برنامه ریزی منابع انسانی و جذب و آموزش کارکنان

خرید سریع پروموشن-فروش ویژه ی محصولات  از دیجی کالا یبا تخفیف ویژه

برنامه ریزی منابع انسانی را به شکل های مختلف می توان تعریف کرد . بعضی از تعاریف متداول به شرح زیر است:

1- از طریق طرح ریزی تلاش می شود منابع انسانی مناسب، به تعداد مورد نیاز ،در زمان مناسب و مکان مناسب به دست آید و از این راه ،هم سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند.

2- هدف طرح ریزی منابع انسانی در جهت حفظ و بهبود توانایی سازمانی برای رسیدن به هدف هاست که این هدف ها با ایجاد یک استراتژی مخصوص به منظور افزایش استفاده از منابع انسانی در آینده قابل پیش بینی تامین می شود.

3- طرح ریزی منابع انسانی به آینده توجه دارد و به منظور برقراری هدف های منابع انسانی سازمان،از طریق تجزیه و تحلیل شرایط گذشته و حال وپیش بینی وقایع در آینده انجام می شود .

4- طرح ریزی(برنامه ریزی) منابع انسانی عبارت است از پیش بینی نیازهای سازمان از لحاظ منابع انسانی و مراحلی که برای برآوردن آن نیازها باید طی شود .

5- طرح ریزی(برنامه ریزی) ابزاری است که به طور مستقیم اهداف و استراتژی های سازمانی را به اهداف بر نامه های نیروی انسانی متصل می کند.

6- طرح ریزی(برنامه ریزی) نیروی انسانی(HRP ) عرضه و تقاضای آتی سازمان برای کارکنان را به طور منظم پیش بینی می کند.

اولین مرحله در برنامه ریزی منابع انسانی تجزیه و تحلیل شرایط عرضه و تقاضای منابع انسانی است.

1- روش های پیش بینی تقاضا

روش های پیش بینی تقاضا را معمولا به دودسته :روش ذهنی (تجربی)و روش عینی(کمی) تقسیم می کنند که به اختصار به چندروش ازهر دو دسته اشاره می شود.

الف- روش های ذهنی (تجربی)

از جمله روش های متداول در پیش بینی تقاضای منابع انسانی روش قضاوت کارشناسی و فن دلفی می باشد.

1- قضاوت کارشناسی یکی از متداول ترین و ساده ترین روش ها به حساب می آید زیرا با نظر خواهی از کارشناسان از بالا به پایین سازمان و از پایین به بالا ،نظریات کارشناسی کسب و برمبنای آن منابع انسانی مورد نیاز در آینده برآورد می شود. در این روش بیشترین به نظر مدیران به ویژه مدیران باسابقه تر سازمان توجه می شود.

2- فن دلفی که در واقع نوعی روش تحقیق به حساب می آید ودر اواخر دهه 1940 میلادی توسط شرکت راند در سانتیمونیکای کالیفرنیاایجاد وبه کار گرفته شد ،روشی است که آینده را با استفاده از نظر خبرگان پیش بینی می کند . در این روش از حضور خبرگان در کنار یکدیگر ممانعت می شود .

با دریافت نظریات مستقل خبرگان در مورد منابع انسانی مورد نیاز در آینده،و جمع بندی از کل نظریات ،نتایج برای خبرکان نظریه دهنده ارسال و در مورد جمع بندی انجام شده مجددااز آن ها نظرخواهی می شود.این اقدام سه تا پنج بار انجام می شود تا بالاخره در مورد پیش بینی انجام شده به یک توافق قابل قبول رسیده شود.

ب- روش های عینی (کمی)

این روش ها عمدتا مبتنی بر اطلاعات تاریخی ثبت شده در سازمان ها انجام می شود و معمولا متکی بر فنون آماری است . برخی از این روش ها به شرح زیر است:

1- تجزیه و تحلیل روند: در این روش اطلاعات تاریخی که معمولا به صورت سری زمانی عنوان می شوند،ملاک پیش بینی قرار می گیرد. در این روش قدم های شش گانه زیر باید برداشته شود.

- یک یا چند متغییر که مستقیما به تعداد کارکنان مرتبط است مشخص می شود.

- تغییرات مرتبط با آن متغیریا متغیرها با اندازه نیروی کار مشخص و روی محور مختصات رسم می شود.

- میانگین نتیجه کار (OUTPUT )برای هر نفر در سال محاسبه می شود که این شاخص ،بهره وری نیروی کار نامیده می شود.

- روند بهره وری نیروی کار در سال گذشته محاسبه می شود.

- تصمیمات لازم در روند به دست آمده انجام می شود.

به طور مثال ممکن است متغیر مرتبط با منابع انسانی مورد نیاز در دانشگاها وتعداد دانشجوباشد.

در قدم دوم باید نسبت تغییرات عامل انتخاب شده به تعداد منابع انسانی مشخص شود. به طور مثال با جه میزان تغییرات دانشجو،سازمان دست خوش تغییرات شده است. تغییرات عامل مورد نظر به تعداد کارکنان ،بهره وری نیروی کار را در طول زمان مشخص می کند.

نسبت های محاسبه شده برحسب زمان روی محور مختصات مشخص می شود. خط یا منحنی ایجاد شده روند و توجه به تغییرات درون سازمانی و برون سازمانی و پیش بینی این تغییرات ،روند آینده روی محور مختصات را مشخص می کند.

2- برآورد فروش : این روش برای واحدهای تولیدی مناسب است . ابتدا میزان فروش در آینده مورد نظر پیش بینی می شود سپس باتوجه به نسبت فعلی و گذشته فروش احتیاجات منابغ انسانی یرآورد می شود .

2-روشهای پیش بینی عرضه منابع انسانی :

روشهای قطعی (جدول جابگزینی ) و روشهای احتمالی (مدل مارکف )

روش قطعی مثل روش تجزیه و تحلیل جابجایی های داخلی که با استفاده از جدول جایگزینی صورت می گیرد .

روش احتمالی مانند مدل مارکف که در آن از احتمالات و ماتریس جابجایی استفاده شده است .

نمودار عرضه و تقاضای منابع انسانی

کارمندیابی

کارمندیابی مرحله ی مقدماتی استخدام و به معنای تعیین منابع انسانی و جذب افراد به سازمان برای استخدام است . میزان دشواری این مرحله به کمیت و کیفیت نیروی کار مورد نیاز مساعدیانامساعد بودن بازارکار بستگی دارد.

1- کارمندیابی را عملیات کاوش در منابع انسانی و کشف افراد شایسته و ترغیب آنان به قبول مسئولیت در سازمان نیز تعریف کرده اند.

2- بنابر تعریفی دیگر کارمندیابی شامل یافتن کارمندان مورد نیاز و تشویق آن ها به قبول شغل در سازمان است.

3- کارمندیابی فرایندی است که به وسیله آن ،کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارندشناسایی وموجبات جذب آن ها به سوی سازمان فراهم می شود.

4- دست یابی به پرسنل متخصص ،معتقدو علاقه مند ،به ویژه زمانی که بازارکار در رونق باشد،امری است دشوار. بنابراین لازم است در این زمینه سرمایه گذاری و تلاش کافی صورت گیرد.

منابع انسانی که تامین احتیاجات سازمان را میسر می کندبه دودسته کلی زیر تقسیم می شوند:

الف- منابع داخلی

جابجایی های داخلی منابع انسانی باعث خالی شدن پست های سازمانی و حائز شرایط شدن بعضی کارکنان برای پست های بالاتر یا بازنشستگی و مواردی نظیر اینها می شود که این روش معایب و محاسن زیر را دارد:

1- محاسن استفاده از منابع داخل سازمان که تقریبا می توان آنهارا معایب استفاده از منابع خارج سازمان نیز دانست به قرار زیر است:

الف) افزایش امید کارکنان به آینده خود درسازمان و درنتیجه احساس همبستگی و علاقه بیشتر به کار.

ب) کاهش نارضایتی های شغلی.

پ)کاهش هزینه های آموزشی (درصورتی که مجبور شویم برای متقاضیانی که از خارج سازمان استخدام می کنیم کلاس ودوره های آموزشی خاص تشکیل دهیم).

ت)کاهش ریسک و خطر وارد کردن اشخاصه ناشناخته به داخل سازمان که از میزان توانایی ها ووفاداری شان اطلاع کافی در دست نیست.

ث)آشنا بودن کارکنان فعلی به خصوصیات و خط مشی های مختلف سازمان.

2- معایب استفاده از منابع داخل سازمان که محاسن استفاده از منابع خارج نیز هست عبارتند از:

الف) عدم ورود عقاید و افکار تازه.

ب) عدم استفاده از تخصص تازه و دانش جدید.

پ) جلوگیری از ورود عناصرجوان وفعال در سازمان که باعث کاهش تحرک کارمندان داخل سازمان نیز خواهد شد.

ب)منابع خارجی

استفاده از منابع داخلی هنگامی که احتیاجات سازمان زیاد و پست های خالی فراوان باشدجواب گوی احتیاجات نخواهد بود.معمولا در دوران توسعه سریع و گسترش سازمان،منابع داخلی مسلما ناکافی هستند.کارمندیابی از منابع خارجی می تواند از طریق جلب متقاضیان ناخوانده ،موسسات کاریابی و طرق دیگری مثل آگهی ،مراجعه مستقیم به مدارس یا دانشگاه ها وسازمان های کارگری و...صورت گیرد.

در مورد بعضی تخصص هایی که ممکن است در بازارکار داخل کشور کم یاب باشد،جذب و تامین منابع انسانی از بازار جهانی انجام می شود.

مراحل انتخاب کارمند:پذیرش داوطلب – مصاحبه مقدماتی – تنظیم فرم درخواست شغلی – آزمون های استخدامی.

نمودار مراحل انتخاب کارمند

آزمون های رایجی که فعلا در مرحله استخدام انجام می شوددر آزمون های هوش،استعداد،مهارت وشخصیت خلاصه می شود.

روش های آموزش کارکنان

برای بالابردن مهارت کارکنان روش های آموزش مختلف بکاربرده می شود.

متداول ترین این روش ها به شرح زیر است:

1- آموزش ضمن کار

2- آموزش استاد-شاگردی.

3- آموزش در شرایط مشابه،قبل از آغاز کار.

4- کاراموزی همراه با آموزش نظری.

5- آموزش مکاتبه ای.

6- دوره های خارج از موسسه.

7- کاراموزی با ماشین های آموزشی

آموزش ضمن کار

روش آموزش استاد-شاگردی برای کارهایی مناسب است که یادگیری ودستیابی به تخصص های آن نیاز به وقت نسبتا طولانی ونظارت مستقیم استادکارماهر دارد.

نمونه مشاغلی که معمولا روش آموزش استاد-شاگردی در آنها متداول است عبارتند از:آرایشگری(سلمانی)-منبت کاری- قالی بافی – مس گری-قلم کاری.

آموزش در شرایط مشابه قبل از آغاز کار

در این نوع کاراموزی ،محیطی مشابه محل کار اصلی با همان وسایل و تجهیزات به وجود می آورند و کارکنان قبل از ورود به مرحله کارتولیدی،باشرایط و ابزار کار کاملا اشنا می شوند. البته این روش برای همه نوع کار مناسب نیست بلکه بیشتر برای کارهای کوچک فنی،مثل لحیم کاری،جوشکاری،تراشکاری وبعضی مشاغل ساده اداری توصیه شده است.

کاراموزی همراه با آموزش نظری

کاراموزی مشاغلی که در آنها نیاز به آموزش های نظری نیز هست معمولا به صورت مشترک با همکاری یک یا چند آموزشگاه یا مدرسه حرفه ای انجام می شود.

در اینگونه آموزش های دروس نظری ممکن است در یک آموزشگاه ارائه و کاربرد آن در محل کار به صورت عملی انجام شود.

کاراموزی همراه با آموزش نظری روش مطلوبی است برای کارهای نسبتا پیچیده. زیرا باعث می شود کارکنان با ترکیب تئوری و عمل درک بهتری از وظایف محوله به دست آورند.در مقابل،اینگونه آموزش ها بسیار وقت گیر و طولانی است واغلب به موقع نیازهای موسسه را تامین نمی کند.

دوره های کاراموزی خارج از موسسه

مدارس و آموزشگاه های حرفه ای ،اعم از آموزشگاه های دولتی یا خصوصی می توانند در تربیت کارکنان فنی سازمان ها مورد استفاده قرار گیرند . برای این منظور معمولا قراردادهایی بین آموزشگاه مربوطه و موسسه منقعد وطبق آن در مقابل پرداخت مبلغی مشخص به طور مستمر یا متناوب پرسنل متخصص برای موسسه تربیت می شود.

روش های آموزش وپرورش مدیران و سرپرستان

آموزش ضمن خدمت

قرار گرفتن در شغل مدیریت ،اعمال سرپرستی، هدایت و کنترل نظارت،بهترین نوع آموزش تجربی است که به تدریج مدیران را به قول معروف خودساخته می کند. بسیاری از میران موفق به ویژه در ایران تجربیات و دانش خود را ضمن کار کسب می کنند وبه روش های دیگر آموزش اعتقاد چندانی ندارند.

البته در تمام شرایط ممکن است چنان فرصتی در اختیار نباشد که به تجربه عملی مدیران اکتفا شود . باتوجه به اینکه این نوع یادگیری نیاز به زمان نسبتا طولانی دارد،لازم است برنامه آموزش ضمن خدمت نیز به آن اضافه شود ومدیران رده های بالاتر به عنوان مربی و راهنما،مدیران رده های پایین را ضمن کار تحت آموزش قرار دهند .البته اعمال این روش آموزش برای پرورش مدیران سطوح مختلف به ویژه سطوح میانی مدیریت مناسب است.

گردش در مشاغل مختلف

سرپرستی موقت در مسئولیت های مختلف،مدیرانی با بینش وسیع و مطلع از عموم مسائل و اقدامات موسسه می پروراند.این روش که تا حدودی با فلسفه تخصص گرایی مغایر است و به طور موقت نیز کارایی را پایین می آورد ،برای تربیت رده های بالای مدیریت تناسب بیشتری دارد.

خود آموزی

بعضی از کارشناسان آموزش مناسب ترین شیوه پرورش مدیران را خود آموزی به کمک یک مشاوره آموزشی می دانند.برای خودآموزی مدیران روش های مختلف توصیه شده است که تقریبا همه آنها به سه مرحله خودآموزی اشاره دارند.

الف – خودارزیابی

ب – خودآموزی

ج – خودارزیابی مجدد

در پاره ای از روش ها این مراحل با طرح سوالاتی مشابه پنج سوال زیر آغاز می شود:

1- تجربه و شیوه کار من در گذشته چگونه بوده؟

2- چه نقاط قوت وضعفی درحال حاضر دارم؟

3- چه اهداف و مقصدی برای خود در نظر دارم؟

4- چگونه می خواهم به اهداف ومقصد خود در سازمان دست پیدا کنم؟

5- چگونه می توانم مطمئن شوم که به مقصد واهداف دست پیداکردم؟

آموزش از راه دور و آموزش های آزاد

این دوروش آموزش اغلب با هم اشتباه می شوند و عنوان آنها را به جای یکدیگر به کار می برند،در حالی که با هم تفاوت دارند.

ویژگی های آموزش از راه دور

الف)دوربودن مدرس از یادگیرنده

ب)حداقل از یکی از وسایل ارتباطی ،مانند جزوه،ویدئو،کامپیوتر و اخیرا اینترنت استفاده می شود.

ج)معمولا برای آموزش فردی یا گروه های کوچک به کار می رود.

د)نیاز به یک سیستم انتقال اطلاعات وجود دارد.

ه) در هر شرایطی که امکان انتقال اطلاعات باشد قابل استفاده است.

ویژگی های آموزش آزاد

الف) حق انتخاب هدف های آموزشی مورد نظر خود را دارند.

ب)حق انتخاب ترتیب توالی یا میزان عمق یادگیری مطالب مورد نظر خود را دارند.

ج)حق انتخاب نوع آموزش ومیزان مشارکت خود در آموزش را دارند.

د)هیچ گونه پیش نیازی برای شروع و ادامه آموزش وجود ندارد.

آموزش های دانشگاهی مدیریت: پیدایش آموزش مدیریت به عنوان یک قلمرو علمی در دانشگاه را رسمی ترین فرم آموزش مدیران می توان تلقی کرد.

فرایند آموزش

وظایف اصلی مسئول آموزش :

-1 تهیه پرونده آموزش پرسنلی و سوابق آموزشی آنان

-2 تهیه برنامه آموزشی مدون

-3 هماهنگی و صدور گواهینامه مهارت داخلی جهت آموزش پرسنل تازه استخدام شده

-4 پیگیری آموزش های دورن سازمانی و برون سازمانی

-5 تعیین سطح آموزش افراد

-6 تعیین نیاز سنجی آموزشی افراد و واحدها

-7 تهیه و توزیع جزوات و پیام های آموزشی.

-8 تهیه لیست مباحث آموزشی و مراکز آموزشی

-9 تدوین استاندارد آموزشی هر سال در ابتدای سال

-10 نظر سنجی آموزشی

-11 تهیه گزارشات آموزشی و اثربخشی آموزش

وظایف فرعی:

-1 حضور بموقع و مرتب و منظم و حفظ نظم و انضباط عمومی

-2 کمک به توسعه و انتقال مهارتها و آموزش های احراز شده به سایر پرسنل

3-حفظ و استفاده بهینه از وسایل، تجهیزات و تسهیلات تحت اختیار گذاشته از سوی شرکت

سوابق آموزشی

کلیه سوابق آموزشی کارکنان شرکت بعنوان سوابق کیفی در پرونده پرسنلی افراد در امور

اداری و بخش آموزش حفظ و نگهداری م یشود و همچنین در بانک اطلاعاتی آموزش شرکت نیزبصورت داده های الکترونیکی جمع آوری م یگردد و در پایان دور ههای آموزشی گواهینامه مربوطه از مؤسسات دوره اخذ و در صورتی که دوره داخلی باشد مدرکی طبق فرم گواهینامه آموزشی صادر و به قبول شدگان اعطاء و کپی گواهینامه در پرونده آموزشی افراد نگهداری می یگردد.

پنج‌شنبه 25 آبان‌ماه سال 1391 ساعت 01:18 ب.ظ

0 نظر 

ساختار سازمانی

ساختار سازمانی بر حسب تعریف رسمی عبارت است از سیستم یا شبکه ای از ارتباطات و اختیار که افراد و گروههایی که وظایف مهمی را انجام می دهند به هم مرتبط می سازد.این راهی است که از طریق آن قسمتهای گوناگون یک سازمان تنظیم می شوند تا هم کاری را که باید انجام شود تقسیم کنند و هم نتایج عملکرد را هماهنگ سازند.یک ساختار خوب هر دو کار را به نحو مطلوب انجام می دهد و سرمایه مهمی برای یک یازمان به شمار می رود

انواع ساختارهای سازمانی

1- ساختار رسمی

2- ساختار غیر رسمی

انواع ساختارهای رسمی سازمان

1- ساختارهای وظیفه ای

2- ساختارهای بخشی

3- ساختارهای ماتریسی

4- ساختارهای تیمی

5- ساختارهای شبکه ای

6- ساختارهای استراتژیک

ساختارهای وظیفه ای

در این ساختار افراد با مهارتها و مسئولیت های مربوط به فعالیتهای مشابه ، در گروههای رسمی استقرار می یابند .این ساختار نوعا برای سازمانهای کوچکتر که چندان پیچیدگی ندارند و یک یا دو محصول یا خدمت ارائه می دهند ،مناسب است . همچنین در محیطهای نسبتا ثابت که به سازمانها اجازه می دهند تا استراتژیها ی ثابت و یکنواخت را دنبال کنند ، به بهترین وجه کار می کنند .

ساختارهای بخشی

این ساختار افراد را با وظایف و مهارتهای متنوع که بر روی یک محصول کار می کنند ،به یک مشتری خدمت ارائه می دهند ،و یا در یک منطقه جغرافیایی عمل می کنند ،گروه بندی می کند

ساختارهای ماتریسی

ساختارهای ماتریسی از تیمهای دائمی دارای وظایف متقاطع استفاده می کند تا توانایی های فنی ساختار وظیفه ای را با قدرت انسجام دهی ساختارهای بخشی درهم آمیزد.کارکنان یک ساختار ماتریسی در آن واحد به دو گروه رسمی تعلق

دارند .

روش ماتریسی از تحول و توسعه صنعت فضانوردی ایالت متحده سر برآورده است .این روش اکنون در هر محیط کاری ،پایگاه مستحکمی یافته است .و کاربرد آن در جاهای مختلف مانند تولید ،مشاغل حرفه ای و سازمانهای غیر انتفاعی دیده می شود

ساختارهای تیمی

هدف هر ساختار تیمی عبارت است از جمع کردن تواناییهای بالقوه فکری و مشکل گشایی منابع انسانی ، در همه رده های سازمانی و فراهم آوردن

امکانات سهیم شدن افراد در دانش و تجربه برای کسب مزیت رقابتی تحت هدایت یک رهبر تیم که ممکن است انتخابی یا انتصابی باشد ،هر تیم باید با تاکید بر تصمیم گیری گروهی به اتفاق آراء کارش را انجام دهد.

ساختار شبکه ای

سازمانهایی که از ساختار شبکه ای استفاده می کنند از یک هسته مرکزی که از طریق شبکه هایی با عرضه کنندگان بیرونی خدمات لازم ارتباط دارند ،تشکیل می شوند .این شبکه ها ،در شکل اتحادهای استراتژیک و قراردادهای کسب و کار به سازمان اجازه می دهند بدون تملک تمام وظایف حمایتی و پشتیبانی ،به کار ادامه دهد.آنها هر وقت که لازم باشد،از طریق شبکه ها به واحدهای پشتیبانی ،دسترسی می یابند.

یکی از شالوده های مهم برای موفقیت این گونه سازمانهای خلاق ،در توسعه تکنولوژی اطلاعات قرار دارد

روندهای سازماندهی در محیط کار امروزی

هرم وارونه ممکن است سیمای سازمانهای آینده را تغییر دهد.در این دیدگاه مدیران در پایین قرار دارند و از کارکنان غیر مدیریتی که در بالا هستند و مستقیما نیازهای مشتری را تامین میسازند،برای انجام کار حمایت می کنند

کوتاهتر شدن زنجیره های فرماندهی

یک نمودار سازمانی زنجیره فرماندهی یا خط اختیار همه افراد را به نحو عمودی و به طور متوالی با رده های مدیریت بالاتر می دهد. وقتی که اندازه سازمانها بزرگ شود ،مجبورند که بلند تر شوند،چون رده های مدیریت بیشتری به آن اضافه می شود.این امر هزینه های بالاسری را افزایش می دهد،در ارتباطات ،تفاهم و دسترسی بین رده های بالا و پایین فاصله بیشتری ایجاد می کند و می تواند تصمیم گیری را تا حد زیادی کند سازد

وحدت فرماندهی کمتر

یک اصل مدیریت کلاسیک به نام وحدت فرماندهی می گوید که هر شخص در سازمان باید فقط و فقط به یک سرپرست گزارش کند.این اصل ظاهرا برای این است که از سردرگمی ناشی از اینکه کارکنان دستورات مربوط به کار را از بیش ازیک منبع دریافت کنند جلوگیری شود. اما یکی از عناصر محوری ساختار ماتریسی (سیستم دارای دو رئیس)به وضوح اصل وحدت فرماندهی را نقض می کند

حیطه نظارت وسیعتر

عبارت است از تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می دهند.

وقتی که حیطه نظارت محدود باشد ، فقط چند نفر زیر نظر مستقیم مدیر هستند.این سازمانها گرایش بیشتری به مرتفع شدن دارند و رده های مدیریتی زیادی در آنها دیده می شود

حیطه نظارت وسیع دلالت بر این دارد که مدیر افراد بسیاری را سرپرستی می کند.و این سازمانها گرایش بیشتری به مسطح شدن دارند و تعداد رده های مدیریتیشان محدود است.حیطه نظارت محدود هزینه های بالاسری را افزایش می دهد

تفویض اختیار بیشتر و توانا سازی

همه مدیران باید تصمیم بگیرند که چه کاری را خودشان انجام دهند و چه کاری را به دیگران واگذار کنند.مساله در اینجا تفویض اختیار است یعنی فرایند توزیع و واگذاری کار به دیگران .

کوتاهی در تفویض اختیار یک اشتباه متداول مدیریت است .کوتاهی در تفویض اختیار خواه بر اثر بی اعتمادی به دیگران باشد یا عدم انعطاف پذیری مدیر در خصوص روشی که کارها باید انجام شود ،درهر صورت می تواند آسیب برساند.

عدم تفویض اختیار ،حجم کاری را که می تواند به وسیله دیگران انجام شود ،بر مدیر تحمیل می کند و کارش را بیش از حد بالا می برد.همچنین نادیده گرفتن دیگران موجب می شود که آنها از بکارگیری کامل استعدادهایشان و کسب رضایت ، محروم شوند

پنج‌شنبه 25 آبان‌ماه سال 1391 ساعت 01:16 ب.ظ

0 نظر 

مدیریت منابع انسانی

مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان.
مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان ، مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود.

تعریف

مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ 1993)
مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز 1988)

مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:

·         تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)

·         برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی

·         گزینش داوطلبان واجد شرایط

·         توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام

·         مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)

·         ایجاد انگیزه و مزایا

·         ارزیابی عملکرد

·         برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)

·         توسعه نیروی انسانی و آموزش

·         متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر 1381(

مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان

برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است .مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد.  با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ 1993)
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد

فلسفه مدیریت منابع انسانی

·         منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.

·         دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.

رویکردهای مدیریت منابع انسانی

دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم.

رویکرد سخت:

به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.

رویکرد نرم:

بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان می‌دهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می‌شود.

در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می‌کند. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد.



اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود:

·         تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه

·         پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد

·         حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان

·         تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد.

وظایف مدیریت منابع انسانی

همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد:

1-سازماندهی

·         طراحی شغل

·         تجزیه و تحلیل شغل

·         طبقه‌بندی مشاغل

2- جذب منابع انسانی

·         برنامه‌ریزی

·         کارمندیابی

·         انتخاب

·         استخدام

3- توسعه و منابع انسانی

·         مدیریت عملکرد

·         آموزش

4- مدیریت پاداش

·         حقوق و دستمزد

·         پاداش

·         مزایا

5-  روابط کارکنان

·         مشارکت وانگیزش

·         ارتباطات ورولبط کارکنان

6- بهداشت، ایمنی و رفاه

·         بهداشت و ایمنی

·         رفاه

7-  امور اداری استخدام و کارکنان

·         چارچوب قانونی و مقررات دولتی

·         رویه‌ها و اقدامات استخدام

عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی

عوامل بیرونی

·         قوانین و مقررات

·         بازار نیروی کار

·         فرهنگ جامعه

·         سهامداران

·         رقابت

·         مشتریان

·         فناوری

عوامل درونی

·         اهداف اساسی یا رسالت سازمان

·         خط‌مشی‌ها

·         جو و فرهنگ سازمانی

بسیاری از کارفرمایان در اولویت بندی منابع سازمانی خود دچار اشتباهات مهلکی می شوند. اگر بتوان منابع یک شرکت یا کسب و کار را به دو گروه منابع انسانی و منابع مالی تقسیم کرد آنان با تمرکز بر بازخوردهای مستقیم مالی از اهمیت منابع انسانی و نقش آن در سودآوری بنگاه اقتصادی خویش غفلت می ورزند و اثرات غیرمستقیم حضور نیروهای انسانی ایده ال در سازمان را برنرخ سودآوری سازمان نادیده می انگارند. اگر چه کمتر مدیری است که نقش اثرگذار ویژگی های پسندیده را برای نیروهای کار یک مجموعه انکار و در تبدیل این ویژگی ها به سودآوری بنگاه اقتصادی خود تردید کند. آنان از فرط هیجان شروع کار، آن را با افرادی شروع می کنند که هیچ تشابهی یا پیوندی با آرمان ها و اهداف مجموعه شان ندارند. آنان به واقع خواستار همراهی کسانی می شوند که شاید تا یکی دو پیچ اول جاده یا اولین دست اندازها، توان و رمق بیشتری نداشته و پس از گذار از این دوره به عوامل بازدارنده در پیشبرد اهداف شرکت مبدل می شوند. در عصری که ویژگی اقتصادی آن را در سه مشخصه سرعت، همبستگی یا یکپارچگی و فاکتورهای غیرفیزیکی تعریف می کنند چگونه می توان با گروه های انسانی فاقد آمادگی با ویژگی های لازم و درک صحیح از مشخصه های فوق راهی را آغاز کرد و نسبت به پیمودن آن تا انتها خوشبین بود؟
شاید «آموزش» به عنوان مرهمی بر این ناکامی پیشنهاد شود اما نمی توان این واقعیت را نادیده گرفت که مسیر طولانی افزایش حجم دانش، تغییر نگرش، تغییر رفتار و تبدیل آن به شاخص های مالی برای بنگاه اقتصادی به علاوه پیمودن راه هایی برای تضمین وفاداری و ماندگاری نیروهای کار مسیری هموار و تجربه شده برای مدیران این برهه از تاریخ اقتصادی ما نیست. مدیران مشاغل عموماً خود و سازمان خود را در برابر چنین سرمایه گذاری پرریسکی صدمه پذیر می بینند. به راستی چه تضمینی وجود دارد که نیروی انسانی یک بنگاه اقتصادی پس از سرمایه گذاری فراوان آموزشی و صرف منابع مالی قابل توجه برای سازمان بماند و نسبت به آن تعهد داشته باشد؟ برخی سازمان های عمدتاً بزرگ برای پایین آوردن چنین مخاطراتی به روش هایی از قبیل اخذ تعهد خدمت در برابر تضمین های جدی دست می زنند که به نظر می رسد در برابر آموزش های ارائه شده به نیروی کار می تواند روش عادلانه و کنترل کننده ریسک باشد اما این روش یا روش های دیگر هیچ کدام قادر به مدیریت انگیزه کارکنان نخواهد بود؛ انگیزه ای که عامل بسیار مهمی در افراد برای پیشبرد اهداف فردی و اجتماعی است حتی در نهایی ترین فاز آموزش که همان تغییر در رفتار است می تواند به یک عامل پیش برنده یا بازدارنده تبدیل شود لذا می توان چنین استنباط کرد که مدیریت منابع انسانی و سرمایه گذاری در این بخش بیش از هر چیز دیگر بر انگیزه کارکنان متمرکز است. با این تفاصیل چنانچه بزرگ ترین چالش مدیریت منابع انسانی را پرانگیزه نگاهداشتن کارکنان بدانیم به بیراهه نرفته ایم. از طرفی چگونه می توان بدون شناخت و تامین نیازهای(مادی و معنوی) کارکنان به فضایی پرانگیزه دسترسی پیدا کرد؟
تامین این نیازها در ابعاد مادی بسیار ساده قابل اندازه گیری هستند اما آیا تامین نیازهای غیرمادی کارکنان و صرف وقت و انرژی و دیگر منابع برای آن نیز به همین سادگی قابل اندازه گیری است، بدون تردید خیر اما در این موضوع نیز نمی توان تردید کرد که داشتن تیم پرانگیزه و آموزش دیده که دارای ارتباطات روان در ساختار سازمانی خود بوده و قادر به واکنش سریع هستند به علاوه دارای یکپارچگی و به هم پیوستگی در روندها و اهداف بوده و از اینها مهم تر توانا در ارائه ارزش های کیفی فراتر از خروجی ملموس خرده سیستم خود هستند قطعاً یک مزیت منحصر به فرد برای سازمان به حساب می آید. دسترسی به چنین امکاناتی در یک سازمان را می توان آرزو و ایده ال هر مدیر قلمداد کرد. آیا نایل شدن به چنین کیفیتی دست نیافتنی است؟ به راستی هزینه چنین ثروتی و نرخ بازگشت آن را چگونه می توان محاسبه کرد؟ بهتر است برای درک ساده تر مفهوم مطلب را با سوال هایی که باشگاه های ورزش های گروهی در جذب بازیکن ها مواجه هستند تشبیه کنیم. هزینه خرید یک بازیکن، توانایی های بالفعل این بازیکن، توانایی های بالقوه این بازیکن که برای به عمل درآمدن نیاز به آموزش و تمرین دارد، نقش این بازیکن در تیم و جایگاه های مناسب برای وی، نقاط ضعفی که از تیم پوشش می دهد، مخاطراتی که برای تیم ایجاد می کند و بالاخره حضور وی در تیم چقدر به موفقیت تیم می افزاید و تماشاچیان بیشتری را به ورزشگاه می آورد و به درآمد منجر می شود، اینها و ده ها سوال دیگر از این قبیل می تواند اهمیت فاکتورهای انسانی را در کسب و کار امروز بیان کند؛ دانستن این مقوله از یک جنس اما اقدام برای آن توسط مدیران که اداره کسب وکار خود را غالباً در عمل و تجربه ملکه ذهن کرده اند لذا طبق آنچه در دوران کارآموزی خویش به تجربه آموخته به نگرش و رفتار معینی در مدیریت رسیده اند و تغییر آن جز در سایه اهتمام برای تغییر (ابتدا از خود مدیر) امکان پذیر نیست نیز مقوله ای است از جنس دیگر.

مکاتب مدیریت

دسته بندی مکاتب مدیریت، دوره ی زمانی، بنیانگذاران و علل پیدایش هرکدام، مفاهیمی هستند که در درک ما از سازمان و مدیریت نقش قابل توجهی دارند. شاید در کتاب های مختلف دسته بندی های مشابهی دیده باشید

مکاتب مدیریت		زمان	بنیانگذاران	علل پیدایش
کلاسیک	مدیریت علمی	1900	تیلور، گیلبرت و فورد	نیاز به توجه به عامل تولید انبوه بازارهای منتظر محصول
	اداریون	1920	فایول و فالت	نیاز به توجه به عامل نظم و ترتیب
	بوروکراسی	1920	وبر	نیاز به توجه به عامل مستندسازی
نئو کلاسیک	رفتاری	1940	مونتزبرگ، مایو و مازلو	نیاز به توجه به عامل انسانی و رضایت نیروی انسانی به جهت افزایش بهره وری
	روابط انسانی	1940	هرزبرگ، آلدرفر، مک کللند و آرجریس	نیاز به توجه به عامل نیروی انسانی و انگیزش و رهبری به جهت افزایش بهره وری
مکاتب نوین	نظریه ی سیستم	1950	بولدینگ، چرچمن، چستر و بارنارد	نیاز به نگرش سیستمی و جامع و توجه به سیستم های اجتماعی و اقتصادی
	نظریه اقتضایی	1970	فیدلر، گالبرایت، وودوارد، پرو و پارسونز	برخورد با وضعیت های پیچیده و نیاز به اتخاذ رویکردهای چند وجهی در مدیریت
	نظریه آشوب	1980	لورنز	برخورد با وضعیت های پیچیده  در مقیاس جهانی و کشف تأثیرات سیستم ها بر یکدیگر
	نظریه ی تغییر و سازمان یادگیرنده	1990	سنگه، مینتزبرگ، آدیزس، اوچی و گرینر	افزایش پچیدگی، آشوب و بی ثباتی در سطح محیط و سازمان ها و توسعه فناوری اطلاعات

اندیشه‌های نخستین مدیریتی

تمامی مسائل مدیریتی مطرح از ابتدای تاریخ بشر تا سال ۱۹۱۰ در این قسمت طبقه‌بندی می‌شود. مسائلی نظیر سیستم‌های اداری و مدیریتی سومری‌ها، مصری‌ها، ایرانیان باستان و مواردی نظیر ساخت اهرام ثلاثه مصر و ساخت دیوار چین در این حوزه طبقه‌بندی می‌شود

مکتب کلاسیک

شخصیت‌های زیر از تأثیرگذارترین افراد دورهٔ قبل از کلاسیک [درستی] هستند:

چارلز بابیچ، مخترع ماشین‌حساب مکانیکی و اولین شخصی است که به تأثیر محیط در سازمان اشاره کرده.

هنری فایول، کسی که اولین مطالعات مربوط به تأثیر محیط کاری بر عملکرد کارکنان توسط وی انجام گرفته است.

آدام اسمیت، که به پدر علم اقتصاد مشهور است و برای اولین بار موضوع تقسیم کار در سازمان را مطرح نمود.

پیتر دراکر نیز از بزرگترین نظریه‌پردازان مدیریت است.

.

این تئوری‌ها از سال ۱۹۱۰ شروع شدند و به ۳ دستهٔ کلی تقسیم می‌شوند:

مکتب مدیریت علمی فردریک تیلور

مکتب مدیریت اداری (اصول‌گرایان) هنری فایول

نظریهٔ بروکراسی

محوریت بحث نظریه‌های مدیریت کلاسیک دستیابی به حداکثر کارایی در سازمان می‌باشد. کلاسیک‌ها به سازمان رسمی توجه داشتند و وجود سازمان غیر رسمی را مضر می‌دانستند. دیدگاه‌های کلاسیک شامل یک نگرش صرفاً مکانیکی به سازمان و افراد بوده است. کلاسیک‌ها انسان را همردیف با سایر عناصر تولید می‌دانستند و برای آن هویت مستقل قائل نبودند.

مکتب کلاسیک با سه نظریه مدیریت علمی، مدیریت اداری ونظریه بوروکراسی و بر اساس فرضیات مشابه ای پدید آمده است. از نظر زمانی این سه نظریه تقریبا در یک دوره مطرح شده اند.

مدیریت علمی:

پیش از انقلاب صنعتی، در مدیریت، روشهای معمول و سنتی به کار گرفته میشد، ولی با وقوع انقلاب صنعتی و تولید انبوه، دیگر این روشها جوابگوی نیاز جامعه و صنایع نبود.چرا که  معایب اصلی آن انتخاب تصادفی کارگران، عدم تشویق افراد کوشا و استفاده از روش استبدادی در رهبری سازمان ها و صنایع موجب بروز مشکلات عدیده می شد.در این زمان صاحب نظران مدیریت علمی که بیشتر مهندسان جوانی بودند که به صورت تجربی با شیوه های انجام کار روبرو بودند مدیریت علمی را مطرح نمودند. فردریک تیلور که فردی معمولی بود و به علت کم بینایی نتوانسته بود در رشته حقوق ادامه تحصیل دهد به عنوان یک کارگر ساده در کارخانه مشغول کار شد. تیلور به دلیل فعالیت زیاد خیلی زود از کارگری ساده تبدیل به سرمکانیسین شد.وی در طول این مدیت از نزدیک با روشهای انجام کار و مشکلات آن اشنا شد و در صدد حل آن برآمد.اینجا شروع کار تیلور و مطالعات وی در زمینه اداره امور به نحوی که تولید به حداکثر برسد بود که بعدا با تحقیقات و آزمایشاتی که انجام داد پایه مدیریت علمی را بنیان نهاد و به عنوان پدر مدیرت علمی نیز شهرت یافت.علاوه بر تیلور که نقش اساسی در تکوین مدیریت علمی داشته صاحب نظرانی همچون هنری گانت، فرانگ ولیلیان گیلبرگ و هارینگتون امرسون نیز در تکامل آن سهمی عمده داشته اند.

فردریک تیلور نظریه­های خود را در کتابی با عنوان اصول مدیریت علمی منتشر کرد. هدف او از این نظریه، یافتن راهی بود تا ضمن کاهش هزینه تولید و افزایش بازدهی و سود، دستمزد بیشتری به کارگران تعلق گیرد. تیلور با طرح اصول 4 گانه­ی خود در کتاب اصول مدیریت علمی سعی دارد با افزایش کارایی سازمان منافع کارگر و کارفرما را تلفیق کند. او برای بهره­گیری کارگر از محصول کار خود طرح کارمزدی را توصیه می­کند تا بتواند بین میزان دستمزد و میزان تولید رابطه برقرار کند
صاحب این نظریه فریدریک وینسلو  تیلور می باشد .

عناصر مدیریت علمی عبارتند از:

علم- هماهنگی- همکاری گروهی- حداکثر تولید- حداکثر استفاده از زمان- نظام پرداخت تشویقی- نظارت چندجانبه- ارزیابی کار
آنچه موجب عدم تحقق تحول فکری مورد نظر تیلور شد متهم شدن تیلوریسم به خشونت و دلسوزی نکردن به کارگران بود.
از دیگر آثار نهضت مدیریت علمی تفکیک مدیریت از مالکیت بود.

مدیریت تیلور  مبتنی بر چهار اصل است:

1- برای یافتن بهترین راه حل می توان مشاغل را مشاهده و تجزیه و تحلیل کرد .

2- برای هر شغل می توان بهترین کارکن را به گونه ای علمی برگزید و آموزش داد .

تقسیم کار ومسئولیت بین کارکنان ومدیریت وتشریک مساعی بین آنان

3- با پرداخت مزد تشویقی - بر پایه میزان تولید می توان بالاترین مقدار تولید ممکن را بدست آورد .

4- مدیر، مسؤول برنامه ریزی، آماده سازی کار و کنترل است و کارکنان باید تنها دستورات را انجام دهند . این مدیریت جنبه مکانیکی معینی دارد .

قبل از اینکه نکات مثبت و منفی این شیوه را بیان کنیم لازم است بدانیم که تمام مکاتب و علوم بشری دارای نواقصی هستند که با گذشت زمان یا تکامل پیدا کرده و یا نقض میشوند و علت اصلی آن اینست که بشر از درک تمام حقایق جهان هستی ناتوان است و تاکنون نیز علیرغم پیشرفت علوم نتوانسته است حتی در شناخت خود انسان که جزئی از این کل میباشد به تکامل برسد. پس خواه ناخواه علومی که سرچشمه مادی و انسانی داشته باشند در هر برهه از زمان دچار تحول یا انقراض میشوند.

نظریه­های نگرش کلاسیک امروزه در اکثر سازمان­ها کاربرد وسیعی دارند منتها باید توجه داشت زمانی این نظریه­ها به موفقیت می­رسند که در شرایط مناسب استفاده شود. امروزه اصول کلاسیک به طور وسیعی در امر سازماندهی و تجدید سازمان اغلب موسسات ایالات متحده کاربرد دارد، اما با وجود اعتباری که نظریه­های کلاسیک هنوز برای خود حفظ کرده­اند، دانشمندان اخیر خاصه نظریه­پردازان مکتب رفتارگرایی، از آن انتقاد می­کنند که برخی از آنها عبارتند از:

1- ثبات و جامعیت اصول: دانشمندان کلاسیک در مورد ثبات و جامعیت اصول سازمانی اغراق کرده­اند در صورتی که آنها از ضروریات مدیریت می­باشند.

2- تضاد اصول: برخی از اصول کلاسیک با یکدیگر دارای تضاد می­باشند و نمی­توان آنها را به همراه یکدیگر به کار برد.

3- انسان اقتصادی: در نظریه کلاسیک­ها نیازهای افراد بیش از اندازه ساده و به دور از واقعیات فرض شده است.

4- انسان ماشینی: در نظریه کلاسیک کارمند ابزاری بیجان است که باید وظایف تعیین شده را انجام دهد. ثانیا فرد را در مجموعه­ی سازمان عنصری ثابت و تغییرناپذیر می­دانند.

نکات مثب :

1.بهبود تولید و رشد اقتصادی

2.افزایش کارایی

3.تشویق و تنبیه قانونمند که تا آن زمان وجود نداشت

نکات منفی یا محدویت:

1.مادی گرایی بیش از حد بطوری که به انسان به عنوان یک ماشین(گاو نر)نگاه میشود که به امر تولید و افزودن به سود به عنوان هدف غایی نگاه میکند.

2.مدل ترسیمی در مدیریت علمی، تنها یک مدل مکانیکی است که بر اساس تجزیه و تحلیل حرکات  کارگران طرح شده و هیچ توجهی به ویژگی های روحی و روانی و نگرشی انسان نکرده است.

مدیریت اداری:

نظریه پرداز مدیریت اداری هنری فایول است وی مهندس معدن و مدیر شرکت معدن ذغال سنگ بود.نظریه وی شامل سه بخش است

الف - فعالیت سازمانها:

وی به سازمان بصورت یکپارچه نگاه میکرد و معتقد بود فعالیتهای سازمان شامل 6 جزء است:

1.فعالیت فنی

2. فعالیت بازرگانی

3.فعالیت مالی

4.فعالیت ایمنی

5.فعالیت حسابداری

6.فعالیت مدیریتی یا اداری که این جزء شامل برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و نظارت میشود.

ایشان برای مبحث مدیریتی و اداری اهمیت زیادی قایل بود به طوری که قسمت عمده ای از کتاب خود (مدیریت صنعتی و عمومی) را به این مبحث اختصاص داده است.

ب- اصول مدیریت:

 فایول در زمینه اصول مدیریت به چهارده اصل اشاره کرده ولی منظور وی از این 14 اصل حکم قطعی و ثابت نیست چراکه او میگوید به ندرت امکان دارد که یک اصل به صورت یکسان دورا مورد استفاده قرار گیرد زیرا انسانها با یکدیگر متفاوتند و زمان به سرعت تغییر میکند. برخی از اصول  مدیریتی وی را میتوان اینگونه بیان نمود.1.تقسیم کار2.اختیار3.وحدت مدیریت4.تمرکز5.سلسله مراتب6.استمرار خدمت کارکنان7.ابداع و نوآوری8.روحیه یگانگی

ج- ویژگی های مدیران:

 فایول معتقد بود که مدیران باید دارای ویژگی های ذیل باشند:

1.توانایی فکری2.توانی جسمی3.معلومات عمومی4.معلومات تخصصی5.تجربه

نظریه بروکراسی:

واژه بروکراسی در اذهان عموم معنی منفی دارد مانند کاغذ بازی،عدم کارایی،اتلاف وقت در سازمان و.... ولی از نظر علمی بروکراسی به معنای حکومت مقامات دولتی است.

نظریه بوروکراسی  از جمله رهیافتهای سنتی به مدیریت محسوب می گردد. ماکس وبر، جامعه شناس روشنفکر آلمانی، بیشتر آثار خود را در اواخر قرن نوزدهم میلادی منتشر کرد؛ نظریه های وبر عمدتاً حالتی توصیفی داشت. وی به این مسئله اساسی که چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور مناسبی طراحی کرد توجه داشت.افکار و نظریه های وبر، تأثیر عمده ای بر رشته های مدیریت و جامعه شناسی سازمانها داشت. این افکار تا حدودی در واکنش نسبت به تلقی او از کاستیهای سازمانهای عصر خودش، شکل گرفت. دولت وقت آلمان، موضوع ویژه مورد مطالعه وبر بود. وی بر این باور بود که افراد به دلیل موقعیت اجتماعی خاص و وجهه و اعتبارشان اقتدار می یابند و در منصبهای اصلی و مهم ساختار اجتماعی آلمان قرار می گیرند، نه به دلیل توانائیها و شایستگیهایشان؛ به همین دلیل مدعی بود که سازمانها با همه ظرفیت و توان خود کار نمی کنند؛ بنابر این باید شکل جدیدی از سازمان را طراحی کرد که به حل این مسأله کمک کند

از جمله ویژگیهای خاص بوروکراسی وبر می توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1.تقسیم کار روشن- مشاغل بخوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آنها بسیار مهارت می یابند.

2.سلسله مراتب اختیارات روشن- اختیار و مسئولیت برای هر منصب بخوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود، گزارش می دهد.

3.قواعد و رویه های رسمی- دستورالعملهای مکتوب، رفتار و تصمیمها را هدایت می کند و سوابق پرونده ها به طور مکتوب نگهداری می گردد.

4.برخورد غیر شخصی- قواعد و رویه ها به طور یکسان و بدون استثناء در مورد همه رعایت می شود و با هیچ کس برخورد ویژه صورت نمی پذیرد.

5.مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی- انتخاب و ارتقاأ کارکنان بر مبنای توانائی و عملکرد آنان صورت می پذیرد.

وبر بر این باور بود که سازمانها در حالت بوروکراسی بهتر عمل می کنند و از منابع نیز به طور کارآ استفاده می شود و عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان و ارباب رجوع رعایت می گردد. وبر بر این باور بود که سازمان اداری کاملاً بوروکراتیک، از دید صرفاً فنی، سازمانی است که توان رسیدن به بالاترین سطح کارآیی را دارد و از نظر دقت، ثبات، رعایت انضباط، و قابلیت اعتماد بر هر نوع دیگری از سازمان، برتری دارد؛ در واقع بوروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را افزایش می دهد و هم از حیث کارآیی زیاد و هم از حیث قلمرو عملیات بر انواع دیگر سازمان برتری دارد و به طور رسمی، برای انجام هرگونه کار اداری قابل استفاده است

نکات مثبت:

1.تقسیم فعالیتها و اعمال به اجزای کوچک و توزیع آنها بین اعضا به طوری که پرداختن به آن نیازی به مهارت بالایی نداشته باشد و تغییر مجری آن دشوار نباشد .

2.سازماندهی کارکنان با اِعمال نظارت مستقیم بر کار آنان .

3.حاکمیت قوانین و مقرّرات بر سازمان به سبب گستردگی کارها و رشد منظم سازمان .

4.تکیه بر مستندات و مدارک اداری و مکتوب .

5.وجود سلسله مراتب اختیار در هرم سازمانی و عدم ارتباط آزاد با سطوح بالای سازمان .

6. جهت گیری دستورات و فرامین اداری از بالا به پایین و به صورت یک طرفه .

7. رعایت دقیق معیارها و ملاکهای گزینشی جهت اشتغال در سازمان.

انتقادهای زیادی به نظریه بوروکراسی شده است‌که در رأس منتقدان آن، رفتارگرایان هستند. آنان به‌رفتار بشری بسیار تکیه و تأکید   دارندو به عامل انسانی در سازمان اهمیت فراوانی می‌دهند. مهمترین انتقادهایی که به نظریه بوروکراسی شده است به شرح زیر می‌باشد

نکات منفی:

1.غفلت از نقش فرد در سازمان و تعامل با او ، به این دلیل که عضوی کوچک در سازمانی بزرگ می‌باشد

2. تأکید بر قوانین و مقرّرات که به افراد جنبه ماشینی و مکانیکی می‌دهد و خلاقیّت را در آنان سرکوب می‌نماید .

3. سخت‌گیری و نظارت مستقیم که به ناآرامی افراد منجر می‌شود و تیرگی روابط بین مدیر و کارکنان را به دنبال خوهد داشت که در نهایت به بازدهی کار لطمات جبران ناپذیری وارد می‌سازد .

4. تناقص برخی از اصول بوروکراسی با یکدیگر مانند سلسله مراتب شغلی و شناخت فردی .

5. بی‌توجهی به شرایط و محیط حاکم بر سازمان .

در کل نظریات کلاسیک حول محور افزایش کارایی و بهره و سود اقتصادی متمرکز است و توجهی به ابعاد روانی کارکنان ندارند و از پویایی خاصی نیز برخوردار نیستند.

مکتب نئوکلاسیک:

تعریف سازمان ازنظرنئوکلاسیک ها

سازمان عبارتست ازمجموعه گروههای انسانی که اهداف مشترکی دارند.
برخلاف تعریف کلاسیک هادراین تعریف سازمان رسمی وعوامل اقتصادی محورنیست بلکه مسائل انسانی به عنوان یکی ازارکان مهم سازمانی توجه بیشتری مبذول گریده وآن راازدوبعدموردتوجه قرار داده اند

1- بعدفردی:

نئوکلاسیکهاروی تفاوتهای موجودبین افرادتاکیدفراوان دارندوبرخلاف کلاسیک هافردرابه عنوان ابزاروماشین نمی نگرند.برای آنها مهم است که هرانسانی چه احساسی دارد؟چگونه فکرمی کند؟مبانی ارزشی واعتقادیش چیست؟جاذبه های شغلی ومحیط کارش کدام است؟

آنهامعتقدندکه دنیای درونی روحی ورفتاری فردبه همان اندازه واقعیت خارجی درتعیین بهره وری مهم ومؤثراست.

2- بعداجتماعی:

نئوکلاسیک ها به جنبه های اجتماعی گروه های کارنیزتوجه خاصی مبذول داشتند.آنها معتقدبودندکه موقعیت اجتماعی انسان درمحیط کارش نقش مؤثری دربازدهی وی داردوبراین اساس به شناسایی سازمانهای غیررسمی اذعان می نمایند.این تئوری درتدوین نظریه نوین سازمان ومدیریت سرعت زیادی بخشید.

مایویک استرالیایی بودکه بیشترین دوران زندگی خودرادردانشگاه هاروارد به تدریس مشغول بودوسرپرستی برنامه های تحقیقاتی مختلفی رابه عهده داشت که معروفترین آن تحقیقات پنج ساله اوازسال 1927تا 1933درکارخانه هاثورن(  Hawthorn) متعلق به شرکت وسترن الکتریک درشهرشیکاگومی باشد.

هدف ازاین مطالعات،تاثیرعوامل مادی خاص مثل طول مدت کارروزانه، میزان نور،میزان استراحت بین ساعات کار،صدا،حرارت و نظایر آن (عوامل فیزیکی)درتغییرمقدارتولیدوکارایی کارگران بود.(&) این تحقیقات نشان داد که عوامل اجتماعی بیش از متغیرهای فیزیکی در کارآرایی افراد مؤثر است.

در آخرین قسمت از آزمایشات که مدت سه سال و نیم به طول انجامید دو گروه کارگران جدا از یکدیگر قرار می گیرند. میزان روشنایی را برای گروهی از آنها که «گروه کنترل» نامیده می شود ثابت نگه می دارند و برای گروه دیگر که «گروه آزمایش» نامیده می شود تغییر می دهند. آزمایشات متعدد نشان می دهد که هربار وضع نور در گروه آزمایش تغییر می کند علیرغم افزایش یا کاهش نور، سطح تولید افزایش می یابد، در کم کردن مقدار نور نیز تا جایی که اشیاء قابل رؤیت هستند و امکان کارکردن وجود دارد میزان تولید برخلاف نظریه مدیریت علمی بالا می رود. این موضوع در گروه کنترل نیز صادق و بدون هیچ گونه تغییری در وضعیت نور، میزان تولید در گروه کنترل نیز افزایش می یابد. نتیجه این آزمایشات این بود که روند صعودی تولید بستگی به تغییر نور ندارد و علت آن را باید در عامل دیگری جستجو کرد.

نتیجه مطالعات هاتورن شناخت عامل انسانی در شرایط کار بود و مهمترین کشف آنها روابط و سازمان غیر رسمی بود که در مقابل روابط و سازمان غیر رسمی مدیریت علمی قراردادشت. این تحقیقات همچنین بر اهمیت سیستم کامل ارتباطات بع خصوص ار پایین به بالا تأکید نمود و نشان داد که تغییر در میزان تولید بیش از آنچه مسائل اقتصادی و فیزیکی مربوط شود به مسائل روانشانسی و رفتاری مربوط می گردد.

مطالعات هاثورن نشان داد مراودات کارکنان براساس خواسته های گروهی است و ارزش ها و هنجارهای گروهی وجهی در شکل دادن به رفتار کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است. این تحقیقات همچنین اهمیت توجه به احساسات و عواطف انسان را در سازمانها و به طور کلی در فعالیت های گروهی روشن ساخت

مفروضات تئوری نئوکلاسیک ها

برای جلب رضایت وهمکاری سازمانی نه تنها پاداش مادی بلکه بایستی به احساسات وعواطف روحی وروانی افرادنیزتوجه شود.بنابراین مفروضات تئوری خودرابدین شرح اعلام نمودند

1- وضعیت جسمانی وقدرت بدنی تنها ملاک سنجش نیست وکارایی اجتماعی کارگرویاقدرتهای دماغی،روحی وروانی افراددر نتیجه کار و کارایی فردمؤثر است که بایستی مد نظر قرارگیرد.

2- برای جلب رضایت کارگران علاوه برپاداش مادی،توجه به انگیزه های روحی وروانی افراد بایستی مد نظر قرارگیرد.

3- تخصص وتقسیم کارتنهاشیوه به حداکثررساندن کارنیست بلکه بایستی به نیروی خلاقه کارگر توجه شود.

4- دربروزاحساسات روحی کارگران نسبت به مدیران ووظایف آنهاعلاوه برجنبه خصوصی ویاانفرادی، جنبه های گروهی نیز مؤثراست ودر مقابل هنجارها وپاداش ها

 5ـ رهبری غیر رسمی و نقش آن در تعیین و تنفیذ هنجارهای گروهی از اهمیت خاص برخوردار است

مکتب نوئکلاسیک در شاخه های مختلف رشد کرد.ولی در کل پیرو و ادامه دهنده مکتب کلاسیک بود که به نحوی تکامل یافته شده بود. آنچه بیش از هرچیز در این مکتب نسبت به مکتب کلاسیک وجه تمایز است 1.توجه به عوامل انسانی و روانی در افزایش بهره وری است.(در این مورد در قسمت نکات منفی بحث بازتری خواهد شد.نظریه نئو کلسیک به انسان به عنوان موجودی دارای انگیزه معنوی، نیاز و هدف نگاه میکند.3.برای نخستن بار مشخص میکند که درون هر سازمان یک یا چند سازمان غیر رسمی وجود دارد که بر کار و رفتار سازمان تاثیر گذار است.4.نوع مدیریت و رهبری نقش مهمی در افزایش بهره وری و رشد کارکنان دارد.

 نکات مثبت:

1.مطالعات هاثورن(مکتب نئو کلاسیک)نقطه آغاز توجه به روابط انسانی بود که در شاخه های گوناگون مانند علوم رفتاریو... رشد یافت.

2.این مکتب نسبت به مکتب کلاسیک از پویای ویژه ای برخوردار بود.

3.تاثیر ابعاد روانی کارکنان در بهبود وضعیت تولید و کارایی و رشد خود آنان در نتیجه مطالعات روابط انسانی مشخص شد.

نکات منفی:

انتقاد اساسی که بر مکتب کلاسیک وارد شده این است که اگر پیروان مکتب کلاسیک کارکنان را به بند می کشیدند و بوی استعمار از گفتار آنان محسوس بود اما دست کم از صداقتی برخوردار بودند و مسائل انسانی را مطرح نمیکردند. ولی در مکتب نئو کلاسیک حتی از نیازها و انگیزه ها و روان انسان به عنوان ابزاری در خدمت سود و بهره بیشتر بهره بردند. در ضمن این مکتب به انسان توجهی خاص دارد و بر اساس شناخت نیازها و انگیزه ها و ادراکات انسانی پی ریزی شده است در حالی که شناخت انسان "موجود پیچیده" کاری سخت و شاید محال باشد.

مقایسه مکاتب نئوکلاسیک و کلاسیک

تئوریهای کلاسیک و نئوکلاسیک از جهات متهدد در دو قطب مخالف قرار دارند. عواملی که از نظر یکی حساس و خطیر است در نظر دیگری قابل اهمیت نیست. ولی هر دو مکتب در یک مورد اتفاق نظر دارند و آن این که «عقلایی بودن عملکرد سازمان،‌ انسان را به خوشبختی می‌رساند.» منتهی هر کدام راهای خوشبختی انسان را از دیدگاه خود دیده اند. تئوری کلاسیک با فرض انسان اقتصادی،‌ خوشبختی انسان را در انگیزش مادی یافته است در حالیکه تئوری نئوکلاسیک خشنودی بشر را در مفاهیم و نیازهای اجتماعی جستجو می کند، باید دانست که تئوری نئوکلاسیک تئوری کلاسیک را نفی نمی کند بلکه تغییراتی را در جهت تکامل در آن داده و ابعادی به آن اضافه کرده است.مکتب نئوکلاسیک با تاکید بر جنبه های رفتاری و روانی و سعی در شناخت عوامل کیفی و احساسی فرد، نقص مکتب کلاسیک را که از معنویت انسان بسیار دور بود جبران کرد. نئوکلاسیکها واحد جدیدی را برای تجزیه و تحلیل بررسی های سازمانی معرفی کردند و آن عبارت است از: فرد شاغل، گروه کاری، قبل از آن، کلاسیک‌ها سازمان و فعالیت آن را واحدی برای تجزیه و تحلیل به شمار آوردند و بهینه سازی مجموعه سازمان مورد نظر آنان بود.تئوری نئوکلاسیک اصولا بر پایه موفقیتها و شکستهای نظریه کلاسیک بنا شده است. تئوری کلاسیک طرح اولیه سازمان را فراهم آورد و تئور نئوکلاسیک آن طرح را تکامل بخشید. نئوکلاسیک با اصلاح ساختارهای عقلایی، غیر شخصی،‌خشک بی روح کلاسیک و توجه به فرد به عنوان انسانی با احساس و دارای تأثیر پذیریهایی اجتماعی که عملکردش را تحت الشعاع قرار می دهد،‌ معیار های قابل قبولی ایجاد کرده است

مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم

هیچ یک از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم پیوسته ترسیم و تشریح نکرده‌اند. یکی از دلایل این واقعیت این است که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب یک سیستم امکان‌ناپذیر است.
همانند تقسیم‌بندی رویکردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی، فعالیت‌های آن را هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگیزش کارکنان یک فعالیت کاملاً نرم است در حالی که فعالیت حقوق و دستمزد یک فعالیت کاملاً سخت است. البته این دسته‌بندی فرضی است چرا که میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیک از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی، می‌توان سیستمی برای آن طراحی کرد که شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد

سازمان در قالب سیستم.

    اگر سازمان را به عنوان یک سیستم تلقی کنیم، سیستم مذکور از سیستم های فرعی متعددی مانند روابط ناشی از نقش و مقام (Status and Roles) و روابط حاصل از محیط فیزیکی کار و تکنولوژی، تشکیل می شود. در داخل سیستم، دو نوع کنش و واکنش وجود دارد، یکی درونی و دیگری برونی. در درون هر یک ازسیستم های فرعی، یک رشته فعل و انفعال بین اجزاء سیستم فرعی صورت می گیرد (مانند سازمان رسمی). انفعالات برونی به همبستگی های موجود بین سیستم های فرعی اطلاق می شود. به عنوان مثال، بین افراد از یکسو، و سازمان رسمی (مشاغل) از سوی دیگر، یک رشته ارتباط و انتظارات متقابل وجود دارد، و چنانچه قبلاً توضیح دادیم در صورت تعارض بین توقعات سازمان رسمی و انتظارات افراد، کارکنان ممکن است مجبور شوند مفری برای ارضای نیازهای خود در سازمان غیررسمی جستجو کنند..

    به همین ترتیب، در محیط فیزیکی کار یک نوع همبستگی و ارتباط متقابل بین فرد و ماشین وجود دارد. به عبارت دیگر، شرایط فیزیکی و ابزار و وسائل و تکنولوژی کار بایستی با توجه به ویژگیهای فیزیولوژیکی، روانی و اجتماعی افراد در محیط خدمت انتخاب شوند.

تئوری های سیستمی چیست؟




    هگل در قرن نوزدهم میلادی، تئوری توسعه تاریخی خود را ارائه کرد و مارکس و داروین نیز در تحقیقات خود بر این نظریه ها تاکید کردند و یا تحت تاثیر آن قرار گرفتند.
    
    اندیشه شبکه های اجتماعی همانطور که می دانیم، اندیشه جدیدی نیست. در واقع از اواخر دهه 1950 میلادی با نظریه گشتالت آغاز شده است که کلی به هم پیوسته و جدایی ناپذیر است. در این کل صفاتی است که در هیچ یک از اعضای تشکیل دهنده نیست. به عبارت دیگر گشتالت کلیت یک ارگانیسم را بیان می کند که حاصل جمع رفتارها است.
    
    بدین ترتیب زمانی که یک پیام ارتباطی وارد محیطی می شود، در یک فضای کلی قرار می گیرد و عناصر در آن فضاست که مفهوم خود را می یابند. حال اگر پیامی در محیطی خاص مورد توجه مخاطبان واقع نشود، پس باید به کلیه عناصر تشکیل دهنده آن مجموعه و کلیه عناصر موجود در شبکه های اجتماعی آن توجه شود و دلایل بی توجهی به پیام جست وجو شود. بدین ترتیب است که بخش توجه به سیستم ها و تئوری های سیستمی اهمیت می یابد.
    
    تئوری سیستمی ابتدا توسط آقای لودویک ون برتلانفی که یک زیست شناس بود، مطرح شد.
    
    وی می گوید: سیستم مجموعه یی است از عناصر به هم پیوسته که در جهت هدف معینی حرکت می کنند. یعنی متولد می شوند، رشد می کنند، به بلوغ می رسند و به تدریج رو به زوال می گذارند و نهایتاً به نیستی می رسند.
    
    نظریه سیستمی یک رشته مطالعات علمی است که در آن ساختار پدیده ها، وابستگی اجزا، روش ها، معیارهای دائمی و موقتی، رابطه های درونی و بیرونی، تاثیر های احتمالی و... مورد بررسی قرار می گیرند تا بتوانند اصول حاکم بر اجزا را بسنجند.
    
    از دیدگاه برتلانفی سیستم ها دارای چهار ویژگی هستند:
    
    1- اجزای یک سیستم در یک کنش متقابل یا در تعامل با یکدیگر قرار دارند.
    
    2- سیستم ها با محیط پیرامونی خود رابطه داده و ستانده دارند. یعنی از محیط تاثیر می پذیرند و بر محیط تاثیر می گذارند.
    
    3- سیستم ها گرایش به نظم دارند یعنی وجود هر نوع بی نظمی در سیستم، موجب از بین رفتن آن می شود. در واقع نظم در یک سیستم چسبندگی یا پیوند بین عناصر سیستم را نشان می دهد. هر قدر این نظم محسوس باشد، آنتروپی در سیستم منفی است.
    
    4- سیستم گرایش به تعادل پویا دارد. یعنی نظم سیستم در یک قلمرو تعادلی است که می تواند شکل گیرد. این تعادل می تواند تصاعدی یا تنازلی باشد.
    
    سیستم در درون خود خرده سیستم ها را نیز داراست که ممکن است ترکیب این خرده سیستم ها، سیستم های کلانی را تشکیل دهد. به هرحال رابطه های درونی اعضا، رابطه های محیطی، خرده سیستم ها، شبکه ها، درون دادها و برون دادها، موجب حرکت به سوی تکامل سیستم می شود و در این مسیر همسویی، همراهی، همفکری، همکاری و... راه های رسیدن به هدف را تسهیل می کند.
    

مسائل مفهومی تئوری سیستم­ها

برخی از مفاهیم و واژه­های کلیدی برای تحلیل تئوری نظام­ها از اهمیت بیشتری برخوردارند که فراگیری آنها ضروری است. باید توجه داشت که چگونگی ارتباط بین این مفاهیم، بنیان­های تجزیه و تحلیل نظریه‌ی سیستمی را شکل می­بخشد. این مفاهیم عبارتند از:

1-       ثبات و تعادل: هرچند این دو مفهوم، مترادف و به یک معنا نیستند؛ اما در یک رابطه­ی نزدیک و تنگاتنگ با یکدیگر قرار دارند. ثبات به معنای پایداری و استمرار روابط میان متغیرهای سیستم می­باشد که در مقابل آن، حالت عدم تعادل می­باشد. یک نظام بی‌ثبات به آسانی تعادل خود را از دست می­دهد و نامتعادل می­شود، در حالی‌که نظام­های باثبات، یا دارای تعادل هستند و یا برای کسب یک سطح تعادل بالاتر تلاش می‌کنند. یکی از ویژگی­های سیستم، تلاش جهت حفظ تعادل یا دستیابی به سطح تعادل نوین می­باشد.

2-       کنش متقابل: تعادل یا کنش و واکنش، همواره در میان عناصر سیستم جاری و ساری می­باشد. کارکرد هر سیستم به کنش متقابل اعضای آن بستگی دارد. به هر میزان کنش متقابل بیشتر شود، سیستم پیچیده­تر می­گردد. با تشخیص روابط متقابل و چگونگی آن در میان عناصر متشکله‌ی نظام، می­توان وضعیت نظام را تحلیل کرد.

3-       همبستگی: میان عناصر هر نظام، وابستگی متقابل وجود دارد که نشان‌دهنده­ی تأثیر­پذیری آنها از یک‌دیگر است. این ارتباط سازمان‌یافته و پیوسته موجب می­شود که واحدهای سازنده­ی نظام از درجه­ای از حساسیت و آسیب‌پذیری نسبت به هم برخوردار شوند. از این‌رو، رفتار و کنش هر واحدی باید بر مبنای نقش و وظیفه­ای باشد که بدان واگذار شده است، زیرا در غیر این صورت باعث صدمه به عناصر دیگر می­شود.

4-       سازواری و انطباق: هر سیستمی دارای ظرفیت معینی است که قابلیت میزان پذیرش بار وارده به سیستم را نشان می­دهد. بدین معنا که هر چه ظرفیت و قابلیت سیستم بیشتر باشد، می­توان انطباق­پذیری بیشتری را از آن انتظار داشت. بر عکس، سیستم­های دارای قابلیت و ظرفیت کم، با ورود بار اضافی نمی­توانند خود را با شرایط جدید تطبیق دهند، در نتیجه تعادل خود را از دست می­دهند.

5-       تحول و دگرگونی: از ویژگی­های مهم جامعه‌ی انسانی و نظام بین‌المللی، دگرگونی­هایی است که هر روز حادث می­شود. از آن‌جا که سیستم موجودات زنده پویاست و قابلیت پذیرش دگرگونی و هضم آنها را دارد، تا حدودی از استحاله و تغییر شکل نظام جلوگیری می­شود. اما اگر میزان تحول بسیار زیاد و شدید باشد باعث فروپاشی سیستم می­شود. این نوع دگرگونی را می­توان از تغییر نظام چندقطبی به دوقطبی یا دوقطبی به تک­قطبی مشاهده کرد.[13]

عناصر و اجزی تشکیل دهنده­ی سیستم

هر سیستم یا نظام را دارای چهار عنصر اساسی می­دانند که تجزیه و تحلیل سیستماتیک در مورد آنها صورت می­گیرد. این اجزا عبارتند از:

1-       نهاده (درون‌داده): عوامل و متغیرهایی که به سیستم وارد می‌شوند نهاده نام دارند. در یک نظام سیاسی، مجموعه­ها (تقاضاها) و حمایت­ها در این حوزه قرار می­گیرند. نهاده در نظام بین­المللی عبارت از اقدامات، رفتارها و سیاست­های خارجی دولت­هاست.

2-       داده: برون‌داده یا ستاده به خروجی سیستم مربوط می­شود. تصمیمات و خط مشی­های یک نظام داخلی در قبال تقاضاها و حمایت­ها، جزء داده­ها محسوب می­شود. در یک نظام بین­المللی، رفتار سایر بازیگران در مقابل سیاست خارجی یک دولت، داده‌ی نظام می­باشد.

3-      باز خور: ارزیابی هماهنگی یا ناهماهنگی بین نهاده­ها و ستاده­ها در فرایند بازخور مورد بررسی قرار می­گیرد. چنان‌چه تصمیمات سیاست‌گذاران (ستاده­ها)، هماهنگ با درخواست­های مردم (نهاده­ها) باشد، نتیجه بازخور مثبت می­باشد، اما اگر سیستم اطلاعاتی به تصمیم‌گیرندگان منعکس کند که مردم ناراضی هستند، بازخور منفی است.

4-       محیط داخلی و خارجی: محیط به مقتضیات و شرایطی اطلاق می­شود که سایر عناصر متشکله در آن عمل می­کنند. به عنوان نمونه، محیط ارزشی و فرهنگی که سیاست‌مداران در آن به تصمیم­گیری می‌پردازند از این نمونه می‌باشد.[18]

نگرش سیستمی

نگرش روابط انسانی که در مخالفت با نگرش کلاسیک مطرح شد، همه­ی مشکلات سازمان را حل نکرد. لذا با گذشت زمان نظریه جدیدی متشکل از هر دو نگرش و کاملتر از هر دوی آنها، به نگرش سیستمی یا تحلیل سیستمی سازمان، مطرح شد..
نظریه سیستم­ها که همه­ی علوم و انواع سیستم­ها را در بر می­گیرد اساس و مبنای فلسفی نظریه سیستم است.

کاربرد تئوری سیستم در مدیریت

    چنانکه در بالا توضیح دادیم، تئوری سیستم مفهوم بسیار وسیع و گسترده ای دارد و شکی نیست که برای حل و فصل جامع مسائل سازمانی لازم است که کلیه اجزاء سیستم و همبستگی و تأثیر متقابل آنها روی یکدیگر مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد. اما اندازه گیری برخی از عوامل مؤثر در سیستم های فرعی و اجزاء آنها، ویا به عبارت دیگر سنجش متغیرهای متعددی که در رفتار سازمانی و طرز عمل سیستم مؤثر است، به صورت اعداد و ارقام امکانپذیر نمی باشد، و همین موضوع کاربرد تئوری سیستم را در بررسی های جامع سازمانی محدود کرده است. علیرغم محدودیت های تئوری سیستم در بررسی های سازمانی، در سالهای اخیر فنون و روشهای خاصی تحت عناوین مختلفی مانند سیستم های مدیریت (Management Systems) و یا روشهای مقداری (Quantitative Methods) در مدیریت ابداع شده است که مدیران را در حل و فصل مسائل سازمانی و تصمیم گیری براساس اطلاعات واقعی یاری می کند. در واقع فنون و روشهای مزبور مکمل و شکل توسعه یافته نظریه «مدیریت علمی» تیلور است که در فصل اول مورد بحث قرار گرفت. البته استفاده از فنون و روشهای مذکور در صورتی امکان پذیر است که متغیرهای مورد مطالعه بصورت اعداد و ارقام قابل سنجش و اندازه گیری باشد، بدین معنی که کلیه متغیرهای مؤثر در پدیده خاصی را مورد اندازه گیری قرار می دهند، و بهترین ترکیب این عوامل را برای نیل به هدفهای مطلوب در قالب مدل یا معادلات ریاضی با استفاده از تکنیک های خاص و با کمک کامپیوتر بدست می آورند.    در این مرحله از پیشرفت روشهای علمی مدیریت، بررسی مسائل سازمانی در قالب تئوری سیستم بیشتر در صورتی نتیجه بخش است که اندازه گیری عوامل متغیری که در نیل به هدف یا هدفهای مطلوب مؤثر واقع می شوند، به صورت کمی یا مقداری امکان پذیر باشد. به همین جهت بررسی مسائل سازمانی در قالب تئوری سیستم اغلب به مفهوم محدودی تحت عنوان روشهای مقداری نامگذاری می شود، و برای این منظور طی مراحل زیر ضرورت دارد:

1-      تعیین و اندازه گیری هدفهای سیستم

2-      تعیین و اندازه گیری مقداری کلیه متغیرهایی که در نیل به هدفهای سیستم مؤثرند.

3-      ایجاد فرضیه معمولاً به شکل یک مدل ریاضی درباره مسئله مورد بررسی.

4-   حل مسئله در قالب مدل یا معادلات ریاضی مذکور در فوق به نحوی که بهترین ترکیب متغیرهای مربوط را برای نیل به هدفهای مطلوب مشخص سازد.

5-   آزمایش راه حل فوق الذکر به طرق مختلف و استقرار یک سیستم کنترل برای اطمینان به اینکه کلیه عناصر و اجزای طرح و متغیرهای مربوط عیناً به همان ترتیب که پیش بینی شده است عمل می کنند.

نتیجه

    چنانکه از مطالب فوق استنباط می شود، نویسندگان و مکتب های مختلف مدیریت هریک نظام خاصی را برای رفتار عقلائی سازمانها پیشنهاد کرده اند. نظام وبر بر مبنای اصالت قانون و غیر شخصی کردن امور سازمان استوار است، و به اعتقاد علمای کلاسیک مدیریت نیز، از طریق اجرای به اصطلاح یک رشته اصول عمومی که در جمیع سازمانها معتبر است می توان رفتار عقلائی را در دستگاههای مختلف تضمین کرد. گرچه منطق «اصول مدیریت» روشن و طی زمان نتایج مطلوبی از اجرای آنها بدست آمده، معذلک «اصول» مزبور مشمول محدودیتهای قابل توجهی واقع شده است، بخصوص این که بسیاری از ارزشهای مهم انسانی در نظریه های کلاسیک مدیریت نادیده گرفته شده،‌ و به سبب همین محدودیتها و عدم قابلیت انطباق با شرایط واقعی است که مسائل پیچیده و غامض سازمانی را نمی توان در چارچوب نظریه های مزبور بدقت مورد مطالعه قرار داد.

    بررسیهای سازمانی در دو قطب در حال پیشرفت و تکامل است: یکی در زمینه عوامل مؤثر در چگونگی رفتار سازمانی یا علوم رفتاری، و دیگر در جهت تجزیه و تحلیل سیستم یا روشهای مقداری مدیریت. بررسی های سازمانی از دیدگاه علوم رفتاری، تصاویری از گوشه های مختلف پدیده سازمانی را ترسیم و به درک عوامل موثر در ازدیاد کارآیی افراد در سازمانها کمک نموده است، معذلک ترکیب نظریه ها و نتایج مطالعات و بررسی ها در این زمینه بصورتی که به عنوان الگو و مدل واحدی در طرح ریزی کلیه سازمانهای انسانی موثر واقع شود، فعلاً به سبب کثرت تعداد متغیرهای مورد مطالعه و اشکالات پیش بینی ممکن به نظر نمی رسد. به عبارت دیگر، گرچه مطالعات سازمانی از دیدگاه علوم رفتاری بسیار مفید و ارزنده بوده است، ولی هنوز جامعیت و قاطعیت لازم را برای تعمیم و نتیجه گیری احراز نکرده است. از سوی دیگر، جنبه های علمی مدیریت به تدریج با توسعه روش های تجزیه و تحلیل مقداری در قالب تئوری سیستم تکامل می یابد. پیشرفت فنون و روشهای مزبور، با قدرت و کارآیی شگرف کامپیوتر که به نوبه خود به سرعت رو به تکامل است، دست به دست هم داده و در حل بسیاری از مسائل مدیریت مؤثر واقع شده است. معذلک تکامل فنون و روشهای مقداری همیشه جانشین مناسبی برای توضیح و تفسیر رفتار سازمانی افراد به شمار نمی رود، و از این رو بررسیهای سازمانی در چارچوب علوم رفتاری همچنان ادامه خواهد یافت.

نظریه z

در مباحث رفتاری مدیریت، اغلب نام نظریه X و Y را شنیده ایم، اما شاید در مورد نظریه Z کمتر مطلب به فارسی نوشته شده باشد. در این جا به طور مختصر این نظریه را معرفی می کنیم. یکی از علمای مدیریت معاصر به نام اوچی(Willian Ouchi)  ، در بررسی بعضی از سازمان های امریکایی مشاهده کرد که این سازمانه ها آگاهانه یا ناخودآگاه برخی از خصوصیات و ویژگی های سازمانهای ژاپنی را به کار گرفته اند و این تلفیق موجب توفیق آنها در نیل به اهدافشان شده است. وی این ترکیب و تلفیق کارامد را نظریه Z نام نهاد و آن را روایت امریکایی شیوه مدیریت ژاپنی قلمداد کرد.

اگر شیوه مدیریت امریکایی را نظریه A بنامیم و شیوه مدیریت ژاپنی را با نظریه J نشان دهیم، از ترکیب و تلفیق این دو شیوه و تعدیل خصوصیات بر شمرده شده در آن ها به نظریه Z  میرسیم. جدول زیر خصوصیات سه شیوه را نشان می دهد.

نظریه A استخدام کوتاه مدت	نظریه J استخدام دائم العمر	نظریه Z استخدام بلند مدت
تصمیم گیری فردی	تصمیم گیری توافقی	تصمیم گیری توافقی
مسئولیت فردی	مسئولیت گروهی	مسئولیت فردی
ارزیابی سریع	ارزیابی بطئی ( آهسته)	ارزیابی بطئی
ارتقا و ترفیع سریع	ارتقا و ترفیع بطئی	ارتفا و ترفیع بطئی
کنترل رسمی و صریح	کنترل غیر رسمی و تلویحی	کنترل غیر رسمی و تلویحی با استاندارد های رسمی و صریح
گرایش به تخصص های جزئی	گرایش به کلی دان بودن	گرایش متعادل به تخصصی بودن
توجه ابزاری و جزء گرایانه به فرد	توجه انسانی و کامل به فرد	توجه انسانی و التفات به تمامی ابعاد فرد در سازمان

به عقیده اوچی موفقیت ژاپنی ها ناشی از چهار عامل است:

     یک فلسفه بسیار قدرتمند شرکتی

    یک فرهنگ شرکتی متمایز و مشخص

     پرورش بلند مدت نیروی کار

    تصمیم گیری بر پایه اجماع و توافق نظر

به ادعای او، نتیجه عوامل بالا جابه جایی کمتر کارکنان، افزایش تعهد نسبت به کار و بهره وری بیشتر است؛ که هر سه مورد نقش مهمی در توانایی رقابت گیری شرکت بر عهده دارند.

به عقیده او صِرفِ اتخاذ روش های ژاپنی توسط شرکتهای غربی کافی نیست، بلکه باید این روش ها را با شرایط خود سازگار نمایند. او این مؤسسات را سازمانهای نوع Z نامید

نیروهای واقعی زیر بنای بهره وری – به عقیده اوچی منظور از بهره وری تنها سخت تر کار کردن نیست. اعتماد در این مورد عامل لازمی است، زیرا کارکنان را قادر می کند تا با اطمینان از اینکه کارشان مورد احترام است در امور مشارکت کنند. زیرکی و نکته سنجی هم اهمیت دارد، زیرا به گروه ها اجازه می دهد به جای اینکه اعضای خود را بر طبق ارشدیت آنها متعادل کنند، آنها را بر پایه مهارت هایشان متعادل نمایند. به عقیده نویسنده، صمیمیت یکی از خصوصیات همۀ جنبه های زندگی ژاپنی است، که به کارکنان اجازه می دهد به نحو مؤثری در کارها مشارکت و همکاری کنند.

اشتغال تمام عمر - مؤسسات بزرگ تنها سالی یکبار استخدام می کنند. اشتغال کارمنان تا بازنشستگی آنها در 55 سالگی تضمین می شود و هر گونه ترفیعی در شغل از درون انجام می شود. نظام اشتغال این مؤسسات در نظام اقماری تأمین کنند گان و پیمان کاران فرعی انها، که مؤسسه بزرگ و بانک آن را دوره کرده اند، بازتاب شده است. روابط تجاری، دائمی و تثبیت شده اند.

گردش شغل – به گفته اوچی نظام اشتغال ژاپنی دارای مسیرهای شغلی غیر تخصصی است که به کارکنان اجازه می دهد تجربه گسترده تری در روش های کل شرکت به دست آورند. این نوعی گردش شغلی تمام عمر است. به ادعای او، نظام غربی برای متخصصین ارزش قائل می شود و فرصت کمتری برای تعامل کارکنان با هم بوجود می آورد.

کارکردن برای اهداف مشترک – به عقیده نویسنده ساز و کار اصلی کنترل در ژاپن فلسفه و اهداف شرکت است. سایر سیاست های شرکت از این اهداف و فلسفه استخراج می شوند.

تصمیم گیری از طریق اجماع – به گفته اوچی، در این روش تصمیم گیری تک تک افراد درگیر و شریک هستند. ممکن است که این روش به بهترین تصمیم منجر نشود ولی موجب می شود تا همه، دلایل اتخاذ یک تصمیم را درک کنند و برای موفقیت آن احساس تعهد و مسئولیت نمایند.

مقایسه شرکت های ژاپنی و غربی

به عقیده اوچی، تفاوت اصلی شرکتهای ژاپنی و غربی عبارتند از:

1.       اشتغال تمام عمر در مقابل اشتغال کوتاه مدت

2.         ترفیع شغلی آهسته در مقابل ترفیع شغلی سریع

3.        ساز و کارهای کنترلی ضمنی در مقابل ساز و کارهای کنترلی سریع و واضح

4.          تصمیم گیری جمعی در مقابل تصمیم گیری فردی

5.         مسئولیت جمعی در مقابل مسئولیت فردی

پاسکال و آثوز راهبرد متفاوتی از اوچی را بیش گرفتند . آنها یک مدل ساختند تا بر اساس 7 متغیر شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را مورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهند . یک دسته به نام  HARDS’s  شامل ساختار ، استراتژی و سیستم ها. دسته دیگر به نام SOFTS’s شامل مهارت ها ، کارکنان ، اهداف فرعی و روش ها است . بدون اینکه به طور جدی و استادانه در مورد این مفاهیم و تعاریف و منطق پشت سر آنها کار کنیم سخت است که ارزش و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این گفته که شرکتهای آمریکایی در قسمت اول بهترین هستند و شرکتهای ژاپنی در قسمت دوم شکی نیست. پاسکال و آثوز که هر دو از پروفسورهای مدرسه عالی بازرگانی بودند درباره تعاملات رفتاری و رفتار با کارگران نمره بیشتری را به ژاپنی ها می دهند .

 Cole که بیش از یک دهه درباره کارگرهای ژاپنی مطالعه کرده  و مشاهدات بسیار خوبی از رفتارها ژاپنی ها و فرهنگ آنها در محیط کار داشته است اظهار میکند که ژاپنی ها در ارتباط برقرار کردن با افراد در محیط کار موفق هستند

این یک واقعیت است که ژاپنی ها به نسبت استعداد و امکاناتی که دارند انسان های موفقی هستند. از این رو همواره در مدیریت جستجوی راهکار موفقیت آن ها مطرح بوده است. خصوصاً در این بین مدیران آمریکایی به طور زیرکانه ای علاقمند هستند تا روش مدیریت ژاپنی را بررسی و کشف کنند که ژاپنی ها چه کارهای متفاوتی انجام می دهند . چه عاملی ژاپنی ها را به سوی موفقیت رهنمون می سازد . آیا فرهنگ است ؟ محیط است ؟

مهارتها ی مدیریتی ؟ عقاید مردم ؟ و یا سخت کوشی بیش از اندازه ی آن ها نسبت به سایر ملل؟

تئوری Z در واقع یک ترکیب است که در حقیقت حاوی و شامل بهترین مفاهیم هر دو مکتب است که اهم آن ها به شرح زیر می باشد:

-         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

-         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

-         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

-         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

-         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمی گیرند.

نگرش اقتضایی:

نارسایی­ها و یکسونگری­های مکاتب کلاسیک و نوکلاسیک و پیچیدگی­های مربوط به کاربرد نظریه سیستم­، در عمل توجه متفکران و نظریه پردازان مدیریت را به سوی نظریه واقع بینانه­تر، با عنوان «نظریه اقتضاء» که آخرین پدیده در مسیر پیشرفت علم مدیریت است، جلب کرده است. نظریه اقتضاء علاوه بر این که با نظریه­های ماقبل خود هیچگونه مغایرتی ندارد، مکمل آنها نیز هست. این نظریه فرآیندها و مفاهیم نگرش کلاسیک و نوکلاسیک را متغیرها و عوامل داخلی می­داند. همچنین براساس نظریه سیستم، این عوامل داخلی سیستم­های فرعی­اند و با هم در تعامل­اند.

نظریه اقتضاء درصدد آن است که ارتباط مشخصی را بین عوامل محیط و سازمان بیاید و معتقد است ارتباط مشخصی بین متغیرها وجود دارد.

مفروضات نگرش اقتضایی عبارتند از:

محیط، مفاهیم مدیریت، ارتباط مشروط و مقتضی بین آنها

عوامل و متغیرهای محیطی، در واقع محیط بیرونی سازمان را تشکیل می­دهند و مستقل از مدیریتند. هدف نهایی مدیریت اقتضایی، تعیین و تشخیص عوامل محیطی مربوطی است که مدیریت موثر سازمان­ها را تحت تاثیر قرار می­دهد. تعداد این عوامل فراوان و تعامل بین آنها فوق­العاده متغیر و پیش­بینی­ناپذیر است.

متغیرهای مدیریتی عبارتند از:

 متغیرهای فرآیندی- کمی – رفتاری و سیستمی

ارتباط تبعی مشخص بین متغیرهای محیطی و مدیریتی مرکز ثقل نظریه اقتضاء است. هدف از برقراری این ارتباط حرکت به سوی درک، پیش­بینی و تسلط بر مفاهیم است.

نظریه پردازان نگرش اقتضایی عبارتند از:

برنز و استاکر- لارنس و لورش- گروه تاویستاک- گولدنر- وودوارد- چاندلر – فیدلر – تانن بوم و اشمیت- لیتوین و استرینگر- پیگورز و مایرز- مورس

نظریه اقتضا در مقام مقایسه با نظریه سیستم، عملی­تر است زیرا این نظریه بین متغیرهای قابل تشخیص محیطی با مفاهیم مدیریت ارتباط مشخصی برقرار می­کند

این نظریه مشکلات و نارسایی­هایی دارد که برخی از آنها عبارتند از:

1- تعداد و تنوع متغیرها
2- ارتباطات چند بعدی
3- کمبود تحقیقات

با وجود این مشکلات به نظر می­رسد نگرش اقتضاء به علت ماهیت متفاوتی که دارد، برای درک پیش­بینی و اجرای مفاهیم مدیریت شانس بیشتری دارد. البته پیچیدگی چنین نگرشی را نمی­توان انکار کرد، ولی همان گونه که لارنس و لورش اظهار می­دارند: استحکام و پیچیدگی، به جای نادیده گرفتن آن است.

پیشرفتهای قابل توجهی که تاکنون در چهارچوب نظریه اقتضاء در زمینه­ی طراحی تشکیلات رهبری و تغییر رفتار صورت پذیرفته، به اضافه تلاشهای محققانه­ای که دانشمندان و پژوهشگران طرفدار این نگرش در همه­ی زمینه­های مدیریت در حال توسعه انجام داده­اند افق روشنی را برای آینده­ی مدیریت مبتنی بر اقتضاء مجسم می­سازد.

منابع:

1-مدیریت امور کارکنان ومنابع انسانی/نوشته.شیمون .ال.دولان.رندال اس.شولر/ترجمه.دکتر محمد طوسی-محمد صائبی

2-اصول واهدافوسیاست های مدیریت منابع انسانی/نوشته.دکتر عباسعلی حاجی کریمی

3-مدیریت استراتژیک منابع انسانی/نوشته .آرمسترانگ/ترجمه.اعرابی پارسائیان

4-مدیریت استراتژیکمنابع انسانی با رویکرد جهانی/نوشته.دکتر عباس میر سپاسی

5- وب سایت های متفاوت