مدیریت بر مبنای هدف

مدیریت بر مبنای هدف نخستین بار در سال 1954 توسط "پیتر دراکر" موضوعیت یافت. ایشان در کتاب خود می‌نویسند: در این زمان آنچه سازمانها بدان نیاز دارند، سیستمی از مدیریت است که کوششهای گروهی را شکل بخشد و تلفیقی بین هدفهای فردی و سازمانی بوجود آورد و آنها را بایکدیگر هماهنگ سازد. مدیریت بر مبنای هدف تنها سیستمی است که برآورد این نیاز را امکان‌پذیر می‌سازد. اصولاً مدیریت بر مبنای هدف یک کوشش برنامه‌ریزی است و توجه آن به نتایج عملیات می باشد به همین علت مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه عمومیت یافته است. تجربه نشان داده است در بسیاری از سازمانها برنامه‌ها در طول سال یک یا دو بار تدوین شده و بین مدیران توزیع می گردد و مدیران پس از مدتی این برنامه‌ها را رها نموده و کار همیشگی خود را دنبال می‌کنند. چرا که برنامه‌ها به طرحها، پروژه‌ها و گامهای مشخص و عملیاتی تبدیل نشده‌اند، در چنین حالتی برنامه‌ریزی هیچگونه تأثیری نخواهد داشت. از اینرو، با برنامه‌ریزی و تعیین گامهای عملیاتی در حین اجرا، مجریان موانع اجرائی را در می‌یابند و با کنترل و بررسی پیشرفت فعالیتها در رسیدن به هدف، در مواقعی که مشکلی درتحقق برنامه و هدف پیش آید با آگاه نمودن مدیر و مسئول مربوطه، تدابیر و اقدامات اصلاحی به موقع صورت خواهد گرفت. با این تفاسیر می‌توان نتیجه ‌گرفت که مدیریت برمبنای هدف، علاوه بر مشارکت کارکنان در تحقق اهداف و خود ارزیابی توسط خویش، کنترل به منظور حصول اطمینان از نیل به اهداف را میسر می‌سازد. در حقیقت مدیریت بر مبنای هدف فرایندی است که بوسیله آن مدیران سطوح بالا و پائین مشترکاً هدفهای عمومی را تشخیص می دهند ، موارد مهم مسئولیت هر فرد را برحسب نتایجی که از آنها انتظار می رود معلوم می کنند و این اقدامات را بعنوان راهنمایی برای به کار انداختن واحد و ارزیابی سهم هر عضو به کار می برند. به عبارت دیگر روشی است که از طریق آن مدیران و پرسنل به اهداف سازمان، آگاه و بدان معنی بخشیده و از آن در جهت مانیتورینگ و کنترل عملکرد آتی استفاده می کنند. هدف از MBO ایجاد استخوان بندی برای اتمام طرح و کنترل در یک تیم کاری است و در این راه مدیران و پرسنلشان بطور مشترک اهدافی را برای سازمان تعیین کرده، بطور دوره ای فعالیتها را ارزیابی نموده و براساس نتایج حاصله سیستم، تشویق مناسبی را ایجاد می‌کنند. لذا لازم است به طور مداوم بین آنچه که باید به آن رسید با آنچه که به آن رسیده شده مقایسه صورت گیرد، تعدیل و تنظیم لازم انجام شود و اهداف غیر مناسب فراموش گردند و سرانجام پس از پایان مدت مقرر، یک مرور دوجانبه در مورد اهداف و کار انجام شده صورت گیرد، تا اگر بین این دو اختلاف باشد، به اقداماتی دست زد که معلوم کند چه مراحلی را باید پیمود تا بر این مشکلات چیره شد. سازمانها، مجموعه ای از عوامل انسانی، تکنولوژی، فنی، ساختاری، فرهنگی و دیگر عناصر محیطی هستند که در راستای تحقق مجموعه هدفهای از پیش تعیین شده و مشترک در تعاملند. بدون شک باتوجه به اینکه این هدفها و منافع افراد الزاماً برهم انطباق نداشته، شیوه مواجهه مدیران در ایجاد تعادل، کاهش تعارض و استفاده بهینه از توانائیهای بالقوه افراد وعناصر حائز اهمیت است. در این راستا کارکنان هر سازمان مهمترین جزء سازمان محسوب می شوند که بی توجهی به خواست و تامین نیازهای موردنظر آنها غیرقابل اجتناب است.
فرایند مدیریت بر مبنای هدف بسیار ساده بوده و شبیه به یک الگوی سلسله مراتبی و یا قیف گونه می باشد، بدین ترتیب که ابتدا یک زمینه وسیع و غیر قابل کنترل و اداره، به تدریج محدودتر شده تا به حدی که قابل کنترل گردد. در این الگوی مدیریتی ضمن تعیین برنامه ها، طرح ها و اهداف عملیاتی سازمان نقش و جایگاه هر فرد در تحقق برنامه های سازمان مشخص می گردد.
بطور کلی می توان مراحل اجرای این فرایند را در گامهای زیر خلاصه نمود:
1. تعیین برنامه ها
2. تعیین طرح ها
3. تعیین پروژه ها
4. تعیین فعالیت ها
5. نظارت و کنترل
قدمهای 1 تا 3 در واقع مرحله تعیین اهداف، ایجاد و پرورش برنامه عملکرد و قدم 4 به تعبیری جمع آوری و سازماندهی حقایق مرتبط، شناسایی مشکل و راه حل های آن و قدم 5 مربوط به مرور، پردازش و پرورش راه حل و فعالیت ها می باشد.

مدیریت بر مبنای هدف و عملکرد

Management by Objective and Performance

مدیریت بر مبنای هدف، یک نظام مدیریتی فراگیر است که کوشش‌های کلیدی مدیران را به شیوه‌ای منطقی یکپارچه می‌کند و به گونه‌ای آگاهانه برای دستیابی اثربخش و کارآمد به هدف‌های فردی و سازمانی جهت‌گیری شده است.[1]

به رغم استفاده گسترده از مدیریت بر مبنای هدف، هنوز اتفاق نظر بر سر معنای آن وجود ندارد. عده‌ای آن را یک وسیله ارزشیابی، برخی، شیوه‌ای انگیزشی و برخی، مدیریت بر مبنای هدف را ابزار برنامه‌ریزی و نظارت می‌دانند.[2]

این روش، به وسیله پیتر دراکر در سال 1954 در کتاب تمرین مدیریت ارائه شد.[3] در همان سالها، اودریون(صاحب‌نظر مدیریت مؤسسه ماساچوست) بصورت مجزا از دراکر، مشغول بحث و بررسی  روی این موضوع بود[4]. در سال 1957 داگلاس مک‌گریگور طی مقاله‌ای روشهای سنتی ارزشیابی که بر ویژگی‌های شخصی زیردستان استوار بود، خرده گرفت و روش تازه‌ای که در آن زیردستان، مسئولیت تعیین هدفهای کوتاه‌مدت را بر عهده می­گیرند و این هدف‌ها را با بالادستان خود، بازنگری می‌کنند، پیشنهاد کرد. براین اساس برخی مک‌گریگور را نیز از واضعین سیستم مدیریت بر مبنای هدف می­دانند.[5]

فرایند

مدیریت بر مبنای هدف، به مجموعه‌ای از رویه‌های رسمی یا نسبتا رسمی اطلاق می‌شود، که با تعیین هدف، شروع و دامنه آن تا مرز بررسی عملکردها کشیده می‌شود[6]. مدیران و زیردستان باهم همکاری می‌کنند، تا هدف‌های مشترک را تعیین نمایند. مسئولیت هر شخص به صورتی دقیق، بر حسب نتایج قابل سنجش(هدف)، تعیین می­شود، که زیردستان به هنگام برنامه‌ریزی کارهای خود، باید آنها را بکار بندند؛ یا رعایت کنند. مدیران رده پایین و مقامات ارشد سازمان، باید پیشرفت امور را کنترل کنند. ارزیابی عملکرد به وسیله هر دو گروه، رئیس و مرئوس انجام می‌گردد و چند مدت یک‌بار، یعنی به صورت منظم، امور انجام‌شده مورد بررسی قرار می­گیرد[7].

مدیریت و برنامه‌ریزی بر مبنای هدف، برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی بکار می­رود و براین عقیده استوار است که مشارکت توام رئیس و کارکنان در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی، تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد. فکر اصلی این نظام، این است که تدوین و پذیرش طرفینی تمامی اهداف، تعهد قوی‌تری را در کارکنان ایجاد می­کند؛ تا اینکه سرپرست، یک جانبه هدف‌گذاری کرده، آنها را به زیردستان تحمیل کند.[8]

مراحل

مراحل برنامه‌ریزی بر اساس هدف و نتیجه عبارتند از:

1-   تعیین رسالت و ماموریت ها

2-   تعیین نتایج مورد انتظار

3-   تعریف شاخص های ارزیابی

4-   تعریف هدف های عملیاتی

5-   تنظیم برنامه های عملیاتی

6-   طراحی سیستم کنترل عملیات[9]

ارکان

1.   تعهد به اجرای برنامه: در هر سطحی از سازمان مدیران متعهد می­شوند تا هدف های سازمانی و شخصی را که در اجرای مدیریت بر مبنای هدف تعیین شده­اند، تامین نمایند. مدیران با زیردستان تشکیل جلسه می­دهند تا هدف هایی را تعیین کنند و سپس با پیشرفت کارها به صورت دائم کارهای انجام شده را مورد بررسی قرار دهند.

2.   تعیین هدف به وسیله مقامات ارشد سازمان: برنامه های مدیریت بر مبنای هدف مؤثر و موفق، معمولا به وسیله مدیران ارشد شروع می­شوند، یعنی همان کسانی که استراتژی سازمان را تعیین می­کنند و هدف هایی را که اولویت بیشتری دارند در هدف های سالانه می­گنجانند.

3.   هدف‌های فردی: در اجرای برنامه مدیریت بر مبنای هدف، مسئولیت‌ها و هدف‌های هر مدیر و زیردستان، به صورت مشخص تعیین می‌گردد. مقصود از تعیین هدف‌ها به صورت مشخص در همه سطوح، این است که به کارکنان کمک شود، تا به صورتی دقیق، از این امر آگاه گردند که از آنها چه انتظار می­رود. هدف‌های فردی باید در جلساتی که با مشارکت زیردستان و سرپرستان تشکیل می­گردد، تعیین شود؛ زیرا هر فردی به خوبی می­داند که از عهده چه کارهایی برمی­آید و بدین‌گونه، هدف‌ها را با معیارهای واقعی و قابل حصول تعیین می­کنند. مدیران هم به نوبه خود، می­توانند زیردستان را یاری کنند؛ تا آنها تصویر روشن‌تری از خواسته‌های مدیران به دست آورند و در راه از میان برداشتن موانع به آنها کمک کنند. بدین وسیله مدیران، باعث اعتماد بیشتر زیردستان به توانایی‌های خود می‌شوند.

4.   مشارکت: میزان مشارکت افراد در تعیین هدف‌ها در سازمان‌های مختلف متفاوت است. به عنوان یک قانون کلی می‌توان گفت که هرقدر مشارکت مدیران و زیردستان در تعیین هدف‌ها بیشتر باشد احتمال دستیابی به آن هدف‌ها بیشتر خواهد شد.

5.   استقلال در اجرای برنامه: پس از آن که هدف‌ها تعیین و مورد توافق مدیریت و سایر اعضای سازمان قرار گرفت، در رابطه با شیوه اجرای عمل، افراد از اختیارات بیشتری برخوردارند. مدیران در چارچوب سیاست‌های سازمان برای اجرای برنامه‌ها، می‌توانند آزادی عمل داشته باشند و بدون این که تحت نظارت و دخالت مقامات بالاتری قرار گیرند، آن برنامه‌ها را به اجرا درآورند.

6.   بررسی عملکردها: مدیران و زیر دستان هر چند مدت یکبار تشکیل جلسه می‌دهند تا پیشرفت کارها بررسی نمایند. در این جلسه آنها مسائل به وجود آمده را مشخص می­کنند و آن چه را که هر یک از آنها برای حل مساله و یا مسائل مزبور می­توانند انجام دهند را نیز مشخص می­کنند. برای این که این اقدامات به صورت منصفانه و معقول انجام شود نتیجه عملکردها باید قابل سنجش و اندازه­گیری باشد تا به هنگام ارزیابی از قضاوت ذهنی استفاده نشود[10].

محاسن و معایب مدیریت بر مبنای هدف:

برخی افراد نظیر دمینگ، به شدت مخالف این شیوه مدیریت هستند و معتقدند که هدف مدیریت، باید توأم با بهبود مستمر باشد و نه یک هدف ثابت.[11]

برخی مطالعات نیز نشان می­دهند، که مدیریت بر مبنای هدف، باعث بهبود در دستیابی به هدف­ها و افزایش مداوم در بهره‌وری می­شود. همچنین با این روش می­توان تلاشهای مدیران را یکپارچه کرد و برای اثربخش کردن مدیریت برمبنای هدف باید آن را بصورت یک نظام فراگیر در نظر گرفت؛ نه افزوده­ای به کار مدیریت. [12]

تجارب کسب شده از کاربرد روش مدیریت بر مبنای هدف حاکی از آن است که این روش محاسن و معایب متعددی دارد:

الف) محاسن

1.      توسعه ارتباط کارکنان و مدیران؛

2.      ایجاد توافق میان کارکنان و مدیران درمورد محتوای کار و اهمیت نسبی وظایف عمده؛

3.      بهبود شیوه بکارگیری منابع انسانی و بهره‌وری کارکنان؛

4.      پیشرفت کارکنان و ارتقای کیفی مهارت و توانایی‌های آنها؛

5.      بهبود عملکرد کارکنان و افزایش تعهد آنها به تحقق اهداف؛

6.      بهبود معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان؛

7.      بهره‌مندی سازمان از خلاقیت و استعدادهای بالقوه کارکنان در نوآوری؛

8.      بهبود فراگرد برنامه‌ریزی کلی در سازمان.

ب) معایب

1-   وقت‌گیری بیش از حد؛

2-   تأکید بیش از حد بر مستندسازی؛

3-   عدم امکان تعدیل سریع اهدافی که در عمل، غیر منطقی به نظر می‌رسند؛

4-   وابسته بودن این روش به میزان حمایت مدیران عالی؛

5-   توانایی کم بعضی از کارکنان در تعیین اهداف.[13]

واژه‌ فارسی‌ «هدف‌» در متون‌ مدیریت‌ در مقابل‌ واژه‌های‌ متعددی‌ مانند Objective، Goal،Purpose، Aim و Target به‌ کار رفته‌ که‌ گاه‌ با پسوندهایی‌ مانند «کلی‌»، «جزئی‌» و «بخشی‌» نیزتفکیک‌ شده‌ است‌. در این‌ میان‌ دو واژه‌ Objective و Goal بیشتر استفاده‌ شده‌اند.

ویژگیهای هدف :

بطور کلی اهداف یک سازمان و موسسه را می توان به سه دسته بهبود دهنده ، ارتقاء دهنده و حفظ یا نگهدارنده تقسیم بندی کرد که این اهداف باید دارای ویژگی‌هایی ذیل باشند :

۱- مشخص (Specific ) : عمومی و مبهم نبوده و هدف باید روشن باشد .

۲- قابل اندازه گیری ( Measurable ) : مشخص و کمی باشد .

۳- قابل وصول ( Achievable ) : نه زیاد خوشبینانه و نه زیاد بدبینانه ، مشکل ولی دستیافتنی باشد .

۴- واقع بینانه ( Realistic ) : ماوراءالطبیعه و نامتعادل نباشد .

۵- محدوده زمانی مشخص ( ‍Time bounded ) : پریودی در جهت رسیدن به هدف مشخص باشد.

۶- شفاف (Clear )

۷- مکتوب ( Written )

۸- ایجاد رقابت کند ( Challenging )

۹- مورد پذیرش و مقبول باشد ( Agreed )

۱۰- سازگار باشد ( Consistent )

۱۱- با ارزش باشد ( Worth While )

۱۲- مشارکتی باشد ( Participate Active )

بطور کلی می توان مراحل اجرای این فرایند را در گامهای زیر خلاصه نمود:

۱٫ تعیین برنامه ها

۲٫ تعیین طرح ها

۳٫ تعیین پروژه ها

۴٫ تعیین فعالیت ها

۵٫ نظارت و کنترل

قدمهای ۱ تا ۳ در واقع مرحله تعیین اهداف، ایجاد و پرورش برنامه عملکرد و قدم ۴ به تعبیری جمع آوری و سازماندهی حقایق مرتبط، شناسایی مشکل و راه حل های آن و قدم ۵ مربوط به مرور، پردازش و پرورش راه حل و فعالیت ها می باشد.

مراحل ۵ گانه مدیریت بر مبنای هدف:

۱-تعیین برنامه ها

در این الگو، برنامه ها بیان کننده نقش ها و مأموریتهای هر معاونت می باشد. نقش ها و مأموریتها دلایل واقعی برای ایجاد و ادامه حیات سازمان ها یا واحدها بشمار می آیند.

۲-تعیین طرح ها

در این مرحله اهداف و انتظارات برای گروههای کاری مشخص می شود و طرح و برنامه ریزی لازم تهیه می شود. طرحها برای تحقق برنامه ها تدوین می گردد و در این قدم اولویتها مشخص می شوند و در صد اهمیت هر یک از طرحها مشخص می شود.بدین معنی که مدیران یا در بعضی موارد گروهی از متخصصان تعیین می کنند وقت، انرژی و استعداد خود را در چه زمینه هائی بیشتر صرف کنند تا برنامه ها تحقق یابد. ماهیت و وسعت کاری طرح کمتر از برنامه و بیشتر از پروژه می باشد.

۳-تعیین پروژه ها

در این مرحله اهداف اجرائی برای تحقق طرحها توسط گروههای کاری و فردی تدوین می گردد و زمان شروع و خاتمه پروژه، همکاران و در صد اهمیت هر یک از پروژه ها مشخص می شود. در صد اهمیت پروژه ها نشان دهنده میزان اهمیت آنها در تحقق طرحهای مربوطه می باشد.

۴-تعیین فعالیت ها

فعالیتها عبارتند از یک سلسله مراحل عملیاتی که باید به منظور نیل به هدف (پروژه) انجام گیرند. این فعالیتها در بین مسئول و همکاران پروژه تقسیم می شود و دارای تاریخ شروع و خاتمه می باشند. هر فعالیت دارای در صد اهمیتی است که نشان دهنده میزان اهمیت آن فعالیت در تحقق آن هدف می باشد. هر فعالیت دارای درصد تحققی است که توسط مسئول پروژه تعیین و توسط مدیر طرح تأئید و یا رد می گردد.

۵-نظارت و کنترل

کنترل وسیله ای است که به منظور بررسی پیشرفت فعالیتها در رسیدن به هدف طرح گردیده است. وظیفه اصلی کنترل عبارت است از آگاه نمودن مدیر در مواقعی که مشکلی در تحقق برنامه ها و تحقق هدف پیش آید و البته این اعلام خطر باید زمانی صورت پذیرد که فرصت برای انجام اقدامات اصلاحی وجود داشته باشد.

فواید مدیریت بر مبنای اهداف

بهبود مدیریت

تمامی سودمندی MBO را می‌توان در این جمله خلاصه کرد: « MBO باعث می‌شود تا مدیریت به میزان قابل ملاحظه‌ای بهبود یابد.» اهداف، بدون برنامه‌ریزی ایجاد نمی‌شوند و در انواع برنامه‌ریزی، فقط برنامه‌ریزی نتیجه‌گراست که معنی دارد. MBO مدیران را وامی‌دارد تا به جای برنامه‌ریزی محض به برنامه‌ریزی برای کسب نتیجه فکر کنند. MBO برای اطمینان از واقعی بودن اهداف، از مدیران می‌خواهد تا به راه‌های دست‌یابی به اهداف نیز بیندیشند و ببینند به چه سازمانی با چه کارکنانی و به چه منابع و کمک‌هایی برای رسیدن به این اهداف، نیاز دارند.

شفاف‌سازی سازمان

دیگر فایده مهم MBO این است که مدیران را وامی‌دارد تا نقش‌ها و ساختار سازمانی را شفاف سازند. مشاغل، تا جایی که امکان دارد باید براساس نتایجی که قرار است صاحبان مشاغل براورده سازند، طراحی شوند. سازمانی‌هایی که به طور اثربخش مبادرت به اجرای برنامه‌های MBO کرده‌اند، اغلب در سازماندهی خود کمبودهایی را کشف کرده‌اند. مدیران، اغلب نتیجه‌گیری را فراموش می‌کنند. آنها باید براساس نتایج مورد انتظار، تفویض اختیار کنند.

پرورش روحیه تعهد در کارکنان

یکی از مهم‌ترین فواید MBO تشویق کارکنان به تعهد در برابر اهداف خویش است. در سیستم مدیریت بر مبنای اهداف، کارکنان صرفا براساس دستورالعمل‌ها کار نمی‌کنند. آنها منتظر نمی‌مانند تا راهنمایی شوند یا ببینند چه تصمیمی اتخاد می‌شود تا آن را اجرا کنند. در این سیستم، کارکنان دارای اهدافی هستند که به روشنی برایشان تعریف شده است. آنها واقعا در تنظیم اهداف خود سهم داشته‌اند و این شانس را دارند تا ایده‌های خویش را در برنامه‌های کاری بگنجانند. در این سیستم، آنها حوزه صلاحدید و میزان اختیار خود را می‌دانند و می‌توانند از کمک سرپرستشان برای اطمینان از دستیابی به اهداف، بهره بگیرند. اینها، عناصری هستند که احساس تعهد را به‌وجود می‌آورند. کارکنان، هنگامی که سرنوشت شغلی خود را شخصا کنترل می‌کنند، به کار خویش دلگرم می‌شوند.

توسعه کنترل موثر

همانطور که MBO باعث شکوفایی برنامه‌ریزی موثر می‌شود، به توسعه کنترل موثر هم یاری می‌دهد. به یاد بیاورید که کنترل، شامل اندازه‌گیری نتایج و اقدام برای اصلاح انحراف از برنامه است، تا مطمئن شویم که به اهداف رسیده‌ایم. یکی از مهم‌ترین مسائل در بحث کنترل، دانستن چگونگی پایش است. مجموعه‌ای از اهداف روشن و دست‌یافتنی، بهترین راهنماست.

کاستی‌های MBO

با وجود تمامی سودمندی‌های یاد شده، سیستم MBO، نقاط ضعفی هم دارد. مهمترین کاستی، نقص در استفاده از مفهوم MBO است.

شکست در آموزش فلسفه MBO

MBO گرچه ممکن است ساده به نظر برسد، اما مدیرانی که قرار است آن را عملی سازند و به کار گیرند، باید درک بالایی از این سیستم داشته باشند. در واقع، مدیران باید به کارکنان خود در خصوص «چیستی MBO» توضیح دهند و عملکرد این سیستم را برایشان روشن سازند؛ یعنی اینکه چرا این سیستم باید به کار گرفته شود؟ چه نقشی در ارزیابی عملکرد بازی می‌کند؟ و از همه مهمتر، چه نفعی برای آنان دارد؟ فلسفه MBO بر مبنای مفاهیم خودکنترلی و خودهدایتی استوار است و هدف این دو، پرورش مدیرانی حرفه‌ای است.

شکست در ارائه طریق به هدف‌گذاران

اگر راهنمایی‌ها و سرنخ‌های لازم به هدف‌گذاران ارائه نشود، MBO نیز مثل هر نوع برنامه‌ریزی دیگری نمی‌تواند کار کند. مدیران باید از اهداف سازمان و اینکه چگونه فعالیت‌های خود را با این اهداف هماهنگ کنند، آگاه باشند. اگر اهداف سازمان، مبهم، غیرواقعی و ناسازگار باشد، در واقع غیرممکن است که مدیران فعالیت‌های خود را با هم سازگار و هماهنگ سازند.

مدیران باید به پیش‌فرض‌های برنامه‌ریزی و سیاست‌های مهم شرکت، آگاهی کامل داشته باشند. آنها باید نمایی کلی از آینده، درکی درست از آن دسته از سیاست‌های اثرگذار بر حوزه فعالیت‌ خود و آگاهی لازم از اهداف کوتاه‌مدت و برنامه‌های به هم پیوند خورده داشته باشند تا MBO اثربخش باشد. شکست در پاسخ به هر یک از این نیازها، منجر به ظهور خلائی مهلک در برنامه‌ریزی می‌شود.

مشکل بودن هدف‌گذاری

تعیین اهداف قابل دست‌یابی، کاری به راستی دشوار است، بویژه هنگامی که قرار باشد این اهداف برای چند سال آتی تنظیم شوند. هدف‌گذاری ممکن است نسبت به دیگر انواع برنامه‌ریزی کاری مشکل‌تر نباشد، اما این کار، در مقایسه با برنامه‌هایی که فقط کاری را طراحی می‌کنند تا اجرا شوند، نیازمند کار و مطالعه بیشتر است، زیرا این اهداف باید بزرگ، اما دست‌یافتنی باشند.

مدیرانی که در زمینه برنامه‌های MBO کار کرده‌اند، گزارش داده‌اند که اهمیت بیش از حد به نتایج اقتصادی، به کارکنان فشار مضاعفی وارد می‌کند و می‌تواند منجر به رفتارهایی غیراخلاقی شود. (کارکنان برای دست‌یابی به اهداف به راه‌های غیراخلاقی متوسل شوند). برای کاهش این احتمال، مدیران باید به اهداف معقول بسنده کرده و به گونه‌ای صریح و شفاف، انتظارات رفتاری خود را بیان کنند. آنها باید برای رفتارهای اخلاقی، برتری خاصی قائل شوند و آن را تشویق کنند؛ همان‌طور که رفتارهای غیراخلاقی را تنبیه می‌کنند.

تاکید بر اهداف کوتاه‌مدت

در اغلب برنامه‌های MBO، مدیران اهداف را برای مدتی کوتاه تنظیم می‌کنند (به ندرت بیش از یک سال و اغلب برای دوره‌های سه ماهه و حتی کمتر) این تاکید بر برنامه‌های کوتاه‌مدت، شاید برای برنامه‌های بلندمدت گران تمام شود. معنای این موضوع آن است که سرپرستان، همیشه باید مراقب باشند تا برنامه‌های کوتاه‌مدت به گونه‌ای طراحی شوند که در خدمت برنامه‌های بلندمدت باشند.

خطر انعطاف‌ناپذیری

مدیران، اغلب تمایلی به تغییر اهداف ندارند. اهدافی که زود به زود تغییر کنند، بی‌معنی می‌شوند و این موضوع نشانگر این است که در مورد آنها خوب فکر و برنامه‌ریزی نشده است. بنابراین، احمقانه است که از مدیری انتظار داشته باشیم اهدافی را دنبال کند که به خاطر بازبینی در مقاصد شرکت، پیش‌فرض‌های تغییریافته و یا سیاست‌های اصلاح شده، فرسوده شده‌اند.

سایر خطرات

مدیران، به خاطر علاقه‌ای که به دست یافتنی کردن اهداف دارند، ممکن است بیش از حد لازم از اهداف کمی استفاده کرده یا تلاش کنند که عدد و رقم را وارد حوزه‌هایی کنند که کمی نیستند و یا از اهمیت اهدافی که عددی کردن آنها مشکل است، بکاهند. مثلا، گرچه ممکن است تصویری مساعد از شرکت، نقطه‌ قوت آن باشد، اما بیان آن به زبان عدد و رقم، کاری مشکل است.

گاهی اوقات، مدیران با وجود مشارکت و همکاری سرپرستان خود، فراموش می‌کنند که از اهداف به عنوان نیرویی سازنده استفاده کنند. همچنین این خطر وجود دارد که فراموش کنند مدیریت، شامل اموری بیش از هدف‌گذاری نیز می‌شود.

با وجود کاستی‌ها و خطرات مدیریت بر مبنای اهداف، این سیستم تاکید می‌کند که در شرایط معین، هدف‌گذاری بخش ضروری از برنامه‌ریزی و مدیریت است