ساختار سازمانی

باید توجه داشت به همان نسبت که سازمان رشد می کند و در آن بخش های متعدد ایجاد می شود (طبق الگوی دوره عمر سازمان ) و ماموریت های آن تغییر می یابد ، لازم است ساختار سازمانی آن نیز تغییر کند . تقسیم سازمان های بزرگ به واحد های کوچکتر علاوه بر آثار اقتصادی ، در تعدیل منابع انسانی سازمان ها آثار کاملا مشخصی بر جای می گذارد .

بنابراین لازم است که بین استراتژی و ساختار سازمانی هماهنگی و تناسب برقرار شود زیرا در غیر اینصورت سازمان اثر بخشی خود را از دست می دهد و با کارکنان مازاد ، بی روحیه و کم کار مواجه می شود . بعضی از علائم کاهش اثربخشی ساختار سازمانی عبارتند از : وجود سطوح متعدد مدیریت ، افزایش بی رویه حیطه نظارت ، تشکیل جلسات و ملاقات های متعدد و مکرر ، تعارض بین قسمت های سازمان و صرف وقت بسیار برای کاهش تعارضات بین آنها و نتیجتا تحقق نیافتن بسیاری از اهداف استراتژیک .

همانگونه که در نمودار بالا ملاحظه می شود تغییر ساختار باعث تسهیل اجرای استراتژی های سازمان می گردد ولی نباید توقع داشت که تغییر ساختار سازمانی یک استراتژی بد را به یک استراتژی خوب یا یک مدیر ضعیف را به یک مدیر قوی و توانا مبدل کند . ساختار مناسب فقط اجرای یک استراتژی را تسهیل می کند .

لازم به ذکر است که بر مبنای مکتب تلفیقی مدیریت استراتژیک منابع انسانی اگر انتخاب استراتژی به نحوی باشد که اجرای آن دچار مشکل شود و تغییرات مورد نظر را نتوان در ساختار سازمانی اعمال کرد ، لازم است اهداف و راههای تحقق اهداف که استراتژی نامیده می شود تعدیل گردد .

ساختار سازمانی

در این نوع ساختار که ممکن است بر حسب نوع تولید و منطقه جغرافیایی نیز سازماندهی شود ، مدیریت منابع انسانی در مقام یک وظیفه ستادی در حوزه پشتیبانی اداری قرار می گیرد . توصیه در این نوع ساختار سازمانی بر این است که مدیر منابع انسانی کمترین فاصله سازمانی را با مدیر عامل سازمان داشته باشد . در غیر اینصورت مدیریت منابع انسانی یکی از شاخه های امور اداری به حساب می آید و طبعا اهمیت ویژه ای نخواهد داشت .

مزایا : از ویژگی های ساختار وظیفه ای ساده بودن آن است . در عین حال ساختار وظیفه ای باعث ارتقای وظایف تخصصی ، کنترل و نظارت موثر می شود . در این نوع ساختار سازمانی ، منابع انسانی متخصص در یک حوزه خاص متمرکز می شوند ولی تعداد متخصصین هر حوزه در مقایسه با ساختار های دیگر سازمانی محدود تر خواهد بود .

معایب : از جمله آثار نامطلوب این نوع ساختار بر کارکنان سازمان ، کاهش حس مسئولیت و حساب پس دهی سازمانی است . زیرا کار هر حوزه سازمانی به عملکرد حوزه های دیگر وابسته است . کاهش روحیه همکاری سازمانی ، تعارض بین صف و ستاد و محدود بودن پست های سازمانی و در نتیجه کاهش امکان ارتقای مدیران از دیگر نقاط منفی این نوع سازمان دهی به حساب می آید .

در عین حال یکی از متداول ترین روش های سازمان دهی ساختار وظیفه ای است زیرا به علت متمرکز بودن تصمیمات استراتژیک ، کنترل عملیات را تسهیل می کند .

ساختار وظیفه ای در سازمان هایی قابل اجراست که دارای محیط نسبتا ثابتی بوده و از نوعی فن آوری یکپارچه استفاده کنند و در این ساختار اندازه سازمان معمولا کوچک تا متوسط است .

در این نوع ساختار به طور کلی وظایف ستادی مشابه برای هر یک از واحدهای خودگردان سازمان در نظر گرفته می شود . بنابراین ضمن پیش بینی یک حوزه معاونت منابع انسانی در هسته مرکزی در هر یک از اقمار سازمان ، یک مدیر منابع انسانی وجود خواهد داشت . شرط اصلی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف به صورت اقماری ، وسعت و تنوع فعالیت سازمان است .

ایجاد ساختار سازمانی اقماری در گذشته بیش تر تحت عنوان ساختار بخشی (divisional) مطرح می شد .

هدف اصلی این ساختار تمرکز زدایی شرکت ها و سازمان های بزرگ است و معمولا به چهار نوع ساختار اطلاق می شود .

سازمان دهی بخشی متاثر از فرایند شبیه ساختار وظیفه ای است با این تفاوت که هر واحد مسئولیت سود و زیان خود را بر عهده دارد .

معایب و محاسن ساختار سازمانی بخشی یا اقماری را از لحاظ عملکرد سازمان و تاثیر آن بر ساختار منابع انسانی به شرح ذیل می توان خلاصه کرد .

محاسن ساختار بخشی :

1- چون هر واحد سازمانی یک مرکز سود یا مرکز هزینه را تشکیل می دهد و اختیارات کامل به مدیریت آن تفویض می شود ، مسئولیت هر بخش کاملا مشخص و حسابرسی عملکرد آن امکان پذیر است و به همین علت نیز ارزیابی عملکرد کارکنان واحد ها ساده تر و نتیجه تلاش مدیران ، سرپرستان و کارکنان اجرائی ملموس تر است و همین شرایط باعث می شود که روابط کار مطلوب تر و روحیه افراد و واحد ها در سطح بالاتری قرار گیرد .

2 – به لحاظ وجود پست های سازمانی بیشتر در سطوح افقی و عمودی ، فرصت بیشتری برای ارتقای سازمانی مدیران وجود دارد .

3- امکان تصمیم گیری محلی بیشتر است در نتیجه تصمیمات و سیاست های استخدامی ، حقوق و مزایا ، آموزش و غیره متناسب تر با شرایط و امکانات محلی اتخاذ می شود .

4 – در شرایط رقابت ، امکان تصمیم گیری سریع در مورد تعدیل منابع انسانی و کاهش هزینه های مربوط به کارکنان را تسهیل می کند .

معایب :

ساختار سازمانی بخشی یا اقماری معایبی هم دارد و عمدتا باعث نیاز بیشتر به منابع انسانی در کل سازمان می شود و طبعا به علت غیر متمرکز بودن متخصصان ،توان تخصصی اقماری سازمان کاهش می یابد . در ساختار بخشی یا اقماری ،ساختار درونی هر یک از بخش ها (مودول ها) ممکن است به صورت وظیفه ای یا ماتریسی یا هر دو سازماندهی شود . بنابراین سازمان دهی بخشی – اقماری در واقع ساختار های مرکب دارند .

بر اثر تعداد بخش ها یا اقمار خودگردان یک سازمان بزرگ ، حیطه نظارت مدیر عالی سازمان آن چنان وسیع می شود که عملا هماهنگی ، کنترل و ارزیابی عملکرد هر یک از بخش ها دچار اشکال می شود . مثلا اگر شرکتی از 24 بخش تشکیل شده باشد ، مدیر عامل شرکت به سختی می تواند حتی اسامی مدیران بخش ها را به حافظه نگه دارد . برای کاهش این نارسایی ها ، معمولا چند بخش که دارای فعالیت های مشابه هستند یا در یک منطقه جغرافیایی خاص قرار دارند ، به صورت یک واحد استراتژیک در می آید و مدیر واحد استراتژیک مستقیما پاسخ گوی مدیر عامل شرکت مادر می شود . به طور مثال ممکن است مدیر شرکتی که 24 بخش مختلف دارد ، به شرط اقتصادی بودن ، آن را مثلا به 10 واحد استراتژیک سازمان دهی کند . در این صورت کنترل عملیات و هماهنگی بخش ها ساده تر و حیطه نظارت مدیر عامل شرکت یا رئیس سازمان محدود تر می شود .

پیچیده ترین نوع سازمان دهی است . زیرا بر خلاف ساختار های دیگر ، دو مسیر ارتباطی و اختیارات دارند (مسیر افقی و عمودی ) در حالی که ساختارهای وظیفه ای یا بخشی دارای یک مسیر ارتباطی و فرماندهی هستند . در ساختار های ماتریسی از یک سو امور تخصصی مورد نیاز به صورت وظیفه ای سازماندهی می شود و از سوی دیگر به تعداد پروژه هایی که سازمان ممکن است عهده دار انجام آن باشد ، مدیر پروژه وجود خواهد داشت که این مدیران مستقیما به مدیر عامل گزارش می دهند . بنابراین هر یک از زیرمجموعه های هر پروژه با یک خط اختیارات فرماندهی به مدیر پروژه و با یک خط اختیارات تخصصی ، به مدیر امور تخصصی مربوط می شوند . از این نوع ساختار در متون مدیریت ، با عنوان ساختار ها با سرپرستی چند جانبه نامبرده شده و از محاسن آن این است که سریع تر می توانند خود را با تغییرات محیطی تطبیق دهند .

ادعا شده است که هزینه های سربار این نوع ساختار سازمانی بسیار بالاست که ممکن است از نظر وسائل ، تجهیزات و تکنولوژی سربار بالا باشد ولی به علت اینکه تعداد زیادی از کارکنان پروژه ها به طور موقت به کار دعوت می شوند ، سربار هزینه های منابع انسانی بالا نخواهد بود . در ساختار های ماتریسی بر حسب نوع ماموریت و فعالیتی که سازمان در جهت آن به وجود می آید ، دو دسته واحد مرکزی ، با عناوین مختلف که معمولا امور فنی و واحد پشتیبانی نامیده می شوند ، نیازهای فنی و خدماتی هر پروژه را تامین می کند . در این روش هر پروژه دارای متخصص ستادی است به نام قسمت منابع انسانی که احتیاجات پروژه را تامین می کند . قسمت منابع انسانی هر پروژه نیز توسط اداره مرکزی منابع انسانی پشتیبانی و هدایت می شود . این نوع ترکیب سازمانی اغلب ترکیب های ماتریسی شبکه ای نامیده می شود . این ساختار انعطاف پذیر بوده و موجب همکاری بین گروهی و تخصص ها می گردد . این ساختار موجب بالا بردن سطح مهارت هاست . برقراری ارتباطات موثر در سازمان های ماتریسی مشکل است زیرا به کارکنانی نیاز دارد که بسیار ماهر باشند .

پیدایش سازمان غیر رسمی علل مختلف دارد . از جمله علت هایی که بیشتر قابل توجیه هستند عبارتند از :

1 – طی مجاری رسمی سلسله مراتب صرف وقت زیادی را ایجاب می کند . مثلا با داشتن رابطه خصوصی با مدیر منابع انسانی به راحتی می توان ترتیب انتقال یا ترفیع افراد را داد . در صورتی که عبور از سلسله مراتب رسمی ضمن اینکه وقت زیادی لازم دارد  اغلب احتمال سریع به نتیجه رسیدن اقدامات کم است .

2 – ممکن است مقامی رئیس بلاواسطه خود را قبول نداشته باشد . بنابراین ترجیح می دهد برای انجام مقاصد خود همیشه به یک رده بالاتر از رئیس مستقیم خود مراجعه کند .

3- تماس داشتن با مقامات بالاتر سازمان اعتبار بیشتری به کارکنان می دهد .

4 – مهم ترین عامل برقراری روابط غیر رسمی این است که معمولا روابط رسمی قادر به تامین نیازهای کارکنان سازمان نیست بنابراین طبیعی است که روش ها و روابطی بر مبنای احتیاجات به وجود بیاید .

بدین معنی که روابط غیر رسمی کارکنان در سازمان تا حد زیادی متاثر از ساختار رسمی سازمان است و چگونگی تقسیم کار و قرار دادن افراد در کنار هم یا جدا از هم ، روش های کار فردی یا گروهی ، نوع شیفت زمان کاری و خلاصه همه این عوامل که ناشی از ساختار رسمی است ، در ارتباط بین افراد و نزدیک و یا دور شدن شان از یکدیگر نقش دارد .

در فرایند مدیریت استراتژیک مهم ترین موضوع در مورد ساختار ، چه ساختار رسمی و چه غیر رسمی ، تناسب متقابل استراتژی ، تکنولوژی و ساختار سازمانی است و متاسفانه هماهنگ کردن این سه پدیده و متناسب ساختن ساختارها با استراتژی ها همیشه به سادگی مقدور نیست و بعضا استراتژی مجبور می شود خود را با ساختار سازمانی به ویژه ساختار غیر رسمی منطبق کند .

سازماندهی عبارتست از فرایند به کار گیری یا اشتغال افراد در سمت ها  بر اساس یک روش ساخت یافته به منظور نیل به اهداف سازمانی . اصولا طراحی سازمان مفهومی وسیع تر از ساختار دارد .

1 – استیفن رابینز در کتاب تئوری سازمان می گوید که سازمان موفق سازمانی است که دارای ساختار صحیح باشد . این گفته اهمیت ساختار درست و اثر بخش در سازمان را نشان می دهد .

2 – استونر معتقد است که ساختار سازمانی به تقسیم کار ، روابط بین بخش ها و سمت های مدیریتی می پردازد و نشان می دهد که چگونه وظایف یا فعالیت ها با یکدیگر در ارتباط هستند .

3 – هال ساختار سازمانی را چنین تعریف می کند: توزیع یا تقسیم وظایف در سطوح مختلف ، تخصیص پست های سازمانی و تعیین مسئولان مربوطه . ساختار صحیح موجب می شود تا هر فرد بر اساس نظر و سلیقه شخصی اقدام نکند بلکه در چارچوب هدف های سازمانی گام بردارد . در نهایت ساختار سازمانی سبب می گردد تا کارکنان با شرایط تدوین شده سازمان خود را منطبق سازند .

4- روبن اشتاین می گوید که ساختار سازمانی الگوی اعتقادات درباره سازمان است . این اعتقادات از نظر مشترک افراد شکل می گیرد و افراد هم آهنگ کننده اقداماتی هستند که ما آن را رفتار سازمانی می نامیم .

در ساختار سازمانی آگاهی از ابعاد سازمان ، نقش و اهمیت آن ضروری است . رابینز می گوید که در بین ابعاد ساختاری ، پیچیدگی ، رسمیت و تمرکز نسبت به سایر ابعاد ساختاری در ایجاد ساختار سازمانی و اداره موثر سازمان نقش مهم تری دارند . از این رو آنها را ابعاد اصلی نامیده اند .

ویژگی های ساختار اثر بخش :

1 – ساختار سازمان باید طوری طراحی شود که با صرف حداقل منابع افراد را برای نیل به هدف های سازمان تشویق کند .

2- ساختار اثر بخش باید در برقراری هم آهنگی سازمانی و ارتباطات موثر نقش سازنده داشته و موجب یکپارچگی در کارها و امور گردد.

3- ساختار باید درجهت نیل به هدف های سازمانی کارایی را به حداکثر برساند . موجب تشویق و ترغیب افراد به نوآوری و انعطاف پذیری گردد .

4 – ساختار حتی در شکل بروکراتیک آن نباید انعطاف ناپذیر باشد .

سازمان ها دارای ساختار های متفاوتی هستند و این ساختار ها بر نگرش و رفتار کارکنان اثر می گذارند . هنگامی که مدیران در صدد طرح ریزی ساختار سازمان برمی آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند . اینها عبارتند از تقسیم کار ، گروه بندی کارها ، زنجیره فرماندهی ، حوزه یا قلمرو کنترل – تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها .

پرسش اصلی                                                                        پاسخ ارائه می شود به وسیله

1 – کارها را تا چه میزان باید تقسیم کرد ؟                                  متخصص در کار

2 – ترکیب کارها باید بر چه اساسی باشد ؟                                  گروه بندی کارها

3- افراد و گروه گزارش کار خود را به چه کسی بدهند ؟                 زنجیره فرماندهی

4 – مدیر چه تعداد کارمند را به طور اثر بخش سرپرستی می کند؟     حوزه یا قلمرو کنترل

5- چه کسی یا چه کسانی حق تصمیم گیری دارند؟                         تمرکز یا عدم تمرکز

6- کدام  دسته از قوانین و مقررات راهنمای افراد است ؟                 میزان رسمی بودن سازمان

در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچکتر از عبارت یا اصطلاح تقسیم کار استفاده می کنند مقصود از تقسیم کار این است : به جای اینکه تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کارها تخصص پیدا می کنند و نه در کارها . مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای بکارگیری مهارت کارکنان به صورتی کارآ مورد توجه قرار داد . همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارائی سازمان ، که از طریق تقسیم کار به دست می آید توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت آمیز تر انجام دهد . تقسیم کار باعث افزایش کارائی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق  به خلاقیت و نوآوری نمود . می دانیم اگر سازمان در صدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را افزایش دهند در مقایسه با اموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد . 

در آخرین سالهای دهه 1940 تخصص در تقسیم کار به عنوان یک منبع بی پایان از تولید یا بهره وری فزاینده به حساب می آید . در دهه 1960 مدارک و شواهدی به دست آمد که موجب کاهش کارائی (عدم صرفه جویی اقتصادی ) می شد و به صورت خستگی ، کسالت ، تنش ، کاهش تولید ، کیفیت ضعیف ، افزایش میزان غیبت و جابجایی زیاد کارگران متجلی گردید و این بیش از صرفه جویی های اقتصادی بود . پس به این نتیجه رسیدند که افراد را به صورت تیم هایی درآورند که فرد در درون تیم بتواند با استفاده از مهارت های مختلف کارهای گوناگونی را انجام دهد پس بازده ، تولید و بهره وری افزایش می یابد و در نتیجه رضایت شغلی کارکنان هم بیشتر می شود .

امروز کنونی مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسایل و مشکلاتی را به بار می آورد .

پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروه ها را هماهنگ نماید . یکی از راههای شناخته شده این است که کارها را بر حسب وظیفه گروه بندی کرد . مزیت عمده این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارائی افزود . می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد . از مزیت های اصلی این شیوه ، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است ، زیرا همه فعالیت های مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد . همچنین سازمان ها فعالیت خود را بر مبنای منطقه جغرافیایی هم گروه بندی می کنند  و باز شیوه دیگری از گروه بندی وجود دارد که سازمان بر حسب نوع مشتری گروه بندی می شود .

مقصود از زنجیره فرماندهی این است که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را بباید به چه کسانی بدهند . وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند بتواند برای اینگونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد . به هنگام بحث درباره زنجیره فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد . آنها عبارتند از اختیارات سازمانی و وحدت فرماندهی . مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص به  هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود ، می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود . اصل وحدت فرماندهی ایجاب می کند که یک زنجیره یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد . در اجرای اصل مزبور مشخص می شود که هر فرد تنها یک رئیس دارد ، گزارش کار خود را به او می دهد و تنها در برابر او مسئول است . اگر وحدت فرماندهی خدشه دار شود کارمند نمی داند در برابر چه کسی مسئول است و وجود چند رئیس این موضوع را در ابهام قرار می دهد که کدام کار در اولویت است .

یک مدیر چندنفر کارمند زیر دست باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا ارائه شود . اگر سایر عوامل تغییر نکند هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد کارائی سازمان افزایش می یابد . بدیهی است این گستردگی حوزه یا قلمرو کنترل تنها از نظر کاهش هزینه موجب کارائی سازمان می گردد ولی با گسترده شدن حوزه کنترل اثربخشی سازمان کاهش می یابد . یعنی هنگامی که حوزه یا قلمرو کنترل بسیار گسترده می شود مدیر یا سرپرست نمی تواند کار افراد را به صورتی دقیق سرپرستی نماید در نتیجه سازمان با عملکرد های ضعیفی روبرو خواهد شد . ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . 1 – حقوق مدیریت افزایش می یابد . 2 – ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود و این امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود ، تصمیمات به مدیریت ارشد سازمان محول گردد و با تاخیر زیاد اتخاذ شود . 3 –حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود کارمندی که شاهد نظارت و سایه دائمی رئیس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد .

در سالهای کنونی سازمان ها بیشتر در صدد برآمدند که حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش دهند . گسترش حوزه با تلاش هایی که در این سالها در جهت کاستن هزینه ها به عمل می آید سازگار است .

همچنین این اقدام با کاهش سربار ، سرعت در تصمیم گیری ، افزایش انعطاف پذیری ، رسیدگی بیشتر به مشتریان و تفویض اختیار به کارکنان نیز سازگاری دارد . از سوی دیگر برای بهبود عملکرد مدیریت سازمان ها کوشیده اند ، آموزش های بیشتری به اعضا و کارکنان بدهند تا دراثر گسترده شدن حوزه اختیارات ، مدیریت عملکرد ها دچار ضعف نگردد . مدیران متوجه شدند که اگر کارکنان با کار خود آشنایی کامل داشته باشند و بتوانند پاسخگوی پرسش های همکاران باشند ، می توان حوزه کنترل را گسترده تر نمود .

در بعضی از سازمان ها مدیران ارشد همه تصمیمات را می گیرند . مدیران رده پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود . در انتهای دیگر طیف ، سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود . سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمانهایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند . مقصود از تمرکز ، میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است . ضعف سازمان های متمرکز ساختار مخاطره آمیز آن است . همه چیز در گرو وجود یک نفر است که اگر از دست رود ، همه اطلاعات سازمان از دست خواهد رفت . ساختار سازمان های متمرکز و غیر متمرکز تفاوت های زیادی دارند . در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند . برای حل مسئله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظر خواهی می شود . کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس ازخودبیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده سازمان به وجود می آورند . با توجه به تلاش هایی که در سالهای کنونی به عمل می آید و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند ، فرایند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود .

مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است . اگر کاری بسیار رسمی باشد در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد . ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد ، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد . میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند . برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است .

از ویژگی های آشکار ساختار ماتریسی این است که مساله وحدت فرماندهی از بین می رود . کارکنانی که در چنین ساختاری قرار می گیرند دارای 2 رئیس هستند . و این موجب ابهام و سردرگمی می شود . افراد دچار نوعی تنش شده و سازمان با جنگ قدرت می شود . هنگامی که اصل وحدت فرماندهی از بین برود ابهام به میزان زیادی افزایش می یابد و همین امر موجب افزایش تنش ،تضاد و تعارض می گردد . برای مثال در بسیاری از موارد این مسئله روشن نیست که هر عضو باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد و این مسئله هم غیر عادی نیست که مدیر تولید برای جذب و بکارگیری بهترین متخصصان از هیچ نوع برخوردی فروگذار نکند . ابهام و سردرگمی باعث می شود که بر سر کسب قدرت بذر نفاق افشانده شود .

ساختار سازمانی می تواند بر اعضای سازمان اثراتی شگرف بگذارد . برخی از افراد زمانی احساس رضایت می کنند و دارای بازدهی بالایی هستند که کارها استاندارد باشد و ابهام به حداقل ممکن برسد . مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که تقسیم کار موجب افزایش تولید یا بهره وری می گردد و به قیمت از دست دادن رضایت شغلی تمام می شود . در بیان این مطلب به اختلاف فردی و نوع کاری که فرد باید انجام دهد توجهی نشده است . تردیدی نیست که نسل کنونی در مقایسه با پدر و جد خود (پس از فراگیری تخصص بیشتر ) شکیبایی لازم را ندارند . برخی از افراد علاقه به کارهایی دارند که نیاز به تفکر یا اندیشه زیادی نداشته باشد و از امنیت شغلی بالایی هم برخوردار باشد . برای چنین افرادی داشتن تخصص بالا به عنوان یکی از منابع تامین کننده رضایت شغلی به حساب می آید از طرفی می توانیم مدعی شویم که در صورت تخصصی بودن کار ، شخص ممکن است احساس نیاز شدید به رشد شخصی بنماید که در آن صورت نتیجه کار چیزی جز رفتارهای منفی نخواهد بود .

از نظر شهودی می توان استدلال کرد که هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد عملکرد بهتر خواهد شد زیرا کارمند همواره سایه سرپرست یا رئیس را بالای سر خود نمی بیند و می تواند ابتکار عمل به خرج دهد ولی مدارک و شواهدی بر تایید این ادعا در دست نیست .

در اینجا نمی توان گفت که حوره کنترل باید تا چه اندازه باشد که موجب بهبود عملکرد و افزایش رضایت شغلی کارکنان و زیردستان شود . شاید در اینجا هم علت وجود همان تفاوت های فردی باشد . یعنی برخی افراد دوست دارند که آنها را تنها بگذارند در حالیکه عده ای ترجیح می دهند در حمایت رئیس ، احساس امنیت نمایند و هرگاه که مسئله یا مشکلی داشتند ، سایه او را بالای سر خود ببینند . از طرفی مدارک و شواهدی در دست است مبنی بر اینکه با افزایش تعداد زیردستان ، رضایت شغلی مدیر و سرپرست افزایش می یابد

می توان در مورد رابطه بین تمرکز و رضایت شغلی ، به طور کلی بیان کرد : در سازمان هایی که چندان متمرکز نیست افراد در فرایند تصمیم گیری مشارکت می کنند و این کار بر میزان رضایت شغلی او اثر مثبت می گذارد . در اینجا هم نباید از تفاوت های فردی غافل ماند . اگر فرد چندان به خودشکوفایی علاقه نداشته باشد ،در آن صورت بین تمرکز زدایی و رضایت شغلی رابطه ای محکم وجود دارد زیرا چنین افرادی به توانایی های خود اعتماد لازم را ندارند و ترجیح می دهند که در تصمیم گیری مشارکت نکنند تا مسئول نتایج حاصل از این تصمیمات نباشند . نتیجتا در طراحی ساخت سازمانی ، برای ارتقاء سطح عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوت های فردی مثل تجربه ،شخصیت و نوع کاری که باید انجام شود ، توجه زیادی نمود .

1 – مدیریت استراتژیک منابع انسانی با نگرشی به روند جهانی سازی - دکتر ناصر میر سپاسی

2 – رفتار سازمانی - رابینز

3 منابع انسانی - دکتر اسفندیار سعادت

4- مدیریت منابع انسانی با نگرش کاربردی – دکتر حبیب اله دعائی