا در می آورند .

نیروهای خارجی باعث می شوند که استراتژی یک سازمان این باشد که شرکت تأمین کننده مواد اولیه و یا شرکت های توزیع کننده و فروش را بخرد ، برخی از فرآیندهای خود را برون سپاری کند ، تغییراتی در طرح و ویژگی های محصولات خود ایجاد کند ، بازارهای هدف خود را به لحاظ جغرافیایی تغییر داده و فعالیت های خود را گسترش داده و یا کاهش دهد .

تأثیر نیروهای خارجی ، صرفا به تدوین و انتخاب استراتژی ها در مدیریت استراتژیک محدود نمی شود . شناسایی و ارزیابی فرصت ها و تهدیدها حتی در تدوین مأموریت سازمان ، تعیین چشم انداز ، مشخص نمودن اهداف استراتژیک و هدفگذاری های سالیانه و در پیش گرفتن برنامه های عملیاتی و اجرایی نیز تأثیر گذار می باشد .

شرکت هایی را می توان نام برد که حتی در فضای راکد اقتصادی کنونی در حال رشد و توسعه می باشند . دید روشن ، نگاه وسیع و ذهن برنامه ریز مدیر ارشد یک سازمان ، شرایط محیطی را رصد و متناسب با با نتایجی که از تحلیل ها به دست آمده ، اقدامات تجاری اثربخشی را طراحی و پیاده سازی می نماید .

شرکت پدیده شاندیز ، با ایجادمجموعه ی توریستی و رفاهی در منطقه خوش آب و هوا و ییلاقی مشهد ، از حضور چندین میلیونی زائر و گردشگر در شهر مشهد به عنوان یک فرصت طلایی ، بهترین استفاده و بهره را برده است . معماری مناسب ، ایجاد فضایی گردشگر پسند ، خدمات و سرویس دهی مطلوب ، بستر مناسبی را برای جلب خیل عظیمی از مشتریان ایجاد کرده است . این همه در کنار برنامه های تبلیغاتی جذاب ، حرفه ای و کارآمد ، اطمینان خاطر سرمایه گذار را از بازگشت مناسب سرمایه خود ، راحت نموده است . موفقیت این طرح در گام های اول و اثربخش بودن برنامه ریزی های انجام شده ، مدیریت را تشویق به ایجاد مجموعه های دیگر در نقاط دیگر نموده است. خوش نامی و شهرت مجموعه اصلی ، مطمئنا در موفقیت واحدهای دیگر ، نقشی اساسی ایفا می کند و این هم به نوعی ، استفاده از فرصتی دیگر است .

در مثال فوق ، فرصتی که پیش روی کارآفرین ، سرمایه گذار و استراتژیست وجود دارد ، تا حدود نسبتا زیادی ، گسترده می باشد و حداقل در کوتاه مدت ، موقعیت و فضا جهت فعالیت شرکت های خدماتی مشابه در بازار میلیونی زائر و گردشگر مشهد وجود دارد . اما همیشه چنین نیست ، در بسیار ی زمینه های خدماتی و تولیدی در کشور ، رقابت ، بسیار فشرده و سخت می باشد . در این بازارها شرکت هایی وجود دارند که با سازماندهی و مدیریت مناسب ، به صورت تهاجمی و سرسختانه برای کسب سهم بیشتری از بازار ، فعالیت می کنند و سعی در بیرون کردن رقیبان از میدان دارند . حالا شما تصور کنید شرکتی که استراتژی خاصی برای رویارویی با برنامه های منسجم این شرکت ها را ندارد . به نظر من ، تکلیف این گونه شرکت های منفعل روشن است .

دیگر ضرورتی نداردکه بیش از این بر اهمیت تحلیل محیط بیرونی و ارزیابی عوامل خارجی موثر بر سازمان ها به صورت خاص و برنامه ریزی و مدیریت استراتزیک به صورت عام تاکید کنیم ، بحث را با فرآیند بررسی عوامل خارجی ادامه می دهیم .

فرآیند بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل موثر بیرونی ، بایستی به صورت گروهی و با مشارکت مدیران شرکت انجام شود . به جز اینکه از دانش ، تخصص و تجربه مدیران در جهت استحکام بخشیدن به تحلیل ها می توان استفاده نمود ، مشارکت و درگیر شدن مدیران واحدهای سازمان در این فرآیند ، درک آنان از خود سازمان ، موقعیت شرکت بین رقبا و آینده شرکت ، با حضور و مشارکت در بحث تحلیل عوامل خارجی ، گسترده تر شده و عمیق تر می گردد . این مسئله در عملکرد مدیران و تعامل بهتر و موثرتر آنان با یکدیگر ، تأثیر مثبتی به جای خواهد گذاشت . مشابه این امر در مرحله ارزیابی عوامل داخلی نیز روی می دهد و مشارکت مدیران در تحلیل درونی سازمان و دخالت آن ها در شناسایی و تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان ، باعث آگاهی آنان از وظایف و کارکردهای قسمت های مختلف سازمان و درک نقاط قوت و ضعف واحدهای دیگر می شود و نتیجه آن تأثیری مطلوب در عملکرد آن ها خواهد بود .

فهرست عوامل موثر بیرونی را با توجه به نظرات مدیران و بدون در نظر گرفتن محدودیت ، اما با اولویت دهی بر حسب اهمیت و میزان تاثیر تهیه نمایید . سپس بیست عامل که نسبت به بقیه اهمیت و تاثیر بیشتری دارند را به عنوان فهرست نهایی تهیه کنید. نکته مهم در اینجا این است که شناسایی عوامل بایستی با مطالعه آمار و اطلاعات و داده های موثق و گردآوری شده از محیط پیرامون سازمان انجام شود و نه صرفا با تکیه بر نظرات شهودی و قضاوتی مدیران . توجه داشته باشید که موارد اعلام شده از سوی مدیران به پشتوانه تجربه و شناخت آنان حاصل شده است اما بایستی با توجه به اطلاعات ، تأیید و صحه گذاری گردند و ارزش نظرات آنان در تطابق با داده ها سنجیده شود . این اطلاعات را می توان از طرق گوناگون و منابع متفاوت به دست آورد .

جمع آوری اطلاعات – روش ها  و منابع

منابع جمع آوری اطلاعات و روش های به دست آوردن اطلاعات ، مطمئنا با توجه به زمینه فعالیت سازمان ، متفاوت خواهد بود و شما با در نظر گرفتن نکات لازم می توانید اطلاعات مورد نیاز را جمع آوری نمایید . در زیر ، منابع جمع آوری اطلاعات را به صورت فهرست وار ، ارائه می کنم .

• روزنامه ها
• نشریات تخصصی
• بانک های اطلاعاتی عمومی مانند بانک اطلاعاتی وزارت صنایع که در قالب یک فایل اکسس ، اطلاعات مناسبی را ارائه می کند
• آمار رسمی منتشر شده از سوی ارگان های رسمی و دولتی مانند مرکز ملی آمار ایران و بانک مرکزی
• اینترنت
• اطلاعات رسمی منتشر شده از شرکت ها ، خصوصا شرکت های حاضر در بورس
• وب سایت اینترنتی شرکت ها
• کاتالوگ ها و بروشورهای تبلیغاتی شرکت ها
• تأمین کنندگان رقبا
• مشتریان رقبا
• مدیران و کارشناسانی که شرکت های رقیب را ترک کرده اند
• دانشگاه ها و کتابخانه ها
• شرکت های توزیع کننده و نمایندگی های فروش محصولات رقیب

اینکه در منابع اطلاعاتی فوق دنبال چه آمار و داده هایی باشید را در ادامه و در عوامل گوناگون مربوط به نیرو های خارجی خواهم گفت . به عنوان مثال در قسمت نیروهای اقتصادی و از منابع فوق باید اطلاعاتی مانند نرخ تورم ، نرخ بهره تسهیلات بانکی و غیره را به دست آورید .

اما به جهت اینکه چطور اطلاعات مناسبی را گردآوری نمایید باید که کارشناسانی را در قالب گروه هایی ، مأمور جستجو در منابع اطلاعاتی نمایید و به آن ها بگویید که چه می خواهید تا آن ها با بررسی های لازم ، اطلاعات مورد نیاز را گردآوری و دسته بندی کرده و به صورت جداول و نمودار تحویل گروه یا کمیته مدیریت استراتژیک دهند تا در تعیین عوامل موثر و مهم خارجی و اولویت بندی آن ها مورد استفاده قرار گیرد . از مطلب روش های ارائه داده ها و نمایش گرافیکی اطلاعات جهت ارائه گزارش های مناسب می توانید استفاده نمایید .

برای اینکه تصویری روشن تر و درکی شفاف تر از عواملی که بایستی شناسایی گردند را به دست آورید ، موارد مهم و موثر بر موفقیت سازمان را در زیر فهرست وار بیان می کنم . عواملی که به موارد زیر مرتبط باشند در موفقیت سازمان نقش دارند .

1. تأمین کنندگان مواد اولیه و پیمانکاران خدمات مورد نیاز سازمان
2. توزیع کنندگان و عوامل فروش
3. رقبا
4. مشتریان
5. دولت و قوانین و مقررات آن در حوزه های مرتبط با فعالیت های سازمان

هنگامی که عوامل مهم را با توجه به موارد بالا ، فهرست و همچنین اولویت بندی نمودید ، بررسی کنید و ببینید که آیا عوامل شناسایی شده ، دارای برخی و یا همه ویژگی های زیر هستند یا خیر ؟ در غیر این صورت تردید کنید که آن ها ، عوامل موثر بر سازمان می باشند . این ویژگی ها به شرح زیر می باشند .

1. آن عامل به جهت دستیابی به اهداف کلان و سالیانه ، دارای اهمیت باشد . یعنی بر تحقق هدف های سازمان ، تأثیر مثبت یا منفی داشته باشد
2. قابل سنجش و اندازه گیری باشد
3. در شرکت های رقبا ، کاربرد داشته باشد و شرکت های رقیب نیز این عامل را به عنوان یک فرصت و یا تهدید ، شناسایی کرده باشند
4. مربوط به کل شرکت و یا حداقل در ارتباط با یکی از واحدهای سازمان باشد
5. در صورتی که یکی از مدیران ، آن عامل را پیشنهاد کرده باشد ، دیگران نیز آن را به عنوان یک عامل مهم ، تأیید نمایند

پیش از آنکه به بررسی جزئیات عوامل زیر مجموعه های نیروهای خارجی بپردازیم ، دو نکته دیگر را خاطر نشان می کنم

الف –  برخی شرکت ها به روش های نسبتا غیر اخلاقی کسب اطلاعات از رقبا که به آن جاسوسی صنعتی می گوییم ، دست می زنند . این عمل در برخی کشورها غیر معمول نمی باشد و آن طور که شنیده ام در بعضی کشورها قانونی هم می باشد . توصیه نمی کنم اما در برخی موارد شاید مجبور به این کار شوید ، خصوصا جهت مقابله به مثل .

ب – همانطور که شما در مورد رقبا ، اطلاعاتی را جمع آوری می کنید ، آن ها نیز به همین صورت و با شیوه های معمول و یا غیر متعارف ، نسبت به کسب اطلاعات در مورد سازمان شما اقدام می کنند . اگر شرکت شما ، خصوصی است و یا در بورس حضور ندارید ، هیچ گونه الزامی نسبت به انتشار اطلاعات مالی و عملکردی خود ندارید . اما می توانید جهت گمراه کردن رقبا به صورتی ظریف و نه رسوا و قابل تشخیص ، اطلاعاتی گمراه کننده را به صورت غیر مستقیم در معرض آگاهی آنان قرار دهید . البته این عمل ، بایستی به صورت هدفمند و هوشمندانه و با روشی خاص ، صورت گیرد و در صورتی که سود و منفعتی ندارد ، طبیعتا نیازی به انجام این گونه اقدامات  نمی باشد .

تعیین عوامل خارجی – فرصت ها و تهدیدها

نیروهای خارجی

در ادامه مطلب ، توضیحاتی را در مورد انواع نیروهای خارجی و عوامل مهم و موثر بیرونی ارائه می کنم . در برخی تقسیم بندی ها نیروهای خارجی را عوامل کلان و پارامترهای زیر مجموعه آن ها را عوامل خرد می نامند . به هر حال هر کدام از این عوامل ممکن است بر کسب و کار شما تأثیر داشته یا نداشته باشد و میزان تأثیر آن کم یا زیاد باشد ، اما بایستی که نسبت به همه عوامل ، آشنایی داشته باشید و آن ها را شناسایی و بررسی نمایید تا در هنگام تحلیل عوامل خارجی عاملی مهم و تأثیر گذار را از قلم نیندازید .

نیروهای اقتصادی

از مهم ترین عوامل موثر بر کسب و کار سازمان ، می توان به نیروهای اقتصادی ، اشاره کرد که تأثیر مستقیم و به سزایی بر وصضعیت شرکت ها دارد .

همانطور که می دانید شرایط خوب اقتصادی که با پایین بودن نرخ تورم ، پایین بودن نرخ بهره  و پایین بودن نرخ بیکاری ، معنا پیدا می کند ، منافع زیادی نصیب سازمان ها می کند . پایین بودن نرخ بهره ، باعث عدم کاهش قدرت خرید مصرف کنندگان ، پایین بودن نرخ بهره ، باعث تأمین آسان و کم هزینه منابع مالی جهت سرمایه گذاری های جدید و تأمین سرمایه در گردش مورد نیاز شرکت ها و پایین بودن نرخ بیکاری ، باعث افزایش تعداد نفرات دارای درآمد و طبیعتا قادر به خرید محصولات و یا برخورداری از خدمات می گردد و همه این ها در کنار هم یعنی رونق اقتصادی ، یعنی افزایش تقاضای محصولات و خدمات که بزرگترین فرصت برای سازمان های تولیدی و خدماتی می باشد .

طبیعی و منطقی است که شرایط بد اقتصادی یعنی نرخ تورم ، نرخ بهره و نرخ بیکاری بالا ، تأثیر معکوس و نامطلوبی بر شرکت ها داشته و یک تهدید بزرگ برای آن ها می باشد .

از دیگر عوامل موثر اقتصادی می توان به ارزش پول ملی در برابر پول های خارجی ، شرایط بازار بورس و سرمایه ، تولید ناخالص ملی ، نرخ مالیات ، شرایط اقتصادی بین المللی و میزان نقدینگی در جامعه اشاره کرد که مقدار این عوامل و سیر صعودی و نزولی آن ها شرایط متفاوتی را به لحاظ تهدید و یا فرصت بودن آن ها به وجود می آورد .

در شرایط کنونی که ارزش برابری ریال و پول های خارجی به صورت واقعی و مبتنی بر ساز و کارهای اقتصادی نمی باشد وضعیت به گونه ای است که صادرات محصولات و خدمات را تحت فشار قرار داده و موجبات خوشحالی واردکنندگان را فراهم ساخته است . جالب است بدانید کشورهایی مانند چین و ژاپن عمدا ارزش پول خود را پایین نگه می دارند تا رونق شرکت های صادر کننده محصولات و خدمات خود را موجب گردند .

نیروهای اجتماعی فرهنگی

عواملی که در دسته نیروهای اجتماعی و فرهنگی قرار دارند بسیار متنوع و دارای تأثیر گذاری بالایی می باشند . وضعیت کنونی و تغییرات این عوامل می تواند اثرات عمده ای در محصولات ، خدمات ، بازارها و مشتریان بگذارد . اثرات این عوامل و تهدیدها و فرصت هایی که ناشی از تغییرات در ترکیب جمعیت ، پراکندگی سنی ، میزان تحصیلات ، طرز فکر و رفتار مردم و بسیاری پارامترهای دیگر ، کلیه شرکت های تولیدی ، صنعتی ، خدماتی  و حتی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی را با چالش مواجه می کنند .

روند تغییرات اجتماعی و فرهنگی ، بالاخص در کشور ما ، سریع و پرشتاب می باشد . رشد سریع جمعیت در دهه ی شصت ، رویکردهای متفاوت دولتمردان به مسائل اجتماعی و فرهنگی باعث بالا رفتن سرعت تحولات فرهنگی در کشور ما شده است . حتی در شرایطی که سرعت تحولات وتغییرات ، چشمگیر نباشد ، شرکت ها و مدیران ارشد آن ها بایستی به دقت سیر تحولات را مد نظر قرارداده و از نتایج تحلیل ها و بررسی هایی که انجام می شود در طراحی و تدوین استراتژی های خود نهایت استفاده را ببرند .

کودکان و متولد شدگان ابتدای دهه شصت از اواسط دهه هشتاد در قامت نیروی جوان و آماده به کار درآمده اند بطوری که ایران را به یکی از جوان ترین کشورهای دنیا تبدیل نموده است. طبیعتا سازمان ها در طراحی محصولات و ارائه خدمات خود باید نگاهی ویژه به این نسل پرجمعیت داشته باشند . این نسل هم اکنون به صورت زوج های جوانی درآمده اند که با توجه به شرایط فرهنگی و اقتصادی امروز ایران ، عموما دو فرزند بیشتر نخواهند داشت . هم و غم این پدر و مادرها ، آموزش و سرمایه گذاری روی تک فرزند خود می باشد . اتاق جدا ، وسایل و لوازم شخصی ، دوره های آموزشی از سنین پایین و غیره از الزامات انکارناپذیر فرزندان امروز می باشد .

تأسیس و ادامه فعالیت موسسه خلاقیت کودک در مشهد و رونق کسب و کار آن جهت آموزش علوم پایه و کاربردی با روش های عملی و جالب ، مثالی از بهره برداری از این فرصت می باشد. زوج هایی که هر دو شاغل می باشند بر رونق کسب و کار مهد کودک ها افزوده اند . حساب های ویژه سرمایه گذاری برای کودکان که توسط برخی بانک ها طراحی و اجرا شده نمونه دیگری می باشد .

ارتباطات آسان امروز با دنیای بیرون از طریق اینترنت و ماهواره ، گرایش های گوناگونی را در قشرهای مختلف به وجود آورده است . نوع نگرش مردم به زندگی ، نحوه مصرف ، برنامه ریزی جهت گذراندن وقت و تفریح به سرعت درحال دگرگونی می باشد . حضور پر رنگ زن ها در دانشگاه ها جهت کسب تحصیلات عالی و به دست آوردن فرصت های شغلی جهت دستیابی به جایگاه اجتماعی مناسب و افزایش استقلال مالی و قدرت خرید آن ها ، بازار مناسبی را برای محصولات مخصوص بانوان مانند پوشاک ، لوازم آرایشی و بهداشتی ، استفاده از خدمات موسسات زیبایی چهره و تناسب اندام به وجود آورده است .

در مورد محیط زیست نیز نگرش مردم کشور ما در حال تغییر می باشد و نگاه قشرهای مختلف به مسئله محیط زیست در حال بهبود می باشد . مردم امروزه اهمیت بیشتری برای محصولاتی قائل هستند که آسیبی به محیط زیست نمی زند و شرکت هایی که به حفظ محیط زیست اهمیت دهند و این رویکرد را به صورت عمومی اعلام نمایند و در تبلیغات خود از آن استفاده نمایند ، منافع اهتمام به حفظ محیط زیست را برای خود خواهند خرید .

مجال بیشتری برای بررسی و تحلیل روی عوامل اجتماعی و فرهنگی نمی باشد ، اما در زیر فهرستی از متغیرهای اصلی را ارائه می کنم تا در مرحله ی ارزیابی عوامل خارجی در برنامه ریزی استراتژیک سازمان خود بررسی های لازم را در مورد آن ها انجام دهید .

متغیرهای اصلی فرهنگی و اجتماعی

1. میزان زادوولد و میزان مرگ و میر
2. نرخ مهاجرت ( ورود و خروج )
3. نرخ رشد جمعیت ( میزان زاد وولد + ورود مهاجر – میزان مرگ و میر – خروج مهاجر )
4. میزان ازدواج و میزان طلاق
5. شیوه زندگی
6. نگرش به پس انداز وسرمایه گذاری
7. پراکندگی جمعیت به لحاظ سن ، جنسیت ، نژاد ، قومیت
8. نگرش به محیط زیست
9. میانگین تحصیلات
10. و بسیاری عوامل دیگر

نیروهای سیاسی ، دولتی و قانونی

حکومت ، دولت و مجلس ، نهادهای اصلی هستند که مقرراتی را تدوین و تصویب می کنند ، برخی قوانین را حذف می کنند ، یارانه پرداخت می کنند و مالیات می گیرند .

دولت همچنین در کشور ما بزرگترین کارفرما می باشد و مشتری بزرگ بسیاری از شرکت ها و سازمان ها برای خرید مصحولات و یا دریافت خدمات می باشد . بنا به همین دلایل ، نگرش دولت و اقداماتی که در پیش می گیرد برای سازمان ها ، از کوچک گرفته تا بزرگ ، منشا ایجاد فرصت ها و تهدیدهای بیشماری می باشد .

دولت می تواند با تسهیل امور و مقررات ، بزرگترین حامی و پشتیبان رونق کسب و کار در کلیه صنایع و زمینه های فعالیت سازمان ها باشد و یا با ایجاد محدودیت ها و قوانین دست و پاگیر ، تهدیدی جدی برای شرکت ها باشد .

با توجه به اهمیت عوامل سیاسی و قوانینی که از دولت صادر می گردند ، سازمان ها و استراتژیست های آن ها باید زمان زیادی را صرف بررسی و تحلیل مقررات و قوانین دولتی ، پیش بینی شرایط سیاسی آینده ، تماس با مسئولان دولتی ، حضور در سمینارها و گردهمایی های دولتی نمایند .

برنامه های جسورانه دولت فعلی در زمینه های اجتماعی ، سیاسی و اقتصادی ، اهمیت مطالعه دقیق عوامل سیاسی و قانونی را بیش از پیش نموده است . اقداماتی چون سهمیه بندی سوخت ، هدفمندکردن یارانه ها ، پرداخت یارانه های نقدی ، حذف یارانه های انرژی و بسیاری اقدامات و برنامه های دیگر بایستی زیر ذره بین مدیران ارشد سازمان ها باشد تا از تهدیدهای احتمالی پرهیز شده و اثرات نامطلوب آن ها را به حداقل برسانند و یا حتی در صورت امکان ایجاد فرصت نموده و از آن ها بهره برداری نمایند .

به عنوان مثال از برنامه هایی که می توان در واکنش به این اقدامات در پیش گرفت ، مدیریت انرژی ، طرح ریزی و اجرای پروژه های کاهش هزینه ، بهبود راندمان و افزایش بهره وری می باشد که همگی در راستای کاهش اثرات نامطلوب تهدیدها می باشند .

در زیر عوامل مهم و تأثیر گذار نیروهای سیاسی، قانونی و دولتی را فهرست می کنم .

1. بوروکراسی پیچیده و کاغذبازی یا مقررات زدایی دولت
2. قوانین مالیاتی ، تعرفه ها و عوارض گمرکی
3. قوانین حفظ محیط زیست و ایمنی کار
4. یارانه ها
5. روابط با کشورهای خارجی و سازمان های بین المللی
6. مقررات صادرات و واردات
7. قوانین سرمایه گذاری خارجی در کشور
8. تصدی دولت درهمه امور یا خصوصی سازی

نیروهای فن آوری

میزان تولید علم در جهان ، سرعتی شگرف یافته و به جرأت می توان گفت که دوره زمانی دو برابر شدن علم به سال کاهش یافته است . دستاوردهای جدید در علوم پایه ، تأثیر خود را در علوم مهندسی و تولید محصولات جدید به خوبی نشان داده است . تکنولوژی های ساخت و فرآیندهای تولید به سرعت در حال پیشرفت و بهینه شدن می باشند . تکنولوژی ها و فن آوری های جدید ، سرمایه گذاری بالایی را طلب می کنند اما محصولاتی با کیفیت بالاتر ، قیمت کمتر و کارکردهای متفاوتی ، تولید می کنند .

این تحولات سریع ، سلیقه و ذائقه مشتریان را به شدت تحت تأثیر قرار داده و آن ها را بیش از پیش ، تشنه و طالب محصولات نوین و با کارکردهای متمایز نموده است . شرکت های بزرگ و پیشرو تولید کننده گوشی های تلفن همراه مانند نوکیا ، سونی ، ال جی ، اپل و سامسونگ به سرعت محصولات جدید و با امکانات چشمگیری را ارائه می کنند . هر روزه شاهد حضور خودروهای جدید ساخت شرکت های کره ای در خیابان های شهر هستیم . همانطور که کیفیت و قیمت اهمیت دارد ، نوآوری و متفاوت بودن نیز خواهان بسیاری پیدا کرده است .

دستاوردهای جدید دنیای فن آوری مانند بیوتکنولوژی ، فن آوری هسته ای ، هوافضا ، نانوتکنولوژی ، اینترنت و پردازنده های قوی به جز کسب و کارهای تولیدی ، فعالیت های خدماتی را نیز تحت الشعاع خود قرار داده است . انتقال الکترونیکی پول ، بانک های اطلاعاتی گسترده ، پردازش سریع اطلاعات ، دنیای مجازی ، تجارت الکترونیک ، آموزش از راه دور و بسیاری عوامل دیگر باعث به وجود آمدن فرصت های بزرگ برای سازمان هایی که آن ها را شناخته ، درک کرده و به کار گرفته اند و تهدیدهای جدی برای شرکت هایی که بی اعتنا ، سر به کار و شیوه ی قدیمی خود دارند ، شده است .

سرعت تغییرات نوآوری بسیار زیاد است و هر روزه تعدادی از شرکت ها را از صحنه فعالیت حذف می کند . برخی شرکت ها با هوشیاری این تحولات را زیر نظر دارند و از این فرصت ها بهره برداری می کنند . برخی سازمان ها حتی جلوتر رفته و برنامه های مدیریت تکنولوژی را در دستور کار خود قرار داده اند تا به صورت سیستماتیک و مدون برای استفاده از تکنولوژی و پیامدهای مثبت آن برنامه ریزی نمایند .

نیروهای رقابتی

بخش عمده ای از بررسی عوامل محیطی ، شناسایی شرکت های رقیب و تعیین نقاط قوت ، نقاط ضعف ، توانایی ها ، سهم شرکت های رقیب از بازار ، هدف های بلندمدت و استراتژی های مربوط به رقبا می باشد . گردآوری اطلاعات و ارزیابی داده های مربوط به شرکت های رقیب در امر تدوین استراتژی ها نقشی حیاتی دارد . با آن که کسب اطلاعات صحیح و دقیق در مورد رقبا کار ساده ای نیست اما هدف شما باید دانستن همه چیز در مورد رقبا باشد . هرچه در مورد رقبا اطلاعات کسب کرده باشید باز هم کم است . شما باید بدانید که

• رقبا از چه نوع تکنولوژی استفاده می کنند ؟ چه محصولاتی تولید می کنند ؟ از چه نوع تجهیزات تولیدی و ابزارهای اندازه گیری استفاده می کنند ؟
• متد و شیوه بازاریابی آن ها چگونه است ؟ چگونه مشتریان خود را راضی و وفادار می سازند ؟
• سطح تخصصی نیروی انسانی آنها در چه حدی است ؟ از چه سیستم هایی در مدیریت منابع انسانی خود استفاده می کنند ؟
• توان مالی رقبا چقدراست ؟ بدهی آن ها چقدر است ؟ چگونه سرمایه مورد نیاز خود را تأمین می کنند ؟
• چگونه می اندیشند؟ مسائل خود را چگونه بررسی و مشکلات خود را چطور حل می کنند ؟

در قسمت روش ها و منابع کسب اطلاعات به روش هایی که می توان به وسیله آن ها اطلاعاتی را در مورد رقبا جمع آوری نمود اشاره گردید که با توجه به نوع صنعت و زمینه فعالیت سازمان شما می توانید از روش ها و راه های دیگری نیز استفاده نمایید .

به جز کسب آگاهی از رقبا که در تدوین استراتژی های شرکت شما تأثیر گذاری عمده ای دارد می توانید از نقاط قوت رقبا الگو برداری نمایید که در این زمینه از روش های ارائه شده در سیستم مدیریتی الگوبرداری از بهترین ها Bench Marking می توانید استفاده کنید .

تعیین عوامل مهم و موثر خارجی

نیروهای مهم خارجی که تأثیری غیر مستقیم و عوامل زیرمجموعه آن ها را که تأثیری مستقیم بر سازمان دارند را مرور نمودیم . پس از مراحل جمع آوری اطلاعات ، دسته بندی و تحلیل آنها و استفاده از نظرات مدیران سازمان درقالب گروه یا کمیته برنامه ریزی استراتژیک ، عوامل مهم را ثبت و اولویت بندی نمایید . برخی از عواملی که در این مطلب در مورد آن ها توضیحاتی را ارائه کردیم و یا به صورت فهرست وار بیان کردیم تأثیری مهم در سازمان و کسب و کار شما دارند و برخی دیگر کم اهمیت ویا بی تأثیر می باشند ، با این حال در ابتدا مروری خلاصه بر روی همه آنها انجام دهید و مواردی را که به نظر ، مرتبط می آیند را مشخص سازید سپس در مورد آن ها به جمع آوری اطلاعات بپردازید . بررسی اطلاعات گردآوری شده ، مشخص خواهد نمود که آن عوامل به چه میزان در موفقیت کسب و کار شما ، نقش دارد ، چه به صورت فرصت و چه به صورت تهدید .

توصیه می کنم که سعی نکنید دریایی از اطلاعات ، ایجاد کنید که احتمال غرق شدن در آن زیاد است ، همانطور که کمبود اطلاعات ، تحلیل و نتیجه درستی را عاید شما نمی کند ، زیادی اطلاعات نیز نکات مهم و موثر را در میان انبوهی از اطلاعات از دیده شما ، پنهان می سازد .

یکی از مراحل بسیار مهم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در هر سازمانی بررسی محیط بیرونی سازمان و پارامترهای بیرونی است که خواه ناخواه بر سازمان ، تأثیر گذارند . سازمان ها درخلاء زندگی نمی کنند و ارتباط آن ها با دنیای بیرون است که به آن ها موجودیت و هویت می دهد . این دنیای بیرون را می توان کشور ، جامعه و فرهنگ آن ، دولت و قوانین آن ، مشتریان و خواسته ها ، نیاز ها و سلائق آن ها ، تأمین کنندگان ، رقبا ، کشورهای دیگر ، شرکت های بین المللی ، چندملیتی و غیره دانست.

تدوین استراتژی

سازمان ها می توانند با به کارگیری استراتژی ها و به صورت تدریجی و گام به گام از وضعیت فعلی خود جلوتر رفته و به موقعیت مطلوب مورد نظر خود در آینده دست یابند. مگر اینکه به ناگاه شرایطی نامساعد به سازمان تحمیل گردد.

موفقیت یا عدم موفقیت یک سازمان تنها و تنها مدیون و وامدار نوع نگاه و طرز نگرش مدیران و همچنین عملکرد آنان است. شرایط محیطی البته تأثیر گذار است اما نه به اندازه ای که از صاحبان و مدیران سازمان سلب مسئولیت کند. مدیریت استراتژیک و متدها و تکنیک های آن مدیران سازمان را یاری می دهد که به آینده سازمان پرداخته و آن را رقم بزنند.

منابع تدوین استراتژی ها

باید توجه داشت که استراتژی های مختلف به طور شانسی و دفعتا ظاهر نمی شوند بلکه بایستی آن ها را از رسالت و مأموریت سازمان، اهداف کلان و بلند مدت و همچنین بررسی عوامل بیرونی و درونی سازمان ایجاد کنید و به وجود آورید. ضمن آنکه نیم نگاهی به استراتژی های موفق در زمینه کاری و فعالیت خود بایستی داشته باشید.

مطالعه روش و نحوه ی برنامه ریزی بلند مدت شرکت های موفقی که در زمینه کاری مشابه با شما می باشند دید خوب و مناسبی به شما خواهد داد تا جهت برنامه ریزی استراتژیک سازمان خود از آن ها نه تقلید که الگو برداری نمایید.

فاز تدوین استراتژ ی ها از مهم ترین مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک می باشد. در این مرحله شما متوجه می شوید که بایستی توان تحلیل و تفکر خود را بیشتر از مراحل پیشین برنامه ریزی استراتژیک باید به کار ببندید. مراحل تعیین عوامل داخلی و خارجی نیز شامل فعالیت های تحلیلی نیز بودند اما جنبه گردآوری داده ها و اطلاعات در آن ها قدری پر رنگ تر می نمایاند.

در این مرحله شما بایستی با استفاده از اطلاعات و داده های گردآوری شده قبلی، قدرت تحلیل و خلاقیت خود را به کار بسته و استراتژی های ممکن را با توجه به شرایط سازمانی و موقعیت آن در جامعه کسب و کار مرتبط، تعیین وتدوین نمایید.

پس از مراحل تدوین بیانیه چشم انداز و بیانیه مأموریت یا رسالت سازمان، تعیین عوامل خارجی شامل فرصت ها، تهدیدها و مشخص نمودن عوامل داخلی که نقاط ضعف و قوت سازمان را در بر می گیرد حالا نوبت به آن می رسد که استراتژ ی های ممکن را تعیین نمایید.

چشم انداز، مأموریت و اهداف بلند مدت نیز در تدوین استراتژی ها نقش پر رنگی دارند. خروجی این مرحله، استراتژی های ممکن برای سازمان می باشد که مورد ارزیابی قرار گرفته و مناسب ترین آن ها انتخاب شده و سپس به برنامه ریزی های اجرایی جهت عملیاتی نمودن آن ها خواهیم پرداخت.

تدوین استراتژی ها

متدهای گوناگون تدوین استراتژی ها را می توان در یک پروسه ی سه مرحله ای تصور کرد. این تکنیک ها برای انواع سازمان ها با وسعت و بزرگی زیاد و یا بنگاه های کوچک قابل به کارگیری می باشند. مدیران ارشد سازمان ها می توانند با استفاده از این روش ها استراتژی ها را شناسایی، ارزیابی و انتخاب نمایند.

مراحل تدوین استراتژی

• مرحله ورودی
• مرحله مقایسه
• مرحله تصمیم گیری  

 مرحله ورودی

در این مرحله شما با استفاده از رهیافت های ارائه شده در مقاله تحلیل محیط بیرونی و ارزیابی عوامل خارجی و همچنین مطلب

روش تحلیل محیط درونی و ارزیابی عوامل داخلی در مدیریت استراتژیک

داده ها و اطلاعات مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها را گردآوری و ایجاد می نمایید.

مرحله مقایسه

در این بخش از فرآیند برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک با مقابل هم قرار دادن عوامل مهم داخلی و خارجی، انواع استراتژی هایی که اجرای آنها برای سازمان امکان پذیر است را بدست می آورید و تعیین می کنید. روش ها و تکنیک های متفاوتی برای این مهم یعنی تعیین استراتژی ها وجود دارد که در این مطلب تمرکز خود را بیشتر بر روش ماتریس قوت ها، ضعف ها، تهدیدها و فرصت ها  گذاشته و آن را با هم مرور خواهیم کرد. در این مرحله که مطلب پیش روی شما به آن می پردازد از ماتریس SWOT، نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت ها و تهدیدها Threats , Opportunities , Weakness , Strengths  برای تعیین استراتژی ها بهره می گیریم.

مرحله تصمیم گیری

در این مرحله از اطلاعات به دست آمده از مرحله ورودی، استفاده شده تا استراتژی هایی را که در مرحله ی دوم، شناسایی شده اند را مورد ارزیابی قرار دهیم.

این ارزیابی به صورت عینی و بدون اعمال نظر شخصی انجام می شود. با تکنیکی که در این مرحله ارائه می شود میزان مطلوب بودن و جذابیت انواع استراتژی ها را مشخص می کنیم و مبنایی عینی، کمی و مقداری برای انتخاب استراتژی مناسب از بین استراتژی های مختلف به دست می دهیم. در مورد ارزیابی استراتژی های ایجاد شده در مطالب بعدی به صورت مفصل صحبت خواهیم کرد.

این نکته مهم را به خاطر داشته باشید که در مراحل سه گانه و استفاده از روش ها وتکنیک های مختلف بایستی به صورت توامان و هم زمان از تحلیل های منطقی و قضاوت های شهودی استفاده نمایید.

همانطور که می دانید تحلیل های منطقی مبتنی بر تکنیک های تحلیلی داده های آماری و عدد و رقم بوده و قضاوت های شهودی ناظر به بحث و گفتگوی کارشناسان و خبرگان و درک و دریافت ذهنی آنان می باشد که آن نیز بر پایه تجربیات، دانش و تفکر تحلیلی آن ها استوار شده است. منظور شم خوب اقتصادی، حس ششم قوی و . . . می باشد.

ضمنا اگر اطلاعات عینی وجود نداشته باشد و یا به روش های علمی ، تجزیه و تحلیل نشوند در فرآیند تدوین استراتژی ها عواملی چون تعصبات شخصی، سیاست ورزی، احساسات یا عواطف، ویژگی های شخصیتی و همچنین خطای هاله ای تأثیر گذار خواهد بود و احتمالا راه به بیراهه بدل خواهد شد.

ماتریس نقاط قوت ، نقاط ضعف ، فرصت ها و تهدیدها  -   SWOT Matrix

استراتژی را می توان مقایسه ای دانست که سازمان بین مهارت ها و منابع داخلی و فرصت ها و ریسک ها می نماید. این تکنیک نیز بر اساس اطلاعاتی که از ارزیابی عوامل درونی و بیرونی بدست آمده بنا می شود و فرصت ها و تهدیدات بیرونی را با نقاط قوت و ضعف داخلی مقایسه می کند تا استراتژی هایی که متناسب با شرایط درونی سازمان بوده و اثرات وضعیت پیرامون سازمان را نیز در برداشته باشد به دست دهد.

در بیشتر شرایط، روابط بین عوامل درونی و بیرونی، پیچیده است و برای مقایسه این عوامل باید بتوانید نتایجی را که از آن ها بدست می آید یعنی استراتژی ها را هماهنگ نموده و آنها را متعادل و متوازن نمود.

هر سازمانی برای اینکه موفق شود باید استراتژی های خوبی را تدوین کند و به اجرا در آورد. اگر اهل فوتبال باشید می دانید که یک حمله خوب و همه جانبه بدون دفاع مناسب و حساب شده، معمولا به گل خوردن و شکست می انجامد. طبیعی است که هجومی بی مهابا و بدون داشتن گرویی و پشتیبان لازم و کافی، غیرعاقلانه می نمایاند.

تدوین استراتژی برای بهره بردن از فرصت ها یا نقاط قوت، نوعی حمله است در حالی که طرح ریزی برای کاهش و یا حذف آسیب های ناشی از تهدید ها و یا نقاط ضعف به معنای دفاع می باشد. به همین دلیل بایستی برای تدوین استراتژی های گوناگون باید آن ها را هماهنگ نمود و همانطور که در پاراگراف پیش گفتیم بین آنها تعادل و توازن برقرار نمود.

با استفاده از ماتریس SWOT می توانید چهار نوع استراتژی را ارائه نمایید.

• استراتژی های SO
• استراتژی های WO
• استراتژی های ST
• استراتژی های WT

هرکدام از استراتژی هایی که در بالا نام برده شد ناظر به وضعیت خاص شرکت و محیط اطراف آن و اثراتی که آن محیط بر سازمان شما دارد می باشد. در گام اول بایستی عوامل اصلی داخلی و خارجی را مقایسه کنید.

این قسمت، مشکل ترین بخش تهیه ماتریس است و توان قضاوت بالایی را می طلبد. میزان مناسب بودن استراتژی هایی که از این متد به دست می آید و صحیح یا نادرست بودن آن ها به صحت اطلاعاتی می باشد که تا کنون گردآوری کرده اید و قوت و ضعف این استراتژی ها بستگی زیادی دارد به دقتی که در تحلیل ارزیابی عوامل درونی و بیرونی سازمان صرف کرده اید.

استراتژی های SO

نقاط قوت و فرصت ها  Strengths Opportunities

همانطور که مشخص است این استراتژی ها از تقابل نقاط قوت سازمان و فرصت های موجود در محیط به دست می آید. با اجرای استراتژی هایی سازمان می کوشد با به کارگیری نقاط قوت خود از فرصت ها بهره برداری کرده و کمال استفاده از آن ها را ببرد.

اگر سازمان شما در چنین موقعیتی قرار دارد، شما کاری ندارید جز اینکه سعی کنید تمام توان و تلاش خود را به کار گیرید و از موقعیت مطلوبی که دارید نهایت بهره را ببرید.

استراتژی های ST

نقاط قوت و تهدیدها  Strengths  Threats

در این وضعیت سازمان شما کماکان و مشابه حالت قبل نقاط قوت خود را دارا می باشد و به آنها می بالد تفاوت در آنجاست که در پیش روی شما به جای فرصت، تهدید نشسته است.

اندکی نگران کننده است اما ناامید نباشید، تنها و دست خالی نیستند، تهدید وجود دارد اما ابزار و سلاح نیز در دست شما است.

در این موقعیت سعی کنید استراتژی هایی را ایجاد کنید و پیاده سازید تا اثرات مخرب تهدیدها را تا حد امکان کاهش دهید و یا به کلی از آن ها پرهیز نمایید . تمام سعی خود را بکنید تا آسیب نبینید .

نکته دیگری نیز وجود دارد و آن است که در برخی مواقع در پس هر تهدیدی ، فرصتی نهفته است ، اگر بتوان آن تناقض را حل نمود و ورق را برگرداند می توان از اثرات تهدید پرهیز نمود و حتی از آن موقعیت بهره ای هم برد.

ضمن آنکه شرایط بیرونی برای کلیه شرکت های رقیب نیز وجود دارد، یعنی تهدید برای شما، تهدید برای دیگران نیز محسوب می شود و به گفته ی قدما که  احتمالا انوشیروان می باشد؛

ظلم به همگان عدالت است

و اگر شما بتوانید از تهدیدها پرهیز نمایید، گامی از رقبای خود پیش می افتید. رقبایی که تهدیدهای محیطی اثرات مخرب خود را بر آن ها گذاشته و آن ها را به عقب رانده و اگر شما حتی در جای خود باقی بمانید از آن ها جلو افتاده اید.

 استراتژی های   WO 

نقاط ضعف و فرصت ها Weaknesses  Opportunities

در این موقعیت شما فرصت های موجود را با نقاط ضعف خود مقایسه می کنید، نگاهتان باید به این وضعیت طوری باشد که با بهره گیری از فرصت ها بتواند نقاط ضعف خود را ترمیم نمایید و یا حتی آن ها را به نقاط قوت خود بدل نمایید اگر مشکلات و یا معضلاتی گریبان سازمان شما را گرفته است سعی کنید از رهگذر به کارگیری فرصت ها  آنها را بهبود داده و ترمیم نمایید.

همانطور که تاکنون دریافته اید، می بینید که استراتژی های صحیح بسته به آن است که در مراحل گذشته یعنی تحلیل محیط و ارزیابی عوامل خارجی و بررسی سازمان و ارزیابی عوامل داخلی به صورتی دقیق عمل کرده باشید. اگر در کنکاش سازمان خود به درستی عوامل ضعف و مسائل مبتلا به سازمان را شناسایی نکرده باشید و اگر فرصت ها ی موجود در بازار را با موشکافی نشناخته باشید نمی توانید و این شانس را نخواهید داشت که نقاط ضعف خود را با استفاده از فرصت ها برطرف نمایید.

توصیه می کنم هر کجا احساس کردید که نیاز به بازبینی مراحل قبلی مانند بررسی عوامل داخلی و خارجی دارید حتما دست به کار شوید و برای اینکه بقیه راه را تا مقصد با آدرس اشتباهی طی نکنید زحمت دوباره ی بررسی را به خود بدهید.

 استراتژی های WT

نقاط ضعف و تهدید ها   Weaknesses  Threats

امیدوارم که سازمان شما در این موقعیت قرار نگیرد زیرا که وضعیت مخاطره آمیزی می باشد و کار مشکلی را پیش رو خواهید داشت تا از این وضعیت خارج شوید.

وجود تهدیدهای بسیار و نقاط ضعف متعدد برای هر سازمانی بسیار آسیب رسان خواهد بود. در این حالت بایستی سعی کنید که حالتی تدافعی به خود گرفته و هدفتان این باشد که نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدیدها پرهیز نمایید. چاره ای نیست جز اینکه برای بقا مبارزه کنید.

از حجم فعالیت های خود بکاهید. از استراتژی های کاهش و یا واگذاری استفاده کنید و اگر انتخابی پیش رو ندارید باید شرکت را واگذار کرده و منحل نمایید.

ترسیم ماتریس SWOT

یک جدول با سه سطر و سه ستون ترسیم کنید یعنی با نه خانه. خانه اول ستون سمت راست را خالی بگذارید. در زیر آن یعنی سطر دوم از ستون اول فرصت ها را فهرست کنید، ترجیحا بر حسب اولویت و به ترتیب اهمیت هر کدام. در خانه ی زیر آن تهدید ها را فهرست کنید. در خانه سطر اول ستون دوم نقاط قوت و در خانه ی سمت چپ آن نقاط ضعف را درج نمایید.

حالا مطابق توضیحاتی که در مورد هر کدام از انواع استراتژی ها دادیم در خانه ای که مقابل ستون ها و سطرهای هر کدام از عوامل به وجود می آید، استراتژی ها را با تقابل و مقایسه هر کدام از عوامل زیر مجموعه ی نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت ها و تهدیدها را ایجاد کرده و درج نمایید.

به عنوان مثال در سطر دوم ستون دوم استراتژی های SO را بنویسید و به همین صورت استراتژی های ST، WO و WT  را نیز درج نمایید.

در مقایسه ی عوامل و در ابتدای امر، هدف تعیین بهترین استراتژی نیست بلکه مشخص نمودن استراتژی های قابل اجرا می باشد. برای مشخص نمودن استراتژی های امکان پذیر با توجه به شرایط داخلی سازمان شما و وضعیتی که در محیط وجود دارد از روش های طوفان فکری و هم اندیشی اعضای کمیته راهبرد استراتژیک استفاده کنید.

توجه داشته باشید که خلاقیت و خلق ایده های جدید برای ایجاد استراتژی ها حاصل فعالیت نیم کره ی راست مغز می باشد. در این گام، هدف ارزیابی استراتژی ها نیست پس سعی نکنید استراتژی های پیشنهاد شده از سوی اعضای جلسه را نقد و بررسی نمایید، بلکه بایستی مدیران را تشویق کنید تا ایده هایی را که از مقایسه عوامل داخلی و خارجی به ذهن شان می آید را بیان دارند و آن ها را ثبت کنید. در مراحل بعدی و در فاز تحلیل منطقی آنها را ارزیابی خواهیم نمود.

می دانید که فعالیت همزمان دو نیمکره ی راست و چپ مغز از هرکسی بر نمی آید پس در این بخش، تمرکز بر این داشته باشید که فقط استراتژی های ممکن را شناسایی نمایید. طبیعتا تمام استراتژی ها، قابل اجرا نخواهند بود، بعدا هر کدام که جذاب تر بود را انتخاب کرده و به عنوان استراتژی های برگزیده و مطلوب، اجرا خواهند شد.

ماتریس SWOT

ماتریس SWOT			نقاط قوت				نقاط ضعف
			S1	S2	S3	S4	W1	W2	W3	W4
			اجرای سیستم مدیریت کیفیت و ایجاد فرصت بهبود کیفیت محصولات	امکان افزایش تولید با راه اندازی شیفت های کاری دوم و سوم			بالابودن درصد ضایعات و دوباره کاری در خط تولید	نقدینگی پایین شرکت
فرصت ها	O1	افزایش بهای دلار و ارز و کاهش واردات کالاهای رقیب محصول تولیدی شرکت	استراتژی های SO				استراتژی های WO
			جذب نیروی انسانی و افزایش شیفت های کاری و بالابردن میزان تولید و پرکردن خلاء کالاهای مشابه وارداتی				دریافت تسهیلات مالی با رویکرد بازپرداخت آن از محل افزایش تولید و فروش و بالارفتن درآمد سازمان
	O2
	O3
	O4
تهدیدها	T1	افزایش تورم و قیمت تمام شده ی کالا و کاهش قدرت خرید مردم و درنتیجه کاهش فروش	استراتژی های ST				استراتژی های WT
			استفاده از تکنیک های سیستم های مدیریت کیفت برای بهبود کیفیت محصولات جهت کاهش بهای تمام شده وقیمت فروش محصول برای جلوگیری از افت فروش				طراحی برنامه هایی برای کاهش ضایعات و دوباره کاری ها
	T2
	T3
	T4

ضمنا هر کدام از استراتژی ها ممکن است از مقایسه ی تنها یک عامل داخلی با یک عامل خارجی به دست نیایند برای درک بهتر منطق ایجاد هر استراتژی موارد فرصت ها، ‌تهدیدها، ‌نقاط قوت و نقاط ضعف را با عبارت های S1,S2,… و T1,T2,…  و W1,W2,…   وO1,O2,… نشانه گذاری نمایید.

اگر در تعیین یک استراتژی، یک یا تعدادی از عوامل، دخیل و تأثیرگذار می باشند در جلوی آن استراتژی علامت مربوط به هر یک از عوامل را درج نمایید. مثلا یکی از استراتژی های ST ممکن است از عوامل S7,S4 و همچنین T5,T4,T1 به دست آید.

درس های مدیریت استرتژیک پیشرفته استاد دکتر ورزشکار

مدیریت استرتژیک پیشرفته   استاد دکتر ورزشکار 

 ۱-تدوین اجرا و ارزیابی استراتژی 

http://s3.picofile.com/file/7677499137/Strategic_Management.pptx.html

۲- مدل های طراحی استراتژی 

http://s2.picofile.com/file/7677503117/model_strategy.pptx.html  

 ۳-مکاتب استراتژیک 

http://s3.picofile.com/file/7677508602/makateb_strategic.pptx.html 

۴-مدیریت تحول 

http://s1.picofile.com/file/7677512789/modiriyat_tahavol.pptx.html

یک تصویر کلی
تجزیه و تحلیل موردی در مدیریت استراتژیک
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد
پنجاه رهنمود برای موفقیت در تجزیه و تحلیل موردی
برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی
ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت
ویژگیهای تفکر استراتژیک
جایگاه استراتژی
فصل اول : ماهیت مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک چیست؟
اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک
الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استراتژیک
تعریف مدیریت استراتژیک
مراحل مدیریت استراتژیک
مزایای مدیریت استراتژیک
واژه ها واصطلاحات
فصل دوم : مأموریت سازمان
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
 فرایند برنامه ریزی استراتژیک
ماموریت و ارکان اصلی مأموریت وبیانیه ماموریت  سازمان
نقش و ضرورت  استراتژی
 ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیک
سطوح و عمق استراتژی در سازمان ها
استراتژی در شش بعد (p)
فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن
شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف
فصل چهارم : بررسی عوامل خارجی
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
مقدمه
نیروهای اجتماعی ، فرهنگی ، بوم‏شناسی و محیطی
نیروهای سیاسی ، دولتی و قانونی  ، نیرو های فناوری
رابطه بین نیروهای داخلی وسازمان
تجزیه و تحلیل رقابت : الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر
تجزیه و تحلیل صنعت : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)
برخی روش‏های آسان و سریع احصای عوامل خارجی
جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت (UST)
فصل پنجم : بررسی عوامل داخلی
ماهیت بررسی عوامل داخلی
رابطة بین واحدهای وظیفه‏ای سازمان
مدیریت
بازاریابی
مالی/ حسابداری
تولید/ عملیات
تحقیق و توسعه
سیستم اطلاعات رایانه‏ای
فهرستی از پرسش‏های مربوط به بررسی عوامل داخلی
فصل ششم : بررسی و انتخاب استراتژی
ماهیت بررسی و انتخاب استراتژی
هدف های بلند مد ت
چار چوب جامع برای تدوین استراتژی
مرحله ورودی
مرحله مقایسه
مرحله تصمیم گیری
جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی
جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی
نقش هیات مدیره
فصل هفتم و هشتم : اجرای استراتژی ، مسائل مدیریت
ماهیت اجرای استراتژی
هدف‏های سالانه
سیاست‏ها
تخصیص منابع
مدیریت تعارض
تطبیق دادن ساختار با استراتژی
تجدید ساختار و مهندسی مجدد
مرتبط ساختن حقوق و عملکرد با استراتژی
مدیریت مقاومت در مقابل تغییر
مدیریت محیط طبیعی
ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی
توجه به تولید/ عملیات به هنگام اجرای استراتژی
فصل نهم : بررسی ، ارزیابی و کنترل استراتژیماهیت ارزیابی استراتژی
چارچوبی برای ارزیابی استراتژی
منابع عرضه اطلاعات درباره ارزیابی استراتژی
ویژگی‏های سیستم ارزیابی اثربخش
برنامه‏ریزی اقتضایی
حسابرسی
استفاده از رایانه برای ارزیابی استراتژی