خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت

خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت

از تجددگرایی تا پساتجددگرایی

جلد اول : دوران تجدد گرایی ، مدرنیزم

تالیف دکتر حسین رحمان سرشت

ماکس وبر و بوروکراسی

ماکس وبر در آلمان متولد شد.او پس ازآنکه تحصیلات خود را در رشته حقوق به پایان رساند،در دانشگاه برلین به کار اشتغال یافت.وبر به خاطر علاقه ای که به گستره ی پهناور تاریخ تحولات تمدن های بشری داشت بقیه عمر خود را در کسوت یک دانشگاهی باقی ماند.آثار وبر به سبک فلاسفه آلمانی،متعدد و وزین هستند.اما آن گروه از نوشته های او که به انگلیسی ترجمه شده اند وی را به عنوان شخصیتی علمی برجسته در جامعه شناسی معرفی کرده اند.مهمترین نظریه ای که وبر ارایه داد در مورد ساختار های قدرت بود.تمایل او به ارایه چنین نظریه ای از علاقه او به یافتن جواب سوال- هایی از قبیل«چرا افراد از دستورات تبعیت می کنند؟»«چرا افراد کارهایی را که به ایشان واگذار می- شود انجام می دهند؟»ناشی می شد.او برای یافتن جواب این مسله،میان زور و اقتدار و اختیار تفکیک قایل شد.در نظامی که اقتدار حاکم باشد،مرئوسان صدور دستورات از طرف روسا را قانونی تلقی می کنند.وبر سازمان ها را برحسب چگونگی مشروعیت یافتن اقتدار در آنها تقسیم بندی کرد.سه گروه تحت عنوان«کاریزماتیک»،«سنتی»و«عقلایی_قانونی»قرار داد و اظهار داشت هر یک از این روش های اعمال اقتدار در یک نوع سازمان تجلی می یابد.سازمان ها معمولا دارای ترکیبی ازآن انواع هستند.اولین حالت از حالات اعمال قدرت،بر خصوصیات و خصلت های فردی رهبری مبتنی است.وبر نام این حالت یا روش رهبری را از لغت یونانی کریزما(تفضل)گرفت.

این لغت گویای آن گویای آن خصوصیات فردی است که دارنده آن را ازمردم عادی کاملا متمایز می- سازدو دیگران را بطور طبیعی وا می دارد تا با او به صورت کسی که از ویژگی های فوق طبیعی ،فوق بشری و یا حد اقل توانایی های استثنایی برخوردار است رفتار کند.لرد نیوفیلد مدیر کمپانی موریس موتورز و هنری فورد از جمله افرادی که دارای صفات رهبری ذاتی بوده اند،به شمار می آیند.

اگر رهبری صورتی موروثی پیدا کند،سازمان مربوط شکلی سنتی پیدا می کند و چنانچه انتخاب جانشین به عهده ی قوانین ومقررات باشد،سازمانی«عقلایی_قانونی»بوروکراتیک ایجاد خواهد شد.

در سازمان های سنتی،پیشینه و عرف و عادت گذشته مبانی نظم و اختیار به شمار می آید. اختیار و اقتدار رهبر از شان و مقامی که به ارث برده نشات می گیردو قلمرو اختیارات او را آداب و رسوم تعیین می کند.شکل واقعی سازمانی که از رهبری سنتی برخوردار باشد،دو جلوه خواهد داشت.بنا به جلوه اول،سازمان به گونه ای که گویی ارث رهبر است و طبق جلوه دوم سازمان به صورت تیول رهبر اداره خواهد شد.در حالت اول مقامات و افراد سازمان،مستخدمین رهبر به شمار می آیند و از او حقوق دریافت می کنند.در حالت دوم افراد و مقامات از نظر منبع درآمد دارای استقلال بیشتری هستند.

سخن از توجیه عقلایی و بخردانه،ما را به سومین نوع از نظام های سه گانه اقتدار و شکل بوروکراتیک سازمانی منتج از آن که ابتدا به وسیله وبر مطرح شد،رهنمون می شود.به نظر وبر سازمان بوروکراتیک نهاد غالب بر جامعه کنونی است.دلیل عقلایی خواندن این نظام آنست که در این چارچوب هر وسیله ای دقیقا به صورت ارادی و آگاهانه برای دست یافتن و یا تحقق بخشیدن به هدف هایی معین و مشخص طراحی می شود.دلیل قانونی خواندن این نظام آنست که در محدوده ی آن مناصب به صاحبان آنها فقظ اجازه می دهد با بهره گرفتن از مجموعه ای از مقررات و راه کارها به اعمال اقتدار مبدرت ورزند.وبر به چنین سازمان هایی که بر اساس خرد استوار شوند و تحت راه کار های منضبط و حاکمیت مقررات،«بوروکراسی»نام نهاده است.در کاربرد روزانه و عمدتا از نظر عوام ،بوروکراسی با نا کارایی و بی کفایتی سازمانی مترادف است و تاکییدی بر کاغذ بازی و زیاده روی در نوشتن و بایگانی انگاشته می شود.اما وبر در تعریف خود سازمان بوروکراتیک را از نظر فنی کاراترین شکل سازمانی معرفی می کند.به نظر وبر«دقت،سرعت،روشنی،اطلاع از وضعیت پرونده ها،تداوم امور،بصیرت،وحدت رویه،اطلاعات دقیق،کاهش اصطکاک و هزینه های مربوط به نیروی انسانی،در سازمان های بوروکراتیک به مطلوبترین وضع خود می رسند.»پیدایش این حالت به خاطر این است که بوروکراسی آخرین مرحله غبر شخصی شدن سازمان است.در چنین سازمان هایی نقش هر یک از مسولان را شرح شغل کتبی که در مورد حیطه اختیارات او تهیه می شود تعیین می کند.مسولیت ها به صورت ساسله مراتب ترتیب می یابند و هر مسولیت بالاتر،کلیه مسولیت های پایین تر را تحت پوشش قرار می دهد.

عقلایی بودن نظام،خود را در توانایی سازمان برای«محاسبه»عواقب فعالیت های خود به نمایش می گذارد.

بوروکراسی با فزونی سرعت روند صنعتی شدن،روش حاکم بر سازماندهی می شود و دارای آنچنان هیمنه ای است که لاجرم ویژگی گریز ناپذیری بخش های دیگر جامعه مانند آموزش،دولت و سیاست خواهد شد.بالاخره شکل بوروکراتیک سازمانی الگویی برای کلیه موسسات جامعه نوین گردید.بسیاری از مطالعات و تحقیقاتی که طی دو دهه گذشته در زمینه های شکلی و ساختاری سازمان ها به عمل آمده با مطالعه آثار ماکس وبرآغاز شده است.اهمیت وبر در اینست که او اولین تلاش را برای تقسیم بندی منضبط و منسجم سازمان ها برای تجزیه و تحلیل آنها به عمل آورد.

هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی

رشته تحصیلی هنری فایول مهندسی معدن بود.او بعنوان یک فرانسوی کار خود را ابتدا در سمت مهندسی معدن  آغاز کرد ولی از سی سالگی به بعد در پست های مدیریتی رده بالا به خدمت ادامه داد.فایول در زمره کسانی است که به دلیل عرضه افکار شنیدنی در اواخر عمر به شهرت رسید.فایول معتقد است سازمان های صنعتی زمینه انجام فعالیت هایی را که در شش گروه زیر قابل تفکیک هستند فراهم می آورند:

1)      فعالیت های فنی(تولید،تکمیل،تطبیق)

2)      فعالیت های تجاری(خرید،فروش،مبادله)

3)      فعالیت های مالی(تحصیل منابع مالی و استفاده بهینه)

4)      فعالیت های ایمنی(تامین اموال و اشخاص)

5)      فعالیت های حسابداری

6)      فعالیت های مدیریتی(برنامه ریزی،سازماندهی،هدایت و رهبری،هماهنگی و کنترل)

پیچیدگی یا سادگی،کوچکی یا بزرگی سازمان ماهیت فعالیت های کلی آن را تغییر نمی دهدوانجام فعالیت های شش گانه فوق اجتناب ناپذیر است.

فایول به شدت بر ضرورت و اجتناب ناپذیر بودن فعالیت های مدیریتی در همه انواع سازمان ها تاکید دارد.

فایول در پاسخ به این سوال که «مدیریت چیست؟»آن را(مدیریت) بعنوان مفهومی که از چهارعنصر تشکیل می شود معرفی می کند.آن عناصر عبارتند از:

1)      پیش نگری و برنامه ریزی

2)      سازماندهی(شکل دادن به ساختار انسانی و مادی سازمانی)

3)      هدایت و رهبری

4)      کنترل(نظارت بر جریان تطابق آنچه اتفاق می افتد با مقررات کتبی و دستورات شفاهی)

فایول چهارده اصل مدیریتی خود را به شرح زیر عرضه می دارد:

1)      تقسیم کار:تخصص به افراد اجازه اندوختن تجربه و در نتیجه نیل به بهره وری بیشتر را می دهد

2)      اختیار:به حق صدور دستور و ارایه رهنمود،اختیار اطلاق می شود.

3)      رعایت مقررات و دستورات:امری دو جانبه است.کارکنان تنها در صورتی که مدیریت بتواند به خوبی از عهده رهبری و هدایت سازمان برآید،از مقررات پیروی می کنند.

4)      وحدت فرماندهی:هر فرد باید مشخصا تحت امر یک فرد باشد.

5)      وحدت مسیر:افرادی که در برنامه ای مشترک به انجام فعالیت های مشابه اشتغال دارند،باید هدف های یکسانی را دنبال کنند.

6)      تبعیت منافع فرد از منافع جمع:مدیریت باید مراقب بلشد تا منافع افراد نسبت به سازمان ارجحیت پیدا نکند.

7)      جبران خدمات:حقوق و مزایا عامل انگیزشی بسیار مهمی است.اما فایول پس از بررسی چندین نوع سامانه جبران خدمات،نتیجه می گیرد که سامانه ای بی عیب و نقص برای جبران خدمات  وجود ندارد.

8) تمرکز یا عدم تمرکز:به طور مطلق وجود ندارد.شرایط کار و کیفیت اعضای موسسه شدت یا ضعف تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی را تعیین می کند.

9) سلسله مراتب:سلسله مراتب اداری برای ایجاد و حفظ وحدت مسیر لازم است،اما ارتباطات افقی نیز برای سلامت بنگاه ضرورت دارد و اما مدیران سطح بالا باید از جریان ارتباطات افقی اطلاع داشته باشند.

10) نظم و انتظام:وجود نظم و انتظام مادی و اجتماعی توامان ضروری است.نظم مادی از اتلاف وقت و جابه جایی بی مورد جلوگیری می کند.نظم اجتماعی را می توان از طریق گزینش و سازماندهی صحیح افراد برقرار کرد.

11) برابری و مساوات:اگر مساوات لازمه اداره موسسه تجاری باشد،با کارکنان باید با لطف و عدالت رفتار شود.

12) ثبات مدیریت:چون پرورش مدیرن توانمند وقت گیر و پر هزینه است،حفظ ثبات مدیریت ضرورت دارد.

13) ابتکار و خلاقیت:به کارکنان باید اجازه ابراز ابتکاروخلاقیت داده شود.

14) روحیه همکاری:مدیریت باید روحیه کارکنان خود را تقویت کند(بمنظور هماهنگی تلاش ها و ابراز خلافیت و دوری جستن از حس حسادت کارکنان نسبت به هم.)

اما جایگاه رفیع فایول در رشته مدیریت چندان به اصولی که او برای مدیریت عرضه کرد و پایدار نیز بوده اند،مربوط نیست.موقعیت او بیشتر به دلیل تعریفی که نامبرده برای مدیریت پیشنهاد کرده حاصل شده است.او اولین فرد شناخته شده ای است که از تجزیه و تحلیل نظری فعالیت های مدیریت حمایت می کرد.تجزیه و تحلیلی که حدود نیم قرن از ارزیابی های نقادانه بدور ماند.

عناصر چهارگانه مدیریت فایول مفاهیم منظمی را در اختیار مدیران قرار داده است تا با استفاده از آنها به افکار خود در مورد کارهایی که باید انجام دهند،نظم ببخشند

سی نورث کت پارکینسون و قوانین پارکینسون

پارکینسون،انگلیسی و دارای سابقه کاری دانشگاهی برجسته است.او از 1934 به نوشتن کتاب های پژوهشی اشتغال داشته و در دانشگاه های مالایا،لیورپول،ایلینویز تدریس کرده است.

پارکینسون با این واقعیت مبرهن که در سازمان ها بین میزان کاری که باید انجام شود و تعداد افرادی که باید آن کارها را انجام دهند رابطه اندک وجود دارد یا اصولا رابطه ای موجود نیست،مواجه است.اصولا ممکن است افزایش سلسله مراتب اداری به کاری که باید انجام شود ربطی نداشته باشد.این محقق برای توضیح این پدیده،قانونی را که به نام قانون پارکینسون معروف شده عرضه کرده است.طبق این قانون،کار به اندازه زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه یا امتداد پیدا می- کند.

یک کار اداری را در سازمان می توان کاری کوچک و ظرف چند دقیقه قابل انجام دانست،یا می- توان آن را به رشته ای از اجزا که انجامشان در کل به تلاشی وسیع که یک روز کاری را پر می کند تقسیم کرد.

قانون ابتذال بیانگر اینست که وقتی برای هر قلم از اقلام دستور جلسه صرف می شود با میزان مبلغی که مطرح است،رابطه ای معکوس دارد.(هر قدر مبلغ مربوط به هر قلم از اقلام دستور جلسه بیشتر باشد برای تصویب آن وقت کمتری صرف می شود و بالعکس).

بدین سان یک قرارداد ده میلیون پوندی مربوط به یک راکتور اتمی پس از اشاره ای اجمالی به گزارش های مهندسان و زمین شناسان و برنامه هایی که به ضمیمه یک طرح توجیهی به کمیته تسلیم شده است بدون معطلی زیاد و با زمزمه هایی موفقیت آمیز به تصویب می رسد.در اینگونه موارد قانون ابتذال به وسیله عوامل فنی تکمیل می شود،زیرا معمولا نیمی از اعضا از جمله رئیس کمیته،اصولا نمی دانند که راکتور چیست و نیم باقیمانده نمی دانند آن دستگاه برای چه منظوری لازم است.اما معدود اعضایی که ممکن است این موارد را به خوبی بدانند ولی در مورد ماجرا تردید هایی داشته باشند،ترجیح می دهند با رعایت سکوت خود را از دشواری تشریح و توضیح ابعاد قضیه دور نگه دارند.اما وقتی نوبت تصمیم گیری در مورد سقف پارکینگ دوچرخه فرا رسد هم موضوع بحث و هم میزان بودجه مطروحه در قلمرو فهم همه اعضا می گنجد.حالا همه می توانند خودی نشان دهند و سکوتی را که ناچار هنگام بحث در مورد راکتور رعایت کرده بودند جبران کنند.مذاکرات در مورد بودجه سقف پارکینگ دوچرخه حداقل چهل و پنج دقیقه به طول می انجامد و بالاخره در کمال رضایت تدابیری برای صرفه جویی به اندازه یکصد پوند اندیشیده می شود.

طبق قانون دوم پارکینسون هزینه تا سطح درآمد بالا می رود.پدیده خانگی کاملا آشنایی که بی هیچ چون و چرا پس از هر بار افزایش حقوق شوهر اتفاق می افتد بی کم و کاست در مورد سامانه اداری نیز صادق است.با این تفاوت بسیار مهم که هزینه های دولتی به سوی سقفی که وجود ندارد حرکت می کند.

ماری پارکر فالت

درتناور شدن درخت علم مدیریت،مردان و زنان بسیاری سهیم بوده اند اما نام خانم ماری پارکر فالت در ردیف نام آورانی که با طرح به موقع دیدگاه های خود اشتهاری درخشنده یافته اند،جایگاه شایسته خود را کسب نکرده است.در میان مباحثی که او مطرح  می سازد مفاهیمی چون قانون موقعیت یا اقتضای شرایط،قدرت و اقتداررهبری،حل اختلاف و مشارکت در تصمیم گیری به چشم می خورند.می دانیم که این مفاهیم امروزه نه تنها جای خود را در مطبوعات مدیریت خالی نکرده اند بلکه به صورتی گسترده تر مطرح شده اند.با نگاهی به محتوای ماندگار نوشته های فالت در شرایط عمومی زمان حاضر بی مهری نسبی به رشته های او قابل قبول نمی نماید.

نظریه هایی که خانم فالت در دهه 1920مطرح ساخت،در دهه های 1950و1960 مورد توجه روانشناسان اجتماعی قرار گرفت،با این حال مباحث او تنها صدای رسا در برهوت نظریه های مدیریت در آن ایام بود.او در 1968 در بوستن ایالات متحده آمریکا متولد شد.پنج سال در دانشکده رادکلیف بوستن ویک سال در دانشکده نیومهام کمبریج انگلیس تحصیل کرد.

سهم برجسته فالت در دانش مدیریت این است که او توانست علایم محسوسی را که می شد درمورد رویکرد جدید به مدیریت دریافت،به وضوح و به خوبی لمس و آنها را به صورت فلسفه ای عام مطرح کند.به نظر این محقق مدیریت را باید به عنوان فرایندی مستمراز مناسبات میان مردم مورد توجه قرار داد.

زمینه های اصلی مورد توجه فالت عبارت بودند از:

1)      مخالفت یا ناسازگاری سازنده

2)      صدور دستورات

3)      قدرت/اقتدار/اختیار

4)      روانشناسی کنترل

5)      رهبری نظری و عملی

6)      چگونگی حرفه ای شدن مدیریت

ناسازگاری سازنده:

معمولا عکس العمل طبیعی به ناسازگاری آن را یک پدیده بد قلمداد کردن است.بنابراین همیشه بر پرهیز از کارهایی که ناسازگاری را بدنبال می آورد تاکید می شود.اما مواجهه مظهر ناسازگاری و اختلاف است،اختلاف در عقاید و منافع.اختلاف به خودی خود خوب یا بد نیست بلکه فرصتی به وجود می آورد تا نتیجه ای خوب یا بد به دست آید.ازآنجا که اختلاف در زندگی و کار اجتناب ناپذیر است،مدیران باید بکار گیری سازنده آن را بیاموزند.

سه روش برای حل ناسازگاری وجود دارد:

1)      تفوق(غلبه یک طرف بر طرف دیگر).

2)      مصالحه(هر دو طرف از بخشی از آنچه می خواهند صرف نظر کنند).

3)      همگرایی(یافتن راه حل جدیدی که نیازهای واقعی هر دو طرف را برآورده سازد).

به نظر فالت همگرایی به عنوان سومین راه از راه های حل اختلاف از دو راه دیگر کارسازتر است.زیرا فرصت و زمینه جدیدی را برای تفاهم و خشکاندن همیشگی ریشه اختلاف به وجود می آورد.هر چند همگرایی بهترین روش است،دستیابی به آن لزوما آسان نیست.حصول به همگرایی مستلزم سطح بالایی از هوش،درک عمیق،نیروی تشخیص و بیش از همه خلاقیتی ماهرانه است.

صدور دستورات:

این مقاله در 1925 یعنی وقتی تقریبا همه مدیران وعده طرح های انگیزشی و وعید اخراج از کار را به عنوان تنها نیروی محرک محیط کار می شناختند،عرضه شد.این مقاله بدلیل داشتن عمق دریافت نویسنده از مشکلاتی که اکثر مدیران در دوره جنگ جهانی دوم با آنها روبرو بوده اند،جایگاهی استثنایی دارد.فالت می گوید مدیران باید«نگرشی را که لازمه مطالعه و تصمیم گیری مشارکتی» است به وجود آورند.اما تیلور نظری مغایر با فالت دارد.به نظر او مسولیت باید حتی المقدور از کارگران کارخانه به مدیران منتقل شود.اما فالت قایل به توزیع مسولیت میان افراد به ویژه در سطح پایین

قدرت/اقتدار:

مردم بدنبال کسب قدرتند اما باید دید وقتی مردم به قدرت می رسند با آن چه می کنند.این سوال ما را به تمایز قایل شدن میان «قدرت بر»و «قدرت با» هدایت می کند.«قدرت بر»فارغ از اینکه قدرت در دست چه کسی باشد محکوم شدنی است.«قدرت بر» به معنی وادار کردن دیگران به تبعیت از اراده شماست.واقعیت این که دراین بحث«قدرت با»چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.هرچند انسان متوقع است که این نوع قدرت محور این بحث باشد.«قدرت بر»قدرتی غیر وابسته و مستقل است.که منحصرا برای کسب سود فرد یا گروهی که آن را مورد استفاده قرار می دهند به کار می رود.اما وقتی دو فرد یا دو گروه،قدرتشان را برای دستیابی به راه حلی که رضایت طرفین را در بردارد،روی هم قرار دهند، قدرت مشترک به وجود می آید بنابراین به نظر میرسد«قدرت- با»همکاری با یکدیگر برای دستیابی به همگرایی است.

روانشناسی کنترل:

فالت با اشاره به اینکه مهندسی سازمان،اعمال کنترل از طریق ایجاد وحدتی کار ساز است مدعی می شود که تا وقتی ماهیت کل را نفهمیم، نمی توانیم کنترل مناسبی اعمال کنیم.

از آنجا که وحدت اساس کنترل است،درک آن ضروری است.درواقع بدون وحدت نمی توانیم کنترل موثری داشته باشیم.کنترل اجتماعی باید از فرایند های همگرایی ناشی شود،اما باز این هدفی است که مدیریت نه تنها باید در گذشته دنبال می کرد بلکه باید در آینده نیز تعقیب کند.

روانشناسی تعلیم و مشارکت:

در این مقاله فالت به بسیاری از مفاهیم اساسی مدیریت علمی می پردازد.تسلیم شدن کارگران در مقابل آنچه به آنها گفته شده انجام دهند،کافی نیست.دستوراتی که مدیران صادر می کنند فقط نظرات خود آنها را در بر می گیرد و مطلبی در مورد سهمی که کارکنان در محتوی دستورات داشته باشند به ما نمی دهد.ما به واحد کاری که همه عناصر آن فکر و دانش خود را برای مشارکت بی شائبه در طبق اخلاص قرار دهند نیاز داریم.

رهبری:

وظیفه رهبر یا بالاترین شخص مسئول،تعیین هدف ها و شیوه کار،ایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف و برقراری پیوند بین آنها در مجموعه ای کارساز است.برای تحقق این منظور رهبری باید افکار و نظرات کارشناسان را بپذیرد و آن نظرات و اندرز ها را در چارچوب ساختاری منسجم بگنجاند.به نظر او نظریه غالب در مورد رهبری و آنچه حتی در 1930 وجهی بارز داشته،رهبری را واجد شخصیتی اثر گذار،قادر به اعمال قدرت فردی،و وادار کردن دیگران به تبعیت قلمداد کرده است.

بنا به تصریح او سلطه،خصوصیت حقیقی رهبر نیست.رهبری نه فقط هیچگاه بلکه حتی به ندرت هم تحت تاثیر امیال شخصی،دستوری صادر نمی کند و در واقع رهبری زمینه هایی را بوجود می آورد تا شرایط کار به همگان بکوید چه کنند و مرئوسان نیز در شکل گیری دستورات و اجرای آنها ایفای نقش کنند.وظیفه واقعی رهبر،ارتقای هویت انسانی شخص،فراهم کردن زمینه لازم برای ابراز توانایی ها،اعتلای آزادی و ارتقای عملکرد کارکنان است.به این جهت در مقوله رهبری،فرمانبرداری،ابراز وجود و حتی خود انتظامی به صورتی متقابل موضوعیت دارد.از این بحث خانم فالت می توان اینطور استنباط کرد رهبری گروه تقریبا چرخشی است و با تغییر شرایط،رهبری از یک فرد به فردی که به شریط جدید مسلط تر،قادر به درک و سازماندهی عناصر اصلی اوضاع و درک کلیت شرایط است منتقل می شود.

مدیریت حرفه ای:

عنوان او برای حرفه به شمار آوردن این فعالیت دو ملاک دارد.اول انکه،آن فعالیت باید وظیفه ای در قبال جامعه یا خدمتی به آن محسوب  و نباید دستاویزی برای دستیابی به منافع شخصی باشد.دوم آنکه،حرفه باید بر کاربرد علوم اصولی پذیرفته شده و اثبات شده مبتنی باشد.اکنون هم مدیریت حرفه نیست،حد اقل در جوامع سرمایه داری که در آن وفاداری به سازمان در تضاد کامل با ضرورت وفاداری به مقتضیات حرفه ای بودن است.

در عمل خلاصه کردن افکار متنوع و گسترده فالت در چند کلمه غیر ممکن است.بدون تردید،اگر ادعا کنیو که او همچون حلقه دلفی اتفاقاتی را که در آینده رخ خواهد داد پیش بینی کرده است، فقط ارزش آثار او را لوث کرده ایم.اما شاید واقع بینانه باشد که بگوییم او نشانه هایی از تغییرات مهمی که پیرامونش روی می داد به خوبی دریافت.

با این حال این سخن که او اولین طراح برخی از مباحث مدیریت بود نیز قابل انکار نیست.افکار او با گذر زمان در بوته آزمایش و تغییر و تبدیل قرار گرفته اند.وقتی مطالب جامعه شناسان اجتماعی  دهه 1960 را می خوانیم بارها و بارها بی اختیار به یادمان می آید که ماری پارکر فالت این حرف را سالها پیش گفته بود.او سنگ بنای اصلی را در بسط و توسعه تفکر مدیریت بنا نهاد و آن سنگ بنا زمینه ساز پیوند دادن رویکرد های تجربی-علمی دوره های پیشین و روانشناسی اجتماعی سالهای بعد شد.

گیرت هافستید و آثار فرهنگ

گیرت هافستید روانشناسی اجتماعی است. او در حال حاضر استاد مردم شناسی سازمانی و مدیریت بین المللی در دانشگاه  لیمبرگ هلند به کار اشتغال دارد. هافستید مدیریت«موسسه تحقیقات برای همکاری های میان فرهنگ ها» را که زیر نظر پوشش همان دانشگاه است به عهده دارد. اوایل دهه 1970 او و همکارانش به یک تحقیق منضبط و منسجم در زمینه برداشت ها و گرایش های افراد دست زدند این تحقیق با استفاده از اطلاعات گردآوری شده بوسیله دو نوع پرسشنامه انجام گرفت.تهیه اطلاعات مورد نیاز مستلزم تهیه116000 پرسشنامه،قرار دادن آنها در اختیارافراد مورد نظر در هفتاد کشور جهان و جمع آوری آنها بود.گستردگی این تحقیق،آن را به بزرگترین پژوهشی که در زمینه سازمان انجام شده تبدیل کرده است.همه کسانی که پاسخ هایشان در این تحقیق هافستید مورد استفاده قرار گرفت،کارکنان فروش و تعمیرکاران شرکت های تابعه آی.بی.ام- که یک شرکت فرا ملیتی فعال در اکثر کشورهاست-بودند.تحقیقات نشان داد تفاووت هایی که در زمینه گرایش ها و برداشت های کاری کارکنان کشورهای مختلف وجود دارد ناشی ازتفاوت های فرهنگی است.او بر اساس تحقیق خود چهار بعد از وجوه تمایز فرهنگ ها را مشخص ساخت.

1)      فاصله از قدرت(power distance)

2)      ابهام گریزی(uncertainty-avoidance)

3)      فرد باوری(individualism)

4)      مردی-مردگونگی(masculinity)

بعد فاصله از قدرت:

با جنبه ای از فرهنگ که به روسا اجازه اعمال قدرت می دهد،سرو کار دارد.در فرهنگ هایی با فاصله کم از قدرت،یا به عبارتی نزدیکی به قدرت، روسا و مرئوسان یکدیگر را همکار به حساب می آورند و به هرچه کم کردن نابرابری های اجتماعی اعتقاد دارند.

ابهام گریزی:

توانایی فرهنگ در قبول پدیده های نو و پذیرش نو گرایی ها بعد ابهام گریزی آن قلمداد می شود.در فرهنگ هایی که بعد ابهام گریزی آنها بالاست،مردم خواهان نظم و وجود وضوح و روشنی در امور هستند.در فرهنکی که بعد ابهام آن ضعیف است،ابهام به عنوان جزء جدایی ناپذیر زندگی تلقی و بسادگی مورد قبول قرار می گیرد.

فرد باوری:

بیانگر بعدی از فرهنگ است که بر اصالت فرد بیش از اهمیت جمع و گروه تاکید دارد،است.در فرهنگ فرد باور بر ابتکار و دستاورد های فردی تاکیید و حقوق فرد فرد مردم در مورد برخورداری از زندگی خصوصی و عقیده شخصی محترم شمرده می شود.برعکس،ویژگی فرهنگ جمع گرا، برخورداری از چارچوب اجتماعی انعطاف پذیر است.در فرهنگ جمع گرا تاکید بر تعلق فرد به جمع و هدف،عضو خوبی بودن به شما می آید..در حالیکه در فرهنگ  فرد باور،«رهبری خوب» شدن مطلوبست.

بعد مرد گونگی:

گویای فرهنگ های مرد گویانه است.

هافستید با استفاده از ابزارهایی برای سنجش فرهنگ ها و تعیین وضع آنها با توجه به ابعاد فوق الذکر ساخته،جایگاه چهل کشور را مشخص کرده است.به این ترتیب او توانسته است نقشه فرهنگی جهان را پیش روی ما قرار دهد.در تفسیر نتایج تحقیق او باید دو نکته را به خاطر داشت:اول آنکه تنها جایگاه فرهنگ ها در سر انتهایی طیف هر یک از ابعاد مشروح در فوق تعیین نشده،بلکه جایگاه فرهنگ ها  در طول طیف هر چهار بعد فرهنگی نیز مشخص شده است.نکته دوم قابل توجه آنکه موقعیت یک فرهنگ بر اساس میانگین جواب هایی که پاسخ گویان هر کشور داده اند برآورد شده است.

جدول زیر تقسیم بندی ملل را بر حسب شباهت های فرهنگی آنان ارائه می دهد.

مجموعه(خوشه ها)کشورها و ویژگی های آنان:

1) توسعه یافته تر لاتینی:

فاصله از قدرت زیاد

ابهام گریزی بالا

فرد گرایی متوسط یا بالا

مرد گرایی متوسط

بلژیک-فرانسه-آرژانتین-برزیل-اسپانیا-ایتالیا

3)توسعه یافته تر آسیایی:

فاصله از قدرت متوسط

ابهام گریزی بالا

فرد گرایی متوسط

مرد گرایی بالا

ژاپن

2)کمتر توسعه یافته لاتینی:

فاصله از قدرت زیاد

ابهام گریزی بالا

فرد گرایی پایین

مرد گرایی متوسط ،پایین و بالا

کلمبیا-مکزیک-ونزوئلا-شیلی-پرو-پرتغال

4)کمتر توسعه یافته آسیایی:

فاصله از قدرت زیاد

ابهام گریزی پایین تا متوسط

فرد گرایی پایین

مرد گرایی متوسط

پاکستان-تایوان-تایلند-هنگکنگ-هند-فیلیپین-سنگاپور

5)خاور نزدیک:

فاصله از قدرت زیاد

ابهام گریزی بالا

فرد گرایی بالا

مرد گرایی متوسط

یونان-ایران-ترکیه-یوگسلاوی سابق

7)انگلو:

فاصله از قدرت کم تا متوسط

ابهام گریزی پایین تا متوسط

فرد گرایی بالا

مرد گرایی بالا

استرالیا-کانادا-بریتانیا-ایرلند-نیوزلند-آمریکا-آفریقای جنوبی

6)ژرمن:

فاصله از قدرت کم

ابهام گریزی متوسط وبالا

فرد گرایی متوسط

مرد گرایی متوسط و بالا

اتریش-اسرائیل-آلمان-سوئیس

8)نوردیک:

فاصله از قدرت کم

ابهام گریزی پایین تا متوسط

فرد گرایی متوسط تا بالا

مرد گرایی پایین

دانمارک-فنلاند-هلند-نروژ-سوئد

از این یافته ها اینطور می توان نتیجه گرفت که تفاوت های فرهنگی در نحوه عمل سازمان ها اثر می گذارد و برای مثال سازمان های مسئول تولید اتومبیل یا درمان بیماران در فرانسه،ژاپن یا بریتانیا و فرایند های متفاوتی نیازمند هستند

نارسایی های بوروکراسی

بر خلاف وبر که جنبه های مثبت بوروکراسی را مورد تاکید قرار داده است محققان متاخر این مقوله،واکنش های «غیر مترقبه»اعضای سازمان را به این پدیده مد نظر قرار داده اند.مرتن و سلزنیک و گلدنر همگی نظریه وبر دایر بر کارآیی بوروکراسی را پذیرفته اند.با این حال از نارسایی آن غافل نبوده و ابعاد آن را نیز تبیین کرده اند.

نارسایی های بوروکراسی از دید مرتن:

مرتن توجه خود را به سوی نارسایی یادگیری سازمانی معطوف می سازد.به نظر این محقق اعضای سازمان به نتایج مطلوبی که در اثر واکنش به شرایطی مشابه گرفته اند پای بند می شوند واگر چه ادامه نشان دادن واکنش آنها به شرایطی تقریبا مشابه بعدی سازمانشان را دچار مشکل می کند،کماکان به نشان دادن همان گونه واکنش به محرک هایی از آن دست ادامه می دهند.مرتن مجموع فرضیه- های خود را با تمرکز بر توقع راس سازمان در مورد تحت کنترل در آمدن و تحت کنترل نگه داشتن سازمان آغاز می کند.این توقع و تاکید افراد صدر نشین به صورت تاکید مداوم به هر چه قابل اطمینان یا پیش بینی شدن رفتار اعضا یا سازمان جلوه می کند.روشهایی که می توانند حرکت سازمان را قابل اطمینان یا قابل پیش بینی کنند،چارچوب هایی که ما آنها را ساختار«مکانیکی»رفتار آدمی می نامیم به شمار می آیند.اینگونه تاکید بر قابل اطمینان ساختن رفتار ها و روشهایی که برای تحقق آن هدف به کار می رودعواقبی را به شرح زیر به دنبال می آورد:

1)روابط طبیعی و غبر رسمی میان افراد کاهش می یابد و بتدریج بوروکراسی جای آن روابط را پر می کند.

2)اعضا آیین نامه ها و مقررات سازمانی را هرروز بیش از روز گذشته جذب می کنند،مقرراتی که در اصل برای دستیابی به هدف های سازمان وضع شده اند بار ارزشی مثبت به خود می گیرند.

3)استفاده از تقسیم بندی ها به عنوان روشی برای تصمیم گیری گسترش می یابد.در واقع تعداد تقسیم بندی های مورد استفاده به عنوان مبنای تصمیم گیری فقط اجازه طرح معدودی راه کار و انتخاب شدن اولین گزینه ای که مشخصا در عمل قابل اجرا می نماید و در یک تقسیم بندی می گنجد می- دهد.می دانیم اگر تقسیم بندی ها معدود ولی چارچوب های آن وسیع باشد،طرح گزینه های متعدد و انتخاب بهترین آنها ممکن می شود.به عبارتی عوامل سه گانه مورد بحث موجب سلب اعتماد رفتارهای طبیعی آدم ها می شوند.در همین حال محدود شدن روابط شخصی میان افراد به وجود آمدن «روحیه جمعی»و امکان همکاری های همه جانبه را تسهیل می کند.

نارسایی های بوروکراسی از دیدگاه سلزنیک:

چنانچه ملاحظه شد از دیدگاه مرتن نیاز به اعمال کنترل منجر به تاکید برتدوین و اجرای مقررات می شود،اما به نظر سلزنیک،نیاز به اعمال کنترل، منجر به تفویض اختیار می شود.سلزنیک معتقد است که در سازمان های بوروکراتیک مشکلات با تاکید مقامات بالا بر اعمال کنترل شروع می شود.در واکنش به این تاکیدی که به اعمال کنترل می شود نظامی مبتنی بر تفویض زیاد اختیار استقرار می- یابد.

اما تفویض اختیار چند پی آمد زود رس دارد.چنان که انتظار می رود تفویض اختیار زمینه را برای دریافت آموزش و کسب تجربه در قلمرویی که اختیارات تفویض شده است به وجود می آورد و به این ترتیب مهارتها و تخصص ها،افزایش می یابد.در همین حال تفویض اختیار باعث بخش بخش شدن سازمان می شود و دوایر و واحد های متفاوتی را که توجه ویژه مسولان آن واحد ها و دوایر را طلب می کند به همراه دارد.اعضای واحد ها به پیشرفت واحد های خود علاقه مند ولی به پیشرفت کلی سازمان کم توجه و یا حتی بی علاقه می شوند.در واقع به وجود آمدن واحد های تخصصی منجر به بروز چندگانگی علاقه ها و پراکندگی توجه ها می شود.پراکندگی توجه و چند گانگی علاقه ها تضاد میان واحد ها و دوایر سازمانی را تشدید می کند. در نتیجه محتوی تصمیم های متخذه در سازمان،بخصوص در صورتی که اعضای سازمان هدف های کلی را به خوبی جذب نکرده باشند،به شدت تحت تاثیر راهبرد های درونی و بخشی قرار می گیرد.هر واحدی سعی می کند سیاست های خاص خود را با زیرکی هر چه بیشتردر بطن سیاست های رسمی سازمان بگنجاند و از این راه به خواسته های خود مشروعیت ببخشد.توسل به این سیاست ها و شگرد ها باعث می شود اعضای واحد- ها هدف های فرعی مربوط به واحد های خود را بیشتر جذب کنند.تفویض اختیار به لحاظ تحقق هدف های کلی سازمانی آثاری مثبت و منفی دارد.تفویض اختیار ضمن کمک به تحقق هدف های سازمانی،سازمان ها را از رسیدن به هدف ها منحرف می سازد.به نظر سلزنیک ماهیت بوروکراسی ضرورت تفویض اختیار را ایجاب می کند وهر چقدر بوروکراسی بیشتر تثبیت شود و این امر به رغم دور شدن سازمان ها از هدف های اصلی خود تحقق خواهد یافت.

نارسایی بوروکراسی از دیدگاه گلدنر:

چارچوب نظری گلدنر در مقایسه با چارچوب های دیگر،متغیر ها و روابط به هم پیوسته  کمتری را در بر می گیرد و از آنها ساده تر است.گلدنر نیز مانند مرتن به عواقب مقررات بوروکراتیک برای بقای ساختار سازمانی توجه دارد.به نظر گلدنر تاکید صدر نشینان سلسله مراتب اداری منجر به تدوین مقرراتی کلی،خشک و بی روح می شود،متعاقبا این مقررات به عنوان پاسخی به خواست مدیران رده بالا به اجرا در می آید. به اجرا در آمدن این مقررات صرف نظر  از پیامد های دیگری که دارد باعث نا مشهود شدن روابط قدرت در درون گروه هامی شود.گلدنر معتقد است که این عواقب مطلوب تدوین و اجرای مقررات واقعا به وقوع می پیوندند،بقای گروه کاری به عنوان یک واحد عملیاتی به صورتی اساسی تحت تاثیر مقررات کلی تضمین می شود و در نتیجه استفاده از مقررات بیش ازپیش مورد تاکید قرار می گیرد.اما در همین حال مقررات کاری،سر نخ هایی غیر از آنچه منظور نظر روسایسازمان استبه اعضای سازمان می دهد.مقررات کاری رفتار غیر قابل قبول را تعریف می کنند و به این ترتیب آگاهی اعضای سازمان رادر مورد حد اقل رفتار ها و میزان کار قابل قبول بالا می- برند.فراهم آمدن زمینه آشنایی دقیق اعضای سازمان با حد اقل رفتار ها و عملکرد های قابل قبول در حالی که ایشان هدف های سازمانی را بخوبی فهم و جذب نکرده اند باعث می شود اعضای سازمان عملکرد های خود را به حد اقل ممکن برسانند.بدیهی است که هدف های سازمانی با عملکرد های حداقل تحقق پیدا نمی کنندو این نوع رفتار باعث دور شدن سازمان از هدف های خود می شود.

مقرراتی که می توانند اوضاع داخلی سازمان را تثبیت کنند باعث عدم تعادل در کل سازمان می- شوند.نا گفته پیداست که نظارت دقیق تر و نزدیکتر روابط قدرت را در سازمان محسوس تر میسازد.تنش ها را در سطح گروه کاری بالا می برد و تعادلی را که در ابتدا بر اساس استقرار مقررات بنیان نهاده شده بود به هم می زند. چارچوب نظری گلدنر چند سوال را مطرح وی سازد،مهمترین سوال اینست که چرا عملکرد ضعیف منجر به افزایش شدت کنترل و نظارت می شود؟

تصور سرپرستان از نقش خود ،نیاز شخصی سرپرستان به خوب جلوه دادن عملکرد ها منطقی به نظر می رسد.از این رو هر قدر سر پرستی به مدیریت آمرانه معتقد تر باشد و اتخاذ شیوه های تنبیهی را جزیی  از نقش خود بداند در مورد تشدید نظارت مصرتر خواهد بود.

چستر بارنارد و نظام تعاون

چستر بارنارد سال ها بعنوان رئیس شرکت تلفن بل در نیوجرسی آمریکا به کار اشتغال داشت.دو بار از او دعوت به عمل آمد تا بعنوان مدیر دولتی اداره امداد نیوجرسی که تشکیلاتی دولتی بود انجام وظیفه کند و این امر به او فرصت داد تا عملکرد سازمان استقرار یافته خود و سازمانی را که اضطرارا برای زمانی کوتاه در شرایط بحرانی تشکیل شده بود با هم مقایسه کند.بارنارد تحلیل خود را بر پایه ضرورت وجود همکاری میان افراد استوار می سازد.به عقیده بارنارد افراد ناگزیر از همکاری و معاضدت با یکدیگرند زیرا فرد به تنهایی نیرو و توانایی لازم را برای انتخاب گزینه درست ندارد.بنا بر تعبیر بارنارد،سازمان متشکل و قالبمند«مجموعه منظم فعالیت ها یا نیرو های هماهنگ و آگاهانه دو یا بیش از دو نفر» است.این تعریف و تحلیل های مبتنی بر آن را می توان در مورد همه سازمان ها مانند،دولت،کلیسا،خانواده و کارخانه به کار برد.یک سازمان وقتی به وجود می آید که:1)افرادی برای ایجاد ارتباط با هم وجود داشته باشند،2)مایل به مساعدت عملی،3)برای دست یافتن به هدفی مشترک باشند.

در این مبحث تمایل به مساعدت عملی به معنی رها کردن خواسته های فردی برای دست یافتن به هماهنگی جمعی است. همه سازمان ها هدفی دارند اما اگر اعضای آن هدف های سازمان مطبوع خود را نپذیرند هدفداری سازمان منتج به فعالیت هایی هماهنگ نمی شود.جنبه ذهنی هدف عبارت از مفهومی است که فرد تصور می کند هدف برای سازمان در کل دارد.بنابر این اگر فردی از  کاری متنفر باشد باز در صورتی که آن کار را به هدف سازمان و نقش خود در تحقق آن  هدف مربوط بداند انجام خواهد داد

بقای سازمان به توانایی آن برای رسیدن به هدف وابسته است.استمرار سازمان ها در گرو گذاردن هدف های جدید برای خود است.امر دیگری که سازمان های قالبمند باید رعایت کنند ایجاد ارتباط یا رشته ای برای پیوند دادن هدف های مشترک با علاقه مندان به همکاری است.توانایی ایجاد ارتباط به صورتی کارساز در اثر کسب تجربه،آموزش و ادامه معاشرت با دیگران حاصل و باعث می شود اعضای سازمان به تفاهم دست یابند و در موقعیت های خاص از خود واکنشی مشابه نشان دهند.

بارنارد به عنوان مدیری که هم در بخش خصوصی و هم در بخش خدمات عمومی به کار اشتغال داشته،دانش خود را در مورد عملکرد سازمان با مطالعات گسترده خویش در طمینه جامعه شناسی در آمیخت.در نتیجه آثار او بخصوص وظایف مدیران،بر تفکر مدیران و دانشگاهیان تاثیری عمیق به جای گذاشته است.