رهبری

تعریف رهبری

راه های زیادی برای تمام کردن جمله «رهبری عبارت است از ...» وجود دارد. استاگدیل در حقیقت تعریف اصلی را از رهبری به عمل آورده است: «تعداد تعاریف مختلف از رهبری به تعداد افراد است که ان را تعریف کرده اند».

واژه رهبری بیشتر شبیه به واژه آزادی، عشق و صلح است. هر چند هر یک از انسان ها به طور ادراکی می دانند که هر یک از این واژه ها چه معنایی دارد و ان را با تمام وجود حس می کنند ولی با وجود این هر یک از این کلمات می تواند تعاریف مختلفی را برای مردم مختلف داشته باشد. به محض این که هر کسی شروع به تعریف رهبری می کند بلافاصله در می یابد که رهبری تعاریف مختلفی دارد.

در پنجاه سال گذشته بیش از شصت و پنج طبقه بندی سیستمی مختلف برای تعریف موازین رهبری ارائه شده است. یکی از سیستم های طبقه بندی شده مناسب، بحث جاری در این فصل است و آن طرح ارائه شده به وسیله باس است. باس پیشنهاد می کند که «برخی تعاریف رهبری را باید به عنوان تأکیدی بر روش های گروهی یا کار از طریق گروه نگاه کرد. از این دیدگاه رهبر در مرکز فعالیت ها و تغییرات گروهی قرار دارد و تجلی اراده گروهی است».

گروه دیگری تعاریف رهبری را در دیدگاه شخصیتی خلاصه و پیشنهاد می کند که «رهبری عبارت است از ترکیب صفات و ویژگی های خاص یا شخصیت هایی که افراد از آن برخوردارند و آن ها را قادر می سازد که دیگران را تشویق به انجام کار کنند یا کار را از طریق دیگران انجام دهند». برخی هم رهبری را «عمل یا رفتاری که موجب تغییر در گروه می شود» تعریف کرده اند. به علاوه رهبری از جنبه رابطه قدرت بین رهبران و پیروان نیز تعریف شده است. از این نظر: «رهبران می توانند از قدرت خود برای ایجاد تغییر در دیگران استفاده کنند». هنوز برخی دیدگاه ها به رهبری به عنوان ابزار دستیابی به هدف و برای کمک به اعضای گروه جهت تحقق هدف های خود نگاه می کند. این دیدگاه شامل رهبری، که پیروان را از طریق دیدگاه ها، الگوها و توجه فردی تغییر می دهد می شود.

به رفم تعاریف مختلفی که از رهبری ارائه شد همه آن ا در چند مورد با هم مشترکند که عبارتند از:

الف) رهبری یک فرایند است،

ب) رهبری با تغییر آمیخته است،

ج) رهبری در داخل یک گروه اتفاق می افتد،

د) رهبری هدفمند است.

بر اساس این اجزا رهبری عبارت است از: «اثری که یک فرد بر گروهی از افراد برای دستیابی به هدف مشترک عمومی می گذارد».

تعریف رهبری به عنوان یک فرایند بدین معناست که این ویژگی های شخصی یا شخصیتی نیست که در رهبران وجود دارد و بر پیروان اثر می گذارد بلکه مذاکرات و مراودات اتفاقی که بین رهبر و پیرو می گذرد باعث این تأثیر و تغییر در پیروان می شود. فرایند رهبری اقتضا می کند که رهبر هم تأثیرگذار بر پیروان و هم تأثیرپذیر از آن ها باشد. فرایند رهبری تأکید می کند که رهبری یک خط طولی و اتفاقی یکجانبه نیست بلکه به نسبت، یک حادثه دو جانبه است. زمانی که رهبری بدین ترتیب تعریف می شود برای همه قابل دسترسی است و فقط محدود به رهبر رسمی تعیین شده در گروه نمی شود.

رهبری شامل تأثیر و تغییر می شود و این بدان معناست که چگونه رهبران بر پیروان اثر می گذارند. تأثیر شرط حتمی رهبری است و بدون آن، رهبری وجود ندارد.

رهبری در گروه اتفاق می افتد. گروه ها ظرفی هستند که رهبری در آن جا می گیرد. رهبری شامل تأثیر گذاردن و تغییر دادن گروهی از افراد که هدف عمومی مشترکی دارند می شود. این گروه می تواند یک گروه کوچک کاری باشد یا یک گروه اجتماعی و یک گروه بزرگ شامل همه اعضای سازمان. برنامه های آموزشی که به مردم یاد می دهد چگونه خود را اداره یا رهبری کنند جزو رهبری به تعریفی که در این فصل ذکر شد نیست. رهبری هنر اداره کردن خود و دیگران است.

رهبری شامل توجه به هدف هاست. این بدان معناست که رهبری ملزم به هدایت گروه به سمت هدف و نقطه پایان وظیفه و کاری است که پیش بینی شده است. رهبران انرژی خود را به افرادی که با هم مأمور پیمودن راه و رسیدن به هدفند منتقل می کنند. بنابراین رهبری زمانی محتوا می یابد که افراد درصدد رسیدن به هدفی هستند.

هر دو رهبران و پیروان با هم در مراحل رهبری شریکند. رهبران به پیروان نیاز دارند و پیروان به رهبران. اگر چه رهبران و پیروان به نحو نزدیکی به هم متصل شده اند، اما این رهبر است که اغلب اوقات رابطه را آغاز می کند و با مسائل ارتباطی جدیدی که خلق می کند بار تنظیم روابط را به دوش می کشد.

همان گونه که برنز یاداوری کرده است گاهی اوقات به نظر می رسد با بحث رهبری به عنوان نخبه پروری برخورد می شود؛ برای این که قدرت تلویحی و اهمیتی که اغلب مواقع برای رهبران در مقابل پیروان به وجود می آورند موجب این نسبت به آن ها می شود. رهبران بالاتر و بهتر از پیروان نیستند. رهبران و پیروان نیاز دارند در کنار هم و در رابطه با هم و به صورت جمعی درک شوند و نه برعکس.

دیدگاه ویژگی های شخصیتی در مقابل دیدگاه فرایندی

اغلب مردم چنین جملاتی را شنیده اند: «فلانی رهبر متولد شده است». این جملات را به طور معمول کسانی به کار می برند که به رهبری به چشم یک صفت ذاتی و برخوردار از یک سلسله صفات و ویژگی های شخصی نگاه می کنند. دیدگاه شخصیتی مدعی است که افراد به خصوصی صفات یا شخصیت های فطری یا ذاتی دارند که آن ها را رهبر می سازد و این صفات آن ها را از غیر رهبران جدا می کند. برخی از این صفات شخصی که برای مشخص کردن رهبران از آن استفاده می شود عوامل جسمی منحصر به فرد (مثل قد، وزن، قیافه و غیره)، برخی وجه های شخصیتی (نظیر برونگرایی و اجتماعی بودن) و توانایی شخصی (نظیر قدرت بیان و روانی سخن) است.

معرفی رهبری به عنوان یک ویژگی شخصیتی به طور کلی با معرفی آن به عنوان یک پروسه و مراحل یا فرایند رهبری متفاوت است. شکل 1-1 تفاوت دیدگاه های رهبری بر اساس ویژگی های شخصیتی و رهبری بر اساس فرایند یا مراحل انجام آن را به عنوان یک پروسه نشان می دهد. دیدگاه شخصیتی، رهبری را به عنوان مالکیت یا یک سلسله مالکیت های شخصی که تنها در اختیار یک فرد یا تعداد معدودی افراد به درجات مختلف است معرفی می کند. این دیدگاه همچنین مدعی است که رهبری تنها در ظرف مردم خاصی می گنجد و فقط محدود به کسانی است که عقیده بر این است به طور فطری و ذاتی از صفت رهبری برخوردارند. در مقابل، نقطه نظر فرایندی در رهبری پیشنهاد می کند رهبری پدیده ای است که در زمینه وجود دارد و برای همه قابل دسترسی است. به عنوان یک فرایند، رهبری می تواند در رفتار رهبر دیده شود و پدیده ای است که می تواند آموخته شود. اهمیت رهبری و ضرورت آموزش آن به همه با توجه به کثرت سازمان های بازرگانی و صنعتی و دولتی امر انحصاری کردن رهبری را در تعداد معدودی از افراد به لحاظ صفات ذاتی مقبول نمی سازد.

شکل 1-1 نمایش دیدگاه های متفاوت رهبری شخصیتی و فرایندی

رهبری انتصابی در مقابل رهبری انتخابی

برخی از مردم به سبب مقام رسمی که در داخل سازمان دارند و برخی دیگر به سبب نحوه پاسخی که گروه به آن ها می دهد رهبرند. این دو نوع معمولی رهبری اصطلاحاً رهبری انتصابی و رهبری انتخابی خوانده می شود. رهبری که بر اساس اشغال یک پست و مقام در سازمان بنیان گذاری شده است رهبری انتصابی است، مانند رهبری تیمی و رهبری مدیران کارخانه ها، سرپرست های فروشگاه های بزرگ، مدیران عامل و مدیران اجرایی.

لزوماً هر کسی که در رأس سازمانی قرار گرفت عملاً و همیشه رهبر حقیقی در آن سازمان به خصوص نیست. زمانی که تشخیص داده شد یک شخص بیشترین تأثیر را بر اعضای گروه و سازمان دارد مجرد از این که عنوان و مقامی داشته باشد یا خیر عنوان رهبری خود رُو (انتخابی) زیبنده اوست. فردی که سمت رهبری انتخابی را از طریق سایرین در سازمان تحصیل می کند کسی است که از رفتار پیروان حمایت و آن ها را قبول می کند. این چنین رهبری به وسیله مقام یا موقعیت تعیین نشده است بلکه تقریباً بر اثر مرور زمان و از طریق ارتباطات بین رهبر و پیروان انتخابی مردم اثر داشته است عبارتند از: محاوره و مکالمه با مردم، مطلع شدن از امور، جستجو و درصدد کسب نظر دیگران برآمدن، اظهارنظر و عقیده روشن و صریح درباره امور کردن و سرانجام ثابت قدم بودن و نه خشن.

زمانی که یک فرد مشغول رهبری می شود آن فرد رهبر است. خواه به عنوان رهبر انتصاب شده باشد و یا خود به خود انتخاب شده باشد.

رهبیر و قدرت

موضوع قدرت مربوط به رهبری است چرا که بخشی از مرحله تأثیر و تغییر است. قدرت عبارت است از: «ظرفیت یا توانایی بالقوه تأثیر و تغییر دیگران». مردم زمانی که توانایی اثرگذاری بر عقاید و ادراکات و موارد عملیاتی دیگران را پیدا کردند از قدرت برخوردارند. وزراء، پزشکان، مربیان و معلمان همه مثال های افرادی هستند که از توانایی بالقوه برای اثرگذاری بر انسان برخوردارند. زمانی که از این توانایی استفاده می کنند در حقیقت از قدرت خود استفاده می کنند و از طریق این منبع قدرت سعی می کنند تفییرات مطلوب و موردنظر را در انسان ها ایجاد کنند.

در سازمان ها دو نوع اصلی «قدرت» وجود دارد: قدرت مقام و قدرت شخصی. قدرت مقام به قدرتی باز می گردد که شخص از یک مرتبه یا مقام به خصوص در یک سیستم رسمی سازمانی کسب کرده است. معاونان، رؤسا یا سرپرست های واحدهای مختلف نسبت به کارکنان سازمان ها به سبب مقامی که در سازمان دارند از قدرت بیشتری برخوردارند. قدرت شخصی به قدرتی باز می گردد که یک رهبر از پیروان می گیرد. زمانی که رهبران به نحوی عمل می کنند که مورد توجه و قبول پیروان است از پیروان قدرت می گیرند. به طور مثال برخی مدیران برای این که زیردستان، آن ها را الگوها و مدل های مناسبی برای خواسته های خود دریافته اند قدرت دارند و برخی دیگر هعم به سبب این که آن ها را صاحب صلاحیت و با ملاحظه می دانند. در هر دو حالت قدرت نسبت داده شده به مدیران و رهبران به این امر بستگی دارد که چه اندازه در برقراری رابطه با دیگران موفق هستند. مشهورترین تحقیقی که درباره قدرت صورت گرفته است مربوط به فرنچ و راون است که روی قواعد قدرت اجتماعی کار کرده اند. فرنچ و راون در تحقیق خود قدرت را در چهارچوب رابطه زوجی خلاصه کرده اند که شامل هر دو شخص تأثیرگذار و تأثیرپذیر می شود. فرنچ و راون پنج نوع عمومی و مهم قدرت را شناسایی کردند:

الف) قدرت پاداش،

ب) قدرت زور،

ج) قدرت قانونی،

د) قدرت مقام (مرجع)،

هـ) قدرت دانایی (کارشناسی).

هر یک از این انواع قدرت، ظرفیت رهبری را برای تأثیر بر ادراکات و ارزش ها و یا رفتارهای دیگران افزایش می دهد.

در بحث رهبری جای تعجب نیست که رهبران اعمال کننده قدرت و به عنوان کسانی که بر دیگران مسلطند توصیف می شوند. در این موارد قدرت به عنوان ابزاری ترسیم شده است که رهبران برای رسیدن به هدف های خود از آن استفاده می کنند. برنز برعکس این دیدگاه، به قدرت از نظر رابطه نگاه می کند. بریا برنز قدرت توانایی باطنی و ذاتی نیست که رهبران بر دیگران تحمیل می کنند بلکه برعکس از طریق رابطه با دیگران ایجاد می شود و ربران و پیروان به طور جمعی از آن برای تحقق اهداف جمعی خود استفاده می کنند.

رهبری و زور

اجبار و زور یکی از انواع مخصوص قدرت در دست رهبران است. زور عبارت است از «استفاده از نیرو و فشار برای ایجاد تغییر». زور به معنایی «تأثیرگذاری بر دیگران برای انجام دادن کار به وسیله استفاده از پاداش و تنبیه در محیط کار است». به کار بردن زور معمولاً با تهدید و مجازات جریمه همراه است. از مثال های اولیه رهبرانی که از زور برای رسیدن به هدف های خود استفاده کردند آدولف هیتلر است که از قدرت زور برای جلوگیری از رفتارهای غیر عادی پیروان استفاده می کرد. بسیار مهم است که زور و رهبری را از هم جدا کرد. در بحث رهبری در علوم رفتاری اصولاً زور به عنوان منبع قدرت مطرح نیست و رهبرانی هم نظیر هیتلر که با استفاده از زور بر مردم رهبری می کنند مثال و الگوی رهبری نیستند. در تعریف رهبری به معنای رفتاری اشاره شد که رهبر کسی است که قدرت تأثیر و تغییر و هدایت اعضای یک گروه را به سمت هدف های مشترک دارد. کسانی که از زور در رهبری استفاده می کنند دنبال هدف های شخصی اند و به ندرت به نیازها و قدرت های گروهی و زیردستان توجه دارند. استفاده از زور موجب بروز مخالفت و عدم هماهنگی برای کار با کارکنان جهت رسیدن به هدف مشترک است.

رهبری و مدیریت

رهبری فرایندی است که از بسیاری جهات شبیه مدیریت است. رهبری همچون مدیریت شامل اثرگذاری است و همچون مدیریت به کار با مردم نیاز دارد رهبری به دنبال تحقق مؤثر هدف است و مدیریت نیز همان طور. به طور کلی بسیاری از فعالیت های مدیریت هماهنگ با تعریف رهبری است که در ابتدای این فصل ذکر شد.

اما رهبری با مدیریت تفاوت هم دارد. در حالی که مطالعه رهبری می تواند به دوران ارسطو بازگردد تاریخ مدیریت به اوایل قرن بیستم و ظهور جامعه صنعتی باز می گردد. مدیریت برای کاهش هرج و مرج و بی نظمی در سازمان ها و کمک به افزایش کارآیی و اثربخشی در آن ها خلق شده است. اصول اولیه مدیریت را ابتدا فایول با عنوان برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کنترل بیان کرد و هنوز هم رعایت این اصول در صحنه سازمان ها بیانگر حضور مدیریت است.

کارتر در کتابی که وظایف مدیریت را با وظایف رهبری مقایسه می کند بیان می دارد که این دو وظیفه کاملاً با هم متفاوتند (جدول 2-1). وظیفه اصلی مدیریت فراهم آوردن نظم و ترتیب و هماهنگی در سازمان است در حالی که وظیفه اولیه رهبری ایجاد تغییر و حرکت است. مدیریت به دنبال جستجوی نظم و ثبات است ولی رهبری در پی تغییرات سازنده و جرح و تعدیل است.

جدول 1-1 مقایسه مدیریت و رهبری

فعالیت های اصلی مدیریت به طور کلی با رهبری متفاوت است. در برنامه ریزی و بودجه، تأکید مدیریت بر مشخص کردند جزئیات عملیات و برنامه ها و تعیین جدول زمان بندی عملیات از چند ماه تا چند سال و تخصیص منابع لازم برای تحقق هدف های سازمانی است. در مقایسه با مدیریت تأکید رهبری بر تعیین جهت و تصریح اهداف و ساختن و ارائه چشم انداز و تصویر بزرگ از اینده است.

مدیریت در سازماندهی و کارگزینی بر فراهم کردن ساختار برای کار افراد و ارتباط آن ها در سازمان و رسیدگی به محتوای فیزیکی محیط کار تأکید می کند. موارد فیزیکی مربوط به محیط کار شامل قرار دادن مردم در کار مناسب، توسعه مقررات، قوانین، سیستم و روش ها برای چگونگی انجام دادن کارها و نظایر این هاست. برای رهبری سازماندهی و کارگزینی از یک نظر ارتباط برقرار کردن و دادن تصویری از آینده سازمان به کارکنان، بیدار کردن تعهد آن ها، کار کردن با آن ها برای تیم سازی و ایجاد وحدت مفید برای انجام دادن مأموریت های سازمانی است. برای کنترل و حل مسائل سازمانی تدکید مدیریت بر توسعه سیستم های تحریکی برای ایجاد انگیزه در نیروی کار و حل مسائل سازمانی و کنترل و پیشرفت به سمت هدف های عملیات و اتخاذ عملیات اصلاحی در خاتمه عملیات است. در مقایسه، رهبری بر انگیزه و الهام دادن و روحیه دمیدن و انرژی دادن به افراد برای ارضای نیازهای تحقق نیافته آن ها تدکید دارد. تعداد زیادی از دانشمندان علاوه بر کارتر وجود داردند که معتقدند رهبری و مدیریت دو ساختار جدا از هم هستند. از دیدگاهی دقیق تر زالزنیک تا ان جا پیش می رود که می گوید: اصولاً رهبران و مدیران خودشان با هم متفاوت و به طور اصولی دو نوع مختلف و متفاوت از مردم هستند. او معتقد است که مدیران انسان های عکس العملی اند و ترجیح می دهند با مردم برای حل مسائل سازمانی همکاری کنند ولی کمتر از نظر احساسی و عاطفی خود را با کارکنان درگیر می کنند.

هر چند تفاوت روشنی بین مدیریت و رهبری یا رهبران و مدیران وجود دارد ولی برخی نقاط مشترک مهم و تداخل وظایف هم بین آن ها دیده می شود. زمانی که مدیران مشغول تدثیرگذاری بر یک گروه برای تحقق هدف های آن هستند در حقیقت مشغول رهبری اند و زمانی که رهبران در حال برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کنترلند آن ها هم مشغول مدیریتند. هر دو فرایند شامل تغییر و تأثیر بر گروه و اعضای حاضر برای فعالیت در جهت تحقق هدف های گروهی و سازمانی است ولی تأکید در این بخش بر رهبری است.

نتیجه گیری

رهبری عنوانی با کاربرد جهانی است و در نشریات مشهور و ادبیات علمی و تحقیقی مطالب زیادی در مورد آن آمده است. به رغم فراوانی نوشته ها درباره رهبری هنوز هم محققان و نویسندگان مردم را به یک کوشش جدی برای فهم آن دعوت می کنند. رهبری قاعده و بنیان بسیار با ارزش و پیچیده ای است.

در طول سالیان دراز، رهبری در شکل های مختلف تعریف و خلاصه شده است. نظر مشترک بیشتر مطالبی که درباره رهبری جمع آوری شده است این است که «رهبری عبارت است از: فرایندی مؤثر که کمک می کند گروه ها و افراد به سمت هدف های تعیین شده تمایل یابند». به خصوص آن که این هدف یک هدف مشترک عمومی هم باشد.

از آن جا که رهبران و پیروان هر دو بخشی از فرایند رهبری اند لازم است مواردی که رهبران و پیروان را مقابل هم قرار می دهد به خوبی شناسایی و مطالعه شود. رهبران و پیروان نیاز دارند که به خوبی به وسیله یکدیگر ناخته شوند. در تحقیقات اولیه بسیاری از مطالعات به رهبری از دیدگاه شخصیتی نگاه می کردند، دیدگاه شخصیتی مدعی است که «انسان های به خصوصی در جوامع امروزی صفات رهبری دارند و با این صفات متولد شده اند و همین صفات آن ها را رهبر می سازد». این تعریف، رهبری را فقط محدود به کسانی می کند که صفات شخصیتی موضوع رهبری در آن هاست و با آن ها متولد شده اند. برعکس دیدگاه فرایندی بیان می دارد که «رهبری فرایندی است که می تواند توسط همه آموخته شود و برای همه قابل دسترسی است».

دو شکل عمومی رهبری عبارت است از نوع انتصابی و نوع انتخابی. رهبری انتصابی به داشتن عنوان رسمی در درون یک سازمان بستگی داردو رهبری انتخابی نتیجه آن چه فرد برای جلب حمایت پیروان انجام می دهد است. رهبری به عنوان فرایندی در هر دو شکل انتصابی و انتخابی بر افراد قابل اعمال است.

فصل 18

تئوری های رهبری

مطالب زیادی درباره رهبری و سبک ها و شیوه های آن به رشته تحریر درامده است، اما به نحوی ارائه شده که یا بسیار ساده و ابتدایی و یا بسیار تئوریک و غیر عملی است. برای از بین بردن فاصله بین این دو در این فصل مروری بر تحقیقات انجام شده از نظر علمی در مورد رهبری با تأکید خاص بر نحوه استفاده و کاربرد هر شیوه در جهان امروز صورت خواهد گرفت. در حقیقت توضیح داده خواهد شد که چگونه تحقیقات می تواند از تقاضاهای عملی رهبری مردم هدایت و آن را تأمین کند.

در فصل هفدهم درباره تعریف رهبری و مشخصات گوناگون آن صحبت شد. این فصل را با بحث درباره آزمایش های متعددی که پیرامون خصوصیات شخصیتی یا ویژگی های افراد برای رهبری و توضیح تعدادی چند از جاذبه های مهم که به طور هماهنگ در کسانی که رهبر خوانده می شوند شناسایی شده آغاز می کنیم و سپس به سایر تئوری های رهبری که تاکنون در جهان مطرح شده است می پردازیم.

1. تئوری ویژگی های شخصی و خصوصیات رهبر

به سبب علاقه دانشمندان علوم رفتاری به برخورد شخصیتی با مقوله رهبری تحقیقات در این زمینه یکی از منظم ترین مطالعات درباره رهبری در اوایل قرن بیستم بود. در اوایل سال 1900 مطالعات پیرامون شخصیت رهبران با این عنوان آغاز شد که «چه صفاتی رهبران بزرگ را می سازد؟» تئوری هایی که در این باره توسعه یافت به «مرد بزرگ» شهرت یافت چرا که تأکید این تئوری ها بر صفات درونی و خصوصیات شخصیتی رهبران بزرگ اجتماعی، سیاسی و نظامی جهان نظیر مهاتما گاندی بود. عقیده بر این بود که این مردان با این صفات (صفت رهبری) متولد شده اند و تنها اشخاص بزرگ از این صفات برخوردارند. در این سال ها تحقیقات متوجه این موضوع خاص شد که به طور روشن خصوصیات شخصیتی چندی رهبران را از پیروان جدا می سازد.

در اواسط سال 1900 روش تکیه بر ویژگی های شخصیتی با نخستین تحقیق درباره خصوصیات شخصیتی جهانی برای رهبری که قابل تعمیم برای همه باشد آغاز شد. در یک مطالعه اصلی  استاگدیل در سال 1948 پیشنهاد کرد که هیچ ترتیب هماهنگی، خصوصیات شخصی رهبران را از غیر رهبران در تمام شرایط و موقعیت های متنوع و گوناگون از هم جدا نمی سازد. یک فرد با خصوصیات و ویژگی های رهبری در یک موقعیت ممکن نیست در موقعیت و شرایط دیگر رهبر باشد و پیش از این که در رهبری موضوع تعداد صفاتی که افراد از آن برخوردارند مطرح باشد رهبری به عنوان رابطه ای بین مردم در موقعیت اجتماعی که از آن برخوردارند خلاصه می شود. البته ویژگی های شخصیتی رهبر کماکان از اهمیت خود برخوردار است ولی محققان مدعی اند این صفات به شرایط و موقعیت بستگی دارد و همیشه یکسان نیست.

در سال های اخیر فعالیت های جدیدی با توجه به علاقه محققان به ویژگی های شخصی رهبری و این که چگونه این صفات می تواند بر رهبری مؤثر باشد آغاز شد. به طور مثال بر اساس تجزیه و تحلیل جدیدی که از تحقیقات قبلی در مورد خصوصیات شخصی رهبران به عمل آمد، لرد، دی وادر و الیگر دریافتند که ویژگی ها و خصوصییات شخصیتی تا اندازه زیادی با نحوه ادراک رهبری افراد ارتباط دارد. شباهتاً کرک پاتریک و لاک تا ان جه پیش رفته اند که ادعا کرده اند رهبران مؤثر به طور دقیق در پاره ای از صفات کلیدی تافته های جدا بافته ای از دیگران هستند.

شواهد دیگر در این باره می تواند در اثار جدید ارائه شده به وسیله بسیاری از محققان پیرامون جاذبه های رهبری دیده شود.

به طور خلاصه اعتقاد به صفات و ویژگی های شخصی هنوز زنده و پایدار است. این ایده با مطالعه صفات اشخاص بزرگ آغاز شد و سپس با اثر موقعیت بر این صفات در هم آمیخت و در تازه ترین تحقیقات مجدداً به همان خانه اول خود یعنی تأکید روی صفات و ویژگی های شخصی رهبر بازگشت.

هر چند تحقیق درباره ویژگی های شخصیتی رهبر در طول قرن بیستم دامنه گسترده ای یافت، ولی چشم انداز خوب این برخورد در دو اثر تحقیقی که رالف استاگدیل در سال های 1948 و 1974 انجام داد دیده می شود. در اولیم تحقیق تجربی استاگدیل 124 مطالعه درباره وبژگی های شخصیتی رهبران را که بین سال های 1904 و 1947 انجام شده بود تجزیه و تحلیل کرد. در تحقیق دوم او بقیه مطالعاتی را که پیرامون همین موضوع بین سال های 1948 و 1970 انجام شده بود تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری کرد. با نگاه دقیق تر به هر یک از این مطالعات می توان تصویر روشن تری از این که چگونه خصوصیات شخصی فرد می تواند بر فرایند رهبری مؤثر باشد به دست آورد.

لرد، الیگر و دی وادر ارزیابی مجددی از یافته های مان به عمل آوردند و از روش فراتحلیلی ملایم تری برای نتیجه گیری استفاده کردند.

لرد و دستیارانش پی بردند که هوش، مردانگی و تسلط کاملاً به این امر ارتباط دارد که چگونه افراد به رهبری نگاه می کنند و از رهبری چه شناخت و برداشتی دارند. آنان از نتیجه یافته های خود دریافتند که از ویژگی های شخصیتی می توان به طور مستمر به عنوان عاملی تمیزبخش بین رهبران و غیر رهبران استفاده کرد.

دیدگاه دیگری درباره اهمیت ویژگی های شخصی یا شخصیتی درباره رهبری وجود دارد. کرک پاتریک و لاک مسلم فرض کرده اند که رهبران با غیر رهبران دست کم در شش ویژگی بت هم فرق دارند:

الف) تحرک، ب) تمایل به رهبری، ج) درستکاری و درستی، د) اعتماد به نفس، هـ) توانایی و آگاهی، و) دانایی.

بر اساس نظر این محققان افراد می توانند با این صفات متولد شده باشند یا می توانند آن ها را بیاموزند ولی این شش صفت افراد واجد شرایط برای رهبری را می سازد. کرک پاتریک و لاک مدعی اند که صفات و ویژگی های رهبری برخی از مردم را از بقیه متفاوت می سازد و این تفاوت به عنوان فرایند مهم رهبری به شناخته شدن نیاز دارد.

الف) هوش. هوش یا قدرت عقلایی رابطه مثبت با رهبری دارد. برخورداری از قدرت بیان، قدرت شناخت و قدرت استدلال به نظر می رسد شخص را رهبر بهتری می سازد. هر چند بهتر است که رهبر روشن و خوش فکر باشد، ولی تحقیقات نشان می دهد که اختلاف هوش رهبر نباید با پیروان و زیردستان خود بسیار زیاد باشد. زمانی که ضریب هوشی رهبر از پیروان بسیار متفاوت است می تواند اثر عکس بر پیروان داشته باشد. رهبران با توانایی بالاتر ممکن است در برقراری ارتباط با پیروان به سبب اشغالات ذهنی یا این که عقاید آن ها بسیار دور از ذهن پیروان است مشکلاتی را پیدا کنند.

ب) اعتماد به نفس. اعتماد به نفس یکی دیگر از صفات و ویژگی های شخصی رهبری است که کمک زیادی به رهبر می کند. اعتماد به نفس توانایی مطمئن بودن درباره مهارت ها و صلاحیت های مشخص است. اعتماد به نفس شامل احساس احترام، احساس اطمینان و عقیده این که یک نفر می تواند تفاوت ایجاد کند می باشد. رهبری همراه با تأثیر گذاردن بر دیگران است و اعتماد به نفس اجازه می دهد که رهبر احساس اطمینان کند و تلاش های وی می تواند در تأثیرگذاری بر دیگران مناسب و صحیح باشد.

ج) تشخیص. بسیاری از رهبران همچنین نماد تشخیص و تعمیم هستند. تشخیص صحیح نشان دهنده تمایل به انجام دادن کار است و شامل خصوصیات شخصیتی، نظیر قوه ابتکار، مقاومت، پایداری و تسلط برامور و انگیزش می شود. افراد با اراده مشتاقند که خود را نشان دهند. آن ها دوست دارند فعالیت کنند و ظرفیت ایستادگی در مقابل موانع را دارند. تشخیص صحیح و تصمیم به موقع شامل نشان دادن تسلط بر امور در زمان ها و مواقعی است که پیروان به هدایت و رهبری نیاز دارند.

د) درستی. درستی از دیگر صفات مهم رهبران است. درستی، کیفیت صداقت و اعتماد به نفس است. افرادی که پایبند به اصول و اعتقادات اند و مسئولیت اعمال و رفتار خودشان را می پذیرند نماد درستی و صداقت هستند. رهبرانی که از درستی و صداقت برخوردار هستند روح اعتماد به نفس را در دیگران می دمند. چرا که دیگران باور دارند که آن ها به آنچه می گویند عمل می کنند و وفادار و قابل اتکا و مسئولیت پذیرند. علی القاعده درستی و صداقت رهبر را باورپذیر و مستحق اعتماد می سازد.

هـ) اجتماعی. ویژگی نهایی که بسیار مهم است اجتماعی بودن رهبر است. اجتماعی بودن به تمایل رهبری برای برقاری روابط مطلوب اجتماعی باز می گردد. رهبرانی که اجتماعی اند دوستانه رفتار می کنند و اهل معاشرت، مؤدب، کاردان و سیاستمدارند. آنان به نیازهای دیگران حساسند و تمایلزیادی به برطرف ساختن این نیازها از خود نشان می دهند. رهبران اجتماعی مهارت ارتباطی شخصی خوبی دارند و روابط همکاری با پیروان خود را به خوبی گسترش می دهند.

هر چند بحث در این بخش در پنج صفت عمده هوش، اعتماد به نفس، تشخیص، درستی و اجتماعی بودن خلاصه شد، ولی صفات رهبری به این پنج صفت ختم نمی شود. به هر حال پنج صفت عمده مشخصی که شرح داده شد فقط معیاری برای مردم است که بدانند رهبر هستند یا می توانند رهبر شوند یا خیر؟

مطالعات دانشگاه میشیگان

زمانی که محققان در دانشگاه دولتی اوهایو مشغول توسعه LBDQ بودند پژوهشگران دانشگاه میشیگان نیز در حال کشف رفتار رهبری و اثر این رفتار بر عملیات گروه های کوچک بودند.

برنامه تحقیق در دانشگاه میشیگان دو دسته رفتارهای رهبری را مشخص می کرد که کارمندمدار و تولیدمدار خوانده شد. رفتارهای کارمندمدار رفتارهایی را توضیح می دهد که از تأکید انسان منشانه با زیردستان برخوردار است. آن ها به کارکنان به چشم انسان نگاه می کنند و برای فردیت آن ها ارزش قائلند و به نیازهای شخصی کارکنان توجه خاصی می کنند. رفتارهای کارمندمدار شباهت زیادی به گروه رفتارهای ارتباطی و رابطه مدارانه مطالعات دانشگاه دولتی اوهایو دارد.

تولیدمدار به رفتارهای رهبری اشاره می کند که روی جنبه های فنی و تولیدی شغل تأکید دارد. از نظر این گرایش کارکنان و کارگران به عنوان ابزاری برای انجام دادن کارها و رسیدن به هدف ها دیده می شوند. دیدگاه تولیدمدار در مطالعات میشیگان موازی دیدگاه وظیفه مداری یا رفتارهای وظیفه ای در دانشگاه دولتی اوهایوست. برخلاف محققان دانشگاه دولتی اوهایو، پژوهشگران دانشگاه میشیگان در مطالعات اولیه خود کارمندمداری و تولیدمداری را به عنوان دو قطب مخالف یک کل واحد جمع بندی کردند و چنین پیشنهاد نمودند رهبرانی که گرایش آن ها به سمت تولید است کمتر به کارکنان و نیازهای شخصی آن ها توجه دارند و برعکس رهبرانی که توجه آن ها به کارکنان است نوجه کمتری به تولید و وظایف کارکنان دارند. در هر حال به همین ترتیب که مطالعات کامل شد محققان میشیگان نیز به پژوهشگران دانشگاه دولتی اوهایو پیوستند و در جمع بندی مجدد خود این دو دسته رفتار را دو گرایش رفتاری مستقل و جدا از هم به شمار آوردند.

زمانی که دو رفتار به صورت گرایش های مستقل دیده شود رهبران می توانند به هر دو رفتار کارمند یا رابطه مدار و تولید یا وظیفه مدار تواماً و هم زمان گرایش نشان دهند.

در سال های 1950 و 1960 مطالعات متعددی به وسیله محققان هر دو دانشگاه دولتی اوهایو و میشیگان ترتیب داده شد تا تشخیص دهند چگونه رهبران می توانند رفتارهای وظیفه مدار و رابطه مدار خود را به بهترین نحو با هم ترکیب کنند تا بتوانند از طریق تأیید این رفتارها رضایت و عملکرد کارکنان را به حداکثر ممکن افزایش دهند. به عبارت دیگر محققان به دنبال تئوری جهانی رهبری که اثربخشی رهبری را در هر موقعیتی بروز دهد بودند. نتایجی که از این همه ادبیات به دست آمد متناقض و غیر روشن بود. هر چند برخی از یافته ها اشاره به ارزش رهبری با هر دو یعنی حداکثر وظیفه مداری و حداکثر رابطه مداری در همه مواقع دارد، ولی برتری تحقیق در این زمینه غیر قطعی باقی می ماند.

تئوری اقتضا

هر چند تعدادی از تئوری های رهبری با عنوان تئوری اقتضا نام برده می شوند، ولی مشهورترین آن ها تئوری فیدلر است که به تئوری اقتضا شهرت دارد. تئوری اقتضا یک تئوری رهبر موقعیت است که سعی می کند رهبران را با موقعیت های مناسب تطبیق دهد. از این نظر «اقتضا» خوانده می شود که پیشنهاد می کند اثربخشی یک رهبر بستگی به آن دارد که تا چه اندازه شیوه رهبری با محتوای شرایط و موقعیت مناسبت دارد. برای فهم عمل رهبران لازم است موقعیتی را که رهبری در ان انجام می شود (یا شده است) فهمید. رهبری مؤثر عبارت است از اقتضای تطبیق شیوه رهبری با موقعیت.

فیدلر تئوری اقتضا را با مطالعه بسیاری از تئوری های رهبری و شیوه های مختلف رهبری رهبرانی که در محیط های مختلف، به خصوص سازمان های نظامی رهبری کرده بودند، توسعه داد. او یوه های رهبران و شرایطی را که در آن فعالیت کرده بودند و این که آیا مؤثر بودند یا خیر ارزیابی کرد. بعد از تجزیه و تحلیل شیوه های صدها رهبر که هم خوب بودند و هم بد، فیدلر و دستیارانش قادر شدند یک زمینه اولیه عمومی درباره شیوه های رهبری را که بهترین و بدترین برای هر سازمان بودند بسازند.

به طور خلاصه تئوری اقتضا با شیوه ها و موقعیت ها سر و کار دارد و چهارچوبی را برای تطبیق رهبر با موقعیت فراهم می کند.

شیوه رهبری. در چهارچوب تئوری اقتضا نیز شیوه های رهبری به عنوان وظیفه مدار و رابطه مدار توصیف می شوند. رهبران وظیفه مدار اصولاً دنبال تحقق هدفند در حالی که رهبران رابطه مدار درصدد توسعه روابط با دیگرانند. فیدلر برای اندازه گیری شیوه های رهبری پرسشنامه میزان حداقل همکار ترجیحی (LPC) را تهیه کرد. رهبرانی که نمره بالا از این پرسشنامه اندازه گیری کسب کنند رابطه مدار و آن هایی که نمره پایین کسب کنند وظیفه مدار نامیده می شوند (جدول 1-2).

عوامل موقعیتی. تئوری اقتضا پیشنهاد می کند که موقعیت ها می توانند با ارزیابی سه عامل: الف) روابط رهبر – عضو، ب) ساختار وظیفه و ج) موقعیت قدرت مشخص شوند (جدول 1-3).

جدول 1-2 پرسشنامه LPC فیدلر

الف) روابط رهبر – عضو. روابط رهبر – عضو به جو گروه و درجه اعتماد و دوستی و جذب پیروان نسبت به رهبر خود باز می گردد. اگر جو گروه مثبت است و زیردستان به رهبر خود اعتماد و وی را دوست دارند و با وی احساس راحتی می کنند روابط رهبر – عشو خوب توصیف می شود. برعکس اگر جو غیر دوستانه و اصطکاک در درون گروه وجود دارد روابط رهر – عضو ضعیف توصیف می شود.

ب) ساختار – وظیفه. ساختار – وظیفه یه درجه صراحت و روشنی وظایف باز می گردد. وظایفی که کاملاً صریح و روشن هستند به نظر می رسد اختیار بیشتری در کنترل به رهبر می دهند در حالی که جایی که وظایف مبهم و غیر صریح است کنترل و تأثیر رهبری به حداقل ممکن کاهش می یابد. یک وظیفه ساختارمند است زمانی که:

I: نیازهای آن به طور روشن و صریح بیان و توسط افرادی که مأمور اجرای آن هستند فهمیده شود.

II: داده های انجام وظایف از جایگزین های معدودی برخوردار باشند.

III: تمام وظایف به خوبی بتواند نمایش داده شود.

IV: تنها چند راه حل صحیح در رابطه با کار وجود داشته باشد.

ج) موقعیت قدرت. سومین شاخص موقعیت به میزان اختیار یک رهبر برای تنبیه و اداش پیروان باز می گردد. این اختیار شامل قدرت قانونی که هر فرد در سازمان برای انجام وظایف محوله دارد می شود. موقعیت قدرت محکم است اگر یک فرد اختیار استخدام و اخراج یا افزایش و کاهش حقوق زیردستان خود را داشته باشد. موقعیت قدرت ضعیف است اگر یک رهبر اختیار انجام این کارها را نداشته باشد.

در مجموع این سه عامل موقعیتی هستند که درجه مطلوبیت موقعیت های گوناگون در سازمان ها را مشخص می کنند. موقعیت هایی که مطلوب ترین تشخیص داده شده اند آن هایی هستند که روابط رهبر و یرو خوب و شرح وظایف روشن و موقعیت قدرت رهبر مثبت و قوی است. موقعیت هایی که حداقل مطلوبیت را دارند در آن روابط رهبر عضو ضعیف و وظایف غیر ساختارمند و موقعیت قدرت رهبر ضعیف است.

جدول 1-3 مدل اقتضایی فیدلر

پیشرفت های اخیر در نظریه های رهبری، از نظریه های رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی غیر متعارف فرض می کرد و پیروان را وابسته به رهبر می دانست، به سمت نظریه های نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توانمندسازی پیروان برای عملکرد مستقل توجه می کنند، تغییر یافته است.

رهبران تحول آفرین توجه پیروان را به اهداف جمعی هدایت کرده و برای تحریک انگیزه های سطح بالای کارکنان، آنان را در تعقیب اهداف سازمانی ترغیب می کنند. باس و آولیو (1998) معتقدند که رهبری تحول آفرین زمانی شکل می گیرد که رهبر علایق کارکنانش را توسعه بخشد، آن ها را برای پذیرش مأموریت گروه آگاه کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش، برای منافع گروه، برانگیزاند.

رهبری تبادلی شامل مبادله محرک ها و پاداش ها توسط رهبر به منظور جلب حمایت از جانب پیروان است. هدف چنین رهبری ای توافق در مورد مجموعه ای از اعمال است که اهداف جداگانه و فوری رهبر و پیروان را براورده سازد. برخلاف رهبری تبادلی، رهبری تحول آفرین فراتر از ارضای نیازهای فوری است.

بر اساس نظریه باس و آولیو (1990) که توسعه یافته نظریه برنز (1978) است، رهبری تحول آفرین از چهار بعد اصلی یعنی نفوذ آرمانی (صفات و رفتار)، انگیزش الهام بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی تشکیل شده است. بعد نفوذ آرمانی (صفات و رفتار)، موجب می شود که رهبر قبل از توجه به نیازهای خود، به نیازهای دیگران توجه کند. در انگیزش الهام بخش رهبر با استفاده از نمادها و ارائه ایده ها به تأثیرگذاری و به حرکت درآوردن ذهن پیروان خود می پردازد. قوی بودن رهبر در بعد ترغیب ذهنی، سبب می شود که او به همکاران خود کمک کند تا درباره مسائل قدیمی به شیوه های نو فکر کنند و به ارائه راه حل های جدید بپردازند. بعد ملاحظات فردی زمانی به وقوع می پیوندد که رهبر دارای جهت گیری توسعه ای (توانمندسازی) درباره پیروان خود باشد و به تک تک آن ها به عنوان هویت های مستقل توجه کند. ابعاد رهبری تبادلی عبارتند از پاداش مشروط، مدیریت بر مبنای استثنای فعال و منفعل. در بعد پاداش مشروط تکیه بر رابطه بده بستانی میان رهبر و پیرو است، نوعی مبادله که بیشتر به جنبه های مادی بر می گردد. در بعد مدیریت بر مبنای استثنای منفعل، رهبر تنها در زمان بروز مشکل وارد عمل می شود و تا مسائل حاد و وخیم نشود، دست به کاری نمی زند. در بعد مدیریت بر مبنای استثنای فعال، توجه رهبر بر خطاها و انحراف از استانداردها در سازمان است.

دی کرامر و ون دیک (2007) معتقدند رعایت انصاف در تصمیمات و رویه های سازمانی موجب می شود کارکنان ادراکات مثبتی به سازمان و مدیران خود داشته باشند، این ادراکات زیربنایی برای رهبری تحول آفرین است.

اگر چه چندین فراتحلیل، رابطه مثبتی، هم بین رهبری تحول آفرین و هم رهبری تبادلی با عملکرد پیروان نشان داده ولی این سؤال همچنان بدون پاسخ مانده است که چه ساز و کاری موجب افزایش عملکرد کارکنان، با استفاده از این سبک های رهبری می شود. در این تحقیق فرض می شود ادارک کارکنان از عدالت سازمانی از ساز و کارهای اثرگذار در این زمینه است.

در سازمان تربیت بدنی به عنوان سازمان اصلی متولی ورزش کشور که عملکرد آن در کلیه ابعاد ورزش از تربیتی و همگانی گرفته تا قهرمانی و حرفه ای تأثیرگذار است و عملکرد آن زمینه ساز دستیابی به اهداف تربیت بدنی و ورزش است. در زمینه عوامل مرتبط با عملکرد آن پژوهش های بیشتری صورت می گیرد. با توجه به آن که متغیرهای یاد شده از عوامل مؤثر در عملکرد سازمان هاست و با توجه به عدم انجام پژوهش در این زمینه در سازمان تربیت بدنی، در این پژوهش این سؤال مطرح می شود که با توجه به اهمیت سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی و رعایت عدالت از سازمان ها، مدیران سازمان تربیت بدنی از چه سبک رهبری باید استفاده کنند تا کارکنانشان ادارک بهتری از وضعیت عدالت در این سازمان داشته باشند و این که به طور ویژه کدام یک از ابعاد این سبک ها ادارک عدالت از سوی کارکنان را افزایش می دهد.

نورشاهی و یمنی دوزی (1384) در تحقیقی رابطه سبک شناختی و سبک رهبری رؤسای دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی را بررسی کردند. نتایج نشان داد که اغلب رؤسای مورد بررسی در بعدهای نفوذ آرمانی و انگیزش الهام بخش (از ابعاد تحول آفرین) امتیاز بالا، اما در بعد ملاحظه فردی امتیاز پایین کسب کردند. امتیاز بیشتر رؤسای مورد بررسی در سبک رهبری تحول آفرین پایین و متوسط در سبک رهبری تبادلی متوسط گزارش شد. یافته های پژوهشی ضرورت تقویت ابعاد ملاحظه فردی و ترغیب ذهنی را در میان دانشگاه های مورد بررسی نشان داد.

ابزار و روش جمع آوری داده ها

1- پرسشنامه اطلاعات فردی شامل مشخصات فردی که بر اساس نیاز تحقیق داده های مربوط به جنسیت، سن، وضعیت تأهل، مدرک تحصیلی و سابقه خدمت آزمودنی ها جمع آوری شد.

2- پرسشنامه چند عاملی رهبری (MLQ): این پرسشنامه توسط باس و آولیو (1994) تهیه شده و تا کنون چنیدن بار ویرایش شده است. در این پژوهش از ویرایش دوم آن (2000) استفاده شد. پرسشنامه 36 سؤالی چند عاملی رهبری با در هم آمیختن سؤالات مربوط به سبک رهبری تحول آفرین، تبادلی و عدم مداخله، پاسخ دهندگان را در موقعیتی قرار می دهد تا گویه ای را که به واقعیت نزدیک تر است، انتخاب کنند. گویه های این پرسشنامه بر اساس مقیاس پنج ارزشی لیکرت، ارزش گذاری می شود.

3- پرسشنامه عدالت سازمانی (JS): این پرسشنامه توسط نیهوف و مورمن (1993) تهیه شده و شامل 20 سؤال است که به وسیله آن سه بعد عدالت سازمانی (عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی) سنجش می شود. گویه ها بر اساس مقیاس پنج ارزشی لیکرت ارزش گذاری می شود.

سبکهای رهبری تحولگراtransformational leadership

Humphrey  در سال 2001رهبری تحول گرا را به دو سبک کاریزمای خصیصه ای و رفتاری تقسیم کرد .بر طبق نظریه conger , kaungo در سال 1987 کاریزما منبع قدرت را بیان میکند این  قدرت بر اساس اختیارات رسمی و سنتی ایجاد نشده بلکه بر اساس اعتقادات شخصی و میزان شجاعت و مدل رفتاری بوجود امده است .bass در 1985 اعتقاد داشت که رهبران کاریزما دارای خصلتهای اعتماد به نفس منش شخصیت ,اسقلال فردی ,تحول گرایی و توانایی حل مشکلات و کشمکشهای داخلی را داشته باشند.

House در 1992 رهبران اریزما را علاقه مند به قدرت ,بی پروایی و زور میداند.از این رو هواداران که متکی به رهبری هستند میتوانند ترفیع بگیرند.bassتاکید به رفتار کاریزمایی رهبران دارد.رهبران کاریزما دارای اثرگذاری زیادی هستند.پیروان آنها خواهان تعریف و تمیدند.bass در 1992  رهبران کاریزما را به عنوان رهبران توانمند جهت ایجاد بینش موثر و عملی برای سازمانها و تشویق کارمندان جهت  کار در سازمان میداند.این رهبران از قدرت کلامشان جهت القای اشتیاق و سر زندگی به کارمندان استفاده میکنند.  در کاریزمای رفتاری رهبران فعالیتهلی ممتاز و برسته را بهبود بخشیده و ممکن است قربانی ضروریات خود جهت پیشبرد اهداف خود گردند.

ابعاد رهبری تحول آفرین transactional leadership

1.نفوذ آرمانی .رهبر قبل از توجه به نیازهای خود به نیازهای دیران توجه میکند.

2.برانگیزش الهام بخش

در ابتذا به عنوان یه فاکتور رهبری کاریزمایی, برانگیزش الهام بخش به عنوان ی فاکتور انسانی در جهت تاکید بر اهمیت ان تقسیم بندی شد.رهبران با استفاده از نمادها و ارایه ایده ها به تاثیر گذاری و به حرکت در آوردن پیروان خود میپردازند.

به دلیل اینکه رهبران اغلب نمادهای مربوط به ایده الها را نشان میدهند پیروانشان راجهت فهم ماموریتها ی خاص و اهداف گسترده با مقاصد روحی تشویق میکنند.پیروانشان آرزوی پیروی از این گونه رهبران را دارند.

3.برانگیزش فکری یا ترغیب کردن

این صفت مربوط به رهبرانی است که پیروان خود را جهت بررسی مساءل قدیمی به روشی نو تشویق  کرده و به ارایه راه حلهای جدید بپردازند.

4.ملاظات فردی individual consideration

تعهدات متقابل بین رهبر و پیروانش باعث تسهیل روابط فردی بین رهبران تحول گرا میشود.

محققینی چون koh , terborg 1995  بر حفظ این مورد تاکید دارند که ملاحظات فردی میبایست به سه دسته تقسیم بندی شوند

. جهت گیری توسعه ای  .جهت گیری فردی . جهت گیری فردی

Humhrey در سال 2001اذعان میدارد که یک رهبر در بعد ملاحظات فردی تو جه زیاد به شناخت اختلافات موجود بین طرفدارانش دارد.رهبر ی رابطه ملاحظه گر با هر فرد راایجاد کرده و به نیازهای فردی هر یک از کارکنان جهت رشد و رسیدن به اهداف به عنوان یک مربی و یا معلم توجه دارد وی متذکر میشود رهبر در این روش به دنبال توسعه رابطه با پیروانش در یک فضای حمایتی برای رسیدن به سطوح بالقوه بالاترنظر دارد.

2-سبک رهبری تبادلی

در سال 1999 bass  نقطه نظرات مشابهی داشت :به این صورت که رهبری تبادلی مربوط به فرایندی است که رهبران و پیروانش به طور پیوسته به مذاکره و تراکنش با یکدیگر مشغولند.این رهبری شامل مبادله محرکها و پاداش ها توسط رهبربه منظور جلب حمایت از پیروان است.این رهبری توافق در مورد مجموعه ای از اعمال است که اهداف جداگانه و فوری رهبری و پیروان را برآورده میسازد.

الف:پاداش توافقی(contingency reward)

Bass در 1985 تاکید کرد که فرصتهای مناسب باید قاپیده شوند و روشهای مناسب باید جهت تنظیم اهداف یا مثمر ثمر واقع شدن اختیار شوند. کارمندان خوش رفتار میبایست به خاطر احترامشان تحسین شوند.

Waldman,bass,yamarino  (1990) همچنین مصمم بودند که پاداش مشروط وابسته به گرایش پیروان و کارآیی آنها دارد .این فاکتور بر اساس سیستم معامله یا دادو ستد است که در ان رهبران و پیروان جهت تکمیل اجرای اهداف سازمان با یکدیگر به توافق می رسند.رهبران میبایست به شفاف سازی انتظارات پرداخته و زمانی که اهداف حاصل شدند آنها را بازبینی میکنند.

ب:مدیریت بر مبنای استثنای فعال MBEA

بر طبق نظریه باس  اوولیو 1999 مدیریت برمبنی استثنای فعال نشان دهنده این است که رهبران باید در مواردی که اعضاء دچار اشتباه شده یا به فرایند اسیب وارد کنند وارد عمل شوند.به عبارت دیگر رهبران تبادلی باید زمانی وارد عمل شوند که شواهدی وجود داشته باشد که نشان دهند کارمندان طرحها را دنبال نمیکنند.

باس و اوولیو میگویند که میبایست استانداردهایی معین در جهت ارزیابی کارائیهای کارمندان اتخاذ نمایند و رهبران میبایست به طور پیوسته کارائی کارمندان را چک کنند و در صورتی که این عملکردها به حد استاندارد نمیرسند وارد عمل شوند.

رهبر استاندارهایی را برای وضعیت مطلوب تعیین میکند و ممکن است پیروان را به دلیل خارج بودن از مسیر تایین شده مطلوب تنبیه کنند. این سبک رهبری به طور نزدیک و تنگاتنگ به نمایش اشتباهات و خطاها تاکید کرده و سپس عمل تصحیح را به سرعت جهت نیاز ایجاد ده به کار میگیرند.(limsila &ogunlana)(2008)

ج:مدیریت بر مبنی استثنای غیر فعال(MBEP)

بر اساس نظریه باس و اوولیو (1990) تحت مدیریت بر مبنای استسنای غیر فعال کارمندان برای تمام موارد شرکت و در همه حال مسئولند چه موارد مهم باشند چه نباشند و رهبران باید در صورتی وارد عمل شوند که اگر شرایط بسیار حاد شده و یا مشکلات بسیار باشند.

رهبران غیر فعال از شفاف سازی انتظارات و استانداردهایی که توسط پیروانشان بدست می آید اجتناب میکننداما انها مداخله نمیکنند تا زمانی مشکلات خاص بوجود آید.(limsila &ogunlana 2008)

3-سبک رهبری laissez-faire

این سبک از رهبری معروف به سبک رهبری افسار گسیخته است که به ان سبک رهبری LF یا بدون رهبر است.بر اساس نظریه باس و اوولیو این سبک از رهبری مربوط به یک فرایند است که رهبران به کارمندان اجازه میدهند مسیر خود را رفته مادامی که سعی میکنند بهترینهایشان در گیر موضوعات سازمان نشوند. بنابر این در این سبک رهبری ممکن است تصمیمگیریها به تاخیر بیافتد .این قبیل رهبران به کارمندان, بازخور ,پاداش و مداخلات توجهی ندارند نه سعی میکنند انها را تشویق کنند ونه تقاضاهای انها را انجام دهند.در سبک lf رهبران سعی میکنند تا حد ممکن از تصمیم گیری خودداری کنند این سبک یک سبک اجتناب از رهبری است(kirk bride2006)

*لغت laissez_faire یک لغت فرانسوی به معنی leave it to be است.در این سبک رهبری رهبر امور را به پرسنل واگذار میکند و این در دو حالت اتنفاق می افتد :یا پرسنل بسیار کار آ؟زموده و فنی باشند یا رهبر توانائی و تخصص نداشته باشد