ضمیمه الف
بررسی نظریه های انگیزش
نظریه‌های محتوایی
نظریه‌های محتوایی از توصیف «هست» و «نیازها» صحبت می کنند و نظریه پردازان محتوایی درصدد شناخت و مشخص کردن عواملی هستند که موجب انگیزش انسان برای کار می شود. به عبارت دیگر تئوریهای محتوایی بیشتر به مسائل درونی انسان و عوامل انگیزش توجه دارند و در جستجوی چیزهایی هستند که رفتارفرد را برای انجام کار فعال می سازد
§ نظریه سلسه مراتب نیازها: ابراهام مازلو مدل خود را درباره انگیزش انسانی، بر مبنای تجربه کلنیکی خود در سال 1943 ارایه داد. وی احتیاجات بشری را به پنج طبقه تقسیم نموده و آن را سلسله مراتب نیازها می نامد که عبارتند از:
1. نیازهای فیزیولوژیک - ارضای سائقه های تشنگی، گرسنگی و جنسی
2. نیازهای ایمنی - رهایی از ترس آسیب های برونی، تغییرات شدید برونی
3. نیازهای مربوط به تعلق - میل به داشتن روابط عاطفی و مراقبتی یعنی دریافت محبت و حمایت شخصی از ناحیه دیگران
4. نیاز به قدرت و منزلت - احترام و ارج گذاری مثبت از جانب همسالان و وابستگان
5. خودیابی یا شکوفایی - فرصت برای ارضای توان بنیادین فرد تا حد نزدیک تر شدن به خود طبیعی
پیروان مکتب کلاسیک معتقدند اگر احتیاجات جسمانی زیر دستان برآورده شود آنان حداکثر تلاش خود را برای کسب هدف های سازمان بکار خواهند برد. اینگونه مدیران معمولا از خود سوال می کنند که چرا کارایی سازمان اضافه نمی شود؟ در حالی که ما پول خوبی می پردازیم و موقعیت کار عالی است. در حقیقت پولی که به کارمندان پرداخت می شود تا احتیاجات جسمانی خود را از قبیل خوراک، پوشاک و مسکن تامین کنند وقتی به مصرف می رسد که آنها در خارج از محیط سازمان خود هستند و معمولا هیچکس پول را در موقع کار خرج نمی کند. بنابراین پول به تنهایی نمی تواند انگیزه ای در کارمندان سازمان ایجاد کند. آنچه باعث انگیزه می شود برآوردن نیازهایی است که در سلسله مراتب نیازها در مرتبه بالاتری قرار دارد یعنی احتیاجاتی از قبیل امنیت، تامین اجتماعی، تعلق، احترام و مانند آن به ندرت کاملا" ارضا می شوند بخصوص برای افرادی که در رده های پایین سازمان قرار دارند و به فوق العاده یا پاداش متکی هستند. ارضای نیاز قدر و منزلت، احساساتی مانند اتکای به نفس، ارزش داشتن، صلاحیت و قابلیت داشتن و مانند آن در فرد به وجود می آورد حال آنکه عدم ارضای این نیازها باعث می شود که شخص احساس خود کم بینی، ضعف و بی پناهی کند و احتمالا ناراحتی های عصبی در شخص ایجاد شود
نظریه انگیزش و بهداشت روانی : این نظریه توسط یک روانشناس بنام فردریک هرتزبرگ ارایه شد. هدف هرتزبرگ شناخت عوامل محیطی و انگیزشی بود. کار او تاثیر شگرف بر مدیریت منابع انسانی داشت. مفاهیمی چون غنی ساختن شغلی، توسعه فردی و رضایت شغلی، از طریق این دیدگاه و مبنی بر اینکه انگیزه از دل افراد بیرون می آید، نه از دل سیاست های اعمال شده توسط سازمان، تکامل یافتند. این امر همچنین بر روش پرداخت حقوق و مشوق های سازمانی نیز تاثیر گذاشته است. هرتز برگ معتقد است که باید آن انگیزه را انتخاب کرد که بیشترین اهمیت را برای افراد دارد. بسیاری از سازمانها بر این باور هستند که پول تنها انگیزه برای کارکنان است اما کار هرتزبرگ، نمایانگر رویکردی جامع تر است
هرتز برگ به دنبال این پرسش که «مردم از کار و شغل خود چه می خواهند؟» از مردم می خواست که به صورت مفصل درباره اوضاع یا شرایطی صحبت کنند که می توانست در رابطه با شغلشان بسیار خوب یا بسیار بد باشد. او این پاسخها را طبقه بندی کرد. هرتزبرگ این پاسخها را طبقه بندی کرد و چنین نتیجه گرفت که پاسخهایی که متضمن احساس خوب افراد درباره کارشان است با پاسخهایی که احساس بد افراد را نسبت به کارشان نشان می دهد بسیار متفاوت است. برخی از این ویژگیها رابطه پایدار با رضایت شغلی دارند و بقیه عوامل با نارضایتی شغلی ارتباط دارند. عوامل ذاتی مانند پیشرفت، شناخت یا داشتن شهرت، ماهیت کار، مسئولیت، ترقی و رشد با رضایت شغلی ارتباط دارند.
در نظریه انگیزش و بهداشت روانی، طبیعت انسان از لحاظ کیفیت ارضای نیازهای خود دارای خصوصیتی دوگانه است. یک خصلت آدمی چنان است که در اثر فقدان عوامل و شرایط لازم احساس عدم رضایت می کند و چون شرایط و عوامل فراهم شود، احساس عدم رضایت کاهش یافته به تدریج به بی تفاوتی می انجامد. اکثر عوامل فیزیولوژیک دارای این نوع تاثیر می باشند و این دسته عوامل را می توان عوامل بهداشتی یا حافظ وضع موجود نامید. خصلت دیگر آدمی وجود نیازهایی که در یک سو برای او رضایت و کامیابی فراهم می آورد و سوی دیگر آن، فقدان رضایت یا بی تفاوتی است. به کمک ارضای این نیازها می توان شاغل را راضی کرد. این نیازها که به وسیله عوامل شغلی و درونی - و نه محیطی - ارضا می شوند عبارتند از کسب موفقیت، تحسین به خاطر انجام کار، مسئولیت بیشتر و رشد در کار. این رضایتها اگر با محتویات شغلی به نحو مطلبی ترکیب شوند، پایدار خواهند بود. با توجه به این عوامل دوگانه، مدیر می تواند عوامل ناراضی کننده را محدود و عوامل راضی کننده را توسعه دهد
§ نظریه دو ساحتی انسان، نظریه X و Y : مک گریگور برداشتها، طرز تلقی و نگرش مدیران را در زمینه ماهیت و انگیزش انسانها به دو گروه تقسیم می‌کند و به منظور آنکه هیچگونه پیشداوری در مورد آنها صورت نگیرد، آنها را حروف X و Y مشخص کرده است.
جدول 3- پیش فرض مدیران در مورد جنبه های انسانی کار
مفروضات نظریه X | مفروضات نظریه Y |
1- بیشتر آدمهانظم ذاتی تنبل و از کار بیزارند | 1- در شرایط مطلوب کار می تواند مانند بازی طبیعی باشد |
2- اکثر آدمها از قبول مسئولیت فراری هستند | 2- در شرایط خاص آدمی نه تنها مسئولیت را می آموزد، بلکه آن را با اشتیاق جستجو می کند |
3- آدمها باید از طریق مشوقهای مادی و یا محرومیتهای اقتصادی و فیزیکی به فعالیت وادار شوند | 3- اگر آدمی به هدف فعالیت خود مومن و معتقد باشد، می تواند خودش را بهتر از دیگران کنترل نماید و احساس درونی بهترین پاداش و رضایت است |
4- علاقه، موهبتی کمیاب است که فقط مدیران و رهبران از آن برخوردارند | 4- نارسایی و شکست تلاشهای سازمانی معلول سهل انگاری برای از بین بردن جهل و پرورش استعدادهای نهفته است |
5- شکست سازمانی، ناشی از تنبلی و محدودیت های افراد است. | 5- ظرفیت خلاقیت عمومی در حل مسائل سازمانی تابع قانون توزیع نرمال است. |
و بدین ترتیب مدیران و سبکهای مدیریتی که بر مبنای نظریه دو ساحتی انسان به هدایت افراد سازمان می‌پردازند اعتقاد به انجام مواردی خاص برای هر یک از مفروضات دارند که در جدول 4 مشاهده می شود
جدول4- سبک های مدیریتی برمبنای پیش فرض های X و Y
سبک مدیریتی برمبنای پیش فرض X | سبک مدیریتی برمبنای پیش فرض Y |
1- تمرکز | 1- خود کفایی و عدم تمرکز در اجرای سازمان |
2- مدیرمداری | 2- نتیجه گرایی و ایفای نقش پشتیبان و مکمل |
3- کنترل منابع بجای ارزیابی نتایج | 3- استفاده از مکانیزم کنترل درونی |
4- استفاده از کنترل ها و مشوق های خارجی | 4- انتظار حصول نتایج بلند مدت |
5- انتظار حصول نتایج کوتاه مدت (تاکنیکی) | 5- قبول امکان وجود وحدت یا حداقل وابستگی متقابل |
6- صرفا استفاده از امکانات و قدرت موجود | 6- کوشش برای توسعه ظرفیت مولد |
7- قبول وجود تضاد خطری منابع | 7- دیگر مداری با توجه به انگیزه های درونی |
§ نظریه نیازهای سه گانه ملک کللند :دیوید ملک کللند در سالهای اولیه دهه 1950 تحقیقاتی پیرامون انگیزه آغاز نمود. وی سه عامل انگیزش را در مورد نیازها پیشنهاد نمود که عبارتند از:
1. نیاز به کسب موفقیت: یعنی تلاش برای کسب هدف با توجه به برنامه ها و استاندارهایی که موفقیت را تضمین می نماید.
2. نیاز به کسب قدرت: یعنی کسب توانایی برای اعمال نفوذ بر دیگران و کنترل آنها.
3. نیاز به کسب دولتی و روابط: یعنی تمایل به کسب دوستی، حمایت دیگران و ایجاد روابط صمیمی با آنها.
§ نظریه نیازهای زیستی، تعلق و رشد: در پاسخ به انتقادات وارده به نظریه مازلو، شخصی بنام کلایتون آلدرفر نظریه ای را معرفی کرد که شباهت زیادی با نظریه سلسله مراتب نیازها دارد، با این تفاوت که برای بروز نیازها به سلسله مراتب قائل نبوده و آنها را در یک پیوستار مورد بررسی و کار کرد قرار می دهد. در این نظریه نیازهای زیستی همان نیازهای جسمانی و ایمنی در نظریه سلسله مراتب نیازهاست، نیاز تعلق به نیازهایی مانند محبت، کرامت و احترام توجه دارد و نیاز به رشد در واقع به همان نیاز به کمال و تعالی در آدمی اشاره دارد
نظریه های فرایندی
این نظریه‌ها بیشتر شناختی هستند و به چرایی ها پاسخ می دهند. عوامل موثر در انگیزش چندان مورد توجه نظریه های فرایندی قرار نمی گیرد. این نظریه ها، فرایندهای رفتاری موجود زنده را مورد نظر قرار می دهند. به عبارت دیگر چگونگی آغاز و تداوم رفتار بررسی شده و دلیل توقف آن تبیین می شود. همه الگوهای فرایندی سعی دارند متغیرهای عمده ای را که در انتخاب سطح فعالیت برای انجام کار موثر هستند، مشخص نمایند. معمولا متغیرهایی مانند نیازها، انتظارها، پاداشها و تقویت کننده ها مورد توجه قرار می گیرند. علاوه بر این، الگوهای فرایندی درصد یافتن کنش متقابل این متغیرها با متغیرهای وابسته ای چون خشنودی شغلی کارکنان می باشند
§ نظریه انتظار: نظریه انتظار یک مدل انگیزش پیچیده است و به تشخیص چگونگی انتخاب راه انجام کار بوسیله افراد مربوط می شود. این نظریه علت این که چرا مردم یک رفتار را بر رفتار دیگری ترجیح می دهند و انتخاب می کنند، شرح می دهد و انگیزه رفتار را با موارد زیر معین می کند:
1. ادراک فرد یا انتظار وی از نتایج یا پاداشهایی که احتمالا از یک رفتار معین حاصل می شود.
2. جذابیت آن پاداش در ارضای نیازهای او.
و به این ترتیب انگیزش تحت تاثیر دو عامل است: نتایج مورد انتظار x جذابیت نتایج = انگیزش. بنابراین انگیزه انجام کار هم به نتایج مورد انتظار و هم به جذابیت آن وابسته است .
§ تئوری انتظار و عدالت: عملکردتابعی است از انگیزش و توانایی: توانایی (A) × میزان تلاش (E) = عملکرد (P). همچنین رضایت تابعی از نتایج کسب شده بوده و قصور فرد از عدالت و انصاف منظور شده در گرو تحقیق این نتایج است. پاداش ها بر دو نوع است:
1. پاداش های درونی (باطنی) مانند آزمودنی بودن کار، ارضای نیاز شهرت با انجام کار و غیره
2. پاداش های خارجی (عارضی) مانند پول، مقام و موقعیت و نظایر این.
معیار عدالت و پاداش هم چیزی است که شخص با در نظر گرفتن آنچه که دیگران برای انجام همان نوع کار دریافت می دارند، احساس می کند باید دریافت دارد. این نظریه مدیران اجرایی را بدین معنی هدایت می کند که اهداف زیردستان مشکل عمده ای نیست و به توانایی و مهارت های آنان مربوط می شود و سیستم پاداش باید با نیازهای غالب آنان مرتبط شود
§ نظریه برابری: نظریه برابری یکی از نظریات شناختی است که رفتار را در سازمانهای کاری توضیح می دهد. این نظریه اولین بار توسط آدامز و وایک مطرح شد و مبتنی بر این پیش فرض ساده است که مردم می خواهند منصفانه با آنها رفتار شود. فرض کلی نظریه این است که فرد ارزش نسبی بین ستاده و داده خود را با ارزش نسبی بین ستاده و داده شخص یا اشخاصی که از نقطه نظر وی قابل مقایسه هستند محاسبه کرده و این نسبت ها را با هم مقایسه می کند. برابری در صورتی وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده شخص با نسبت ستاره به داده شخص یا اشخاص دیگر برابر باشد
§ نظریه اسناد: طبق این نظریه رفتار انسانها یا برخواسته از ویژگیهای شخصیتی افراد است یا به وضعیتی که در آن قرار داشته اند مربوط می شود. بنابراین، نظریه اسناد مسئولیت و فرایندهای شناختی که انسانها برمبنای آن دلایل رفتار خود و دیگران را تعبیر و تفسیر می کنند، مورد تحلیل قرار می دهد. نظریه اسناد در صدد تبیین این نکته است که چگونه آدمی تلاش می ورزد تا بروز رفتارهای مشهود فردی را براساس عوامل درونی یا بیرونی برای خود و دیگران بازشناساند.
§ نظریه هدفگذاری: طبق نظریه هدفگذاری، اگر برای هر شخصی هدفی تعیین شود، افراد جهت نیل به اهداف تعیین شده برانگیخته می شوند. در واقع افراد هدفمند، بیشتر و دقیق تر از اهداف بی هدف تلاش می کنند. همچنین، افراد با اهداف رقابتی و مبارزه طلبانه، نسبت به افرادی که دارای اهداف ساده و سهل هستند، بیشتر تلاش و فعالیت می کنند. صاحبنظران معتقدند گرچه تعیین هدف،بازدهی افراد را افزایش می دهد اما در رابطه با پدیده هایی مانند غیبت، جابجایی یا رضایت شغلی طرح قابل تحلیلی ارایه نمی دهد
نظریه های تقویت یا شرطی کردن عامل
نظریه های مذکور در دو بخش قبلی بطور عمده شناختی بوده و بر احساسات، حالات، تصورات و انتظارات تمرکز دارند اما نظریه های تقویتی بر روابط بین نیازهای درونی فرد و نتایج و پاسخ مملوس تمرکز دارند مانند تقویت مثبت، منفی، تنبیه و خاموش سازی
تقویت مثبت: پاداشی است که در رابطه با رفتار مطلوب داده می شود. هدف از این روش تایید رفتار مطلوب فرد و افزایش امتیازها برای تکرار آن نوع رفتار می باشد.
§ تقویت منفی یا پرهیز: تلاش فرد برای کسب نتایج مطلوب با حذف رفتارهای نامطلوب از نظر دیگران است. یعنی برای اینکه فرد از ابتلا به نتیجه نامطلوب پرهیز کند، رفتار مورد نظر دیگران را انجام می دهد، مثل فردی که برای جلوگیری از انتقاد مافوق رفتار مطلوب نظر وی را انجام می دهد، از انتقاد او در امان باشد.
§ تنبیه: نتایج ناخوشایند برای رفتارهای نامطلوب و غیر دلخواه است، مانند تاخیر کاری که با نتیجه توبیخ، تعلیق و غیره است. در این روش متاسفانه رفتار صحیح به فرد آموزش داده نمی شود.
§ خاموش سازی یا چشم پوشی: خاموش سازی و چشم پوشی به منظور از بین بردن تمامی تقویتها متعاقب یک رفتار غیر مطلوب و نامناسب می باشد، همانند روش تنبیه. منظوراز این روش جلوگیری از تکرارو تقلیل رفتار نامطلوب است. نادیده گرفتن افراد ضعیف، این مفهوم را به فرد منتقل می کند که باید در اصلاح و تقویت رفتار تلاش کند.
برای اعمال روشهای نظریه تقویت رفتار، باید تحلیل موقعیت براساس قانون اثرگذاری که منتهی به نتایج مطلوب می شود، جستجو کرد که در جدول زیر این مفهوم را نشان می دهد.
برنامه های تقویت رفتار
1- تقویت مداوم | در پی وقوع رفتار مطلوب تقویت انجام می شود |
2- تقویت با فواصل زمانی ثابت | در پی وقوع رفتار مطلوب براساس برنامه زمانی ثابت و مشخصی تقویت انجام می شود |
3- تقویت با فواصل زمانی متغییر | رفتار مطلوب در فواصل زمانی غیر مشخص تقویت می شود |
4- تقویت با نسبت ثابت | رفتار مطلوب براساس تکرار مشخص و ثابت تقویت می شود |
5- تقویت با نسبت متغیر | رفتار مطلوب براساس نسبت های تکرار متفاوت تقویت می شود |
بکارگیری نظریات انگیزش
حال این پرسش مطرح است که با وجود نظریات انگیزش متفاوت چگونه می توان در عمل به درک مناسب تری دست یافت. صاحبنظران براین باورند که نگرش نظام گرا و ترکیبی موجب اثر بخشی کاربردی نظریات انگیزشی خواهد شد، یعنی برای بررسی ترکیبی و نظام گرا باید تمام عوامل موثر بر انگیزش کارگر یا کارمند مورد بررسی قرار گیرد. مدیران براساس این نوع بررسی ها قادر خواهد بود یکی از نظریات محتوایی، فرایندی یا تقویت را به کار گیرند. جدول 6 کاربرد نظریات انگیزش را با توجه به عوامل موثر نشان می دهد
کاربرد نظریات انگیزشی با توجه به عوامل
متغیر | ویژگیها | نظریات |
فردی | 1- علایق 2- نگرش نسبت به خود، به کار و جنبه های مختلف شغل 3- نیازها مانند تامین، تعلق و موفقیت | - سلسله مراتب نیازها - نیازهای آلدرفر - مفروضات X و Y - نظریه انگیزاننده و نگهدارنده - نیازهای سه گانه مک کللند |
شغلی | 1- پاداش درونی 2- حدود استقلال 3- میزان اخذ بازخور از عملکرد مستقیم 4- حدود تنوع کار | - نظریه انگیزاننده و نگهدارنده - تقویت - انتظار |
شرایط کار و موقعیت | 1- محیط کار الف- همکاران ب- سرپرستان 2- اقدامات سازمان الف- نوع پاداش فردی یا گروهی ب- فرهنگ سازمان | - نظریه تقویت - هدفگذاری - نظریه اسناد |
5- فنون انگیزش و کاربرد آنها در سازمان
بعد از بررسی تئوریها در بخش های قبل، ممکن است این سوال مطرح شود که نظریه های مزبور چه فایده‌ای دارند و مدیران از کدام فنون انگیزش می توانند استفاده کنند؟ گرچه موضوع انگیزش بسیار پیچیده و در واقع فردی است و پاسخ قطعی برای سوال مزبور وجود ندارد ولی در ذیل به ذکر پاره ای از فنون انگیزش اشاره می شود.
5-1- پاداش مالی و پولی
پول انگیزه ای است پیچیده زیرا آنچنان با دیگر نیازها از جمله نیازهای مربوط به فیزیولوژی در هم آمیخته شده که به اشکال مختلف می توان بر اهمیت آن تایید گذاشت. ویلیام اف وایت از تحقیقات جامعی که بر روی انگیزه پول انجام داده به این نتیجه رسیده است که پول این ابزار قدیمی و مورد اعتماد و انگیزاننده، آنچنان هم که تصور می رفته است «قادر و توانا» نیست، به ویژه برای کارگران مولد. براساس کشف مایو برای هر کارگر، عامل کلیدی دیگری وجود دارد که نامش گروهی است که در آن کار می کند.
5-2- انگیزش از طریق طراحی شغل
روشهای مختلفی جهت ایجاد انگیزش از طریق طراحی شغل وجود دارد که عبارتند از:
اغتنای شغلی: بطور ساده می توان گفت اغتنای شغلی یعنی اینکه از اول تا آخر کار بعهده کارکنان گذاشته شود بطوری که کارکنان نتیجه کار خود را مشاده نمایند.
§ گسترش شغلی: یعنی افزودن فعالیت های هم سطح (افقی) به شغل فعلی کارمند به گونه ای که کار وی از حالت یکنواختی خارج شود.
§ گردش شغلی: اگر بتوان افراد را در مشاغل هم خانواده و همگون که با آنها آشنایی دارند، جابجا نمود، گردش شغلی ایجاد می شود. بواسطه اینکار افراد با مشاغل بیشتری آشنا شده و در کار خود از تنوع و گوناگونی بالاتری برخوردار می شوند و انگیزه کار در آنان تقویت می شود.
§ مدل خصوصیات ویژه شغل : این مدل روش دیگر افزایش انگیزه می باشد که مشخص می کند چگونه می توان شغلها را طراحی مجدد کرد که کارکنان خود و شغل خود را مهم بدانند و به عبارتی احساس اهمیت کنند. براساس این مدل هر شغل را می توان برحسب پنج بعد اساسی تشریح کرد. این پنج بعد عبارتند از:
1. گوناگونی مهارت
2. هویت وظیفه
3. استقلال در کار
4. اهمیت (وظیفه)
5. بازخورد
§ مهندسی شغل: هدف از مهندسی شغل آن است که با مطالعه کار، زمان سنجی و روش سنجی، بتوان بهترین راه کار را به دست آورد. به کمک مهندسی شغل فرد می تواند با خستگی کمتر و سرعت بیشتر کار کند و بازدهی و مزایای بیشتری حاصل نماید.
5-3- تعدیل کار هفتگی
مزایای ضمنی تعدیل، برای کارکنان روشن است، ساعات فراغت آنها بیشتر می شود و زمان زیادتری را در کنار خانواده خود می گذارنند و در صورت نیاز می توانند یک شغل جنبی انتخاب نمایند. کاهش هزینه های رفت و آمد به محل کار، یکی دیگر از مزایای کار هفتگی متراکم است. این اقدام به بهبود ترافیک شهری نیز کمک می کند و اخیرا در بعضی از کشورها سعی شده از طریق تعدیل کار هفتگی و در نتیجه ایجاد رضایت کارکنان، عملکرد و بازدهی آنان را افزایش دهند
5-4- شناور ساختن ساعات کار
یکی از استراتژیهای بهبود شرایط کیفی کار، شناور ساختن ساعتهای کار به دلخواه کارکنان است. در سالهای اخیر، نوآوریهایی که در بعضی از کشورها به وجود آمده برنامه ثابت هفتگی را دگرگون کرده است. برنامه کار انعطاف پذیر که ساعتهای کار را برای کارکنان شناور می سازد یکی از این دگرگونی ها است. با این اقدام کارکنان نسبت به کنترل ساعات کار خود اختیار لازم را بدست می آورند. افزایش کنترل و انعطاف پذیر ساعات کار دارای مزایایی است. از جمله اینکه اجازه می دهد تا کارکنان به کارهای شخصی خود سر و سامان بدهند.
5-5- هدف گذاری
مدیران که در برانگیختن کارمندان موفق می باشند اغلب محیط را به گونه ای می سازند که هدفهای مناسبی برای ارضای نیازها در آن محیط وجود داشته باشد.
5-6- اشتراک مساعی
کارکنان در هر رده سازمانی می توانند در تصمیم گیریهای مربوط به شغل خود شرکت کنند. آنها ممکن است با توجه به تخصص و تجربه ای که درباره شغل خود دارند، قادر باشند تصمیمهایی برای افزایش بهره وری بگیرند. در نتیجه، اشتراک مساعی منجر به انگیزش می شود. علاوه براین، اشتراک مساعی یک وسیله شناخت و قدردانی از کارکنان می باشد.
5-7- اصلاح رفتار
در این نگرش اعتقاد بر این است که تقویت رفتار مطلوب سبب تکرار آن می شود. هر چه تقویت مثبت به زمان و وقوع رفتار نزدیکتر باشد، احتمال تکرار رفتار بیشتر است. به سبب وجود فاصله زمانی بین رفتار مطلوب و عامل تقویت کننده مانند پول، دانشمندان علوم رفتاری استفاده از تقویت کننده های دیگری از قبیل تحسین کردن، شناخت و قدردانی کردن و سایر روش های کلامی را توصیه کرده اند
5-8- عدالت در پرداختها
بطور کلی کارکنان، کوششها و پاداش های خودشان را برای کار مشابه، با کوشش ها و پاداش های دیگران مقایسه می کنند. به عبارت دیگر بر مبنای این تئوری، همه ما داده های خودمان به سازمان (مانند تجربه، تحصیل، کوشش) با آنچه از سازمان دریافت می داریم (مانند حقوق، مزایا و پاداش) با اشخاص دیگری که در سازمان کار می کنند مقایسه کرده و اگر برابر باشد احساس برابری می کنیم
6- جمع بندی
از آنجا که یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان و فراهم نمودن زمینه های رشد و شکوفایی آنان است، این مسئله مدیران را ناگریز می سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب نموده و برای ایجاد انگیزش در کارکنان گام بردارند. برای ایجاد انگیزش، لازم است که نیازها شناسایی و در جهت ارضای آنها تلاش شود. چالش اصلی یک سازمان ایجاد تعادل میان اهداف کلی و مشخص آن سازمان و ارزش های شخصی کارکنان است. بنابراین انگیزش محصول مشارکت و نتیجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعیتی است که در آن قرار می گیرد.
هر یک از تئوریهای ارایه شده فایده بالقوه ای برای مدیریت دارد و می توان آنها را در یک مدل تلفیقی بکار برد. مشابهات این نظریه ها، نشان می دهد که وظیفه مدیر، ایجاد یک محیط کاری است که جوابگوی نیازهای افراد باشد. عملکرد ضعیف، رفتار نامطلوب و کاهش رضایت تا حدودی با عبارت نیازهای مسدود شده یا نیازهای ارضا نشده کاری قابل توصیف است. ارزش انگیزشی پاداش ها نیز تحت عنوان زمینه های فعال[35] قابل ارزیابی هستند که نهایتا نظریه های محتوایی رهنمودهایی به شرح زیر ارایه می کنند:
§ تفاوتهای فردی را از نظر نیازهای کاری درک کنید.
§ سعی کنید پاسخ به این نیازها را ارایه نمایید.
§ بدانید که چگونه می توان محیط کاری را ایجاد کرد که فرصت ارضای نیازهای افراد را بخوبی فراهم کند که به عملکرد واحد و سازمان کمک کند.
علاوه بر این تئوریهای برابری و انتظار، تواناییهای ویژه ای دارند. انگیزش فردی مستقیما، تلاش کاری و مهارت مدیریت را در ایجاد و محیط کاری مساعد با نیازها و اهداف افراد تعیین می کند، هر چند که امکان فراهم کردن انگیزش کاری، بستگی به میسر بودن پاداش ها دارد. هنگامی که فردی پاداش درونی را تجربه می کند، انگیزش مستقیما و بطور مثبت تحت تاثیر قرار می گیرد. بطور کلی مرور مباحث نظریه های فوق حاکی از آن است که:
§ انگیزش مبحث پیچیده ای است و به راحتی قابل تبیین نمی باشد.
§ تفاوتهای فردی افراد، بر ساختار نیازهای کارکنان تاثیر گذار است.
§ محیط داخلی سازمان، از عوامل موثر بر انگیزش آنهاست.
§ محیط کار مساعد و پاداش سنجیده، به رضایت شغلی و عملکرد بالای کارکنان و انگیزش آنها منجر می شود.
7- پیشنهادات
با توجه به اینکه عوامل متعددی در انگیزه کاری دخیل هستند، به همین دلیل مدیران باید به دنبال راهها و تکنیک هایی باشند که بتوانند انگیزه های کارکنان خود را افزایش دهند. در ذیل بکارگیری برخی از این تکنیک ها توصیه می شود:
1. توجه به تفاوت های فردی هر یک از کارکنان یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره وری نیروی انسانی می توان به آن دست یافت و یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که کار را انجام می دهند. بنابراین آگاهی از چگونگی تفاوت افراد می تواند به مدیر کمک کند تا کارکنان خود را بهتر بشناسد در نتیجه اقداماتی انجام دهد که هدف از آن فراهم آوردن نیازهای ضروری کارکنان باشد.
2. از دیگر ارکان مهم موفقیت در سازمان، انتخاب صحیح و بجای کارکنان می باشد. متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد. شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تبیین می شود و لازم است تفکیک شغلی بر پایه توانایی های فردی باشد و تقسیم کار تخصصی صورت گیرد.
3. از عوامل مهم در ایجاد انگیزه محرک های مادی می باشد. در این رابطه می توان برنامه های زیر را در سازمان اجرا کرد:
· برنامه های مبتنی برحقوق متغیر: شامل مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه. براساس این برنامه، میزان دریافتی به موازات تغییر عملکرد تغییر می کند. با گذشت زمان، کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی خواهند گرفت و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهند بود.
· برنامه های پرداخت براساس مهارت و شایستگی : این برنامه کارکنان را تشویق می کند تا مهارتهای زیادی فراگیرند و در بسیاری از امور مهارت پیدا کنند.
· برنامه های مزایای انعطاف پذیر: طرح مذکور به گونه ای است که کارمند می تواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب نماید و هدف این است که به هر کارمند یا کارگر فرصت داده شود با توجه به نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه ای خاص از مزایای را که می خواهد از آنها بهره مند شود را انتخاب کند.
4. یکی دیگر از مسائل حائر اهمیت در ترغیب و تشویق کارکنان به ارائه کار بهتر و ایجاد انگیزه در آنان، شیوه های ترفیع شغلی و سازمانی است که اغلب برپایه ارشدیت است. مطالعات نشان می دهد ترفیعاتی که بر مبنای ملاحظاتی غیر از توانایی و لیاقت است، اغلب به نتایج نادرستی می انجامد. بنابراین اندازه گیری صحیح توانمندیها و شایستگی های کارکنان در هر مرحله شغلی و بررسی راههای پیشرفت آنان مطرح است و ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک سازمان طی دوره کاری ضروری بنظر می رسد. از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان بدست می آید می توان در برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب، آموزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر شغلی، حقوق و مزایا و شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان استفاده نمود.
5. استقرار مدیریت مبتنی بر هدف در سازمان یکی از ابزار ایجاد انگیزه می باشد. تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ عمومی و دولتی در کشورهای غربی بصورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی برهدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می کنند. طبق این برنامه هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی ایفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آنصورت اهداف واحد مزبور تامین شده و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید.
6. استفاده از برنامه های مدیریت مشارکتی موجب می شود افراد در تصمیم گیریها مشارکت نموده و در نتیجه برای رسیدن به اهداف و تصمیمات اتخاذ شده ای که خود در آن سهیم بودند با انگیزه بیشتری تلاش خواهند نمود، زیرا این عمل باعث خواهد شد که بازدهی فرد و تعهد او نسبت به کار و انگیزش و رضایت شغلی اش افزایش یابد.
7. فرایند آموزش یکی از محرک های انگیزه در کارکنان سازمان می باشد. هدف از آموزش این است که با افزودن دانش شغلی کارکنان، رفتار و نگرش آنها را در جهت نیل به اهداف سازمانی سوق داد. برای نیل به اهداف، هر سازمان باید نیروهای لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از اینرو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می آیند، علاوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه ای نیز دست یابند.
8. باید بین عملکرد و پاداش رابطه مشخصی برقرار باشد و کارکنان این رابطه را به روشنی ببینید و درک نماید.
علاوه بر موارد فوق، می توان به عوامل زیر به عنوان راههای افزایش انگیزش نیز اشاره نمود:
§ تقسیم کار صحیح
§ غنی سازی شغل
§ جابجایی و چرخش شغلی
§ توانا سازی کارکنان
§ توجه به جنبه های روانی کار و کارکنان
§ ایجاد زمینه های خلاقیت فکری و تقویت روحیه کارکنان
§ توجه به نظم و انضباط در کار
§ توجه کافی به محیط کار و رعایت اصل برابری.
منابع
1-سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل، ایران نژاد پاریزی مهدی و ساسان گهر پرویز (1373) تهران: موسسه بانکداری ایران، چاپ دوم
2-مبانی سازمان و مدیریت،سید جوادین سید رضا (1386) نگاه دانش، چاپ دوم
3-
پیش نیازهای تولید انسان کارآمد
در حرکت متعالی، بکارگیری منابع انسانی حتماً باید شرایطی فراهم شود که فرد از همه سیستم‌های فرعی یا مؤلفه‌ها اعم از کارشکافی و تعیین شرایط احراز، تعیین پیشرفت شغلی (انتصاب) و سایر عوامل بکارگیری آگاهی لازم و کافی را بدست آورد، بتواند به فردی مؤثر و کارآمد تبدیل شود.
شرایط احراز
تجزیه و تحلیل و شناخت مشاغل در سازمان، بخش مهمی از وظایف مدیریت محسوب می‌شود. بنابه تعریفی، تجزیه و تحلیل شغل، فرایندی است که از طریق آن ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان بررسی میگردد و اطلاعات کافی دربارة آنها جمع‌آوری و گزارش می‌شود. با تجزیه و تحلیل شغل معلوم می‌شود هرشغل چه وظایفی را شامل می‌شود و برای احراز و انجام شایسته آن چه مهارتها، دانشها و تواناییهایی لازم است. به عبارتی تجزیه و تحلیل شغل، شرح خلاصة وظایف و مسئولیتهای شغل، رابطه آن شغل با مشاغل دیگر، دانش و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن، و شرایط کار است.
فرآیند تجزیه و تحلیل شغل (کارشکافی)
مرحله اول
بررسی کلی سازمان به منظور تعیین
مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن
مرحله دوم
تعیین اینکه از اطلاعات به دست آمده از
تجزیه و تحلیل چگونه استفاده خواهد شد
مرحله سوم
انتخاب نمونه هایی از مشاغل برای مطالعه
و تجزیه و تحلیل
مرحله چهارم
به دست آوردن اطلاعات لازم با استفاده از
روش های مختلف تجزیه و تحلیل مشاغل
مرحله پنجم
تنظیم شرح شغل
مرحله ششم
تنظیم شرایط احراز شغل
مرحله هفتم
طراحی شغل با استفاده از اطلاعاتی که در مراحل ششگانه قبل بدست آمده است
مرحله هشتم
ارزیابی طراحی شغل و انجام دادن
اصلاحات لازم در صورت نیاز
روشهای تجزیه و تحلیل شغل
روشهای تجزیه و تحلیل شغل
تنظیم شرح شغل و شرایط احراز شغل:
تجزیه و تحلیل و شناخت مشاغل در سازمان، بخش مهمی از وظایف مدیریت محسوب می‌شود. بنابه تعریفی، تجزیه و تحلیل شغل، فرایندی است که از طریق آن ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان بررسی میگردد و اطلاعات کافی دربارة آنها جمع‌آوری و گزارش می‌شود. با تجزیه و تحلیل شغل معلوم می‌شود هرشغل چه وظایفی را شامل می‌شود و برای احراز و انجام شایسته آن چه مهارتها، دانشها و تواناییهایی لازم است. به عبارتی تجزیه و تحلیل شغل، شرح خلاصة وظایف و مسئولیتهای شغل، رابطه آن شغل با مشاغل دیگر، دانش و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن، و شرایط کار است.
کاربری تجزیه و تحلیل شغل در امور مختلف
برنامه ریزی نیروی انسانی جذب انتخاب و انتصاب آموزش کارکنان ایمنی و بهداشت ارزیابی عملکرد حقوق و دستمزد طراحی شغل روابط صنعتی تحقیق و پژوهش قوانین و مقرارت استخدامی مسئولیت‌ها وظایف شرح شغل شرایط احراز شغل تجزیه و تحلیل شغل دانش مهارت استعداد و توانایی
رابطه میان تجزیه و تحلیل شغل ، شرح شغل و شرایط احراز شغل
تنظیم شرایط احراز شغل، نقش مهمی در فرایند انتخاب افراد ایفا می‌کند و با استفاده از آن می‌توان نیرویی را انتخاب و استخدام نمود که بیشترین شایستگی را برای تصدی شغل موردنظر داشته باشد.
|
|
|
صفات و خصوصیات را چگونه و به چه طریقی می‌توان شناسایی کرد:
شرایط احراز شغل، شرح صفات و خصوصیاتی است که متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با شایستگی از عهده انجام آن برآید.
روش های شناسایی :
مراحل تعیین رابطه متغیرهای فوق و کارایی فرد:
مقایسه تفضیلی روش های ارزیابی مشاغل
روش های غیر کمی | روش های کمی | |||
1- روش رتبه بندی 2- روش طبقه بندی | 1- روش امتیازی 2- روش مقایسه عوام | |||
تحلیل شغل | تحلیل شغل | |||
شرح کامل و روشنی از وظایف ، مسئولیت ها ، میزان صعوبت و شرایط احراز شغل طرح می‌شود . | شرح کاملی از وظایف و نیازمندیهای شغل ارائه می‌شود . علاوه بر آن شغل به عوامل مهم وقابل محاسبه مثل تجربه تحصیلات ، نیروی فکری و جسمی مورد نیاز تقسیم می‌شود . مقدار تأثیر هر یک از عوامل مؤثر در شغل با جملات صریح و کوتاه مشخص میگردد. | |||
نحوه ارتباط مشاغل با یکدیگر | ||||
مشاغل بر حسب میزان صعوبت ، دشواری یا اهمیت آنها برای سازمان رتبه بندی می‌شود . گاهی اوقات مشاغل بعد از رتبه بندی در طبقات گوناگون جای داده می‌شود . | قبل از ارزیابی مشاغل طبقات شغلی بطور اختیاری تعیین میگردد و سپس مشاغل مورد بررسی در این طبقات از قبل تعیین شده جای می‌گیرند . | تعداد مشخصی از عوامل مؤثر در شغل که به خوبی تعریف شده اند ، انتخاب می‌شوند و سپس مشاغل گوناگون با هر یک از عوامل فوق مقایسه و به طور نسبی ارزش گذاری می‌شوند . قبل از تحلیل مشاغل امتیاز هر عامل و تعداد درجات هر یک تعریف و مشخص میگردد | عوامل مشخصی که برای همه مشاغل اهمیت دارد ، انتخاب و سپس عامل هر شغل با شغل دیگر مقایسه می‌شود . در این روش تعدادی مشاغل کلیدی انتخاب می‌شود و به عوامل آنها ارزش یا امتیاز مربوط اختصاص می‌یابد ارزش هر یک از عوامل مشاغل دیگر یا مقایسه با مشاغل کلیدی به دست می‌آید. | |
منابع:
§ ابطحی ، حسین (1386) . مدیریت منابع انسانی (اداره امور کارکنان در سازمانهای دولتی ، صنعتی و بازرگانی). -کرج: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت .
§ رادمن ، تام . ویلکینسون ، آدریان (2006). مدیریت منابع انسانی پیشرفته . ج1. ترجمه میرعلی سید تقوی و امیر ختایی(1388) .- تهران: مهکامه.
§ رادمن ، تام . ویلکینسون ، آدریان (2006). مدیریت منابع انسانی پیشرفته . ج2. ترجمه میرعلی سید تقوی و امیر ختایی(1388) .- تهران: مهکامه.
§ سید جوادین ، سید رضا (1382) . مبانی مدیریت امنابع نسانی. - تهران: دانشگاه تهران ، دانشکده مدیریت.
§
مقدمه
در سالهای اخیر ثابت شده است که تنها انجام دقیق مراحل کارمندیابی، جذب و گزینش منابع انسانی نمی‌تواند باعث این شود که فرد شاغل تمام انرژی خود را برای خدمت به اهداف سازمان به کار گیرد، بلکه در مراحل جذب و گزینش منابع انسانی باید نیروهای تازه وارد را به صورت نظام‌مند با کار مورد نظر آشنا کرد. این اقدام نظام‌مند زمانی معنا و مفهوم می‌یابد که بدانیم در شرایط به خصوص و حاد بازار کار، میل به کم کاری و بی ثباتی در سه ماهه اول در نیروهای تازه وارد و هزینه‌های پیش بینی نشده ناشی از عدم آشنایی اولیه آنان به کار و محیط کار وجود دارد.
بکارگیری
فرایند کارشکافی، تعیین شرایط احراز دانشی، تخصصی، مهارتی و استعداد و توانایی همراه با تعیین پیشرفت شغلی و بکارگیری در جایگاه مناسب جهت انجام کارا و مؤثر مأموریت می‌باشد.
سیستم بکارگیری منابع انسانی
درون داد / ورودی‌ها | <><>1- منابع انسانی 2- آموزش دیده 3- حفاظت و نگهداری شده | <><>
میان داد/پردازش | <><>- رهبری و هدایت 2- انگیزش و ارتباطات 3- انضباط، جابجایی‌های افقی و عمودی 4- تعیین پیشرفت شغلی 5- انتصاب 6- کارشکافی و تعیین شرایط احراز | <><>
برون داد/ خروجی‌ها | <><>1- شوق به انجام وظایف 2- کاهش تعارض‌ها 3- حسن تفاهم و اعتماد متقابل 4- نظم و هماهنگی 5- کار بهتر و مؤثرتر 6- اجرای مأموریت | <><>
بازخور/ اطلاعات | <><>2- شرایط انضباط 3- ارزیابی‌ها 4- عکس‌العمل‌های دیگر | <><>
فرایند آمادگی بکارگیری
درصورت موفقیت، بکارگیری فرد موجب ماندن و ادامه خدمت او در سازمان و همچنین تعهد بیشتر وی نسبت به وظایف و عملکردش میگردد، ولی درصورت عدم موفقیت، نتیجه آن معمولاً شکست در کار و ترک خدمت خواهد بود.
آشناسازی مقدماتی افراد تازه وارد
ü - آشناسازی فرد با تاریخچه، فلسفه وجودی، اصول، اهداف، قوانین، و رویه‌های سازمان.
ü - آشناسازی با مقرراتی از قبیل ساعات کار، نحوه پرداخت حقوق (ماهانه، هفتگی و غیره)، شرایط اضافه کاری و مزایای استخدام در سازمان
ü - آشناسازی فرد تازه وارد با جزئیات وظایف و مسئولیتهای شغل جدید
ü - نشان دادن واحدهای مختلف سازمان و همچنین نشان دادن رستوران، پارکینگ و امکاناتی از این قبیل
ü - معرفی فرد تازه وارد به همکاران و همقطاران جدید.
اهمیت آشناسازی جهت بکارگیری
v آشناسازی فرد با سازمان در نحوه انجام شغل و عملکرد او و در پی آن در ایجاد ثبات در سازمان، نقش مهمی دارد.
v هرکسی در اولین روز کار، دچار اضطراب و نگرانی می‌شود. از آنجایی که اضطراب بیش از اندازه، به کمیت و کیفیت کار صدمه می‌زند، باید سعی شود تا در اسرع وقت، فرد تازه وارد از این حالت خارج گردد.
v رفتار رؤسا، همقطاران، همکاران، مرئوسان و هرکس دیگری که فرد به نحوی با آنها در ارتباط است رفتار تازه وارد را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
v کمتر کسی را می‌توان یافت که به محض ورود به سازمان بتواند با دیگران رابطه کاری واجتماعی صحیحی برقرار نماید یا به ریزه‌کاریهای شغلش آشنایی کامل پیدا کند.
مراحل فرایند آمادگی بکارگیری
مرحله اول: قبل از ورود به سازمان
در انتظار ورود و شروع به خدمت، تصوری از کار در ذهن فرد نقش می‌بندد و با امیدها و توقعاتی که از سازمان دارد خود را برای کار آماده می‌سازد. با نزدیک شدن زمان ورود به سازمان، فرد ممکن است از پیش، خود را عضوی از سازمان ببیند و سعی کند رفتار و کردار خود را متناسب با تصوری که از سازمان دارد، تغییر دهد. ولی بدیهی است که فرد برای کسب شرایط لازم و احراز شغل، قبلاً مدارجی را پیموده است. یعنی قبل از ورود به سازمان، فرد در دنیای دیگری بوده و تحصیلات و تجربیات قبلی او تا حدود زیادی بینش، نگرش، اخلاق و رفتارش را تحت تأثیر قرار داده است.
مرحله دوم: رویارویی فرد با سازمان
در بدو استخدام و ورود به سازمان، فرد فکر می‌کند شغل مهم و حساسی را به عهده خواهد گرفت که برای انجام آن به تمام نیروی فکری و خلاقیت او نیاز هست، ولی مدتی بعد از آغاز کار، معمولاً فرد تازه وارد به این واقعیت تن در می‌دهد که دارای شغلی بسیار معمولی است که به حداقلِ نیرو و مهارت او نیاز دارد.
مهمترین راه جلوگیری از ایجاد توهمات یا انتظارات بیجا، تشریح واقعیات و دادن اطلاعاتِ مثبت و منفی درباره ماهیت شغل و شرایط کار و فعالیت در سازمان به متقاضیان مشاغل است.
مرحله سوم: تحول و دگرگونی فرد
اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد، هنجار و نظام ارزشی سازمان را می‌پذیرد، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می‌دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را درمی‌یابد و به عنوان عضوی واقعی پذیرفته می‌شود.
پیش نیازهای تولید انسان کارآمد
در حرکت متعالی، بکارگیری منابع انسانی حتماً باید شرایطی فراهم شود که فرد از همه سیستم‌های فرعی یا مؤلفه‌ها اعم از کارشکافی و تعیین شرایط احراز، تعیین پیشرفت شغلی (انتصاب) و سایر عوامل بکارگیری آگاهی لازم و کافی را بدست آورد، بتواند به فردی مؤثر و کارآمد تبدیل شود.
اقداماتی معمول به منظور تغییر در دید و نگرش افراد :
Ø سازمان از تازه وارد می‌خواهد که دوستان فعلی خود و کسانی را که با آنها معاشرت دارد کنار بگذارد و رابطه‌اش را با آنها قطع کند.
Ø سازمان تازه وارد را در موقعیتی قرار می‌دهد که او خود دریابد که باید با دیدی تازه به سازمان، شغل و همکاران خود بنگرد.
Ø در بدو ورود، سازمان عمداً تازه وارد را مجبور می‌کند تا وظایف پستی را انجام دهد. با پذیرش و انجام این قبیل کارها، تازه وارد عملاً مطیع بودن خود و تسلیم در مقابل خواسته‌های سازمان را اعلام می‌کند.
Ø تازه وارد باتحمل فشارها، عیب جوییها و حتی سخنان تند و آزاردهنده‌ای که افراد ارشدتر در سازمان، عمداً نسبت به او روا می‌دارند، ثابت می‌نماید که در مقابل سازمان غروری ندارد و نقش و جایگاه خود در آن را پذیرفته است.
Ø بدیهی است که استفاده از هریک از این دو روش، (یعنی تثبیت یا سلب شخصیت)، بستگی به نیازهای سازمان دارد. اگر سازمان به نیروی انسانی یکدست و متجانسی نیاز داشته باشد، روش سلب شخصیت کاربرد بیشتری خواهد داشت، زیرا بدین وسیله می‌توان افراد تازه وارد را آن طور که سازمان می‌خواهد تربیت کرد. اما در صورتی که تفاوتهای شخصیتی میان افراد تازه وارد نقش مؤثری در انجام بهتر وظایف داشته باشد، استفاده از روش تثبیت شخصیت، سودمندتر خواهد بود.
هدف این فصل آشناسازی دانشجویان با متغیرهای تصادفی گسسته ، توابع احتمال و توزیع های مربوط به آنهاست
فرهنگ اسلام سرشار از بهترین شیوه ها و روشهای پیشرفته مدیریت است. قدرت و تاثیر این مدیریت عالی بوده که در عصر پیامبر اکرم (ص) و دوران ائمه اطهار (ع) از جامعه ای فقیر و ناتوان که گرفتار جنگهای قومی و قبیله ای بر سر مسائل و مفاخر بی ارزش بودند، جامعه ای نوین و متعالی ساخت، به طوری که در مدت کوتاهی توانست بر بزرگترین امپراتوری های زمان خود پیروز گردیده، خود حکومت و تمدن عظیمی را پی ریزی نماید.
بهترین روش ها و دستورات اداره و هدایت انسان ها، در گفتار و کردار پیامبر اکرم (ص) و ائمه اطهار (ع) گرد آمده است و هرکس بنا به بضاعت خویش از این خرمن گوهربار، خوشه ای چیده است. کتابهایی چون سیاست نامه خواجه نظام الملک، نصیحت الملوک غزالی، قابوسنامه امیر عنصرالمعالی، چهار مقاله نظامی عروضی، شاهنامه فردوسی، گلستان و بوستان سعدی و... هریک متاثر از ارشادات معصومین (ع) به روش های هدایت انسان ها و آیین اداره ملک و مملکت اشاراتی
نموده اند. عنصر المعالی در قابوسنامه می نویسد:
«شغل را به سزاوار شغل ده، و کسی که نه مستحق شغل باشد وی را مفرمای، چنانکه کسی شرابداری را شاید، فراشی مفرمای و آنکه خزینه داری را شاید، حاجبی مده و..» . (1)
و سعدی علیه الرحمه می فرماید:
ندهد هوشمند روشن رای
به فرومایه کارهای خطیر
بوریاباف اگرچه بافنده است
نبرندش به کارگاه حریر
و مولوی نیز در این زمینه می فرماید:
هرکسی را بهر کاری ساختنتد
میل آن را در دلش انداختند
دست و پا بی میل جنبان کی شود؟
خار و خس بی آب و بادی کی رود؟
گویا این بزرگان کارشناسان امور مدیریتی بوده اند که وظیفه اصلی آنها نگارش شرح شغل و طراحی و برنامه ریزی نیروی انسانی بوده است.اما این نمی تواند باشد جز نتیجه تلمذشان از محضر شریف معصومین (ع)
ما نیز برآنیم تا در باب «مدیریت منابع انسانی » از گلستان کلام امیر المؤمنین (ع) گلی برچینیم تا رایحه دل انگیز آن راهگشای مشتاقان تعالی انسان ها وجامعه اسلامیمان باشد. در ابتدای امر کام جان را به کلام بزرگ رهبر و مدیر تاریخ، امام علی (ع)، معطر می سازیم که فرمودند:
«التلطف فی الحیلة اجدی من الوسیلة » (2) (ظرافت و دقت در برنامه ریزی بهتر از امکانات و وسیله است.)
در صفحات آتی کوشیده ایم از میان صدها حدیث و روایت جمع آوری شده، معدود بیانات گلچین شده ای که بیشتر به بحث ما مربوط می شود، تقدیم نماییم.
(مدیریت منابع انسانی) (3) اصطلاحی نسبتا جدید است که از دهه 1970م به بعد مطرح گردیده است. صاحب نظران مدیریت در بیان مسائل انسانی سازمان از واژه های مختلفی مانند، «کارگزینی » ، «اداره امور کارکنان » ، «مدیریت نیروی انسانی » ، «روابط صنعتی » ، «مدیریت اداره امور کارکنان و منابع انسانی » استفاده نموده اند.
از سوی صاحب نظران، برای این اصطلاح تعاریف زیادی ارئه شده است که ما به اقتضای بحث، به ارائه دو تعریف از این تعریف ها بسنده می کنیم.
دکتر اسفندیار سعادت می نویسد: «مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند و منظور از منابع انسانی یک سازمان، تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند» . (4)
دکتر سیدجوادین به نقل از درانا و تیچی (5) بعنوان جدیدترین تعریف از مدیریت منابع انسانی می نویسد، «مدیریت اداره کارکنان و منابع انسانی عبارت است از، شناسایی اهمیت نیروی کار سازمان بعنوان یک عنصر حیاتی در کسب اهداف سازمانی و استفاده چندگانه در فعالیت ها و کارکردهای منابع انسانی به گونه ای که به طور مؤثر و منصفانه ای منافع فردی کارکنان، سازمان و جامعه را تضمین نماید» . (6)
هر چند در تعریف اول، به نحوی به وظایف مدیریت منابع انسانی اشاره شده است ولی برای تصریح و تاکید بیشتر بطور جداگانه به آنها اشاره می کنیم. شایان ذکر است که فصل بندی این تحقیق نیز بر اساس وظایف مندرج در کتاب دکتر سعادت صورت گرفته است که عبارتند از:
1- تجزیه و تحلیل و شرح شغل
2- برنامه ریزی نیروی انسانی
4- فرایند آموزش
5- ارزشیابی عملکرد
6- حقوق و دستمزد و پاداش
7- انضباط و اصلاح رفتار کارکنان
8- بازنشستگی
اداره نیروی انسانی از قدیمی ترین مباحث بشری است زیرا از آن روزی که انسان حیات یافت و در زمین به تشکیل خانواده و اجتماعات اولیه همت گمارد، اندیشه اداره افراد خانواده و یا جوامع اولیه در ذهن او مطرح بوده است. واحدهای کوچک انسان اولیه مانند خانواده، قبیله و... گرچه دارای سادگی ویژه ای بودند و پیچیدگی جوامع امروزی را نداشتند، اما به یک نفر اداره کننده که دیگران از قدرت فکری، جسمی، بیانی، سنی و رفتاری او متاثر باشند و ارشادات او را پذیرا باشند، نیازمند بوده اند.
به فرموده مرحوم علامه طباطبایی (ره) : «اولین کسانی که به طور گسترده آدمیان را به اجتماع دعوت کرده و به طور مستقل به حفظ اجتماع و اداره انسان ها توجه داشتند، پیغمبران بودند» . (7)
در حقیقت دعوت به اتحاد در اجتماع و برنامه ریزی اداره امور انسان ها برای اولین مرتبه از حضرت نوح (ع) که دارای کتاب و شریعت بوده شروع و آنگاه حضرت ابراهیم (ع) و پس از آن حضرت موسی (ع) و حضرت عیسی (ع) به طور دامنه دارتری عهده دار این راه شدند. اما باید گفت اسلام تنها دینی است که با صراحت و به طور همه جانبه، اداره جامعه انسانی را پایه و بنیان گذاشت و برای همه شئون اجتماع بشر برنامه ریزی کرد. شخص پیامبر اسلام (ص) علاوه بر نقش رسالت، به عنوان حاکم و مدیر و فرمانده ای توانمند توانست در کمترین مدت و با حداقل ضایعات به موفقیتهای بزرگی دست یافته و از جهت اداره انسانی، آنچنان توانا عمل نمودند که از یک جامعه نیمه وحشی، تمدنی بزرگ را بوجود آوردند و از قبایل پراکنده عرب توانستند امتی بزرگ را تشکیل دهند. با برپایی حکومت پنجساله علوی در گستره وسیعی از دنیای آن روز، الگویی عینی از حاکمیت الهی مجسم گردید.
البته در جوامع قدیم نیز رشحاتی از توجه به اداره نیروی انسانی وجود داشته است. «در رم باستان مدیران امور کارکنان موظف بودند که افراد مستعد را برای گلادیاتوری جذب نمایند، آنها را به درستی انتخاب نموده و تحت آموزش قرار دهند و وظایف آنها را مشخص نمایند. حتی نوعی سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش را پیش بینی کرده بودند که ضعیف ترین آدم یا آدم هایی فاقد تمایل، را برانگیزانند» . (8)
ایرانیان باستان نیز جهت اداره انسانی به نکات عمده ای جهت رعایت روابط انسانی، رعایت عدالت در کار، آشناسازی کارکنان به وظایف و استفاده بهینه از زمان، اشاره داشته اند چنان که گزنفون می نویسد:
«تاکید به استفاده از طرح جا و مکان، مطالعه زمان و حرکت توسط کورش پادشاه هخامنشی، اصولی بوده اند که او را در اداره کشور بزرگ ایران و ارتش نیرومندش یاری می داد» . (9)
در زمان ساسانیان، تشکیلات اداری انسجام بیشتری داشته تا آنجا که برای اداره امور مختلف، تشکیلات و افرادی خاص به آن اختصاص داشته اند. آثار به جا مانده از مصر باستان نیز حاکی از اعمال دقیق و پیچیده اداره امور کارگران می باشد.
علی ای حال، هر چند فعالیت های امور کارکنان ریشه در دوران باستان دارد و بشر همیشه با نوعی انتخاب، گزینش، ارزشیابی، جبران خدمات و... روبرو بوده است اما در حقیقت از اواخر قرن نوردهم و اوایل قرن بیستم است که نخستین نشانه های رسمی مدیریت منابع انسانی به صورت تخصصی، در مدیریت مطرح گردید. ویژگی این برهه تاریخی، انقلاب صنعتی و هجوم کارگران به سوی کارگاه ها و کارخانه هاست. اما با مکانیزه شدن وسیع تولید، ماشین آلات و ابزار نسبت به نیروی انسانی، اهمیت بیشتری یافتند و نقش کارگران در سطح مراقبت و یا راه اندازی ماشین ها محدود شد. عدم اطمینان از داشتن شغل دائمی، مشکل بالا رفتن سن،
احساس فقدان امنیت، عدم تامین اقتصادی و ابهام در سرنوشت بازنشستگان و... همگی موجب نگرانی روز افزون کارگران گردید.
این فرایند موجب نارضایتی کارکنان و شکل گیری جنبش های کارگری شد که این ها نیز به نوبه خود کشمکش بین کارفرمایان و کارگران را به دنبال داشت. این رویدادها، مدیران را بر آن داشت تا به جستجوی شیوه های جدیدتر و کارآمدتری برای اداره امور کارکنان خود، بپردازند.
بکارگیری توصیه های مدیریت علمی تیلور (10) در کوتاه مدت به آرامش نسبی کارخانه ها و افزایش بازدهی
آنها کمک کرد ولی نگاه ماشینی به انسان و عدم توجه به جنبه های انسانی و انگیزشی کارکنان، موجبات ناخشنودی کارگران را فراهم ساخت و اتحادیه های کارگری به شکل منسجم تر و فعالتر عرض اندام کردند.
برای خنثی کردن این تلاشها، کارفرمایان توجه بیشتری به امور رفاهی کارکنان معطوف داشتند. به موازات این عطف توجه، تلاش برای افزایش بهره وری منجر به انجام تحقیقاتی در کارخانه هارثورن (11) گردید. تلاشی که به نهضت روابط انسانی معروف گشت.
التون مایو (12) از تحقیقاتش نتیجه گرفت که ایجاد روابط انسانی میان کارگران و سرپرستان و توجه به نیازهای اجتماعی و روحی کارکنان، عامل مهم و تعیین کننده در افزایش تولید و کارآیی کارکنان محسوب می شود. به دنبال ارائه دیدگاه های «سیستمی » و «نظریه های اقتضایی » نگرش سازمان ها و مدیران عالی نسبت به نیروی کار دگرگون شده و کارکنان سازمان، از تعریف کهنه و نارسای دوره پس از انقلاب صنعتی رها شده و با تعریف تازه «منابع پر ارزش » شناخته می شوند.
هم اکنون سازمان های صنعتی، بازرگانی و حتی خدماتی، بیش از پیش برای بالا بردن میزان بهره وری به افزایش توان تخصصی، رضایت و دلبستگی منابع انسانی خود، روی آورده اند و بهره وری را با بهبود بخشیدن به کیفیت زندگی کارکنان مربوط ساخته اند.
نکته قابل توجه این است که غرب با آن همه ادعا فقط چند دهه است که رسیدگی به امور کارکنان را مورد توجه قرار داده است (آن هم نه به احترام انسانیت انسان، بلکه به هدف بهره کشی هرچه بیشتر از او) اما دین مبین اسلام بیش از چهارده قرن قبل، عالی ترین توجه و انسانی ترین عنایت را به ساحت انسان روا داشته است.
در اینجا ما به عنوان نمونه ای از تکریم انسان توسط رهبران دین اسلام به نکاتی از مدیریت منابع انسانی، از دیدگاه امیرالمؤمنین (ع) اشاره می کنیم و در محدود مواردی نیز از سخنان سایر معصومین (ع) بعنوان اینکه کلهم نور واحد، بهره خواهیم برد.
قال امیرالمؤمنین (ع) : واجعل لکل انسان من خدمک عملا تاخذ به فانه احری الا یتواکلوا فی خدمتک » (13)
(برای هریک از زیر دستان و کارکنان خود شغل و وظیفه ای خاص و مشخص تعیین کن، تا او را نسبت به همان کار مواخذه و بازپرسی کنی، زیرا این روش سزاوارتر است، تا اینکه کارهایت را به یکدیگر وا نگذارند.)
از این روایت بخوبی مشخص می شود که بایستی برای هر یک از نیروهای زیر دست یک کار مشخص همراه با حدود و ثغور آن تعیین کرد تا هم فرد بداند چه وظیفه ای برای وی در نظر گرفته شده است و هم مدیر بتواند نظارت خود را اعمال نماید. بدیهی است در صورت عدم واگذاری وظیفه ای خاص به فرد معین، تشویق و تنبیه میسر نخواهد شد، تمیز خادم و خائن از یکدیگر امکان پذیر نیست، مدیر نیز قادر نخواهد بود، میزان دستیابی به اهداف را پیش بینی نماید و در صورت بروز کاستی و اهمال در انجام وظیفه، هر یک از کارکنان تقصیر را به گردن دیگری می اندازد. این حالت می تواند به یک بحران اساسی در سازمان تبدیل شود چرا که کارها و وظایف معطل می ماند، متخلفین شناسایی و تنبیه نمی شوند، کارکنان فعال و موفق مورد شناسایی و تقدیر قرار نمی گیرند و پس از مدتی این کارکنان از تلاش و دلسوزی دست می کشند و در نتیجه کل سازمان با رکود و کم کاری روبرو گشته و احیانا با ورشکستگی مواجه خواهد شد.
با توجه به حدیث فوق، تفکیک وظایف و واگذاری آن به فردی معین می تواند فواید زیادی به دنبال داشته باشد که نتیجه فوری و بلا واسطه آن عبارتند از:
1. تاخذ به: یعنی امکان مؤاخذه و بازپرسی و ارزیابی عملکرد شاغل را فراهم می کند بافراهم شدن این امکان، اقدامات و تبعات بعدی نیز فراهم می شود مثل تذکر و توجیه و هدایت و اصلاح معایب و...
2. احری الا یتواکلوا فی خدمتک: یعنی روشی شایسته است تا افراد انجام امور و وظایف را به همدیگر محول نکنند. احاله کارها به همدیگر و منتظر یکدیگر ماندن و انداختن مسئولیت یک کار به گردن دیگری، حداقل پیامد آن، به زمین ماندن کار و عدم اجرای فرامین و دستورات است و این حالت شایسته یک سازمان فعال و پویا و در خور یک مدیر موفق نیست.
قال امام علی (ع) : «واجعل لراس کل امر من امورک راسا منهم لا یقهره کبیرها ولا یتشتت علیه کثیرها» (14)
(برای هر یک از مشاغل و امور خود، فردی را بگمار که کارهای سنگین و زیاد، او را درمانده نسازد و کثرت کارها او را پریشان و خسته نکند.)
از این روایت از منظر مدیریت منابع انسانی نکات بسیار مفید و حائز اهمیتی را می توان برداشت کرد.
تا مسئولیت سرپرستی آن را به عهده داشته باشد و در قبال آن پاسخگو باشد. بر اساس بخشی از حدیث که
می فرماید: «واجعل لراس کل امر من امورک راسا» ، ضرورت تقسیم کار و سازماندهی مشاغل نیز مستفاد می گردد.
سفارش حضرت این است که فردی باید سرپرست شود که علاوه بر دارابودن ویژگی های عمومی شرایط احراز شغل، در مقابل عظمت و کثرت کارها عاجز نشده و قادر به احاطه و تسلط بر امور باشد.
برداشت دیگری نیز از این روایت می توان داشت. و آن این است مشاغل باید بگونه ای تقسیم گردد که یک فرد معمولی قادر به انجام صحیح آن باشد یعنی نه آنقدر زیاد سخت باشد که فرد از انجام آن عاجز باشد «لایقهره کبیرها» و نه اینکه شغل اینقدر متنوع و گسترده باشد که فرد دچار تشتت و سر در گمی بشود «لا یتشتت علیه کثیرها» .
از سوی محققین و متفکرین علم مدیریت بویژه مدیریت منابع انسانی، روشهای متعددی برای تجزیه و تحلیل شغل پیشنهاد شده است که غالبا روشهایی مثل: مشاهده مستقیم، مصاحبه، پرسشنامه، مصاحبه گروهی، نشست با متخصصان، ثبت وقایع، پرسشنامه و تجزیه و تحلیل سمت را پیشنهاد می کنند. ولی بسیار جالب است که بدانیم روش واقعی تر و دقیق تری از سوی پیامبر بزرگوار اسلام حضرت محمد (ص) پیشنهاد شده است که می توان آن را: (روش مشارکتی تجزیه و تحلیل شغل) نامید. به این حدیث توجه فرمایید که چگونه پیامبر اسلام (ص) برای درک و تشخیص شرایط شغل، شخصا آستین ها را بالا می زدند و با شاغل در انجام کار شرکت می کردند، حتی سفارش می کردند در حضور من نحوه و کیفیت انجام شغلتان را تغییر ندهید و بخاطر حضور من تندتر یا کندتر فعالیت نکنید تا حضرتش در جریان شیوه انجام کار بطور واقعی قرار گیرند.
عن ابی عبدالله (ع) : قال: فی کتاب رسول الله: اذا استعملتم ما ملکت ایمانکم فی شی یشق علیهم فاعملوا معهم فیه. (15) (امام صادق علیه السلام فرمود: در نوشته ای از پیامبر (ص) آمده است که ایشان فرمودند: وقتی بنده خود را به کار بستید در چیزی که شاق و سنگین است با ایشان در آن کار کنید.)
به تجربه ثابت شده است که محققین و مدیرانی که از نزدیک و به طور مستقیم در جریان انجام کار نبوده اند درک صحیح و واقعی از آن شغل ندارند و هر فرد بنا به تجربه شخصی خود، یک شغل را مهمتر و یا سخت تر می داند. اگر طراح شغل بجای بررسی غیر مستقیم، مستقیما به تجربه آن کار بپردازد در طراحی شغل بهتر می تواند واقعیات را منعکس کند.
در ادامه این حدیث امام جعفر صادق (ع) می فرماید: «وقال و ان کان ابی لیامرهم فیقول کما انتم » (16) (و به تحقیق پدرم به کارگران فرمان می داد و می گفت: چنان باشید که هستید.) یعنی طبق روال طبیعی به کارتان ادامه دهید و تلاش زیادتر نکنید.
فیاتی فینظر: گاهی نیز می رفت و کارشان را از نزدیک می دید. چنانکه ملاحظه شد امام جعفر صادق (ع) می فرماید: علاوه بر توصیه به کارگران مبنی بر عدم تلاش بیشتر در حضور ایشان، عنایت داشتند که از نزدیک زحمات آنان را مشاهده نمایند که در حقیقت همان روش «مشاهده مستقیم » است.
«قال رسول الله (ص) : اذا اسدی الامر الی غیر اهله، فانتظر الساعة » (17)
(هنگامی که کارها به دست غیر اهلش سپرده شود، منتظر پایان کار «قیامت » باش)
در خصوص واگذاری هر شغل به فرد مناسب آن شغل سفارشات زیادی در متون اسلامی مشاهده می شود و آیات قرآن نیز در این خصوص نازل شده است از جمله آیه معروف «لا ینال عهدی الظالمین » که چون بررسی آیات قرآنی مورد بحث ما نیست از آن می گذریم. این حدیث بخوبی نتایج واگذاری یک شغل به غیر اهلش را مجسم کرده است. در آنجا که می فرماید: (اگر چنین کاری صورت گیرد، منتظر برپایی قیامت باشید.)
این تعبیر حاکی از شدت نتایج سوء این عمل است و کنایه از بهم ریختگی امور، فشل شدن روند کار و بروز نابسامانی در امور است. اگر ما حالت طبیعت و انسانها به هنگام برپا شدن قیامت را مجسم کنیم (فرار مادر از طفل، حالت مستی پیدا کردن مردم، جابجا شدن فاصله زمین و خورشید و...) به وضعیت جامعه یا سازمانی که مشاغل آن به افراد نااهلش سپرده شود، پی خواهیم برد.
برنامه ریزی و آینده نگری از جمله وظایف بسیار مهم همه مدیران از جمله وظیفه مدیران منابع انسانی است. در کلام معصومین (ع) نیز به این امر توجه خاص مبذول شده است تا حدی که بقاء و دوام حکومتها و سازمان ها منوط به وجود برنامه ریزی و آینده نگری قلمداد شده است.
قال علی (ع) : «امارات الدول انشاء الحیل » (18)
(بقای مناصب و دولت ها مربوط به برنامه ریزی و چاره اندیشی در امور می باشد.)
با عنایت به این حدیث به این نتیجه می رسیم که برنامه ریزی و چاره اندیشی اساس بقاء و دوام سازمان است و چون از جمله ارکان مهم یک سازمان بلکه مهمترین رکن سازمان، نیروی انسانی است، برنامه ریزی نیروی انسانی از مهمترین وظایف مدیران است.
قال امام علی (ع) : «المؤمنون هم الذین عرفوا ما امامهم » (19)
(مؤمنان کسانی هستند که آینده را می شناسند (آینده نگری دارند.)
برنامه ریزی چون ناظر به آینده است پس شناخت اهداف و برنامه های آتی و نیازهای سازمان به نیروی انسانی در آینده و چگونگی تامین و یا کاهش آن، برنامه ریزی محسوب می گردد.
در حدیث دیگری پیامبر اسلام (ع) ضرورت و اهمیت برنامه ریزی را به ابن مسعود گوشزد می کند و او را از انجام فعالیت بدون برنامه ریزی شده بر حذر می دارد.
عن رسول الله (ص) :
«یابن مسعود اذا عملت عملا فاعمل بعلم و عقل و ایاک ان تعمل عملا بغیر تدبیر و علم » (20)
(پیامبر به ابن مسعود می فرمایند: هرگاه کاری را انجام دادی، از روی علم و عقل انجام بده و بر حذر باش از اینکه کاری را بدون برنامه ریزی و آگاهی انجام دهی.)
برنامه ریزی دارای فواید زیادی است که ما در اینجا با توجه به بضاعت علمی اندک خویش و رعایت اختصار در این مقال، به چند نمونه از آن اشاره می کنیم.
الف. پیشگیری از پشیمانی:
قال امیرالمؤمنین (ع) : «التدبیر قبل العمل یؤمنک من الندم » (21)
(برنامه ریزی و آینده نگری قبل از شروع کار تو را از پشیمانی ایمن می سازد.)
قبل از شروع عملیات مدیران فرصت دارند تا همه جوانب کار را بررسی نمایند و حوادث احتمالی را پیش بینی نمایند. این پیش بین هاست که فرد را از ندامت و پشیمانی مصون نگه می دارد.
ب. استفاده بهینه از امکانات:
قال امام علی (ع) : «التلطف فی الحیلة اجدی من الوسیلة » (22)
(ظرافت و دقت در برنامه ریزی بهتر از امکانات است.)
کسانی که دارای توان برنامه ریزی هستند، در موارد بسیاری قادرند با امکانات ناچیز کارهای بزرگی را به انجام رسانند در حالی که مدیران بی برنامه، با امکانات بسیار وسیع تر به چنین موفقیتی نائل نمی شوند.
ج. برنامه ریزی حلال مشکلات:
عن علی (ع) : «من قعد عن حیلته اقامته الشدائد» (23)
(کسی که چاره اندیشی را رها کند، با شدائد و مشکلات درگیر خواهد شد.)
کسانی که بدون برنامه ریزی کاری را شروع می کنند، چون اشکالات احتمالی را از قبل پیش بینی نکرده اند و برای آن راه حل مناسبی نیاندیشیده اند، هر روز حادثه ای فرا رویشان رخ می نماید اینان همیشه در دنیایی از مشکلات غوطه ور و از گرفتاری و مشغله زیاد شکایت دارند.
الف. اعتقاد به امکان حل مشکل:
قال رسول الله (ص) : «لکل شی ء حیلة » (24) (برای هر چیزی چاره ای وجود دارد.)
در برنامه ریزی باید ناامیدی و یاس را از فکر دور داشت و معتقد بود که هر مشکلی راه حلی دارد.
ب. استفاده از روند گذشته:
قال علی (ع) : «من قلت تجربته خدع، من کثرت تجربته قلت غرته » (25)
(کسی که تجربه اش کم باشد، فریب خواهد خورد و کسی که تجربه اش زیاد باشد لغزشهایش کم است.)
ج. تفکر و اندیشیدن:
قال علی (ع) : «الحیلة فایده الفکر» (26) (چاره اندیشی فایده فکر می باشد.)
تلاش انسان وقتی مثمر ثمر خواهد بود که مبتنی بر مبانی نظری و فکری باشد. فعالیت ها و برنامه های بدون تفکر، نتیجه ای جز شکست و حرمان در انتظارش نیست.
پی نوشت ها:
1. صاحب الزمانی، ناصرالدین - دیباچه ای بر رهبری - ص 42 به نقل از قابوسنامه، باب چهل و دو
2. بحار - جلد 68- صفحه 338
3. Human Resource Managment
4. اسفندیار سعادت - مدیریت منابع انسانی - انتشارات سمت - 1370- صفحه 1
5. M. A. Derannaand N. Tichy
6. سیدجوادین، سیدرضا - برنامه ریزی نیروی انسانی - دانشکده مدیریت دانشگاه تهران - 1373- ص 40
7. سید محمد حسین طباطبایی - روابط اجتماعی در اسلام - 1359- صفحه 8
8. سید رضا سید جوادین - مدیریت منابع انسانی، جزوه فتوکپی دانشگاه - تهران، ص 34
9. کمال پرهیزکار - مدیریت منابع انسانی و اداره امور استخدامی - 1375- انتشارات دیدار صفحه 40
10. Taylor Frederick
11. Houthornr
12. Elton Mayo
13. نهج البلاغه - بخش نامه ها - نامه 53
14. نهج البلاغه - نامه 53
15. بحارالانوار - جلد 74- صفحه 142
16. همان منبع - ادامه حدیث قبل
17. نهج الفصاحه - صفحه 328
18. بحارالانوار - جلد 71- صفحه 25
19. میزان الحکمه - جلد 2- صفحه 551
20. بحارالانوار - جلد 74- صفحه 110
21. میزان الحکمه - جلد 2- صفحه 551
22. بحارالانوار - جلد 68- صفحه 338
23. میزان الحکمه - جلد 2- صفحه 25 و 551
24. میزان الحکمه - جلد2- صفحه 25 و 551
25. میزان الحکمه - جلد2- صفحه 25 و 551
26. میزان الحکمه - جلد 2- صفحه 25 و 551