رسمیت تمرکز حیطه مدیریت تلفیق جداسازی استاندارد سازی در مدیریت ی

میزان تأکید بر مقدرات و رویه ها و روش های انجام کار به منظور هدایت رفتار کارکنان رسمیت نامیده می شود. عناصر تشکیل دهنده ی رسمیت عبارتند از: میزان مشخص بودن شرح مشاغل و مقدرات، میزان سرپرستی و نظارت بر افراد، میزان آزادی عمل داده شده به زیردستان و مدیران، میزان استاندارد شدن کارها، میزان وجود مقدرات و اجرای آن ها.

اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد متصدی آن برای انجام دادن فعالیت های مربوطه به آن شغل و این که چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گیرد از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد. در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که منجر به نتایج از پیش تعیین شده ای گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست شرح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روش در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی افراد در مشاغل خود در به کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. همچنین رسمیت نوعی معیار استاندارد کردن است. چون آزادی عمل فرد با رفتار برنامه ریزی شده به وسیله سازمان رابطه معکوس دارد. لذا استاندارد کردن موجب می شود نظرات و نگرش های کارکنان در کاری که باید انجام گیرد کمتر دخالت داده شود.

دامنه ی رسمیت:

میزان رسمیت بین سازمان ها نسبت به هم متفاوت بوده و همچنین در درون سازمان ها نیز این تفاوت به درجات مختلفی وجود دارد.

مشاغلی که آزادی عمل زیاد مورد نیاز است از میزان رسمیت کاسته می شود و در برخی مشاغل که باید برای هر عمل واحد ی یک روش استاندارد شده و خاص وجود داشته باشد رسمیت افزایش می یابد از سوی دیگر در مشاغلی که نیاز به مهارت های چندانی ندارد و غالباً ساده و تکراری هستند امکان رسمیت بیشتری است و در مشاغل حرفه این امکان زیاد وجود ندارد. آزادی عمل مدیران با حرکت در طول سلسله مراتب سازمانی به طرف بالا افزایش می یابد. بنابراین رابطه ی رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است.

فنون رسمی سازی:

میزان فنون را در اختیار دارند که به کمک آن می توانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند. که عبارتند از:

1-    گرایش،

2-    الزامات نقش،

3-    قوانین، رویه ها، خط مشی ها،

4-    آموزش،

5-    شعائر.

تمرکز:

تمرکز بیانگر جایگاه و کانون اقتدار تصمیم گیری در سازمان است در برخی از سازمان ها تصمیم گیری بسیار متمرکز است و به همین دلیل نیز مسایل و مشکلات به سطوح بالایی ارجاع داده می شود تا مقامات عالی پیرامون آن ها تصمیم گیری نموده و راه کارهای مناسب را انتخاب نمایند. در سازمان هایی که تصمیم گیری غیرمتمرکز است اختیارات در سطوح مختلف سلسله مراتب توزیع گردیده است. به این ترتیب تمرکز بیانگر میزان تجمع اختیارات در بالاترین نقطه سازمانی است.

تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم یا تراکم کم دلالت بر عدم تمرکز دارد.

چرا تمرکز و عدم تمرکز مهم است؟

توانایی مدیران برای دقت در خصوص داده های اطلاعاتی که دریافت می کنند محدود است. هر مدیر میزان محدودی اطلاعات را می تواند پردازش کند. اگر بیش از ظرفیت مدیر به وی اطلاعات داده شود منجر به انباشتگی اطلاعات می شود. برای اجتناب از وقوع چنین عارضه ای باید اتخاذ برخی از تصمیمات به دیگران واگذار گردد و تمرکز تصمیم گیری از یک نقطه واحد بر سراسر سازمان بخش شود این پراکندگی یا انتقال همان عدم تمرکز است.

از دیگر دلایل ضرورت عدم تمرکز در سازمان ها این است که سازمان ها باید در مقابل تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهند. عدم تمرکز این واکنش را تسریع می کند. زیرا لازم نیست پردازش اطلاعات سلسله مراتب سازمانی را طی کند در این حالت تصمیم گیری به وسیله افرادی اتخاذ می شود که به مسئله مورد تصمیم نزدیک تر هستند. این موضوع نشان می دهد که چرا فعالیت های بازاریابی گرایش به عدم تمرکز دارند.

بدیهی است که همیشه هدف عدم تمرکز مطلوب نیست در برخی موقعیت ها تمرکز نسبت به عدم تمرکز رجحان پیدا می کند. وقتی در اتخاذ تصمیمی دیدگاه جامع مورد نیاز است یا جایی که صرفه جویی های اقتصادی معناداری را موجب می شود تمرکز مزیت های ویژه ای را ایجاد می کند. این امر موجب می شود که مدیران امکان انتخاب روش هایی را داشته باشند که به جای تطبیق با منافع گروهی خاص با منافع کار سازمان هماهنگ باشند. گذشته از این برخی از فعالیت ها در حالت تمرکز با کارایی بیشتری انجام می پذیرند. به این دلیل است که تصمیمات مالی و حقوقی باید به صورت متمرکز اتخاذ شوند زیرا این دو حالت بر کلیه فعالیت های سازمانی تأثیر داشته این بحث ما را به این نتیجه می رساند که تمرکز در حد بالا یا پایین ممکن است مطلوب یا نا مطلوب باشد. میزان هر کدام را عوامل موقعیتی تعیین می کنند. بهرحال همه سازمان ها اطلاعاتی را پردازش می کنند تا مدیران بتوانند بر اساس آن ها تصمیماتی اتخاذ کنند. از این رو توجه باید معطوف به تعیین اثربخش ترین روشی شود که از طریق آن محل اخذ تصمیم در سطوح سازمانی را می توان مشخص کرد.

تمرکز و رسمیت

رسمیت زیاد می تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیرمتمرکز مرتبط شود. سازمان هایی که کارکنان آن ها غیر متخصص اند می توان انتظار داشت که به منظور راهنمایی این افراد قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد. وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ می کند. مفروضات مدیریت اقتدارگر بر سازمان مسلط می گردد در این حالت کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم گیری در سطح مدیریت عالی به اجرا در می آید.

از طرف دیگر اگر سازمان متشکل از کارکنان حرفه ای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکمفرما باشد. که تحقیقات انجام شده صحت این موضوع را تأکید می کند.

حیطه ی نظارت یا حیطه ی مدیریت

عده ای از افراد هستند که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند و یک مدیر به طور مستقیم آنان را اداره و هماهنگ می کند. به بیان دیگر به تعداد زیر دستانی که مستقیماً زیر نظر یک مدیر انجام وظیفه می کنند و به او گزارش می دهند حیطه نظارت یا حیطه مدیریت گفته می شود بنابراین حیطه ی نظارت اندازه و وسعت واحد کار را مشخص می کند.

اصل حیطه نظارت بیان می کند عده زیردستانی که به طور مستقیم به هر سرپرست گزارش می دهند باید محدود باشد.

تعیین وسعت یا اندازه ی حیطه ی نظارت به دو دلیل اهمیت دارد: اولاً حیطه ی نظارت بر نحوه ی استفاده مؤثر سازمان از مدیران و عملکرد زیردستان اثر می گذارد. ثانیاً میان حیطه نظارت و ساختاری زمانی رابطه ی برقرار است. میزان گستردگی حیطه ی نظارت تعداد سطوح سلسله مراتب را در هر سازمان تعیین می کند. بلندی ساختار سازمانی با حیطه ی نظارت نسبت معکوس.

سازمان باید بلند باشد یا مسطح؟

دلایلی که سازمان ها برای برتری سطوح بیشتر ارائه کرده اند:

1-مدیران می  توانند به دلیل عده معدود زیردستان وقت بیشتری را به برنامه ریزی و تصمیم گیری اختصاص دهند.

2- مدیران بهتر می توانند کارکنان خود را هدایت و بر اعمال آنان نظارت کنند.

3-    به طور ضروری مدیران بیشتری پرورش می یابند.

دلایلی که برای برتری سطح کمتر ارائه شده است:

1-ارتباط بهتر و ساده تر است

2-    تصمیم ها بهتر اتخاذ می شوند.

3-    عده سرپرستان کمتر و در نتیجه، هزینه اداری کمتر است

4-    افراد روحیه بالاتری دارند.

عوامل تعیین کننده حیطه نظارت

1-مدت زمانی که صرف کار نظارت و سرپرستی می شود

2-    قابلیت ذهنی و سازگاری مدیر

3-    پیچیدگی موقعیت یا کار

4-    سایر وظایف مدیر

5-    ثبات عملیات

6-    شایستگی زیر دستان

تلفیق(ترکیب)

 ترکیب بر ایجادهماهنگی میان اجزای درونی سازمان دلالت دارد.هنگام طراحی سازمان ضمن تفکیک افقی و عمودی کارها ،از سازوکارهای ترکیب نیز برای ایجاد هماهنگی میان فعالیتها استفاده می شود.بدین ترتیب مدیران

با معضل مهمی مواجه می شوند که آنان را به چالش وا میدارد،زیرا هر چه تفکیک بیشتری میان خرده سیستمها صورت پذیرد ،نیاز به هماهنگی افزایش می یابد،یعنی هر چه تفکیک افزایش یابد،هماهنگی دشوارتر می شودبرای هماهنگ ساختن خرده سیستمها از سازوکارهای متنوعی استفاده می شود:

برخی از سازوکا رها برایجاد هماهنگی به صورت عمودی (ازبالا به پایین) تاکید دارند و از روابط سلسله مراتبی در خط فرمان استفاده می کنند مانند:

•        تدوین قواعد و رویه ها

•        ارجاع سلسله مراتبی

•        برنامه ریزی

این سازوکارها ، هنگامی که میزان تفکیک کم باشد،مناسبند.

بعضی از سازوکارها، برایجاد هماهنگی به صورت افقی و

از طریق بهبود روابط مورب تاکید دارند مانند:

•        برقراری تماس مستقیم میان مدیران

•        ایجاد نقش رابط

•        استفاده از گروههای ضربت

•        تشکیل تیمهای کاری

•        بکارگیری ساختارهای ماتریسی

این سازوکارها هنگامی که تفکیک زیاد باشد ،بهترین کارایی را دارند

استاندارد

استاندارد در لغت به نمونه، قاعده، اصل و مقیاس،

 نمونه تصویب شده وهر چیزی که از طرف عموم به

عنوان مبنایی برای مقایسه پذیرفته شود معنی شده است.

 تعیین استاندارد

در فراگرد تقسیم کار اصولی در سازمان ،استاندارد کردن کار امری ضروری و حائز اهمیت است. یعنی پس از بررسی رویدادهای متوالی و آن دسته از حوادث کاری که به طور مرتب به وقوع می پیوندند ،مراحل صحیح انجام هر بخش از کار را تعیین کنند و به تصویب برسانند.این استانداردها ممکن است درمورد فراگرد هایی نظیر استخدام،آموزش و ارزیابی کارکنان به کار گرفته شوند

برخی از محققان میزان استاندارد بودن هر سازمان را با استفاده از مقیاسی دو بعدی ارزیابی می کنند:

•        در بعد اول ،وجود شرح شغلها، شرایط احراز شغل،عناوین رسمی ،سیستم پاداش و سیستم ارزیابی عملکرد بررسی میشود.

•        در بعد دوم ،وجود رویه های استاندارد برای تصمیم گیریها مد نظر قرار می گیرد.

مراحل اساسی درفرایند کنترل

استانداردهای کمی

•        بعضی از استاندارد های کمی که با استفاده از آنها می توان عملکرد را اندازه گیری کرد:

•        استانداردهای زمان

•        استانداردهای هزینه

•        استانداردهای درآمد

•        بهره وری

•        سودآوری

•        بازده سرمایه گذاری

•        استانداردهای کمی پرسنلی