مقدمه:
منظور از ارزشیابی عملکرد، فرایندی است که بوسیله آن کارکنان در فواصل معینی و بطور رسمی ، مورد ارزیابی قرار می گیرند. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان ،از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. در گذشته ،مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام میدادند،در حالی که امروز جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل، اهمیت بیشتری یافته است. هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری در باره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالابردن کمیت و کیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند . هدف اصلی مطالعه حاضر بررسی عوامل و ویژگیهای موثر بر اثربخشی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان بوده است. به این منظور ابتدا مفهوم عملکرد و ارزشیابی آن از دیدگاه متخصصان بررسی شده و سپس رویکردها و روشهای مورد استفاده در سیستم های ارزشیابی عملکرد بیان شده است.
اگر چه راههای غیر رسمی ، مانند اظهار نظر همکاران یا تشویقهای گاه و بی گاه سرپرستان می تواند کارکنان را از چگونگی عملکردشان آگاه سازد ولی ما می خواهیم در اینجا ارزشیابی عملکرد را به منزله ساختاری رسمی مورد بحث قرار دهیم این ساختار نظامی است برای اندازه گیری، ارزیابی و اثر گذاری بر ویژگیها، رفتارها و دستاوردهای شلغی فرد و نیز میزان غیبتهای او و سرانجام تعیین سطح عملکرد کنونی وی . این اقدام به تشخیص میزان بهره وری فرد و امکان ادامه عملکرد اثر بخش یا حتی اثربخش تر او در آینده به گونه ای که خود او، سازمان و جامعه از آن بهره مند گردند.
ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع انسانی تلقی میشود. در سالهای اخیر به نقش ارزشیابی عملکرد توجه زیادی معطوف شده است. به عقیده صاحبنظران یک سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد میتواند انبوهی از مزیت‌ها را برای سازمانها و کارکنان آنها ارزانی دارد. لانجنکر و نیکودیم[1] (1996)، بیان کردهاند که سیستم ارزشیابی عملکرد؛
الف) بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد،
ب) الزامات کارآموزی کارمند را معین میکند
ج) زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل میکند
د) بین نتیجه‌گیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می‌نماید
هـ) انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش میدهد.
همچنین رابرتس و پاولاک[2] (1996) معتقدند که ارزشیابی عملکرد برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعه‌ای از جمله،
الف) برای ارزشیابی عملکرد فردی بر حسب نیازهای سازمانی
ب) پیشبینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آنها
ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورد استفاده قرار میگیرد.
مسائل اصلاح نظام ارزشیابی عملکرد:
1- شکل و شیوه های گردآوری اطلاعات در باره ارزشیابی
2- تحلیل شغل برای تعیین عناصر (معیارها) خاص شغل که در برابر آنها باید ملاکهایی را برای بررسی اطلاعات مربوط به ارزشیابی بنا نهاد.
3- ارزیابی روایی و پایایی روشهای بکار گرفته شده
4- تعیین ویژگیهای ارزیابی شونده و ارزیاب که ممکن است بر نتایج فرآیند ارزشیابی اثر بگذارد
5- فرآیند کاربرد اطلاعات ارزشیابی در پرورش افراد
6- ارزیابی چگونگی استفاده از نظام ارزشیابی در راستای هدفهای تعیین شده
در این بحث واژه های سرپرست و مدیر بطور کلی حذف شده اند زیرا هم ارزیاب و هم ارزیابی شونده ممکن است مدیر یا سرپرست باشند.
هدفها و اهمیت ارزشیابی عملکرد
بهبود بهره وری به همه سازمانها مربوط می شود . رابطه کارکنان را با بهره وری می توان هم سنجید و هم ارزیابی کرد دستاوردهای سنجش پذیری همچون کیفیت و کمیت عملکرد و غیبت کارکنان همگی بر بهره وری تاثیر جدی می گذارند. عملکرد شغلی مستخدم نشان می دهد که او تا چه اندازه کار خود را بطور رضایت بخش انجام می دهد در صورتیکه غیبت به ما می گوید که آیا وی برای انجام دادن وظایف خود در محل کار حاضر می شود یا خیر؟
در اینجا تاکید بر عملکرد شغلی است ، برگه های ارزشیابی را بطور معمول به گونه ای تهیه می کنند که آنها را اندازه بگیرند گاهی غیبت نیز در برگه ها درج می شود ولی عملکرد شغلی را بیشتر با ویژگیهای مرتبط با شغل (مانند میزان همکاری و ابتکار) ، رفتار (مانند انجام دادن وظایف روزمره) ، یا دستاوردها (مانند مقدار بازدهی) اندازه می گیرند.
اما این واقعیت که عملکرد شغلی و غیبت می تواند تاثیری مهم در بهره وری داشته باشد هنوز اهمیت خود را در سازمانها از دست نداده است. بطور مثال تخمین زده می شود که در شعبه های بانک مونترال در سرتاسر کشور کانادا 54000 ساعت کاری در هفته بعلت غیبت هدر می رود که به هزینه مستقیم سالانه 18 میلیون دلار به صورت حقوق و دستمزد تبدیل می شود.
ارزشیابی عملکرد اهمیتی استراتژیکی نیز دارد ، زیرا اگر برگه ارزشیابی به گونه ای اثربخش طرح ریز شده باشد به منزله قرارداد بین سازمان و مستخدم عمل می کند. این قرارداد به مثابه نظام ارزشیابی و نظارت است و باعث می شود ارزشیابی عملکرد بهتر بتواند به چند مقصود خدمت کند.
1- پرورش مدیران : ارزشیابی عملکرد با شناسایی افراد و آماده سازی آنها برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر چهارچوبی را برای آتی آنان فراهم می آورد.
2- اندازه گیری عملکرد : ارزش نسبی کار هر فرد را برای سازمان معین می کند و به ارزیابی دستاوردهای فردی کمک می کند.
3- بهسازی عملکرد : تقویت عملکرد موفقیت آمیز مستمر را میسر می سازد و به افراد کمک می کنند تا ضعفهای خود را بشناسند و اصلاح کنند که در نهایت به اثربخشی و بهره وری بیشتر منجر می شود.
4- جبران خدمت : به تعیین میزان پرداخت متناسب با عملکرد و حقوق و پاداش منصفانه بر پایه شایستگی یا نتایج کار کمک می کند.
5- شناسایی نیروهای بالقوه : کسانی را که می توانند نامزد ترفیعات آتی باشند می شناساند.
6- ایجاد بازخورد : آنچه را بر پایه سطوح عملکرد واقعی از مستخدمان انتظار داریم معین می کند.
7- برنامه ریزی نیروی انسانی : استعدادهای مدیریت را ممیزی می کند تا ذخیره موجود منابع انسانی را در برنامه های جایگزینی ارزیابی کند.
8- پیروی از قانون : اعتبار تصمیمهای استخدامی را بر پایه اطلاعات مبتنی بر عملکرد گرفته شده اند تثبیت می کند. همچنین به مدیران کمک می کند تا بتوانند از تصمیمهایی که در زمینه تنزل درجه ، انتقال یا اخراج گرفته اند دفاع کنند.
9- بهبود ارتباطات : چهار چوبی را برای گفتگوی فرادست و فرودست فراهم می آورد. و درک هدفهای شخصی و فعالیتهای حرفه ای را بهبود می بخشد.
10- شناساندن شغل به سرپرست : سرپرست را وارد می کند مشاغل را بهتر بشناسد و از آنچه زیردستانش باید انجام دهد آگاه شود.
اهداف ارزشیابی عملکرد (اسنل و بولندر، 2007 ص333 )
اهداف اداری- اجرایی | اهداف توسعه‌ای |
- مستند کردن تصمیمات مربوط به کارکنان - تعیین ارتقاء کاندیدها - تعیین تکالیف و وظایف - شناسایی عملکرد ضعیف - تصمیم در مورد اخراج یا نگهداری - اعتبارسنجی ملاکهای انتخاب - ارزیابی برنامه‌های آموزشی - تصمیمگیری در مورد پاداش و جبران خدمات - برآوردن مقررات قانونی - برنامه‌ریزی پرسنلی | - فراهم آوردن بازخورد عملکرد - شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی - تشخیص عملکرد افراد - کمک به شناسایی اهداف - ارزیابی میزان دستیابی به اهداف - شناسایی نیازهای آموزشی فردی - شناسایی نیازهای آموزشی سازمانی - تقویت ساختار قدرت - بهبود ارتباطات - فراهم آوردن زمینه‌ای برای کمک مدیران به کارکنان |
سیستم های مدیریت عملکرد که بطور مستقیم به سیستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگیزه قوی برای کارکنان فراهم می‌آورد تا در راستای دستیابی به اهداف سازمانی بطور سالیانه و خلاقانه‌ای تلاش نمایند.مادامی که سیستم مدیریت عملکرد بطور مناسب طراحی و اجرا شود، نتنها به کارکنان اجازه میدهد که کیفیت عملکرد فعلی نشان را بدانند، بلکه اقداماتی را که بایستی در جهت بهبود عملکردشان به انجام رسانند را روشن میسازد.
رابطه ارزشیابی عملکرد با سایر وظایف مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی :
ارزشیابی عملکرد با تحلیل شغل ، گزینش و انتساب، پرداخت حقوق و دستمزد و آموزش شغلی رابطه نزدیکی دارد
تحلیل شغل : اساس ارزشیابی عملکرد تحلیل شغل است . اگر تحلیل شغل رسمی صورت نگرفته باشد تا اعتبار برگه های ارزشیابی تثبیت شود و از وجود معیارهای مبتنی بر شغل اطمینان حاصل شود ممکن است موسسه به اعمال تبعیض متهم شود.
گزینش و انتساب : اطلاعات حاصله از ارزشیابی عملکرد در مورد بسیاری از تصمیمهایی که باید در زمینه گزینش و انتساب گرفته شود نقش حیاتی دارد اول آنکه افزایش این احتمال کمک می کند که کارجویان برگزیده از میان گروهی بزرگ در مقایسه با آنهایی که برگزیده نمی شوند عملکرد بهتری داشته باشند. دوم آنکه چون روایی و اعتبار تجربی یک آزمون استخدامی مستلزم محاسبه همبستگی امتیازات آژمون با امتیازات عملکرد است نتایج ارزشیابی عملکرد ضروری است . افزون بر این اگر ترفیع در سازمان انحصارا" بر پایه عملکرد استوار باش تصمیمهای مربوط به ترفیع به هنگام اجرای نظام ارزشیابی عملکرد قابل دفاع تر خواهد بود .
حقوق و دستمزد : یکی از مقاصد ارزشیابی عملکرد ترغیب کارکنان است با توجه به این امر از ارزشیابی عملکرد می توان برای تعیین پرداختها استفاده کرد. اگر سازمانی بخواهد برای چگونگی پرداخت پاداشهای آتی تصمیمی بگیرد وجود یک نظام معتبر ارزشیابی عملکرد برای آن ضروری است.
آموزشهای شغلی : از آنجایی که عملکرد کارکنان تا اندازه ی بر پایه تواناییهای آنان و نیز انگیزه های آنان تعیین می شود پس آموزش می تواند عملکرد را بهبود بخشد.
ارزیابی عملکرد توسط چه کسانی و در چه مکانی قابل اجرا میباشد؟
در اغلب سازمانها ارزیابی کارکنان توسط مدیر مستقیم یا سرپرستان کارکنان انجام میگردد زیرا مدیران مستقیم از تناسب نیازها، بایدها و نبایدها و قابلیتهای مشاغل و جایگاه‌های سازمانی واحد، و همچنین نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنین از آنجایی که بطور متداول و معمول مدیران مستقیم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر می‌نمایند، قطعاً کارکنان نیز اعتبار بیشتری برای ارزیابی ایشان قایل هستند. البته این مانع از آن نیست که جهت جلوگیری از پیش داوری و اعتباردهی به ارزیابی، این فرایند توسط شخص ثالث انجام گردد.
مکان ارزیابی نیز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحی (از نظر فیزیکی) بین ارزیاب و ارزیابی‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاری جلسه ارزیابی ساکت بوده و سایرین نیز نباید مذاکرات جلسه ارزیابی را بشنوند. زمان مناسب برای برگزاری جلسه ارزیابی در حدود نیم ساعت کافیست. هرچند ارزیابی‌شونده حق دارد پس از پایان جلسه ارزیابی از نتایج ارزیابی و نظرات ارزیاب در مورد خود مطلع گردد ولی بهتر است در طی جلسه و قبل از پایان ارزیابی، از نظرات ارزیاب مطلع نگردد.
خصوصیات شخصیتی ارزیاب
اصل اساسی در اطمینان از صحت ارزیابی، انتخاب صحیح ارزیاب از نظر خصوصیات شخصیتی وی میباشد زیرا اگر شخص ارزیاب دچار مشکلات شخصیتی باشد نه تنها صحت ارزیابی مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزیابی منجر به نتیجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزیاب نباید به هیچ وجه از به عهده گرفتن مسئولیت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهی کرده است و یا در وقوع آن سهیم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافی بدهد ولی در عین حال ابتکار عمل و محوریت جلسه را به عهده بگیرد.
جلب اعتماد و کسب مقبولیت در بین کارکنان بسیار مهم است بنابراین باید از یکجانبه‌نگری و ورود اتهامات بی‌مبنا به کارکنان خودداری نمود و از سوی دیگر چنانچه اتهامی از سوی ارزیابی‌شونده به ارزیاب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعی در توجیه غیرمستقیم اتهامات وارده داشته باشد و از رویارویی مستقیم با اتهامات و انکار آنها خودداری نماید. شخص ارزیاب باید بسیار بردبار و باتحمل بوده و اختیار خود را در صورت بروز حساسیت‌هایی از سوی هر یک از کارکنان از دست ندهد زیرا پایین بودن استانه تحمل ارزیاب یکی از بزرگترین آفات ارزیابی بشمار می‌رود.
از دیگر خصوصیات بارز ارزیاب رازداری وی میباشد و این نکته باید همیشه در نظر ارزیاب قرار داشته باشد که محتوا و نتیجه و بطور کلی جریان جلسات ارزیابی کاملاً محرمانه میباشد و این نکته نیز باید به اطلاع ارزیابی‌شونده برسد
ملاحظات قانونی در ارزشیابی عملکرد
بسیاری از کارشناسان امور استخدامی و اشتغال اعتقاد دارند که الزامات قانونی بر بهبود نظام ارزشیابی عملکرد اثر چشمگیر داشته است. در کانادا بر اساس منشور حقوق و آزادیهای فدرال و قوانین حقوق بشر ایالتی و فدرال روشهای استخدامی باید دارای اعتبار باشد. به این معنا که کلیه تصمیمهای استخدامی باید دقیقا" بر معیارهای شغلی مبتنی باشد
معیارهای معتبر عملکرد : هنگامی که ملاکهای درست شغل بنیان نهاده شد معیارهای پذیرفتنی و دلخواه را می توان بر سطح عملکرد کارکنان تعیین کرد برای کسب اطمینان از دستیابی به جوهر عملکرد شغلی به معیارهای نیاز داریم. این معیارها را می توان به شیوه های مختلف بنا نهاد برای مثال تحلیل روشهای کار می تواند شماری از واحدهای بازدهی را که برای عملکرد شغلی مطلوب هستند بدست دهد. در مورد مشاغلی که تعیین واحدهای بازدهی میسر نیست می توان به یاری تعاریف مدیریتی ، سوابق و مدارک ، مقایسه با سایر مشاغل ، مقایسه با مشاغل مشابه در سایر موسسات و حتی سود آوری معیارهایی را برقرار کرد.
کاربرد ابزارهای معتبر ارزشیابی عملکرد :
به هنگامی که معیارهای ارزشیابی تعیین گردید می توان برگه ها یا ابزار ارزشیابی را برای گرد آوری اطلاعات در باره این معیارها تهیه کرد. برای مثال میزان بازدهی معیاری حساس باشد ولی از سرپرست بخواهید تنها در باره خوش برخورد بودن فرودست اظهار نظر کند چنین ارزیابی نادرست است. برگه ای که ارزیاب با علامت زدن آن نظر خود را در باره زیر دست با ارزیابی ویژگیهایی همچون رهبری نگرش بر مردم و وفاداری اعلام می دارد برگه نظری خوانده می شود. این گونه ارزیابیها بر خلاف ارزیابی هایی است که در آن سنجش بر پایه رفتارهای کاملا تعریف شده ، سطح بازدهی ، میزان دستیابی به هدفی ویژه ، یا شمار روزهای غیبت صورت می گیرد که به این گونه فرمها برگه عینی می گویند.
اعلام معیارها و استانداردهای عملکرد : هنگامی که معیارها و استانداردهای عملکرد مشخص شد باید آنها را به آگاهی کارکنان رساند متاسفانه بسیاری از کارکنان نمی دانند که با چه معیارهایی ارزشیابی می شوند .
روشهای ارزشیابی عملکرد
چهار روش اساسی برای ارزشیابی عملکرد وجود دارد
الف – استانداردهای مقایسه ای : روشهای مقایسه ای متعددی در اختیار داریم که در همه آنها یک فرد با فرد دیگر مقایسه می شود چند نمونه از آنها عبارتند از :
1- رتبه بندی مستقیم : سرپرست کارکنان خود را بر مبنای ترتیب تقدمی از بهترین تا بدترین رده بندی می کند. این کار معمولا بر مبنای عملکرد کلی صورت می گیرد.
2- رتبه بندی متناوب : طی چند مرحله صورت می گیرد در مرحله نخست بهترین فرد را در بالای فهرست و ضعیف ترین فرد را در پایین آن قرار می دهیم سرپرست سپس بهترین و بدترین را از میان بقیه افراد بر می گزیند و با ادامه این کار موقعیت میانی فهرست در انتهای کار پر می شود
3- مقایسه زوجی : روشی است که به وقت بیشتری نیاز دارد اما اطلاعات بهتری به دست می دهد در این روش هر بار یک فرد با فرد دیگری بر مبنای یک معیار یا استاندارد به خصوص یا بر مبنای عملکرد کلی مقایسه می شود. در این مقایسه بهترین فرد کسی است که بیشترین تعداد مقایسه های دلخواه را داشته باشد.
4- توزیع اجباری : این روش برای بر طرف کردن مشکل یاد شده در بالا و برای وارد کردن چندین عامل یا جنبه به درون شیوه رتبه بندی طراحی شده است. اصطلاح توزیع اجباری را بدین سبب بکار می برند که سرپرست باید با توجه به هر عامل فقط نسبت معینی از کارکنان را به هر کدام از دسته ها تخصیص دهد. در واقع تمامی روشهای مقایسه ای بر این فرض استوارند که در میان افراد یک گروه کارگزاران خوب و بد وجود دارند با اینهمه گاهی ممکن است با موقعیتهایی مواجهه شوید که افراد گروه به گونه ای مشابه انجام وظیفه می کنند.
مشکلات روشهای مقایسه ای
بطور کلی تمام این روشها بر پایه یک فرض استوار است که عملکرد را می توان از طریق یک معیار سنجید یعنی از طریق عملکرد کلی . از آنجاییکه این معیار واحد یک مقیاس کلی است و نمی توانآن را در غالب هیچ شاخص عینی بیان کرد ممکن است نتایج ارزشیابی از ذهنیت ارزیاب تاثیر بپذیرد . رتبه بندی ها ممکن است به دور از ویژگیهای رفتاری باشند یا شکلهای قانونی بر آنها مترتب باشد افزون بر این در روش رتبه بندی مشخص نمی شود که بهترین فرد چقدر خوب است یا بدترین فرد چقدر بد است. و در روش مقایسه زوجی تعداد مقایسه ها در مواردی که با افراد بسیاری سر و کار داریم بیش از آنست که بتوان به راحتی از این روش بهره جست . در توزیع اجباری ، توزیع طبیعی مفروض است . ومخالفان این روش مذکور مدعی هستند که ممکن است این روش به فردگرایی و عدم همکاری منجر شود . افزون بر این برخی از ارزیابان می گویند که این روش ،سبب توزیعهای ساختگی در میان کارکنان می شود .
ب) استاندارد های مطلق : ( کمی و کیفی ) : این روش به سرپرست اجازه می دهد تا عملکرد هر یک از کارکنان را به طور مستقل و معمولاً برمبنای چندین جنبه عملکرد بسنجد .
1- گزارش مشروح : با این روش ارزیاب میتواند نقاط قوت و ضعف ارزیابی شونده را تشریح کند و راههای را برای بهبود عملکرد وی پیشنهاد کند .
2- رویدادهای حساس : سرپرست با استفاده از این روش آن سوابقی را که در عملکرد شغلی فرودستان بسیار اثر بخش یا غیر اثر بخش است مشاهده و ثبت می کند . این رویداد ها به طور کلی توصیفی از رفتار ارزیابی شونده و موقعیتی را که چنین رفتاری در آن روی می دهد ارائه می دهد .
3- فهرست راهنما ( چک لیست ) : می توان با استفاده از روش رویدادهای حساس فهرست راهنمای توزین شده تهیه کرد . ارزیابان اشنا به شغل می توانند پس از گرداوری شماری از رویدادهای حساس به کمک سرپرستان و متخصصان به تنظیم فهرست مذکور بپردازند .
4- انتخاب اجباری : برای کاهش خطای گرایش به ارفاق در ارزیاب و ارائه روشی که بتواند مقایسه عینی تری را میسر کند ، فرم انتخاب اجباری تهیه شده است این روش از آن جهت با روش فهرست راهنما تفاوت دار د که سرپرستان را وادار می کند تا از میان دو عنصر توصیفی عنصری را برگزینند که زیر دست را بهتر ارزیابی می کند .
ج) روشهای کمی :
افزون بر فنون کیفی شیوه های کمی دیگری نیز وجود دارد . در روش کمی ارزیاب باید مقیاسهای عددی معینی را برای نشان دادن درجه ویژگی یا رفتار مزبور در نظر بگیرد . سه روش زیر را می توان در زمره فنون کمی برشمرد .
1- مقیاس درجه بندی نموداری : مرسوم ترن شیوه ارزشیابی عملکرد است .
2- مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار : هدف از تدوین این روش ارائه نتایجی است که کارکنان بتوانند برپایه آنها عملکرد خود را بهبود بخشند .
3- مقیاس مشاهده رفتار : شیوه ای است که از محدودیتهای روش مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار به دور است و در عین حال برتریهای خود رادارد .
د) روشهای مبتنی بر هدف : این روشها برای مشاغل مدیران به کار می آیند و عمده ترین آنها عبارتند از :
1- ارزشیابی بر مبنای هدفها : شاید مرسومترین روش برای ارزشیابی مدیران باشد . شهرت این روش از همخوانین آن با ارزشهاوبینش های افراد سرچشمه می گیرد دلیل دیگری که به این روش شهرت بخشیده است ناشی ا زآن است که می تواند یکپارچگی بیشتری را در دستیابی به اهداف فردی و سازمانی موجب شود . جوهر مدیریت مبتنی بر هدف را میتوان در چهار گام توصیف کرد :
· گام اول تعیین هدف هایی است که فرد باید به انها نائل شود
· گام دوم تعیین زمانی است که زیر دست باید به آن هدف ها نائل شود
· گام سوم مقایسه ای است بین مقدار کار انجام شده و هدف تعیین شده از پیش
· گام نهایی شامل تصمیم گیری در باره هدفهای تازه و استراتژیهای احتمالاً جدید برای دستیابی به هدف هایی است که پیشتر به دست نیامده اند
2- روش استاندارد های کار : روشی است شبیه به مدیریت مبتنی بر هدف که مقیاسهای عملکردی مستقیم تری به کار می برد و غالباً برای کارکنان غیر مدیر مورد استفاده قرار می گیرد . در این روش سازمانها به جای اینکه در مورد استاندارد ها ی عملکرد و هدف با کارکنان به مذاکره بپردازند استانداردها را بر پایه تجربه های گذشته داده های به دست آمده از زمانسنجی و نمونه گیری از کار تعیین می کنند .
ه) روش ارزشیابی شاخص مستقیم : تفاوت این روش با سه روش عمده ای که ابتدا شرح داده شد اساساً در چگونگی سنجش عملکرد است .
روشهای ارزشیابی عملکرد:
روشهای مختلفی برای ارزشیابی عملکردکارکنان وجود دارد که در قالب هر یک از رویکردهای ذکر شده میتوان آنها را دسته‌بندی نمود (بایرز و رو، 2008 ص 218) اما اینکه کدام روش، مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته میشود. اسنل و بولندر (2007 ص 384) روشهای ارزشیابی عملکرد را در سه دسته کلی به شرح زیر ارائه نموده‌اند.
الف) روشهای مبتنی بر ویژگیهای فردی
- روش مقیاس رتبه‌بندی ترسیمی
- روش مقیاس استانداردهای مختلط
- روش انتخاب اجباری
- روش توصیفی
ب) روشهای مبتنی بر رفتار یا روشهای رفتاری
- روش ثبت وقایع حساس
- روش چک لیست
- روش مقیاس رتبه‌ای رفتاری
- مقیاس مشاهده رفتار
ج) روشهای مبتنی بر نتایج
- روش مدیریت بر مبنای اهداف
- روش کارت امتیازی متوازن
سایر صاحبنظران ، علاوه بر روشهای فوق الذکر روشهای دیگری را نیز معرفی کرده اند که در ادامه ضمن تعریف مهمترین روشهای مورد اشاره،با استفاده از دیدگاه های مختلف(ایوانسویچ ،2007 ص 273: بایرزو و رو، 2008 ص 218: نو و دیگران، 2008 ص 355 : اسنل و بولندر ، 2007 ص 385 برناردین ،2003 ص 153)، مزایا و معایب روشهای فوق‌الذکر را بیان خواهیم نمود.
1- روش مقیاس رتبه‌بندی ترسیمی:یک رویکرد خصیصه‌ای به ارزیابی عملکرد است که بوسیله آن هر کارمندی براساس یک مقیاس ویژگیها، رتبه‌بندی میشود. در این روش، ارزشیابی کننده میتواند ارزشیابی شونده را با توجه به هر یک از ابعاد مختلف عملکردش، با استفاده از پیوستاری که نقاط مختلف آن تعریف شده، ارزشیابی نماید. ارزشیابی کننده پس از تعیین تعدادی عوامل، ارزشیابی شوندگان را بر حسب هر یک از آنها، با درجاتی از قبیل برجسته، خوب، متوسط، ضعیف یا بد ارزشیابی میکند.
2- روش مقیاس استانداردهای مختلط:یک رویکرد خصیصه‌ای دیگر شبیه سایر روشهای مقیاسی است. اما، بر مبنای مقایسه با یک استاندارد با استفاده ازعباراتی نظیر: بهتر از، برابر با، بدتر از میباشد. تفاوت عمده آن با روش رتبه‌بندی ترسیمی (در ارزیابی رفتار یا ویژگیهای شخصیتی) آنست که رفتار یا ویژگیهای شخصیتی در این مقیاس بطور تصادفی ارزیابی و مرتب میشود و طبقه‌بندی‌های عملکردی که براساس این مقیاس باید سنجیده شوند، شناسایی نمی‌گردد.
3- روش انتخاب اجباری:رویکرد خصیصه‌ای دیگری به ارزیابی عملکرد است که نیازمند اینست که ارزیابی کننده از بین عبارات طراحی شده به منظور تشخیص بین عملکرد موفق و ناموفق انتخاب کند. به عبارات دیگر طبقاتی را برای ارزشیابی کارکنان در نظر گرفته و کارکنان را درون آن جای میدهند. طبقات بطور مثال میتواند شامل: 1- سخت کار میکند 2- دقیق کار میکند 3- ابتکار نشان میدهد 4- به مشتریان پاسخگو است 5- با کیفیت ضعیف تولید میکند 6- فاقد عادات کاری خوب است ، باشد.
4- روش توصیفی:این روش نیازمند آنست که ارزیابی کننده جملاتی را برای توصیف رفتار ارزیابی شونده بیان کند. در این روش بر عکس مقیاسهای رتبه‌ای ،که برای ارزیابی، ساختاری را فراهم می‌آورد، از ساختار خاصی پیروی نمی‌کند و نیازمند آنست که ارزیابی کننده آموزشهایی را در خصوص توصیف نقاط قوت و ضعف ارزیابی شوند و بیان پیشنهاداتی برای بهسازی آن ارائه نماید.
5- روش ثبت وقایع حساس:این روش جزء روشهای مطرح در رویکرد رفتاری میباشد. واقعه حساس به یک واقعه غیرمعمول که مشخص کننده عملکرد بالایا ضعیف کارمند در برخی از قسمتهای شغل است، میباشد. در این روش، وظیفه اصلی ارزشیابی کننده، عبارتست از مشاهده، ثبت و ضبط عملکرد و رفتارهای غیرمعمول مثبت و منفی که در فرد موردنظرملاحظه شده است.
6- روش چک لیست:یکی از قدیمی‌ترین روشهای ارزیابی روش چک لیست است. در این روش یک سلسله سئوالات یا جملاتی مطرح میشود و ارزشیاب بدون آنکه از ارزش واقعی اظهارنظرخود مطلع باشد باید در مقابل سئوال یا عبارت یا جمله‌ای که بیش از همه مبین خصوصیات یا صفات موردنظر کارمند است، علامت بگذارد. تعبیر و تفسیر عبارات و جملات چک شده بر عهده متخصصات امور پرسنلی میباشد.
7- روش مقیاس رتبه‌ای رفتاری:این روش کارکنان را در یک مقیاس پیوسته از رفتارهای حساس توصیف شده از منفی تا مثبت یا از عملکرد بالا تا عملکرد پایین رتبه بندی میکند. این مقیاس شامل هر یک از ابعاد مهم عملکردی در یک شغل میباشد.
8- روش مقیاس مشاهده رفتار:این روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را انداره‌گیری میکند و شبیه روش مقیاس رتبه‌بندی رفتاری است. بطوری که در هر دوی آنها تأکید بر وقایع حساس است.
9- روش مدیریت بر مبنای هدف:این روش جزء روشهای مبتنی بر نتیجه است. و به عنوان یک فلسفه مدیریتی که عملکرد را بر مبنای دستیابی کارمندان به اهدافی که به وسیله توافق دو جانبه کارمند و مدیر تنظیم شده است، درجه‌بندی میکند.
10- روش بازخورد 360 درجه یا ارزیابی گروهی[3]: این روش نوعی ارزشیابی گروهی است. در این روش فهرستی از شایستگی های مورد نظر تهیه می شود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیر مستقیم اعم از: مدیران، زیردستان، مشتریان، همکاران] و خود فرد[ خواسته میشود تا پرسشنامه‌های مربوطه در مورد کارمندی که در خصوص آن اطلاعات دارند را تکمیل نمایند. واحد مدیریت منابع انسانی نتایج ارزشیابی را به کارمند ارائه میکند و کارمند میتواند دریابد که تا چه میزان عقیده وی با عقاید سایرین در خصوص عملکردش تفاوت دارد(بایرز و رو ،2008 ص 224).
11- روش استانداردهای کار[4]:در این روش استانداردها یا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظیم میشود و براساس آن هر یک از کارکنان با استانداردهای از قبیل طراحی شده مقایسه میشوند. این مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طریق مذاکره میان ارزشیابی کننده و ارزشیابی شونده تعیین میشود(بایرز و رو ،2008 ص 224).
کدام روش ارزیابی عملکرد را انتخاب کنیم؟
انتخاب روش ارزیابی همانطور که بیان شد، تا حد زیادی به هدف ارزیابی مبتنی است . لازم به ذکر است اگرچه ساده‌ترین و کم خرج‌ترین روشها اغلب اطلاعاتی با کمترین دقت تولید میکنند اما، به معنی این نیست که روشهای پیچیده و روشهایی که وقت زیادی برای اجرای آنها نیاز است همیشه سودمندترین اطلاعات را ارائه میکنند (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) شکل 3. برخی از نقاط قوت و ضعف رویکردهای: خصیصه‌ای، رفتاری و مبتنی بر نتایج در ارزیابی عملکرد را ارائه کرده است.
شکل 3. خلاصه مزایا و معایب روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان (اسنل و بولندرز، 2007 ص 361)
توضیحات | مزایا | معایب |
روشهای خصیصه‌ای | 1- طراحی آنها کم خرج است. 2- ابعاد معنی داری را بکار می‌برند. 3- طریقه بکارگیری آنها آسان است. | 1- خطای درجه‌بندی بالقوه بالایی دارد. 2- برای مشاوره با کارکنان مفید نیست. 3- برای تخصیص پاداش مفید نیست. 4- برای تصمیمگیری در خصوص ارتقاء مفید نیست |
روشهای رفتاری | 1- ابعاد عملکردی ویژه‌ای را بکار میگیرند. 2- قابل پذیرش کارکنان و رؤسا است. 3- برای ارائه بازخورد مفید است. 4- برای تصمیمگیری در مورد پاداش و ارتقاء مفید است. | 1- طراحی و بکارگیری آن وقت گیر است. 2- طراحی و تدوین آن هزینه بر است. 3- امکان خطای درجه‌بندی وجود دارد. |
روشهای مبتنی بر نتیجه | 1- کمتر جهت‌گیری ذهنی دارد. 2- عملکرد فردی را به عملکرد سازمانی متصل میکند. 3- تنظیم اهداف دو جانبه را ترغیب میکند. 4- برای تصمیمات در مورد پاداش و ارتقاء مفید است. | 1- طراحی و بکارگیری آن وقت گیر است. 2- ممکن است چشم انداز کوتاه مدتی را در بر گیرد. 3- ممکن است ملاکهای نامناسبی را بکار گیرد. 4- ممکن است ملاکهای ناکارآمدی را بکار گیرد. |
خطاهای بالقوه در سیستمهای ارزشیابی عملکرد:
چندین خطای معمول در ارزیابیهای عملکرد شناسایی شده است (بایرز و رو، 2008 ص 224؛ ایوانسویچ، 2007 ص 273؛ نو و دیگران، 2008 ص 381). از جمله دلایلی که به بروز این خطاها در ارزیابیهای عملکرد می‌انجامد میتوان به: طراحی ضعیف سیستم ارزشیابی، بکارگیری ملاکهای ارزیابی ضعیف، بکارگیری تکنیکهای پر زحمت و طاقت فرسا و موقعی که به شکل درآوردن سیستم مهمتر از جوهر و اصل ارزیابی عملکرد است ،اشاره کرد (ایوانسویچ، 2007 ص 272) . خطاهای شناسایی شده بالقوه در سیستمهای ارزشیابی عملکرد شامل : 1- استانداردهای ارزیابی[5]، 2- اثرهاله‌ای، [6] 3- آسانگیری یا خشنونت[7]، 4- گرایش به مرکز، [8] 5- تازگی رویدادها[9]، 6- برابر کردن یا مقابله[10] و 7- جهت‌گیری شخصی (شبیه به من یا تصور قالبی) [11] میباشد . در ادامه برخی از مهمترین خطاها توضیح داده شده است.
1- استانداردهای ارزیابی:این مشکل هنگامی رخ میدهد که تفاوتهای ادراکی در معنی و مفهوم کلمات بکار گرفته شده در ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشد. بنابراین، خوب، دقیق، ارضاء کننده و عالی ممکن است برای ارزیابان متعدد معانی متفاوتی داشته باشد(ایوانسویچ ،2007 ص 273).
2- اثر هاله‌ای: عقیده بر این است که خطای اثر هاله‌ای در درجه‌بندی کارکنان مسئله عمده‌ای در ارزیابی عملکرد است. خطای هاله‌ای موقعی اتفاق می‌افتد که ارزیابی چندین بعد از عملکرد فرد به یک ارزیاب واگذار میشود و ارزیاب براساس احساس و عقیده کلی خودش به ارزیابی می‌پردازد. این خطا هم در جنبه منفی و هم مثبت میتواند اتفاق بیفتد به این معنی که احساس اولیه میتواند دلیل ارزیابیهای بسیار خوب یا بسیار بد باشد(بایرز و رو ،2008 ص 224 : ایوانسویچ ، 2007 ص 273 : نو و دیگران ،2008 ص 381).
قضاوت ما در مورد سایرین، با توجه به سوابقی که افراد در ذهن ما بجای گذاشته‌اند انجام میگردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته، وضعیت فعلی، ظاهر و بطور کلی وجه مشخصه‌ای از افراد راجع به آنها قضاوت می‌کنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بیانجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت دچار خطای هاله‌ای شده‌ایم. این موارد دامنه وسیعی را در بر میگیرد گه میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
• مطلق نگری: تأثیرگذاری شخصیت نامطلوب یک شخص بر ارزیابی سایرین در مورد عملکردهای مطلوب وی.
• مبالغه کردن: بها دادن بیش از حد به عملکرد مثبت یا منفی شخص، بنحوی که سایر عملکردهای وی را تحت تأثیر قرار دهد.
• نزدیک نگری: این مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزیابیهای غیر رسمی رخ میدهد باعث میگردد تا ارزیاب فقط وضعیت کارکنان را در فاصله زمانی نزدیک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وی غافل شود.
• ارزیابی حد وسط یا بالعکس: به هر دلیل امکان دارد ارزیاب، در مورد کارکنان بیش از حد محافظه‌کاری به خرج داده و از اظهار نظرهای واقعی و حقیقی خودداری نماید و بر عکس این مورد نیز امکانپذیر است، یعنی اینکه امکان دارد ارزیاب در مورد افراد فقط حد مثبت یا فقط حد منفی را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
• نگرش منفی: عدم پذیرش این موضوع که فرد ارزیابی‌شونده، وضعیت نامطلوب گذشته را جبران کرده یا در حال جبران آن است.
• یکسان نگری: سنجش کلیه کارکنان با یک نگرش (از نظر تواناییها، امکانات، اختیارات، سن، تحصیلات و تجربیات).
3- آسان گیری یا سخت‌گیری:ارزیابی عملکرد نیازمند اینست که ارزیاب بطور عینی به نتیجه‌گیری در خصوص عملکرد بپردازد. عینی بودن برای هر شخصی مشکل است. ارزیابان ، هنگامی که بطور عینی به افراد زیردست خود می‌نگرند ، عینک‌های رنگی خاص خود را دارند. در نتیجه خطای ارزیابی آسان گیری یا سخت گیری ممکن است در ارزشیابی افراد زیردستشان اتفاق افتد(بایرز و رو ،2008 ص 224 : ایوانسویچ ، 2007 ص 274).
4- گرایش به مرکز: این خطا موقعی اتفاق می‌افتد که ارزیاب در استفاده از نمره‌های بالا یا پایین اجتناب کند و نمره‌های میانه را مدنظر قرار دهد. بطور مثال، نمره 4 را برای مقیاس 1 تا 7 مدنظر قرار میدهد. این نوع میانه‌ای ارزیابی کردن اغلب بی‌فایده است و تمایز بین افراد زیردست را مدنظر قرار نمی‌دهد. (بایرز و رو ،2008 ص 224 : ایوانسویچ ، 2007 ص 274).
5- تازگی رویدادها:یکی از مشکلات سیستمهای ارزیابی چهارچوب زمانی رفتار ارزیابی شده است. ارزیابان اغلب رفتارهای گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر کارمند فراموش میکنند. لذا افراد براساس نتایج رفتار چند هفته گذشته خود ارزیابی میشوند نه میانگین رفتار 6 ماهه خود(بایرز و رو ،2008 ص 224 : ایوانسویچ ، 2007 ص 274).
6- خطای برابر کردن یا مقابله:از جمله تکنیک‌هایی که در ارزیابی عملکرد می‌بایست لحاظ شود، ارزیابی یک کارمند بدون توجه به عملکرد سایر کارکنان است. اگر یک سرپرست در ارزیابی یک کارمند تحت تأثیر نمره‌هایی که به سایر افراد داده قرار گیرد، در این صورت خطای مقابله اتفاق افتاده است(بایرز و رو ،2008 ص 224 : ایوانسویچ ، 2007 ص 273 : نو و دیگران ،2008 ص 381).
7- جهت گیری شخصی (شبیه به من یا تصور قالبی):این خطا مربوط است به اعمال جهت‌گیری شخصی از سوی سرپرست. منظور از جهت‌گیری شخصی، جانبداریها، گرایشات و پیش داوری‌های شخص است که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه تصمیم‌گیری‌های او را تحت تأثیر قرار میدهد. مثلاً وقتی که ارزیاب عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی شبیه خودش باشند بالاتر از سطح واقعی ارزیابی میکند و بر عکس(ایوانسویچ ، 2007 ص 274 : نو و دیگران ،2008 ص 381).
اشتباهات مدیران منابع انسانی در ارزیابی عملکرد
نمی توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعددی دچار روز مرگی (مودا) شده و در نتیجه، فعالیت هایی فاقد ارزش افزوده انجام می دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهایی غلط می شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان کرده و در رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج، الگویی ارایه دهد.
همزمان با گرایش سازمانها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار برای ایجاد لبه بُرنده طرح های استراتژیک برای سازمانها افزایش می یابد. این طرحها برای اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمانها را در بالاترین رده رقابت نگه داشته و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی افرادی که در این رابطه ذی نفع هستند، ایجاد ارزش کند.
در چند سال اخیر سازمانها در تلاش برای ایجاد ارزش هستند ولی دردستیابی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می کنند.
سهم قابل توجهی از این موانع ازتفکرات و باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران سرچشمه می گیرد. یادآوری این نکته ضروری است که حتی بهترین فرایند طراحی شده در مدیریت عملکرد تنها زمانی اثربخش خواهد بود که با سبک رهبری و باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان متناسب باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو کند چگونه فرایند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در تشخیص مشکلات عملکردی حمایت می کند.
اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می شود به شرح زیر است.
- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود در ارزشیابی عملکرد،نقطه پایان یک فرایند سالم و سازنده است. فرایندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال باید وقت بیشتری را صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی کرد. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی در پیش می گیرند، ارزشیابی، ساده و آسان خواهد بود.
- مقایسه کارکنان با یکدیگر:
چنانچه می خواهید موجب بروز احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه ای نامطلوب، چنان حس رقابتی به وجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند. آنان را درجه بندی کرده یا با هم مقایسه کنید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها باعث ایجاد اصطکاک میان کارکنان می شود، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرارمی گیرد.
- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن:
همواره باید به خاطر داشته باشیم که ما ارزشیابی می کنیم تا به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم، مدیرانی که این امر را فراموش می کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند.
- باور به واقعیت و عینیت فرم نرخ ارزش یابی:
بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می کنند، چرا که نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و نشان می دهد این شیوه ارزشیابی در حد بسیار بالایی ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم ها نرخ ذهنی است و عینی نیست.
- استفاده از ارزشیابی تنها برای تعیین حقوق کارکنان:
بسیاری از مدیران چنین می کنند. آنان تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تایید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای »بهبود عملکرد« است نه فقط برای حقوق
(هرچند برخی از مدیران می پندارند، ارزشیابی تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مساله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
- باور مدیر به آنکه خود در موقعیتی قرار دارد که می تواند ارزشیابی صحیحی انجام دهد:
چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه ای همکاری میان مدیر و کارمند است.
- به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی:
این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در می یابند که این فرایند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شد.
- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت:
یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می توان سنجید یا مورد ارزشیابی قرار داد، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارایه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون »جواب تماس های تلفن را دادن« یا مطالبی مشابه آن، وصف و تعریف می کنند. اما آنچه را که آسان نمی توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب کرده و نگاه می دارد.
- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی:
یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان، پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می شوند، بدان نپردازید و آن را »ذخیره« کنید، سپس در یک نشست ارزشیابی تمامی موارد را مطرح کنید!
- باور به این که تمامی کارکنان را می توان با یک شیوه ارزشیابی کرد:
آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به برخوردی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. بعضی از افراد نیاز به بازخورد مشخص دارند، برخی دیگر بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که نوع شغلها در این امر تاثیر گذار است. آیا گمان می کنید، می توان مدیرعامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وا می دارد. این امر قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی کاهد.
در اقتصاد نوین، برد و پیروزی یک سازمان از قابلیت هایی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمان هایی هستند که می توانند:
- به سرعت، استراتژی را به عمل تبدیل کنند.
- به طور موثر و هوشمندانه فرایندهای سازمان را مدیریت کنند.
- تعهد و همکاری کارکنان را به بالاترین میزان خود برسانند.
- شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.
اشتباهات رایج بخش منابع انسانی
در این بخش به رایج ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی پرداخته می شود که شامل8 مورد است.
- تاکید و تمرکز بر کاغذ بازی
می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک کرد، اما هنگامی که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذ بازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. تا زمانی که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تاکید
می کند، تنها چیزی که به دست می آورد همان خواهد بود: فرم های پر شده.
- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ، می تواند از طرح درخواست حقوقی کارکنان جلوگیری کند
این یک اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه گمان می کنند، فرمی که »خودشان« تهیه کرده اند در برابر بررسی های حقوقی توجیه بسیار خوبی باشد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام هستند.
- به کار بردن یک سیستم خودکار
تنها فایده این کار این است که با بکارگیری نرم افزار، یک فرایند توخالی کاغذی به یک فرایند توخالی کامپیوتری تبدیل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرایند ارتباطی میان فردی است و حتی بیشتر مواقع این فرایند میان دو شخص به شکل مطلوب انجام نمی شود.
این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرایند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.
- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرایند ارزشیابی
هنگامی که تصمیمی برای ارزشیابی گرفته می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی کرده و در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد که، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تکمیل شده، دریافت نخواهد کرد. مدیران نه تنها درباره کم وکیف فرایند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.
- آموزش ندادن کارکنان
کارکنان نیز باید در مورد ارزشیابی، آموزش داده شوند، چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیر و کارکنان با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می زنند، چگونه ارزشیابی انجام
می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت.
- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرمها سودمند است
یکی از دلایل تاخیر مدیران در تکمیل فرم های ارزشیابی این است که فایده کار را در نمی یابند یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز در این امر دخیل باشند. با استفاده از بسیاری از این دلایل می توان با رویکردهای انعطاف پذیری رو به رو شد. اما متاسفانه بسیاری از بخش های منابع انسانی به این امرپی نبرده اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.
- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی
به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم ها دارند، شیوه مرسوم در بسیاری از شرکت ها آن است که فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلانی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه ای یکسان ارزشیابی کرد؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
- ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در سیستمی که به طور درست فعالیت می کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت یک بخش بر دوش مدیریت آن بخش است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این مسئولیت بر رئیس وی محول می شود که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن کند که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا کنند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.
بخش دیگر مقاله پیرامون بهبود عملکرد بحث می کند و توجه به چند نکته را ضروری دانسته است. این چند نکته عبارتند از:
- تشخیص مشکلات عملکرد
یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت، بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت می یابد.
آنچه بر عملکرد شغلی تاثیر می گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامی که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که »تمام« عوامل مربوط بر رفتار، به شکل مطلوبی انجام گرفته باشد. متاسفانه، عملکرد ضعیف می تواند صرفاً ناشی از »یک« عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می دهد. بسیار دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی تبدیل می کند.
- یک الگوی هفت گزینه ای در ارزشیابی عملکرد
اکنون هفت عامل را معرفی می کنیم که سطح عملکرد را تعیین کرده یا تحت تاثیر قرار می دهد. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تاثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.
استعداد: منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که تعیین می کند آیا می توانیم کاری را انجام دهیم و بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می تواند بدان معنا باشد که شخص، حتی اگر از بالاترین حد پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی تواند انجام آن کار را بیاموزد. لازم به یادآوری است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
سطح مهارت: حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا می تواند آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
درک وظیفه (کار): شخص باید به درستی ماهیت کار خود و انتظاراتی که از وی می رود را درک کند. در غیر این صورت، هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
اجتناب از تلاش: این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می توان در این مورد انجام داد بررسی سایر مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).
کاستن از سطح تلاش: برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته شود.
عدم پایداری: عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت و گویی دقیق و با درایت نیاز است.
عوامل بیرونی: پاره ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت و گوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می گیرد می بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت شده، در بر گیرد. چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزشی افت خواهد کرد و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
در پایان باید یادآور شد که بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که به آنها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره ای از علل ریشه ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می سازد.
بررسی عوامل مؤثر در نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان و ارائه الگوی مناسب "
بررسی عوامل مؤثر در نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان و ارائه الگوی مناسب با هدف بهبود سیستم ارزشیابی عملکرد از طریق بررسی و شناسایی عوامل مؤثر و میزان تأثیر هر عامل در پیشرفت کار، شناخت نقاط قوت و ضعف سیستم های موجود ارزشیابی عملکرد، کاهش تعارضات بین سازمان و مدیریت کارکنان با ارائه الگوی مناسب، ایجاد یک فضای درست در زمینه های ارتقاءِ انتصاب، پاداش و تنبیه در قالب یک طرح تحقیق مطالعه و به انجام رسید.
مباحث نظری و مطالعات میدانی حول سه محور زیر انجام پذیرفت:
- استفاده از یک روش ترکیبی باعث کارایی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان سازمانها می گردد.
- استفاده از روش صفات مشخصه مبتنی بر فرد باعث کارآتر شدن نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان خواهد گردید.
- استفاده از روش صفات مشخصه مبتنی بر فرآیند انجام کار و روش اندازه گیری مستقیم کار باعث کارآتر شدن نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان خواهد گردید.
محورهای فوق در یک مطالعه میدانی با استفاده ازدیدگاههای مدیران عالی و میانی صنایع موجود در شهرک صنعتی قزوین، کرج و تهران بزرگ مورد بررسی قرار گرفت و راهبرد اساسی زیر پیشنهاد گردید:
1. روش ارزیابی باید شاخصهای کمی و کیفی مناسبی را برای اندازه گیری معین کند.
2. برای مؤثر بودن فرآیند ارزیابی باید به کارکنان فرصت داده شود تا در فرآیند ارزیابی عملکردشان مشارکت داشته باشند.
3. کارکنان شرکت باید از اهداف شرکت، نحوه دستیابی به اهداف شرکت، استانداردهای عملکرد ، نحوه ارزیابی عملکرد و هدف از انجام ارزیابی عملکرد در شرکت آگاه شوند.
4. نتایج ارزیابی باید جهت بهبود کاری کارکنان دقیقاً به کار بسته شود و تصمیمات مدیریتی با ملحوظ داشتن نتایج ارزیابی اتخاذ گردد تا موجباب دلسردی کارکنان فراهم نشود.
5. بازخور کامل فرآیند ارزیابی باید به سطوح مختلف سازمانی و فرد فرد کارکنان برسد تا براساس آن امکان تصحیح و تکامل رفتارها فراهم گردد.
6. در ارزیابی عملکرد کارکنان باید بر استانداردهای مبتنی بر نتیجه و رفتار تأکید شود ارزیابی کاربردی بوده و از روایی و اعتبار بیشتری برخوردار گردد.
7. قبل از اجرای هر نظام ارزشیابی افراد توجیه و امنیت کاری و شغلی آنان تضمین گردد.
8. براساس فرهنگ ارزشیابی تلاش وافری به عمل آید.
9. از عوامل ناظر بر نتایج کار با وزن و تأثیر بیشتری در ارزشیابی عملکرد کارکنان استفاده شود. در واقع عدم تائید روشهای اندازه گیری ذهنی بدلیل سوگیریهای احتمالی و پذیرش روش ارزشیابی عملکرد از طریق اندازه-گیری هدف ما را ملزم می کند تا ازیک روش ناظر بر نتایج در ارزشیابیها استفاده نمائیم و مناسب ترین روش برای این منظور ارزشیابی بر مبنای تکنیک مدیریت مبتنی بر هدف (M.B.O) می باشد. که یک نوع ارزشیابی مشارکتی است که براساس آن کارکنان با توجه به حاصل کارشان مقایسه آن با اهداف تعیین شده ارزشیابی می شوند.
10. از عوامل ویژگیهای فردی و ویژگیهای رفتاری در فرآیند کار تا حد محدودی استفاده شود.
11. مقاطع ارزشیابی هر زمانی که مدیریت جهت تصمیم گیری به نتایج آن نیاز دارد می تواند انجام شود.
محدودیتهای ارزیابی
علیرغم وجود مواد قانونی وآیین نامه های استخدامی ونظامهای ارزیابی مدون برای سنجش ودرجه بندی شایستگی وارزیابی عملکرد درکشور،برنامه های ارزیابی به درستی اجرا نمی شوند.وجود پاره ای از عوامل مداخله گر موجب عدم موفقیت کامل آن برنامه ها درسازمانها شده است دراین قسمت ،به عمده ترین محدودیتها وموانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی عملکرد اشاره می شود :
-1ترس از درگیر شدن باکارکنان:
برخی از مدیران گمان می کنند که در صورت داشتن صراحت لهجه وبیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی ونیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند.یا اگر نتایج کاملا مثبت نباشد ازروبروشدن با کارمندان یا دیدن عکس العملهای ناخوشایند اووحشت دارند.
2-شرایط اقتصادی:
شرایط سخت اقتصادی معمولا این تصور رادرافراد ایجاد می کند که حقوق پرداختی به کارکنان متناسب با ارزش کار آنهانیست چه رسد به اینکه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود.
3-نگرش جامعه:
اگر این تصوردرکل جامعه وجود داشته باشدکه شایستگی مبنای پیشرفت نیست.این گمان ایجادخواهدشدکه اجرای نظام ارزیابی دریک سازمان کاری بیهوده است.
4-خطای انسانی:
ارزیابی کنندگان هر چند بخواهندکارارزیابی خودرابا دقت انجام دهند،ممکن است دچار خطاهایی گردند. این خطاها عبارتند از :
- خطای هاله ای :اگر ارزیابی کننده تمام ویژگیهای مورد سنجش رابا توجه به یک ویژگی مثبت یا منفی ارزیابی کند دچار خطای هاله ای شده است .
- خطای سهل گیری :اگر ارزیابی کننده ای ،عملکرد کارمندی را که متوسط بوده خوب وکارمندی که ضعیف بوده متوسط ارزیابی کند دچار خطای سهل گیری شده است.
- خطای تمایل به مرکز :یعنی نمرات کارکنان، همه نزدیک به نقطه میانی است .
- خطای تأخیر :اگر ارزیابی کننده ،نمره کارمند را براساس عملکرد ماه یا هفته های آخر دوره ارزیابی تعیین کند دچار این خطا شده است به بیان دیگر نمرات تحت تاثیر عملکرد اخیر مرئوس قرار می گیرد .
این خطاها عمدتاًبه لحاظ پیچیدگی انسان وضعف ابزارهای موجود درطرح ارزیابی ،به وجود می آیند .
5-وضعیت سایر سیستمها:
هر سازمانی دارای نظامهای متعددی است وارزیابی تنها یکی از این نظامهاست. نظامهای مهم دیگر عبارتند از:استخدام،ترفیعات وجابجایی ،آموزش ،حقوق و مزایا سازماندهی وتشکیلات .اگراین نظامها بدون ضابطه بوده وارتباطی با ارزیابی نداشته باشد ،افراد نسبت به اثر بخشی برنامه ارزیابی دچار تردید خواهند شد.
- 6وقت گیر بودن:
برخی از مدیران تصور می کنندکه طرحهای ارزیابی وقت آنها راخواهد گرفت .درحالیکه شواهد نشان می دهد حتی اگر فرم ارزیابی تک صفحه ای در اختیار آنان قرارگیرد از تکمیل آن امتناع می ورزند.
7- تاریخچه سازمان:
اتفاقاتی که درون یک سازمان رخ می دهد معمولاًبه دنبال خود اعتقادات وفرهنگ خاصی را در سازمان به وجود می آورد .فقدان یک نظام مدون ویا شکست برنامه های ارزیابی پیشین می تواند این اعتقاد رادر افراد به وجود آورد که برنامه های ارزیابی بی فایده ووقت گیرهستند.بنابراین نداشتن یک نظام ارزیابی بهتر ازجود آن است .
8- اعتقاد غلط:
یکی از اعتقادات غلطی که به طور ناخواسته مورد عمل قرار می گیرد این است که ارزش ماشین آلات وتجهیزات بیش ازانسانهاست .درجایی که مدیران, اجرای برنامه های مفصل ووقت گیر P.M رابرای عملکرد بهتر ماشین آلات ضروری می پندارند، جای تعجب است که وجود چنین برنامه هایی را برای انسانها غیر ضروری یا وقت گیر تلقی کنند.
نیازی به استدلال ندارد که انسانها ارزشمند ترین وهسته ای ترین عنصر ومنبع سازمانی هستند.پرداختن وصرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده وغیر ضروری نخواهد بود واثرات مستقیم وغیر مستقیم آن به نحو بارزی درکارآیی افراد وبهره وری واحدها ظاهر خواهد گردید .
9-آموزش نامناسب:
فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمینه های تعیین معیارهای ارزشیابی عملکرد واداره جلسات ارزیابی .