فصل پنجم : ارزیابی عملکرد گری دسلر

      فصل پنجم : ارزیابی عملکرد

•         مقدمه ای  بر ارزیابی عملکرد

•         روش های اصلی ارزیابی

•         مصاحبه در مورد نتیجه ارزیابی

•         گامی در ارزیابی عملکرد اثر بخش

      فصل پنجم : ارزیابی عملکرد

•         مقدمه ای  بر ارزیابی عملکرد

•         روش های اصلی ارزیابی

•         مصاحبه در مورد نتیجه ارزیابی

•         گامی در ارزیابی عملکرد اثر بخش

مقدمه ای بر ارزیابی عملکرد

میتوان ارزیابی عملکرد  رابدین گونه تعریف کرد :“ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته فرد با توجه به معیار های او“.

چرا باید عملکردها را ارزیابی نمود؟

      به سه دلیل:

      1)ارزیابی موجب می شود اطلاعات مهمی در مورد ارتقای مقام افراد و افزایش حقوق به دست آید و بر اساس آن تصمیم گیری شود.

      2)ارزیابی به رئیس و یا زیر دست این امکان را می دهد که برای رفع نقص اقداماتی به عمل آورد و اجازه ندهد که عیب یا ضعف ریشه بدواند.

      3)ارزیابی می تواند از طریق بوجود آوردن فرصت هائی برای بررسی برنامه های کاری ( با توجه به نقاط قوت و ضعفی که به نمایش گذاشته است )، فرد مسیر شغلی آینده خود را تعیین کند.

چه کسی باید این ارزیابی را انجام دهد ؟

      ارزیابی سرپرست مستقیم :هنوز هم ارزیابی های سرپرست مستقیم در کانون فرایند های ارزیابی عملکرد ها قرار دارد.معمولأ سرپرست باید در بهترین موقعیتی قرار گیرد که بتواند عملکرد زیر دست را مشاهده نموده و خود را مسئول عملکرد آن شخص بداند.

      ارزیابی همکاران : بسیاری از شرکت ها از تیم های خودمدار (تیم های خود گردان ) استفاده می کنند ، بیشتر ارزیابی ها به وسیله همکاران انجام می شود و این شیوه بسیار متداول می باشد.

       کمیته های ارزیاب:برخی از شرکت ها برای ارزیابی کارکنان ” کمیته های ارزیاب“تشکیل می دهند . معمولأ یک کمیته ارزیاب از سرپرست مستقیم کارگر یا کارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشکیل می شود.معمولأ ارزیابی های چند نفره قابل اعتماد تر ، منصفانه تر و معتبر تر می باشند.

       ارزیابی شخص از کار خودش:گاهی عملکرد شخص به وسیله خودش ارزیابی می شود و معمولأ این کار همزمان با ارزیابی های سرپرستان انجام می شود.معمولأ افراد به خود نمره ای بیش از آنچه سرپرستان خواهند داد میدهد.

      ارزیابی به وسیله زیر دستان : گاهی شرکت ها از زیردستان میخواهند که عملکرد سرپرستان را ارزیابی کنند و بسیاری از افراد ، این فرایند را ”بازخور نمودن نتیجه در مسیر رو به بالا ” می نامند.گاهی بازخور نمودن این نتیجه ها باعث می شود که مدیران نقاط ضعف شیوه مدیریت خود را بشناسند و در صورت لزوم اقداماتی در جهت اصلاح خود به عمل آورند.

      ارزیابی 360 درجه ای: با ارزیابی های 360 درجه ای ، اطلاعات کاملی در باره کارکنان به دست می آید و کارگر یا کارمند به وسیله سرپرستان ، زیر دستان ، همقطاران و مشتریان داخلی و خارجی ، مورد ارزیابی قرار می گیرد.این روش بسیار متداول شده است و معمولأ برای آموزش دادن به افراد و( و نه افزایش حقوق )از آن استفاده می کنند.

روش های اصلی ارزیابی

      روش مقیاس رتبه بندی تقسیمی:تعدادی از ویژگی های افراد و عملکردهای مربوط به ویژگی های مزبور را فهرست وار می نویسند سپس ویژگی ها (مانند کیفیت کار و قابل اعتماد بودن آن)و ارزش عملکردها را(مثلأ نارضایت بخش تا عالی)برای هر یک از ویژگی ها می نویسند.سرپرست از طریق کشیدن دایره یا گذاردن علامت جلوی هر کدام ( که بیانگر عملکرد او در مورد خاص است) به وی نمره می دهد.

      روش رتبه بندی ترتیبی:با توجه به برخی از ویژگی ها ، کارکنان را (از بهترین تا بدترین) رتبه بندی می کنند.از آنجا که تمیز دادن بهترین کارگر یا کارمند از بدترین آنها کار نسبتأ ساده ای است ، بنابر این از روش رتبه بندی ترتیبی استفاده می نمایند.

      روش مقیاس دو به دو:زیر دستانی را که باید کارشان را ارزیابی نمود به صورت ”جفت“ یا دوتائی در می آورند و در مورد کار یا ویژگی خاصی آنها را با هم مقایسه می نمایند.

      روش توزیع اجباری:درصد هایی از پیش تعیین شده متعلق به کارکنان را ، در گروه های مربوط به عملکردها قرار می دهند.درست همانند زمانی که یک استاد دانشگاه نمره های دانشجویان را بر روی منحنی قرار می دهد ”مثلأ پانزده درصد دارای بالاترین عملکرد“.

       روش ثبت وقایع حساس:پرونده ای از کارهای بسیار خوب و یا بسیار بد کارکنان را با توجه به رفتاری که  به هنگام کار کردن داشته اند ، نگهداری می کنند و پیش از ارزیابی عملکرد وی به این پرونده ها مراجعه می نمایند.

      روش مقیاس رتبه بندی رفتاری:مجموعه مزایای یک نوع رفتار را به صورت تشریحی و کیفی ( در مقیاس های معین) رتبه بندی می کنند. در اجرای این روش مقیاسی از رفتار کیفی و نمونه هائی از عملکرد های خوب و بد را (به صورت تشریحی) بیان مینمایند.

      روش مدیریت بر مبنای هدف :باید هدف های مشخص و قابل سنجش را برای هر یک از کارکنان تعیین نمود و آن گاه به صورت مرتب ، در مورد پیشرفت فرد ودرصد تامین هدف ها ، با او به بحث بنشینند.معمولأ عبارت مدیریت مبتنی بر هدف به معنی تعیین هدف های سازمانی است و برنامه ارزشیابی شامل شش مرحله به شرح زیر است:

      1)هدف های سازمانی را تعیین کنید.

      2)هدف های دوایر و واحدها را تعیین کنید.

      3)در باره هدف های دوایر و واحد ها بحث کنید.

      4)نتیجه های مورد انتظار را مشخص نمایید.

      5)عملکرد ها را بررسی نموده ، نتیجه ها را اندازه گیری نمایید.

      6)نتیجه ها را بازخور نمایید

      ارزیابی عملکرد به کمک رایانه:برنامه هائی به صورت نرم افزار برای ارزیابی عملکردها وجود دارد. این برنامه ها به مدیران امکان میدهد که در طول سال کارکنان راارزیابی نمایند و سپس با استفاده از این عمل کردها که به وسیله رایانه یه آنها نمره داده میشود ، افراد را ارزیابی کنند.

      نظارت بر عملکرد کارکنان با استفاده از رایانه:در شبکه های رایانه ای ، برنامه ای به نام ”نظارت الکترونیکی بر عمل کردها“ وجود دارد که مدیران می توانند بدان وسیله بر رایانه و تلفن های کارکنان نظارت نمایند.شبکه مزبور برای مدیران“این امکان را به وجود می آورد که در سراسر روز بر سرعت کار افراد و درجه دقت آنان در کار ، زمان ورود به شبکه و خروج از آن و حتی مدت زمانی که دستگاه را به حالت غیر فعال نگاه داشته و به دستشوئی رفته اند“نظارت نمایند.0

مصاحبه در مورد نتیجه ارزیابی

      معمولأ ارزیابی به ”مصاحبه در باره ارزیابی ” منجر خواهد شد ، که بدان وسیله سرپرست و زیر دست نتیجه ارزیابی را مورد بررسی قرار می دهند و برای برطرف کردن نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت ، برنامه هائی را تدوین می نمایند.معمولأ این مصاحبه ها چندان خوشایند نیست ، زیرا عده انگشت شماری از افراد این آمادگی را دارند که نتیجه های منفی کار خود را بپذیرند.

       آماده شدن برای مصاحبه در باره نتیجه ارزیابی: برای اینکه مصاحبه مزبور به شیوه ای مناسب انجام شود باید سه مرحله را طی کرد:

      1)دست کم به کارگر یا کارمند یک هفته فرصت داده شود که کارهای خود را مرورکند، شرح وظایف را بخواند ، مساله ها را تجزیه و تحلیل کند و سرانجام پرسش ها و تفسیر ها را تهیه نماید.

      2)سرپرست شرح وظایف کارمند یا کارگر را مطالعه کند ، عملکرد او را با مقیاس های مورد نظر مقایسه نماید و پرونده یا سابقه شخص مزبور را و نیز ارزیابی های گذشته او را مرور کند.

      3) برای انجام این مصاحبه مکانی مناسب و وقت کافی در نظر گرفته شود.

      انجام دادن مصاحبه :به هنگام انجام دادن مصاحبه همواره باید دو چیز را در نظر گرفت.

      1)هدف اصلی مصاحبه این است که عملکرد رضایت بخش را تقویت نمود و نقاط ضعف یا مسائل مربوط به عملکرد ضعیف را شناسائی و اصلاح کرد.

      2)پیش از اینکه این نشست و بحث پایان یابد ، باید در مورد بهبود کارها و زمان انجام دادن اصلاحات ، با زیر دست مورد نظر به توافق رسید.

      زمان هائی وجود دارد که عملکرد فرد به اندازه ای ضعیف است که باید به صورت کتبی به او اخطار داد.

      مطلبی را که باید در نظر داشت این است که کارگر یا کارمند حالت دفاعی به خود خواهد گرفت.

گامی در ارزیابی عملکرد اثربخش

      شاید هیچ یک از وظیفه های مدیر وحشتناک تر از ارزیابی عملکرد زیر دستان نباشد.معمولأ زیر دستان نسبت به ارزیابی هائی که از کار آنها می شود بیش از حد خوشبین هستند.بسیاری از صاحب نظران بر این عقیده هستند که ارزیابی های سنتی نمی توانند کارساز واقع شوند.گذشته از این ” آنها موجب بروز تضاد و تعارض بین سرپرستان و زیردستان می شوند که در نتیجه رفتار های ویرانگر را تقویت خواهند نمود“.

      مساله هائی که در زمینه فرایند ارزیابی عملکرد ها وجود دارد از این قرار است:معتبر نبودن نتیجه ( دو مدیر که عملکرد یک نفر را ارزیابی کنند ، اغلب نظر های متفاوتی ابراز خواهند داشت) ،یاس و نا امیدی کارکنان و سرانجام ایجاد ابهام برای آنان.

حل مساله های متداول ارزیابی

      در مورد ارزیابی چندین مساله مزمن وجود دارد که برای آنها راه حل هائی ارائه شده است.

       روشن نبودن معیار ها:بدین معنی است که مقیاس سنجش عملکرد را می توان به گونه های مختلف تفسیر کرد.بهترین راه برای حل چنین مساله ای این است که جمله های وصفی در ارزیابی ها گنجانده شود و از درجه ارزش ها و ویژگی ها تعریف های نسبتأ دقیقی ارائه شود.

      اثر هاله ای:مقصود از اثر هاله ای یا خطای هاله ای این است که نمره ای را که به یکی از ویژگی های فرد می دهند( مانند سازش با دیگران)میتواند بر نمره هایی که به سایر ویژگی های او خواهند داد ( مانند کیفیت کار) اثر بگذارد.اگر کسی از وجود چنین مساله ای آگاه باشد میتواند از آن دوری جوید و به اصطلاح مساله مزبور حل خواهد شد.

      میل به مرکز:مقصود از میل به مرکز این است که نمره هائی که به کارکنان داده می شود به سوی میانگین میل می کنند.اگر بتوان به جای استفاده ازروش مبتنی بر مقیاس رده بندی ، افراد را به ترتیب رده بندی کرد ، شاید بتوان این مساله را حل کرد.

      سخت گیری یا سهل گیری: برخی سرپرستان میل دارند که به همه زیردستان نمره های بالا یا بسیار پایین بدهند، چنین وضعی را در قالب مساله سخت گیری یا سهل گیری بیان نموده اند.راه حل این است که افراد را (برحسب توانایی ها) رتبه بندی کرد، زیرا این امر باعث می شود که سرپرستان بین افرادی که دارای بالاترین و پایین ترین عملکرد هستند فرق قائل شوند.

      یکسونگری(تعصب): مقصود از یکسونکری این است که یکی از ویژگی های افراد، مانند سن، نژاد یا جنس بر شیوه ارزیابی یا نمره هایی که به آنها داده میشود اثر بگذارد.راه حل این است که باید پیشاپیش  افراد ارزیاب را از وجود چنین مسایلی آگاه ساخت و به آنان آموزش داد که در نمره دادن به کارکنان و زیر دستان به شیوه ای عینی ( بدون اعمال نظر شخصی) عمل نمایند.

مسایل حقوقی در ارزیابی عملکرد

      برای اینکه ارزیابی عملکرد برای شرکت و کارفرما سودمند واقع شود ، باید از نظر حقوقی هم قابل دفاع باشد.در ارزیابی ها باید محدوده قانون را رعایت کرد.

مدیریت کیفیت جامع بر اساس ارزیابی عملکرد مدیران

مقصود از  مدیریت کیفیت جامع  اجرای برنامه هایی در کل شرکت است که بدان وسیله تمام وظایف و فرایند های سازمان ، مانند طرح ریزی ، برنامه ریزی ، تولید، توزیع و ارائه خدمات بعد از فروش مورد توجه قرار می گیرد و هدف این است که از مجرای بهبود مستمر عملکرد ها، حداکثر رضایت مشتری را تامین کرد.طرفداران برنامه های مدیریت کیفیت جامع بر این باورند که باید به طور کلی مساله ارزیابی عملکردها منتفی شود.

قابل دفاع بودن سیستم ارزیابی

      معیار های ارزیابی را به تجزیه و تحلیل شغل مستند کنید.

      معیار هایی را که برای ارزیابی عملکردی به کار میبرید ، به صورت نوشته به آگاهی کارکنان برسانید.

      برای هر یک از ابعاد عملکردی کارکنان ، مبنای ارزیابی جداگانه ای در نظر بگیرید.

      به کسی که مورد ارزیابی قرار گرفته است ، حق فرجام خواهی بدهید.

      کسی که ارزیابی می کند نباید اختیارات کامل داشته باشد تا در مورد عملیات فرد ، نظر نهایی بدهد.

      همه اطلاعات باید به صورت کتبی مورد تایید دایره منابع انسانی سازمان باشد.

      برای استفاده نمودن از روش های مختلف ارزیابی باید سرپرست را آموزش داد.