ساختار سازمانی

باید توجه داشت به همان نسبت که سازمان رشد می کند و در آن بخش های متعدد ایجاد می شود (طبق الگوی دوره عمر سازمان ) و ماموریت های آن تغییر می یابد ، لازم است ساختار سازمانی آن نیز تغییر کند . تقسیم سازمان های بزرگ به واحد های کوچکتر علاوه بر آثار اقتصادی ، در تعدیل منابع انسانی سازمان ها آثار کاملا مشخصی بر جای می گذارد .

بنابراین لازم است که بین استراتژی و ساختار سازمانی هماهنگی و تناسب برقرار شود زیرا در غیر اینصورت سازمان اثر بخشی خود را از دست می دهد و با کارکنان مازاد ، بی روحیه و کم کار مواجه می شود . بعضی از علائم کاهش اثربخشی ساختار سازمانی عبارتند از : وجود سطوح متعدد مدیریت ، افزایش بی رویه حیطه نظارت ، تشکیل جلسات و ملاقات های متعدد و مکرر ، تعارض بین قسمت های سازمان و صرف وقت بسیار برای کاهش تعارضات بین آنها و نتیجتا تحقق نیافتن بسیاری از اهداف استراتژیک .

همانگونه که در نمودار بالا ملاحظه می شود تغییر ساختار باعث تسهیل اجرای استراتژی های سازمان می گردد ولی نباید توقع داشت که تغییر ساختار سازمانی یک استراتژی بد را به یک استراتژی خوب یا یک مدیر ضعیف را به یک مدیر قوی و توانا مبدل کند . ساختار مناسب فقط اجرای یک استراتژی را تسهیل می کند .

لازم به ذکر است که بر مبنای مکتب تلفیقی مدیریت استراتژیک منابع انسانی اگر انتخاب استراتژی به نحوی باشد که اجرای آن دچار مشکل شود و تغییرات مورد نظر را نتوان در ساختار سازمانی اعمال کرد ، لازم است اهداف و راههای تحقق اهداف که استراتژی نامیده می شود تعدیل گردد .

ساختار سازمانی

در این نوع ساختار که ممکن است بر حسب نوع تولید و منطقه جغرافیایی نیز سازماندهی شود ، مدیریت منابع انسانی در مقام یک وظیفه ستادی در حوزه پشتیبانی اداری قرار می گیرد . توصیه در این نوع ساختار سازمانی بر این است که مدیر منابع انسانی کمترین فاصله سازمانی را با مدیر عامل سازمان داشته باشد . در غیر اینصورت مدیریت منابع انسانی یکی از شاخه های امور اداری به حساب می آید و طبعا اهمیت ویژه ای نخواهد داشت .

مزایا : از ویژگی های ساختار وظیفه ای ساده بودن آن است . در عین حال ساختار وظیفه ای باعث ارتقای وظایف تخصصی ، کنترل و نظارت موثر می شود . در این نوع ساختار سازمانی ، منابع انسانی متخصص در یک حوزه خاص متمرکز می شوند ولی تعداد متخصصین هر حوزه در مقایسه با ساختار های دیگر سازمانی محدود تر خواهد بود .

معایب : از جمله آثار نامطلوب این نوع ساختار بر کارکنان سازمان ، کاهش حس مسئولیت و حساب پس دهی سازمانی است . زیرا کار هر حوزه سازمانی به عملکرد حوزه های دیگر وابسته است . کاهش روحیه همکاری سازمانی ، تعارض بین صف و ستاد و محدود بودن پست های سازمانی و در نتیجه کاهش امکان ارتقای مدیران از دیگر نقاط منفی این نوع سازمان دهی به حساب می آید .

در عین حال یکی از متداول ترین روش های سازمان دهی ساختار وظیفه ای است زیرا به علت متمرکز بودن تصمیمات استراتژیک ، کنترل عملیات را تسهیل می کند .

ساختار وظیفه ای در سازمان هایی قابل اجراست که دارای محیط نسبتا ثابتی بوده و از نوعی فن آوری یکپارچه استفاده کنند و در این ساختار اندازه سازمان معمولا کوچک تا متوسط است .

در این نوع ساختار به طور کلی وظایف ستادی مشابه برای هر یک از واحدهای خودگردان سازمان در نظر گرفته می شود . بنابراین ضمن پیش بینی یک حوزه معاونت منابع انسانی در هسته مرکزی در هر یک از اقمار سازمان ، یک مدیر منابع انسانی وجود خواهد داشت . شرط اصلی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف به صورت اقماری ، وسعت و تنوع فعالیت سازمان است .

ایجاد ساختار سازمانی اقماری در گذشته بیش تر تحت عنوان ساختار بخشی (divisional) مطرح می شد .

هدف اصلی این ساختار تمرکز زدایی شرکت ها و سازمان های بزرگ است و معمولا به چهار نوع ساختار اطلاق می شود .

سازمان دهی بخشی متاثر از فرایند شبیه ساختار وظیفه ای است با این تفاوت که هر واحد مسئولیت سود و زیان خود را بر عهده دارد .

معایب و محاسن ساختار سازمانی بخشی یا اقماری را از لحاظ عملکرد سازمان و تاثیر آن بر ساختار منابع انسانی به شرح ذیل می توان خلاصه کرد .

محاسن ساختار بخشی :

1- چون هر واحد سازمانی یک مرکز سود یا مرکز هزینه را تشکیل می دهد و اختیارات کامل به مدیریت آن تفویض می شود ، مسئولیت هر بخش کاملا مشخص و حسابرسی عملکرد آن امکان پذیر است و به همین علت نیز ارزیابی عملکرد کارکنان واحد ها ساده تر و نتیجه تلاش مدیران ، سرپرستان و کارکنان اجرائی ملموس تر است و همین شرایط باعث می شود که روابط کار مطلوب تر و روحیه افراد و واحد ها در سطح بالاتری قرار گیرد .

2 – به لحاظ وجود پست های سازمانی بیشتر در سطوح افقی و عمودی ، فرصت بیشتری برای ارتقای سازمانی مدیران وجود دارد .

3- امکان تصمیم گیری محلی بیشتر است در نتیجه تصمیمات و سیاست های استخدامی ، حقوق و مزایا ، آموزش و غیره متناسب تر با شرایط و امکانات محلی اتخاذ می شود .

4 – در شرایط رقابت ، امکان تصمیم گیری سریع در مورد تعدیل منابع انسانی و کاهش هزینه های مربوط به کارکنان را تسهیل می کند .

معایب :

ساختار سازمانی بخشی یا اقماری معایبی هم دارد و عمدتا باعث نیاز بیشتر به منابع انسانی در کل سازمان می شود و طبعا به علت غیر متمرکز بودن متخصصان ،توان تخصصی اقماری سازمان کاهش می یابد . در ساختار بخشی یا اقماری ،ساختار درونی هر یک از بخش ها (مودول ها) ممکن است به صورت وظیفه ای یا ماتریسی یا هر دو سازماندهی شود . بنابراین سازمان دهی بخشی – اقماری در واقع ساختار های مرکب دارند .

بر اثر تعداد بخش ها یا اقمار خودگردان یک سازمان بزرگ ، حیطه نظارت مدیر عالی سازمان آن چنان وسیع می شود که عملا هماهنگی ، کنترل و ارزیابی عملکرد هر یک از بخش ها دچار اشکال می شود . مثلا اگر شرکتی از 24 بخش تشکیل شده باشد ، مدیر عامل شرکت به سختی می تواند حتی اسامی مدیران بخش ها را به حافظه نگه دارد . برای کاهش این نارسایی ها ، معمولا چند بخش که دارای فعالیت های مشابه هستند یا در یک منطقه جغرافیایی خاص قرار دارند ، به صورت یک واحد استراتژیک در می آید و مدیر واحد استراتژیک مستقیما پاسخ گوی مدیر عامل شرکت مادر می شود . به طور مثال ممکن است مدیر شرکتی که 24 بخش مختلف دارد ، به شرط اقتصادی بودن ، آن را مثلا به 10 واحد استراتژیک سازمان دهی کند . در این صورت کنترل عملیات و هماهنگی بخش ها ساده تر و حیطه نظارت مدیر عامل شرکت یا رئیس سازمان محدود تر می شود .

پیچیده ترین نوع سازمان دهی است . زیرا بر خلاف ساختار های دیگر ، دو مسیر ارتباطی و اختیارات دارند (مسیر افقی و عمودی ) در حالی که ساختارهای وظیفه ای یا بخشی دارای یک مسیر ارتباطی و فرماندهی هستند . در ساختار های ماتریسی از یک سو امور تخصصی مورد نیاز به صورت وظیفه ای سازماندهی می شود و از سوی دیگر به تعداد پروژه هایی که سازمان ممکن است عهده دار انجام آن باشد ، مدیر پروژه وجود خواهد داشت که این مدیران مستقیما به مدیر عامل گزارش می دهند . بنابراین هر یک از زیرمجموعه های هر پروژه با یک خط اختیارات فرماندهی به مدیر پروژه و با یک خط اختیارات تخصصی ، به مدیر امور تخصصی مربوط می شوند . از این نوع ساختار در متون مدیریت ، با عنوان ساختار ها با سرپرستی چند جانبه نامبرده شده و از محاسن آن این است که سریع تر می توانند خود را با تغییرات محیطی تطبیق دهند .

ادعا شده است که هزینه های سربار این نوع ساختار سازمانی بسیار بالاست که ممکن است از نظر وسائل ، تجهیزات و تکنولوژی سربار بالا باشد ولی به علت اینکه تعداد زیادی از کارکنان پروژه ها به طور موقت به کار دعوت می شوند ، سربار هزینه های منابع انسانی بالا نخواهد بود . در ساختار های ماتریسی بر حسب نوع ماموریت و فعالیتی که سازمان در جهت آن به وجود می آید ، دو دسته واحد مرکزی ، با عناوین مختلف که معمولا امور فنی و واحد پشتیبانی نامیده می شوند ، نیازهای فنی و خدماتی هر پروژه را تامین می کند . در این روش هر پروژه دارای متخصص ستادی است به نام قسمت منابع انسانی که احتیاجات پروژه را تامین می کند . قسمت منابع انسانی هر پروژه نیز توسط اداره مرکزی منابع انسانی پشتیبانی و هدایت می شود . این نوع ترکیب سازمانی اغلب ترکیب های ماتریسی شبکه ای نامیده می شود . این ساختار انعطاف پذیر بوده و موجب همکاری بین گروهی و تخصص ها می گردد . این ساختار موجب بالا بردن سطح مهارت هاست . برقراری ارتباطات موثر در سازمان های ماتریسی مشکل است زیرا به کارکنانی نیاز دارد که بسیار ماهر باشند .

پیدایش سازمان غیر رسمی علل مختلف دارد . از جمله علت هایی که بیشتر قابل توجیه هستند عبارتند از :

1 – طی مجاری رسمی سلسله مراتب صرف وقت زیادی را ایجاب می کند . مثلا با داشتن رابطه خصوصی با مدیر منابع انسانی به راحتی می توان ترتیب انتقال یا ترفیع افراد را داد . در صورتی که عبور از سلسله مراتب رسمی ضمن اینکه وقت زیادی لازم دارد  اغلب احتمال سریع به نتیجه رسیدن اقدامات کم است .

2 – ممکن است مقامی رئیس بلاواسطه خود را قبول نداشته باشد . بنابراین ترجیح می دهد برای انجام مقاصد خود همیشه به یک رده بالاتر از رئیس مستقیم خود مراجعه کند .

3- تماس داشتن با مقامات بالاتر سازمان اعتبار بیشتری به کارکنان می دهد .

4 – مهم ترین عامل برقراری روابط غیر رسمی این است که معمولا روابط رسمی قادر به تامین نیازهای کارکنان سازمان نیست بنابراین طبیعی است که روش ها و روابطی بر مبنای احتیاجات به وجود بیاید .

بدین معنی که روابط غیر رسمی کارکنان در سازمان تا حد زیادی متاثر از ساختار رسمی سازمان است و چگونگی تقسیم کار و قرار دادن افراد در کنار هم یا جدا از هم ، روش های کار فردی یا گروهی ، نوع شیفت زمان کاری و خلاصه همه این عوامل که ناشی از ساختار رسمی است ، در ارتباط بین افراد و نزدیک و یا دور شدن شان از یکدیگر نقش دارد .

در فرایند مدیریت استراتژیک مهم ترین موضوع در مورد ساختار ، چه ساختار رسمی و چه غیر رسمی ، تناسب متقابل استراتژی ، تکنولوژی و ساختار سازمانی است و متاسفانه هماهنگ کردن این سه پدیده و متناسب ساختن ساختارها با استراتژی ها همیشه به سادگی مقدور نیست و بعضا استراتژی مجبور می شود خود را با ساختار سازمانی به ویژه ساختار غیر رسمی منطبق کند .

سازماندهی عبارتست از فرایند به کار گیری یا اشتغال افراد در سمت ها  بر اساس یک روش ساخت یافته به منظور نیل به اهداف سازمانی . اصولا طراحی سازمان مفهومی وسیع تر از ساختار دارد .

1 – استیفن رابینز در کتاب تئوری سازمان می گوید که سازمان موفق سازمانی است که دارای ساختار صحیح باشد . این گفته اهمیت ساختار درست و اثر بخش در سازمان را نشان می دهد .

2 – استونر معتقد است که ساختار سازمانی به تقسیم کار ، روابط بین بخش ها و سمت های مدیریتی می پردازد و نشان می دهد که چگونه وظایف یا فعالیت ها با یکدیگر در ارتباط هستند .

3 – هال ساختار سازمانی را چنین تعریف می کند: توزیع یا تقسیم وظایف در سطوح مختلف ، تخصیص پست های سازمانی و تعیین مسئولان مربوطه . ساختار صحیح موجب می شود تا هر فرد بر اساس نظر و سلیقه شخصی اقدام نکند بلکه در چارچوب هدف های سازمانی گام بردارد . در نهایت ساختار سازمانی سبب می گردد تا کارکنان با شرایط تدوین شده سازمان خود را منطبق سازند .

4- روبن اشتاین می گوید که ساختار سازمانی الگوی اعتقادات درباره سازمان است . این اعتقادات از نظر مشترک افراد شکل می گیرد و افراد هم آهنگ کننده اقداماتی هستند که ما آن را رفتار سازمانی می نامیم .

در ساختار سازمانی آگاهی از ابعاد سازمان ، نقش و اهمیت آن ضروری است . رابینز می گوید که در بین ابعاد ساختاری ، پیچیدگی ، رسمیت و تمرکز نسبت به سایر ابعاد ساختاری در ایجاد ساختار سازمانی و اداره موثر سازمان نقش مهم تری دارند . از این رو آنها را ابعاد اصلی نامیده اند .

ویژگی های ساختار اثر بخش :

1 – ساختار سازمان باید طوری طراحی شود که با صرف حداقل منابع افراد را برای نیل به هدف های سازمان تشویق کند .

2- ساختار اثر بخش باید در برقراری هم آهنگی سازمانی و ارتباطات موثر نقش سازنده داشته و موجب یکپارچگی در کارها و امور گردد.

3- ساختار باید درجهت نیل به هدف های سازمانی کارایی را به حداکثر برساند . موجب تشویق و ترغیب افراد به نوآوری و انعطاف پذیری گردد .

4 – ساختار حتی در شکل بروکراتیک آن نباید انعطاف ناپذیر باشد .

سازمان ها دارای ساختار های متفاوتی هستند و این ساختار ها بر نگرش و رفتار کارکنان اثر می گذارند . هنگامی که مدیران در صدد طرح ریزی ساختار سازمان برمی آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند . اینها عبارتند از تقسیم کار ، گروه بندی کارها ، زنجیره فرماندهی ، حوزه یا قلمرو کنترل – تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها .

پرسش اصلی                                                                        پاسخ ارائه می شود به وسیله

1 – کارها را تا چه میزان باید تقسیم کرد ؟                                  متخصص در کار

2 – ترکیب کارها باید بر چه اساسی باشد ؟                                  گروه بندی کارها

3- افراد و گروه گزارش کار خود را به چه کسی بدهند ؟                 زنجیره فرماندهی

4 – مدیر چه تعداد کارمند را به طور اثر بخش سرپرستی می کند؟     حوزه یا قلمرو کنترل

5- چه کسی یا چه کسانی حق تصمیم گیری دارند؟                         تمرکز یا عدم تمرکز

6- کدام  دسته از قوانین و مقررات راهنمای افراد است ؟                 میزان رسمی بودن سازمان

در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچکتر از عبارت یا اصطلاح تقسیم کار استفاده می کنند مقصود از تقسیم کار این است : به جای اینکه تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کارها تخصص پیدا می کنند و نه در کارها . مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای بکارگیری مهارت کارکنان به صورتی کارآ مورد توجه قرار داد . همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارائی سازمان ، که از طریق تقسیم کار به دست می آید توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت آمیز تر انجام دهد . تقسیم کار باعث افزایش کارائی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق  به خلاقیت و نوآوری نمود . می دانیم اگر سازمان در صدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را افزایش دهند در مقایسه با اموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد . 

در آخرین سالهای دهه 1940 تخصص در تقسیم کار به عنوان یک منبع بی پایان از تولید یا بهره وری فزاینده به حساب می آید . در دهه 1960 مدارک و شواهدی به دست آمد که موجب کاهش کارائی (عدم صرفه جویی اقتصادی ) می شد و به صورت خستگی ، کسالت ، تنش ، کاهش تولید ، کیفیت ضعیف ، افزایش میزان غیبت و جابجایی زیاد کارگران متجلی گردید و این بیش از صرفه جویی های اقتصادی بود . پس به این نتیجه رسیدند که افراد را به صورت تیم هایی درآورند که فرد در درون تیم بتواند با استفاده از مهارت های مختلف کارهای گوناگونی را انجام دهد پس بازده ، تولید و بهره وری افزایش می یابد و در نتیجه رضایت شغلی کارکنان هم بیشتر می شود .

امروز کنونی مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسایل و مشکلاتی را به بار می آورد .

پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروه ها را هماهنگ نماید . یکی از راههای شناخته شده این است که کارها را بر حسب وظیفه گروه بندی کرد . مزیت عمده این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارائی افزود . می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد . از مزیت های اصلی این شیوه ، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است ، زیرا همه فعالیت های مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد . همچنین سازمان ها فعالیت خود را بر مبنای منطقه جغرافیایی هم گروه بندی می کنند  و باز شیوه دیگری از گروه بندی وجود دارد که سازمان بر حسب نوع مشتری گروه بندی می شود .

مقصود از زنجیره فرماندهی این است که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را بباید به چه کسانی بدهند . وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند بتواند برای اینگونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد . به هنگام بحث درباره زنجیره فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد . آنها عبارتند از اختیارات سازمانی و وحدت فرماندهی . مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص به  هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود ، می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود . اصل وحدت فرماندهی ایجاب می کند که یک زنجیره یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد . در اجرای اصل مزبور مشخص می شود که هر فرد تنها یک رئیس دارد ، گزارش کار خود را به او می دهد و تنها در برابر او مسئول است . اگر وحدت فرماندهی خدشه دار شود کارمند نمی داند در برابر چه کسی مسئول است و وجود چند رئیس این موضوع را در ابهام قرار می دهد که کدام کار در اولویت است .

یک مدیر چندنفر کارمند زیر دست باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا ارائه شود . اگر سایر عوامل تغییر نکند هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد کارائی سازمان افزایش می یابد . بدیهی است این گستردگی حوزه یا قلمرو کنترل تنها از نظر کاهش هزینه موجب کارائی سازمان می گردد ولی با گسترده شدن حوزه کنترل اثربخشی سازمان کاهش می یابد . یعنی هنگامی که حوزه یا قلمرو کنترل بسیار گسترده می شود مدیر یا سرپرست نمی تواند کار افراد را به صورتی دقیق سرپرستی نماید در نتیجه سازمان با عملکرد های ضعیفی روبرو خواهد شد . ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . 1 – حقوق مدیریت افزایش می یابد . 2 – ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود و این امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود ، تصمیمات به مدیریت ارشد سازمان محول گردد و با تاخیر زیاد اتخاذ شود . 3 –حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود کارمندی که شاهد نظارت و سایه دائمی رئیس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد .

در سالهای کنونی سازمان ها بیشتر در صدد برآمدند که حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش دهند . گسترش حوزه با تلاش هایی که در این سالها در جهت کاستن هزینه ها به عمل می آید سازگار است .

همچنین این اقدام با کاهش سربار ، سرعت در تصمیم گیری ، افزایش انعطاف پذیری ، رسیدگی بیشتر به مشتریان و تفویض اختیار به کارکنان نیز سازگاری دارد . از سوی دیگر برای بهبود عملکرد مدیریت سازمان ها کوشیده اند ، آموزش های بیشتری به اعضا و کارکنان بدهند تا دراثر گسترده شدن حوزه اختیارات ، مدیریت عملکرد ها دچار ضعف نگردد . مدیران متوجه شدند که اگر کارکنان با کار خود آشنایی کامل داشته باشند و بتوانند پاسخگوی پرسش های همکاران باشند ، می توان حوزه کنترل را گسترده تر نمود .

در بعضی از سازمان ها مدیران ارشد همه تصمیمات را می گیرند . مدیران رده پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود . در انتهای دیگر طیف ، سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود . سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمانهایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند . مقصود از تمرکز ، میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است . ضعف سازمان های متمرکز ساختار مخاطره آمیز آن است . همه چیز در گرو وجود یک نفر است که اگر از دست رود ، همه اطلاعات سازمان از دست خواهد رفت . ساختار سازمان های متمرکز و غیر متمرکز تفاوت های زیادی دارند . در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند . برای حل مسئله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظر خواهی می شود . کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس ازخودبیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده سازمان به وجود می آورند . با توجه به تلاش هایی که در سالهای کنونی به عمل می آید و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند ، فرایند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود .

مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است . اگر کاری بسیار رسمی باشد در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد . ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد ، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد . میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند . برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است .

از ویژگی های آشکار ساختار ماتریسی این است که مساله وحدت فرماندهی از بین می رود . کارکنانی که در چنین ساختاری قرار می گیرند دارای 2 رئیس هستند . و این موجب ابهام و سردرگمی می شود . افراد دچار نوعی تنش شده و سازمان با جنگ قدرت می شود . هنگامی که اصل وحدت فرماندهی از بین برود ابهام به میزان زیادی افزایش می یابد و همین امر موجب افزایش تنش ،تضاد و تعارض می گردد . برای مثال در بسیاری از موارد این مسئله روشن نیست که هر عضو باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد و این مسئله هم غیر عادی نیست که مدیر تولید برای جذب و بکارگیری بهترین متخصصان از هیچ نوع برخوردی فروگذار نکند . ابهام و سردرگمی باعث می شود که بر سر کسب قدرت بذر نفاق افشانده شود .

ساختار سازمانی می تواند بر اعضای سازمان اثراتی شگرف بگذارد . برخی از افراد زمانی احساس رضایت می کنند و دارای بازدهی بالایی هستند که کارها استاندارد باشد و ابهام به حداقل ممکن برسد . مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که تقسیم کار موجب افزایش تولید یا بهره وری می گردد و به قیمت از دست دادن رضایت شغلی تمام می شود . در بیان این مطلب به اختلاف فردی و نوع کاری که فرد باید انجام دهد توجهی نشده است . تردیدی نیست که نسل کنونی در مقایسه با پدر و جد خود (پس از فراگیری تخصص بیشتر ) شکیبایی لازم را ندارند . برخی از افراد علاقه به کارهایی دارند که نیاز به تفکر یا اندیشه زیادی نداشته باشد و از امنیت شغلی بالایی هم برخوردار باشد . برای چنین افرادی داشتن تخصص بالا به عنوان یکی از منابع تامین کننده رضایت شغلی به حساب می آید از طرفی می توانیم مدعی شویم که در صورت تخصصی بودن کار ، شخص ممکن است احساس نیاز شدید به رشد شخصی بنماید که در آن صورت نتیجه کار چیزی جز رفتارهای منفی نخواهد بود .

از نظر شهودی می توان استدلال کرد که هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد عملکرد بهتر خواهد شد زیرا کارمند همواره سایه سرپرست یا رئیس را بالای سر خود نمی بیند و می تواند ابتکار عمل به خرج دهد ولی مدارک و شواهدی بر تایید این ادعا در دست نیست .

در اینجا نمی توان گفت که حوره کنترل باید تا چه اندازه باشد که موجب بهبود عملکرد و افزایش رضایت شغلی کارکنان و زیردستان شود . شاید در اینجا هم علت وجود همان تفاوت های فردی باشد . یعنی برخی افراد دوست دارند که آنها را تنها بگذارند در حالیکه عده ای ترجیح می دهند در حمایت رئیس ، احساس امنیت نمایند و هرگاه که مسئله یا مشکلی داشتند ، سایه او را بالای سر خود ببینند . از طرفی مدارک و شواهدی در دست است مبنی بر اینکه با افزایش تعداد زیردستان ، رضایت شغلی مدیر و سرپرست افزایش می یابد

می توان در مورد رابطه بین تمرکز و رضایت شغلی ، به طور کلی بیان کرد : در سازمان هایی که چندان متمرکز نیست افراد در فرایند تصمیم گیری مشارکت می کنند و این کار بر میزان رضایت شغلی او اثر مثبت می گذارد . در اینجا هم نباید از تفاوت های فردی غافل ماند . اگر فرد چندان به خودشکوفایی علاقه نداشته باشد ،در آن صورت بین تمرکز زدایی و رضایت شغلی رابطه ای محکم وجود دارد زیرا چنین افرادی به توانایی های خود اعتماد لازم را ندارند و ترجیح می دهند که در تصمیم گیری مشارکت نکنند تا مسئول نتایج حاصل از این تصمیمات نباشند . نتیجتا در طراحی ساخت سازمانی ، برای ارتقاء سطح عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوت های فردی مثل تجربه ،شخصیت و نوع کاری که باید انجام شود ، توجه زیادی نمود .

1 – مدیریت استراتژیک منابع انسانی با نگرشی به روند جهانی سازی - دکتر ناصر میر سپاسی

2 – رفتار سازمانی - رابینز

3 منابع انسانی - دکتر اسفندیار سعادت

4- مدیریت منابع انسانی با نگرش کاربردی – دکتر حبیب اله دعائی

نقش اقدامات رفاهی و کمکهای غیر نقدی در حفظ و نگهداری منابع انسان

مقدمهدنیای امروز دنیای سازمان‌هاست و نیروی انسانی باارزش‌ترین منبع سازمانی محسوب می‌شود. ). نیروی انسانی یکی از ورودی‌های سیستم سازمانی می‌باشد. هرچه سازمان بتواند نیروی شایسته‌تری جذب کرده و بتواند از آن نگهداری و استفاده موثرتری نماید در رسیدن به اهدافش موفق‌تر و نسبت به رقبایش پیشتر است. رقابت سازمان‌ها در کسب سود بیشتر و سهم بازار و ... خلاصه نمی‌شود، بلکه همه این موارد معلول یک عامل مهمتر یعنی نیروی انسانی شایسته است و این نکته‌ای است که سازمان‌ها بدان پی برده‌اند و در جذب این نیروها رقابت می‌کنند و سعی می‌کنند آنها را نگه داشته و مانع از ترک خدمتشان شوند. نظام نگهداری منابع انسانی باعث می‌شود در دراز مدت گردش نیروی انسانی کم شده و به بهره‌وری سازمان اضافه گردد. چه بسا در سازمانی با بهترین شیوه‌های استخدامی شایسته‌ترین افراد برگزیده و به خدمت آن سازمان درآمده باشند (نظام جذب)، سپس با روش‌های مختلف ارزیابی و آموزش (نظام بهسازی) موجبات افزایش بینش، مهارت و دانش این کارکنان فراهم شده باشد لیکن چنانچه در طول خدمت از آنها به نحو خوب و مطلوب نگهداری نشود یا در سازمان‌های دیگر جاذبه‌های بیشتر و بهتری فراهم باشد، باعث می‌گردد آن افراد به‌ویژه افراد خبره به راحتی سازمان مزبور را ترک کرده و جذب آن سازمان‌ها شوند و در نتیجه زحمات، تلاش‌ها و هزینه‌های مربوط به استخدام، تربیت و تجهیز نیروی انسانی و سرمایه‌گذاری روی افراد به هدر می‌رود

سیر تحول منابع انسانیفلسفه نوین مدیریت منابع انسانی، ساختار و سازماندهی آن به شکل امروزی نتیجه تعامل میان مجموعه حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان (حدود سال 1760) آغاز شده و تا به امروز ادامه دارد (سعادت، 1375، 9) و صاحبنظران علوم اجتماعی تحول اداره انسان در جهان را به طور معمول در دو مقطع قبل و بعد از انقلاب صنعتی مورد مطالعه قرار می‌دهند. البته برخی صاحبنظران معتقدند که بحث اداره انسانی از قدیمی‌‌ترین مباحث بشری است و آنهم به دلیل اجتماعی بودن انسان و اداره افراد در خانواده، قبیله و ... بوده است. حتی می‌توان نشانه‌‌هایی از این بحث در آیات و روایات اسلامی و نیز در دیگر ادیان پیدا نمود. اما تحول اساسی در این زمینه بعد از انقلاب صنعتی صورت گرفته و تا به امروز نگرش‌های متعددی همچون: نگرش ابزاری، دیدگاه پدرسالارانه، دیدگاه نظام‌‌های اجتماعی و مدیریت منابع انسانی به عنوان یک حرفه مستقل، مطرح شده است (سیدجوادین، 1381، 65-54). در نگرش ابزاری توجه کمی به رفاه کارکنان یا نیازهای فردی آنان مبذول می‌شد. در این دیدگاه افراد کارگر عنصری از عناصر در فرایند تولید تلقی می‌شدند که باید تا سرحد امکان ارزان بدست آیند و بطور کارآمد مورد استفاده قرار می‌‌گرفتند. در نگرش پدرسالارانه، که در دهه 1920 مطرح شد، مدیران رفتاری پدرانه و حمایتی نسبت به کارگران و کارمندان خود داشتند. می‌توان این دوره را دوران درخشندگی مدیریت اداره امور کارکنان نامید. چون در این دوره برنامه‌های اداره انسانی بسیار دقیقی مانند ایجاد فروشگاه‌‌های مصرف، واحد رفاه و مسکن، تسهیلات تفریحی و غیره، شکل گرفت. برخی از صاحبنظران این دوره را مرحله رفاه نیز نامیده‌‌اند، چرا که در این دوره جنبش‌‌های کارگری تا میزان قابل توجهی کاهش یافت. دیدگاه پدرسالارانه از دهه 1930 به بعد کمرنگ‌‌تر شد و سوء عملکرد و نگرش گذشته، مدیران و محققان را به این نکته واقف ساخته که اداره انسانی فرایند ساده ای نیست و بتدریج نگرش نظام‌های اجتماعی مطرح شد که در آن سازمان به عنوان یک نظام مرکزی پیچیده در درون محیط پیچیده دیگری فعالیت می‌کند. مبانی این نگرش در طی جنگ جهانی دوم و سالهای دهه 1950 به بعد توسعه یافت. صاحبنظران رشته‌‌های مدیریت در سالهای اخیر به این نتیجه رسیده‌‌اند که بهتر است در مدیریت از یک نظریه اقتضایی پیروی کرد، یعنی اصولی که دامنه تفهیم آن به محیط و شرایط خاص محدود می‌گردد و بحث قدیمی علم یا هنر بودن رشته‌‌های مدیریت کمرنگ گردیده و به جای آن مساله حرفه‌ای بودن رشته‌های مدیریت مطرح گردیده است، بدین معنی که شغل مدیران امروزه از دیگر مشاغل مجزا بوده و مانند دیگر شغل‌‌ها دارای انجمن حرفه‌ای و استانداردهای مخصوص به خود است. از افراد حرفه‌ای توقع می‌رود که توسط موسسات شناخته شده تائید فنی و اخلاقی شوند. امروزه حرفه‌‌ای گرایی در مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان به سرعت گسترش یافته تا جایی که اعتبار یک موسسه حرفه‌‌ای از میزان میانگین تحصیلات عالی کارکنان آن شناخته می‌شود.

ایمنی تامین نیروی انسانی شایسته مستلزم سرمایه‌‌گذاری زیادی است. یکی از عواملی که در ماندگاری کارکنان بسیار موثر بوده و باعث نگهداشت نیروی انسانی در سازمان می‌شود و باعث می‌شود سرمایه‌‌گذاری سازمان به هدر نرود، مساله ایمنی است. جلوگیری از حوادث و ایجاد محیطی سالم برای کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است. دلیل این اهمیت بالا رفتن آمار حوادث و بالا رفتن ماهیت بسیار ناامن محیط کار است.


بهداشت یکی دیگر از عواملی که در نگهداشت نیروی انسانی موثر است، بهداشت می‌باشد. هر ساله میلیون‌ها دلار کاهش در بهره‌‌وری به دلیل نبود برنامه‌های بهداشت کارکنان به عنوان نوعی زیان مطرح می‌شود مقداری از این هزینه‌ها ناشی از غیبت‌های کاری به خاطر بیماری‌های عادی می‌باشد. بیماری‌های دیگر که به عنوان بیماری‌های شغلی شناخته می‌شوند ناشی از نوع کاری هستند که به صورت آشفتگی و بی‌نظمی جسمی و روانی در کارکنان ظاهر می‌گردد. (سیدجوادین، 1381، 622). بدیهی است افراد سالم با شادابی و بهره‌‌وری بیشتری به کار می‌پردازند. بهداشت و سلامتی برای افراد مهم است و مسلماً افراد از بین دو سازمان با حقوق و مزایا و سایر شرایط مساوی، سازمانی را انتخاب می‌کنند که در حفظ سلامتی و بهداشت کارکنان اهتمام بیشتری ورزد. گرچه کسب حقوق و مزایا برای بسیاری از افراد مهم است، اما کمتر فردی حاضر است برای بدست آوردن آن سلامتی خود را به خطر اندازد. اگر سازمانی به برنامه‌های سلامتی کارکنان بی‌توجه باشد خطر ترک خدمت و جذب افراد آن سازمان توسط دیگر سازمان‌ها وجود دارد. لذا سازمان‌ها باید برای نگهداشت نیروی انسانی خود در کنار سایر اقدامات ایمنی، برنامه‌های مزایا و خدمات به برنامه‌های بهداشتی توجه کافی داشته باشد.

استانداردهای فیزیکی کاریجذب و استخدام نیروی انسانی در هر سازمانی مستلزم صرف وقت و هزینه است، ولی آنچه به مراتب دشوارتر است حفظ و نگهداری نیروی انسانی است که بدون تامین رضایت خاطر کارکنان امکان‌‌پذیر نیست. بدین منظور مدیران باید علاوه بر تمهیداتی که برای جلب رضایت شغلی کارکنان بکار می‌برند، شرایطی را فراهم کنند تا کارکنان در محیط کار احساس آرامش و آسایش کنند. شرایط فیزیکی محیط کار یکی از عوامل موثر در ایجاد روحیه مناسب در کارکنان سازمان‌ها می‌باشد چون علاوه بر آنکه شرایط فیزیکی مطلوب موجب افزایش بازده کار می‌شود، تاثیر ناخودآگاه آن سبب می‌شود که کارکنان به محیط کار خود احساس دلبستگی کنند که این امر باعث می‌شود مسائلی نظیر تاخیر در محل خدمت، استعفاء، دلسردی از کار و ... به حداقل کاهش یابد و به نگهداشت نیروی انسانی کارآمد کمک نماید.

تعریف شرایط فیزیکی محیط کارمنظور از شرایط فیزیکی محیط کار، مجموعه عوامل و شرایط قابل درک وسیله حواس پنج‌گانه است که جزئی از محیط فیزیکی کار را تشکیل می‌‌دهد. (کاظمی، 1372، 153)

شرایط فیزیکی محیط کاردر مباحث مربوط به حفاظت صنعتی در کتابهای مختلف شرایط فیزیکی متعددی ذکر شده است که به مواردی از آن اشاره می شود.

1) جا و مکاناستقرار کارکنان در مکان و فضای مناسب و دسترسی آنان به انواع لوازم مورد نیاز یکی از ضروریات محیط کار است. کارکنان باید از فضای کافی برخوردار باشند تا بدون ایجاد مزاحمت برای یکدیگر به راحتی و سهولت به انجام وظایف محوله بپردازند.

2) گرمایش و تهویه (هوای مناسب)تهویه در ادارات و محیط‌های کار، عبارتست از کنترل کیفی هوای داخل اینگونه محل‌ها از نظر درجه حرارت، میزان رطوبت، جریان هوا و احیاناً مواد مضر موجود در هوا (بویژه در کارگاه‌‌های صنعتی).
وجود سیستم تهویه مطبوع در محیط‌‌های کار باعث می‌شود که ساختمان از نظر گرما، سرما، میزان رطوبت، درجه پاکیزگی، تعویض و تصفیه هوا وضع مطلوبی داشته و درجه حرارت در تمام قسمت‌ها یکسان باشد، تاکنون گزارش‌های زیادی در مورد مزایای استفاده از تهویه مطبوع تهیه شده است که غالباً حکایت از رضایتمندی و بهبود روحیه کارکنان و برطرف شدن احساس خستگی آنها دارد. نکته جالبی در مورد سیگار کشیدن در محیط کار اینکه یافته‌های تحقیقاتی انجمن پزشکی آمریکا نشان می‌دهد در سازمان‌هایی که سیگار کشیدن مجاز است، بیش از 60 درصد نمونه‌های تست شده دارای نیکوتینی بیش از حد مجاز (مضر) می‌باشد.

3) نورنور و روشنایی یک از مهمترین مباحث محیط فیزیکی کار را تشکیل می‌دهد. وجود نور برای رویت اشیاء و انجام کارها الزامی است. لکن ایجاد یک محیط کار مطبوع و جذاب به نحوی که کارکنان را تشویق و ترغیب به کار کند، از خصوصیات تعبیه صحیح نور و روشنایی می‌باشد.

4) رنگ و تزئیناتبدون تردید در محیط‌های کاری رنگ دارای تاثیر روانی زیادی در افراد می‌باشد و مسلماً محیط کاری که در آن از رنگ‌های نشاط‌‌آور و آرامش‌بخش استفاده شده است در نحوه انجام کارکنان موثر می‌باشد. آزمایش‌های به عمل آمده ثابت کرده است که استفاده از رنگ‌های مناسب در محیط کار باعث کاهش غیبت‌های مکرر کارکنان، افزایش دلبستگی و دلگرمی آنان به کار و کاهش خستگی چشم و خستگی عمومی بدن می‌شود. (کاظمی، 1372، 168).

5) نمایشگرهااستفاده روزافزون از کامپیوترها و نمایشگرها در در محیط‌های کاری مخاطراتی را برای کاربران ایجاد می‌نماید که مواردی مانند: سوزش و قرمزی چشم‌ها،‌ اشعه‌های مضر، دردهای ماهیچه‌ای در ناحیه پشت، گردن و شانه‌ها از آن جمله هستند.
به منظور کاهش این مخاطرات دکتر شیدی ،متخصص بینایی، موارد ذیل را توصیه نموده است:
• صفحه کامپیوتر به میزان 4 تا 9 اینچ پایین‌تر از سطح چشمانتان باشد.
• نمایشگر را روبروی خود قرار دهید.
• از صندلی استفاده کنید که ارتفاع آن قابل تنظیم باشد.
• از نمایشگری استفاده نمایید که روشنایی و وضوح آن قابل تنظیم باشد.
• از لایه‌ای مخصوص برای فیلتر نمودن اشعه‌های مضر مانیتور  . (شرمن- بلاندر- اسنل، 1998، 484)*استفاده نمایید.
فشار روانی داشتن عملکرد بالای سازمانی مستلزم شناسایی عواملی است که روی عملکرد تأثیر می‌گذارند که یکی از این عوامل مهم فشار روانی (استرس) می‌باشد. حال ببینیم فشار روانی چیست؟ برای فشار روانی تعاریف گوناگونی ارائه گردیده است. دکتر «هانس سیله» فشار روانی را اینگونه تعریف می‌کند: «فشار روانی عبارتست از کنش‌‌های جسمی و روانی افراد در پاسخ به وقایع محیطی و خارجی، که این وقایع عوامل موثر بر فشار روانی نامیده می‌شوند» (وندل ، 1990، 644).
فشار روانی پیامد منفی فشارهای روحی می‌باشد که بوسیله محرک‌های خارجی به سیستم درونی افراد تحمیل می‌شود که این عوامل خارجی تحت عنوان عوامل خارجی موثر بر فشار روانی مطرح می‌شوند.
برخی از فشارهای روانی مانند جدایی و طلاق، شکست در امتحان، فشار روانی منفی بوده و احساس ناراحتی و پریشانی را برای فرد به همراه دارد. اما برخی از فشارهای روانی مثل ازدواج، صاحب فرزند شدن، فشارروانی مثبت بوده که می‌تواند موجب پیشرفت و ارتقاء در کار گردد. (سینجر، 1378، 569)
زمانی که فشار روانی سبب تحرک افراد شود، افزایش فعالیت و ایجاد منافع سازمانی را به همراه دارد، چنین فرآیندی را فشار روانی «خوشایند» می نامند. هرچند واکنش تمام افراد به فشار روانی بدین طریق نیست. بلکه واکنش افراد می‌تواند به شکل فشار روانی «ناخوشایند» ظاهر شود، حالتی از واکنشها به‌‌گونه‌ای است که ممکن است هم برای سازمان و هم برای فرد بسیار زیان‌آور باشد. بنابراین می‌توان گفت که فشار روانی «خوشایند» واکنش سالم و سازگاری است که توسط افراد در موقعیتی با فشار روانی ظاهر می‌شود. فشار روانی «ناخوشایند» زمانی بوجود می‌آید که افراد نسبت به فشار روانی به‌گونه‌ای ناسالم واکنش نشان دهند که زیان‌هایی برای سازمان و فرد به دنبال می‌آورد. (جزنی، 1375، 276).
بدون توجه به اینکه احساسات برانگیخته شده ناشی از عوامل فشار روانی مثبت یا منفی باشند، افراد مواجه شده با این عوامل باید تغییراتی را در سیستم خود ایجاد نمایند. از نظر زیستی و حیاتی ضربان قلب ممکن است افزایش یابد و سردردهای میگرنی و گرفتگی عضلانی در ناحیه گردن، پشت و سینه بوجود آید. (لوید و لسلی، 2000، 467).

عوامل فشار روانیعوامل فشار روانی سه دسته‌‌اند که عبارتند از: عوامل سازمانی، وقایع زندگی و عوامل فردی

عوامل سازمانیبطور خلاصه این عوامل عواملی هستند که مستقیماً به محیط کاری مرتبط می‌شوند و وقایع مستقیم در ارتباط با شغل هستند. فشار روانی شغلی ممکن است از شغلی به شغل دیگر فرق کند. البته حرفه های خاص وجود دارند که با کیفیت خاص خود فشار روانی ویژه‌‌ای را برای شاغلان وارد می‌آورند. مانند پزشکان و مدیران. دو عامل عمده از عوامل فشار روانی سازمانی که در کتاب‌های مختلفی به آن اشاره شده است. ابهام نقش و تضاد نقش می‌باشد. اما برای شناخت این دو عامل باید ببینیم «نقش» چیست؟ کارکنان در فرآیند انجام مسؤولیتهای شغلی بوسیله انتظارات ذاتی در موقعیت شغلی خود تحت تاثیر قرار می‌گیرند. این انتظارات که بوسیله افراد دیگر در درون سازمان تحمیل می‌شود به عنوان «نقش» شناخته می‌شوند.
ابهام نقش: وقتی وجود دارد که متصدی شغل در رابطه با رفتارهای مورد انتظار در شغل سردرگمی را تجربه نماید.
تضاد نقش: وقتی رخ می‌دهد که متصدیان شغل با دو یا بیش از دو نقش شغلی متضاد روبرو باشند. (سینجر، 1378، 572-573)
ابهام نقش بیشتر به ارتباطات سرپرستی ضعیف بر می‌گردد. فقدان اطلاعات مناسب موجب می‌شود که کارگران وظایف مورد نیاز را از روی حدس و گمان تعیین کنند و آن‌‌ها ممکن است درباره اینکه وظایف شغلی‌شان را به طور نادرست تعبیر کرده باشند، دچار نگرانی و تشویش شوند.
تضاد نقش وقتی رخ می‌دهد که به کارگران دستوری داده شده است که با دستورات قبلی مغایر می‌باشد. فشار روانی نتیجه مستقیم اختلاط و ناهنجاری بین انتظارات متضاد می‌باشد (سیدجوادین، 1381، 627).

وقایع زندگیمحققان فشار روانی ادعا کرده‌اند که وقایع زندگی در شدت فشار روانی فردی موثرند. آنها بر اساس مبنای درجه‌‌بندی تعدیل مجدد اجتماعی احتمال ایجاد بیماری مرتبط با فشار روانی در آینده نزدیک را برمبنای حوادث یکسال گذشته تعیین می‌نمایند. افرادی که روی این مقیاس نمره بالا بدست می‌آورند، بیشتر احتمال دارد که تحت تاثیر فشار روانی بصورت ناسازگار واکنش نشان دهند، در حالیکه افرادی که نمرات پایین‌تری را بدست می‌آورند تمایل بیشتری به ارائه رفتار متعادل‌تر در رابطه با فشار روانی دارند.
عوامل فردی
افراد به طور متفاوتی به وقایع ایجادکننده فشار روانی واکنش نشان می‌دهند و این بخاطر خصوصیات و مشخصات منحصر به‌‌فرد آنهاست. سن، جنس، وضعیت سلامت، الگوی تلاش و رژیم غذایی همگی در رابطه با وقوع فشار روانی مورد مطالعه واقع شده‌اند.

پیامدهای فشار روانیفشار روانی نتایج نامطلوبی را برای «فرد» و «سازمان» به همراه دارد. پیامدهای فشار روانی را می‌توان از دو جنبه روانی و فیزیکی بررسی کرد. از نظر روانی ممکن است فشار روانی باعث شود که فرد شدیداً به سیگار، الکل و مواد مخدر معتاد شود یا فردی قانون‌شکن و افسرده گردد. از نظر فیزیکی فشار روانی باعث انواع دردهای کمر، حملات قلبی، بیماری‌های انسداد شرایین قلب، زخم معده، ورم مخاط روده و انواع سردردها شود.
نتیجه طبیعی این واکنش‌‌های فشار روانی فردی برای سازمان کاهش بهره‌وری است. بهره‌وری افراد هم از نظر کمی و هم از نظر کیفی کاهش یافته و تعداد حوادث و اتفاقات افزایش می‌یابد. کارگران دارای روحیه‌ای ضعیف، انگیزه کم و رضایت شغلی اندکی می‌باشند و علاقه‌ای که به شغل و حرفه خود داشتند از دست می‌دهند. نگاره 1 پیامدهای فشار روانی را بهتر نشان می‌دهد. (سیدجوادین، 1381، 632)
غلبه بر فشار روانیسازمان‌ها پی برده‌اند که ساده‌ترین و مطمئن‌ترین روش برای غلبه بر فشار روحی جلوگیری از وقوع آن است. برنامه‌های پیشگیری دو هدف اصلی دارند.
اول اینکه، این برنامه‌ها بصورت هماهنگ برای ارتقای نگهداری سلامت حال و آینده کارکنان طراحی می‌شوند. از این جهت این برنامه‌ها برای آموزش افراد طراحی شدند تا آنها را با فشار روانی سازگار کنند. کلاس‌های آموزشی سازمان و تشویق سالیانه برای کارگران جهت شرکت در مراکز بهداشت و درمان از روشهای عمومی است که سازمان‌ها برای کاهش اثرات منفی فشار روانی، مورد استفاده قرار می‌دهند.
دوم اینکه هدف این برنامه‌ها کاهش عوامل فشار روانی موجود شغلی در سازمان است. عوامل فشار روانی باید به محض شناسایی شدن حذف یا کاهش داده شوند. که ممکن است مستلزم حذف وظایف فرعی از طریق طراحی مجدد شغل، برنامه ریزی مجدد جریان کار، واضح ساختن نقش‌ها و معرفی برنامه‌های غنی‌سازی شغلی باشد. در حالیکه مقدار معینی فشار روانی سودمند است، مقدار زیاد آن که باعث فشار روانی منفی می‌شود مضر است. سازمان‌هایی که به نحوی فعال کارکنان را برای اداره کردن فشار روانی و شناسایی و حذف عوامل فشار روانی غیرضروری آموزش می‌دهند بزودی متوجه می‌شوند که قادر هستند توان بالقوه منابع انسانی را بهینه سازند. (سیدجوادین، 1381، 632).

مزایا فراهم آوردن مزایا یکی از وظایف اساسی مدیریت هر سازمان است که نقش کلیدی در حفظ و نگهداری منابع انسانی دارد (میرسپاسی، 1364، 375) و به دلیل همین اهمیت است که طی پنجاه سال گذشته مسأله منافع و مزایای کارکنان اهمیت زیادی یافته است. بیش از دهه 1950 به مزایا معمولا «کمک‌های جنبی» می‌‌گفتند، زیرا مکمل جزئی بر حقوق نقدی کارکنان بود. اما امروزه این کمک‌های جنبی گسترش یافته و به هزینه‌هایی تبدیل شده که 18 تا 65 درصد از حقوق پرداختی کارکنان را تشکیل می‌دهد. (سینجر، 1378، 498).
افزایش چشمگیر اهمیت مزایا، همراه با هزینه‌های مربوط به آنها سبب شده که این مزایا جزء مهمی از مجموعه حقوق و مزایا شود. مزایا برخلاف دستمزدها و پاداش‌ها، معمولاً بر عملکرد مبتنی نیستند. کارفرمایان عموماً مزایا را به همه کارکنان می‌پردازند تا درجهت بالا بردن کیفیت زندگی کاری کوشش شود. اگر کارفرمایان این مزایا را تامین نمی‌کردند، کارکنان مجبور می‌شدند، آنرا با درآمد بعد از مالیات، معمولاً با نرخ‌های بسیار بالاتر کسب کنند.

تعریف مزایامزایا عبارت از «مبالغی که بصورت غیرمستقیم به کارگر یا کارمند به سبب ادامه همکاری با شرکت به او پرداخت می‌شوند». (دسلر، 1381، 252).

اهدافبرنامه‌های مزایا و خدمات باید مزیت‌های دوطرفه‌ای را برای کارکنان و کارفرمایان فراهم کند. ارائه امنیت شغلی و درآمد بیشتر برای کارمندان و ذخیره پولی برای سازمان‌ها از طریق تقلیل انتقال کارمند و بهره‌وری زیادتر حاصل می‌شود. سه هدف مهم از فراهم کردن مزایا و خدمات به شرح ذیل می‌باشند:

1) جذب و نگهداری کارکنانداوطلبان استخدام نه فقط حقوق، بلکه خدمات، تسهیلات و مزایا را نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهد. هنگامی که حقوق‌ها تقریباً مساوی آن مقداری است که سازمان‌های دیگر پرداخت می‌کنند، مزایا می‌تواند باعث اختلاف در تاثیرگذاری بر روی متقاضیان برای قبول مشاغل پیشنهادی گردد. با این کار می‌توان وفاداری کارمند را ایجاد کرد. همچنین نقل و انتقال کارمندان کاهش پیدا نموده و می‌توان باعث شد تا کارکنان احساس کنند که در برنامه مزایا و خدمات یک سرمایه‌گذاری ایجاد شده است که اگر آنها کارفرمای خود را ترک نمایند آن مزایا را از دست خواهند داد.

2) کمک به کارکنان در برآوردن نیازهای اجتماعی و اقتصادیاز طریق طرحهای گروهی و جمعی سازمان می‌توان بسیاری از نیازهای اجتماعی و اقتصادی را تامین کرد، که اگر از طریق دیگر صورت گیرد برای فراهم شدن آن نیازها، کارکنان هزینه بسیاری را متحمل می‌شوند.

3) تقلیل هزینه‌های عملیاتیارزش مزایای شغلی فقط هنگامی می‌تواند توجیه شود که به پس انداز محسوس یا به فعالیت و کارآیی‌ها تبدیل شود. از نظر تئوری، مزایا، درآمد و امنیت شغلی را تامین می‌کند و بدین وسیله کارکنان امکان تمرکز تمام توجهات خود را روی شغل‌‌شان پیدا خواهند کرد. تجربه نشان داده است که برنامه‌های مزایا و خدمات در ترغیب و نگهداری افکار مثبت نیروی کار، کمک شایانی می‌نماید و این اثر به سازگاری بیشتر ارتباطات کارمند و کارفرما و پایین آوردن انتقال و غیبت می‌انجامد. نتیجه نهایی چنین طرح‌هایی کاهش هزینه عملیاتی است، اگرچه نشان دادن آن بسیار مشکل است (سیدجوادین، 1381، 641).

انواع مزایابطور کلی می‌توان مزایا را به سه دسته عمده تقسیم‌‌بندی نمود: بیمه، مرخصی، تامین کارکنان. بیمه خود شامل انواع مختلفی چون: بیمه پرشکی (خدمات درمانی)، بیمه عمر، بیمه بیکاری، بیمه حوادث می‌باشد. مرخصی‌‌ها شامل استراحت بین کار، مرخصی‌های استحقاقی و استعلاجی، تعطیلات و مرخصی‌های سالیانه می‌شود. امنیت شغلی، بازنشستگی، بازنشستگی زودرس از مزایای تامین کارکنان می‌باشند که توضیح تفصیلی همه موارد نام برده شده در ادامه خواهد آمد.

بیمهدسته اول از انواع مزایا مربوط به بیمه می‌باشد که موارد ذیل را دربر می‌گیرد:

بیمه پزشکی (خدمات درمانی )بیمه‌های خدمات درمانی برای کارکنان نه فقط به منظور کمک و مساعدت به آنان و افراد تحت تکفل آنان در زمان بیماری و پرداخت درصدی از هزینه‌های درمانی است، بلکه امروزه در بسیاری از کشورهای پیشرفته جهان سازمان‌هایی را برای تضمین تندرستی و تقلیل هزینه‌های درمان تحت عنوان «سازمان نگهداری تندرستی» در نظر گرفته‌اند که در برخی از کشورها این برنامه‌ها اجباری است. سازمان‌های نگهداری تندرستی به ازای دریافت مبلغی بصورت ماهیانه، خدمات درمانی و بیمارستانی را برای اعضای خود می‌پردازند. کارکنان می‌توانند بین بیمه خدمات درمانی و سازمان نگهداری تندرستی یکی را انتخاب نمایند. مزیت سازمان نگهداری تندرستی نسبت به بیمه خدمات درمانی، امکانات ورزشی از قبیل استخرشنا، سونا و غیره است. که در اختیار اعضای سازمان قرار می‌گیرد و در نتیجه از بیمار شدن کارکنان تا حد مطلوبی می‌کاهد.

بیمه عمر یکی از انواع بیمه‌های کارکنان می‌باشد که بصورت گروهی برای کارکنان یک سازمان در نظر گرفته می‌شود و معمولاً اقتصادی‌تر از بیمه عمر انفرادی است. بنابراین سازمان‌ها با ارائه بیمه عمر گروهی در حقیقت کارکنان خود را از نگرانی و اضطراب در مورد خانواده‌هایشان رها نموده و به آنان این اطمینان را می‌دهند که پس از مرگ آنها، زندگی اقتصادی خانواده آنان مختل و آشفته نمی‌گردد. آسودگی خاطر مذکور موجب توجه بیشتر کارکنان به کار و تقویت حس وفاداری آنان به سازمان می‌گردد. اغلب قراردادهای بیمه گروهی شامل کلیه کارکنان سازمان بدون توجه به وضعیت جسمی آنان منعقد می‌گردد. (ابطحی، 1375، 235)

بیمه ازکارافتادگیزمانی که یک شاغل برای مدت طولانی قادر به انجام وظایف خود نیست از خدمات این بیمه استفاده می‌کند. از کارافتادگی‌های کوتاه‌مدت توسط مزایای مرخصی (که توضیح آن در ادامه می آید) و بیمه حوادث جبران می‌شود بدین ترتیب که قسمتی از حقوق و دستمزد به مدت 6 تا 12 ماه پرداخت می‌شود. اما اگر شاغل برای مدتی طولانی قادر به کار نباشد، بیشتر سازمان‌های بیمه از کارافتادکی بلند‌مدت را ارائه می‌کنند که حدود 50 تا 60 درصد از حقوق و دستمزد را فقط برای چند سال پرداخت می‌کند. مگر آنکه بیمه شونده قادر به انجام هیچ‌گونه فعالیتی نباشد. در کانادا، انگلستان و سوئد بیمه‌های از کارافتادگی توسط دولت تامین می‌شود. (جزنی، 1375، 261)

بیمه بیکاریبیمه بیکاری در حقیقت یک اقدام حمایت‌کننده از کارکنان است که به دلایلی از جمله دلایل اقتصادی، توسعه تکنولوژی، عدم تعادل عرضه و تقاضای کار یا مشکلات بین کارفرمایان و کارکنان ممکن است بوجود آید. در هر صورت ممکن است عاملان کار شخصاً نقشی در ایجاد بیکاری‌های مذکور نداشته باشند، ولی به هر حال خساراتی به آنها وارد خواهد شد. بیمه بیکاری درواقع پس از جنگ جهانی دوم و تقویت اتحادیه‌های کارگری مورد قبول کارفرمایان و دولت‌ها قرار گرفت. زیرا مبارزه با بیکاری از حیطه قدرت منابع انسانی خارج است. زمانی که به دلیل برنامه‌ریزی‌‌های غیراصولی، تورم و مشکلات اقتصادی، سازمان‌ها از جذب نیروهای کاری عاجز مانده و بعضاً اقدام به اخراج کارکنان خود می‌نمایند، این مسؤولیت اجتماعی بر عهده دولت‌‌هاست که طرح‌هایی را برای مواجه شدن با این شرایط و مساعدت به منابع انسانی تهیه و تنظیم و به مرحله اجرا درآورند. در کشورهای صنعتی جهان امروزه مالیات‌هایی را برای تامین بودجه بیمه بیکاری از کارفرما وصول می‌نمایند که معمولاً نرخ این مالیاتها نسبت به مقدار زمانی که کارکنان پس از بیکار شدن از بیمه بیکاری استفاده می‌نمایند متفاوت است و همچنین طول زمان استفاده از بیمه بیکاری محدود است، مگر در مواردی که کاری متناسب با توان و تخصص نیروهای انسانی آماده به کار وجود نداشته باشد.
در صورتی که سوابق کاری و پرداخت بیمه بیکاری کارکنان کافی نباشد، معمولاً مبلغی نقداً به آنها پرداخت می‌گردد که آنرا بازخرید می‌نامند. نرخ بازخرید معمولاً به ازای هر سال خدمت یک ماه حقوق است. (ابطحی، 1375، ص 236). معمولاً به خاطر کمک بیشتر هر قدر سنوات خدمت کارمند کمتر باشد، مبلغ پایه برای بازخرید کردن بالاتر تعیین می‌شود (میرسپاسی، 1381، 309).

بازنشستگیتضمین رفاه و امنیت اقتصادی منابع انسانی در زمان پیری و از کارافتادگی از وظایف مسلم کارفرمایان است. بدین منظور سازمان‌ها بایستی طرح‌هایی برای زمان بازنشستگی کارکنان داشته باشند. بطور کلی طرح‌های بازنشستگی را به دو نوع می‌توان تقسیم‌بندی نمود.
1) طرح بیمه بازنشستگی: در طرح‌های بیمه بازنشستگی موسسه مربوطه با یکی از شرکت‌های بیمه قراردادی منعقد می‌سازد و با پرداخت حق بیمه به شرکت مزبور کارکنان سازمان را برای دوران بازنشستگی که ممکن است به صورت گروهی یا انفرادی منعقد گردد، بیمه می‌کند. حق بیمه مشترکاً از طرف موسسه و کارکنان پرداخت می‌شود. در بیمه‌نامه یا قراردادی که بدین ترتیب منعقد می‌شود، میزان مستمری و شرایط بازنشستگی، حق بیمه، فسخ قرارداد و مسائل دیگر معین می‌گردد. معمولاً با انعقاد قرارداد مسؤولیت اجرای طرح به عهده شرکت بیمه محول می‌شود.
2) طرحهای صندوق بازنشستگی: در طرح‌های صندوق بازنشستگی به منظور نگاهداری وجوهی که از طریق کسور بازنشستگی کارکنان و سهمیه سازمان جمع آوری می‌شود، صندوقی ایجاد و از محل آن صندوق به بازنشستگان و یا خانواده کارمندان متوفی مستمری مقرر پرداخت می‌شود.
نکته‌‌ای که باید توجه داشت این است که حقوق و مزایای بازنشستگی باید متناسب با فرهنگ و ارزش‌های جوامع و شئونات افراد بازنشسته در نظر گرفته شود. بنابراین در تهیه و اجرای طرح‌های بازنشستگی لازم است نکات ذیل مورد توجه قرار گیرند:
• هدف از طرحهای بازنشستگی باید ایجاد امنیت اقتصادی و رفاه کارکنان و خانواده آنان باشد.
• قبل از آنکه طرحی در مورد بازنشستگی کارکنان تهیه و اجرا گردد باید وضع اجتماعی و اقتصادی کسانی که مشمول طرح بازنشستگی می‌گردند مطالعه و اطلاعات لازم در این زمینه جمع‌آوری گردد. حقوق بازنشستگی معمولاً نباید تابع اختلاف سطح حقوق‌‌ها در زمان خدمت باشد. از شرایط موفقیت هر طرح بازنشستگی توجه کامل مدیریت و کارکنان در تعیین ضوابط انتخابی است.
• طرح‌های بازنشستگی باید باتوجه به وضع موسسه و شرایط خاص آن تهیه و اجرا گردد. در صورتی که شرایط تغییر کند لازم است ضوابط طرح‌های بازنشستگی نیز مورد تجدید نظر قرار گیرد. حتی‌المقدور باید از تقلید و پیروی بی‌مطالعه از طرح‌های خارجی پرهیز کرد، البته نه به آن معنی که از دانش و تجربیات سایرین استفاده مطلوب نشود. (میرسپاسی، 1381، 312).

مرخصیمرخصی‌‌ها شامل «استراحت بین کار»، «مرخصی‌های استعلاجی» و «تعطیلات و مرخصی‌های سالانه» می‌شود که توضیح هرکدام در ادامه می‌آید:
استراحت بین کار: متداول‌ترین نوع مزایای مرخصی، استراحت‌های بین کار است که شامل استراحت برای غذا یا چای است. دوره‌های استراحت کوتاه هنگامی که در حین کار به طور مناسبی در کار روزانه گنجانده شود، می‌تواند انرژی شاغل را افزایش داده و سبب افزایش کارآیی او شود. (جزنی، 1375، 264)، گاهی اوقات کارگران زمان استراحت خود را طولانی کرده و به طور مکرر به استراحت‌های زمانبندی نشده، در مواقعی که کار عادی و جاری است، می‌پردازند. تعداد، محل و زمان اینها به نوع کار، شرایط محل کار و فرد بستگی دارد. (سیدجوادین، 1381، 649)
مرخصی‌های استعلاجی: سازمان‌ها به کارکنان خود زمانی که به دلایل بیماری و پزشکی غیبت می‌کنند، مرخصی با حقوق می‌دهند. مرخصی استعلاجی از تعداد روزهای محدودی در سال تشکیل می‌شود. متاسفانه به دلیل سوء استفاده کارکنان از مرخصی استعلاجی، سازمان‌ها از کارکنان خود گواهی و تائیدیه بیماری را از پزشک معتمد درخواست می‌کنند. (جزنی، 1375، 264). بعضی از سازمان‌ها به کارکنان خود اجازه می‌دهند تا مرخصی استعلاجی استفاده نشده خود را جمع‌آوری و اندوخته نمایند. پس از جمع‌‌آوری تعداد روزهای مشخص شده شرکت‌ها به این گونه کارکنان انعام و پرداخت اضافی سالانه پرداخت می‌کنند.
تعطیلات و مرخصی‌های سالانه: پرداخت حقوق و دستمزد در زمان تعطیلات مشخص، تقریباً یک اقدام عمومی و همگانی است. تعداد روزهای تعطیل شناخته شده برای اینگونه مقاصد، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است، اما به ندرت از 7 روز کمتر و از 16 روز بیشتر می‌باشد. برخی سازمان‌ها ترجیح می‌دهند که تمام کارکنان در یک زمان معین از پیش تعیین شده به مرخصی بروند. سازمان‌های دیگر با دادن مرخصی‌های چند نفری موافق هستند و سازمان‌هایی به کارکنان اجازه می‌دهند که به جای استفاده از مرخصی پول آنرا دریافت دارند.
پرداخت جایزه به کارکنانی که در روز تعطیل مشغول به کار هستند، برای سازمان‌ها مرسوم و عادی است. عمومی‌ترین اقدام پرداخت 5/1 برابر است اما بعضی از سازمان‌ها 2 برابر پرداخت می‌کنند. (سیدجوادین، 1381، 650)

مزایای دیگرانواع مزایایی که ذکر شد تقریباً در همه سازمان‌ها وجود دارد. علاوه بر برنامه‌هایی که عمومیت دارند، بسیاری از سازمان‌ها مزایای تکمیلی دیگری را هم تامین می‌کنند تا برانگیزنده کارکنان برای مشارکت بیشتر در سازمان باشد. نوع برنامه‌های ارائه شده از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است، اما منشاء همه آنها این تفکر است که اگر به کارکنان مزایایی داده شود، فعالیت‌‌های کاری آنها به سازمان سود می‌‌رساند. برخی از برنامه‌هایی که عمومیت بیشتری دارند عبارتند از: مزایای آموزشی، مراقبت از کودکان و ... (سینجر، 1378، 532)

خدمات خدمات رفاهی از جمله عوامل عمده حفظ و نگهداری منابع انسانی به حساب می‌آید و در واقع مکمل عوامل ذکر شده در مورد نگهداری کارکنان می‌باشد. فعالیت مدیریت در برقراری خدمات رفاهی عملی یکطرفه نبوده و برنامه‌های مربوطه نباید بر اساس نظریه کمک و دستگیری تهیه شود و جنبه تفقد و بزرگ‌منشی پدرانه نسبت به کارکنان را دارا باشد، بلکه هرگونه اقدامی در این‌باره باید برپایه شرکت افراد و مسوولیت مشترک و متقابل و دور از هر تبعیض صورت پذیرد. دامنه فعالیت‌های خدمات رفاهی بسیار وسیع و گسترده است و بر حسب برنامه‌ها و خط‌مشی‌های مربوطه، نوع سازمان، کوچکی و بزرگی و محل مؤسسات، کیفیت منابع انسانی و عواملی از این قبیل تغییر می‌کند. لازم است اشاره شود که برخی از خدمات رفاهی نه تنها باعث جلوگیری از فرار افراد کاردان و علاقه‌مند به کار از سازمان می‌گردد، بلکه در مواردی ایجاد انگیزه کار و متقابلا دلسوزی برای سازمان می‌گردد. (میرسپاسی، 1381، 319).

انواع خدماتدر ذیل به برخی از مهمترین و شایع‌ترین خدماتی که سازمان‌ها در جهت حفظ و نگهداشت نیروی انسانی ارائه می‌دهند، اشاره می‌کنیم. می‌توان خدمات را در دو دسته «خدمات مادی» و «خدمات غیرمادی» تقسیم‌بندی نمود. خدمات مادی به آندسته از خدماتی گفته می‌شود که با ارائه آن کارکنان می‌توانند در هزینه‌های مالی خود صرفه‌جویی نمایند، مانند وسایل ایاب و ذهاب، رستوران، فروشگاه‌های تعاونی و ... . خدمات غیر مادی آندسته از خدماتی هستند که جنبه مالی نداشته و باعث بهبود روحیه افراد می‌گردند مانند اماکن رفاهی، تفریحی، ورزشی، فعالیت‌های فرهنگی و ...

1) خدمات مادی
تامین وسایل ایاب و ذهاب کارکنانبزرگ شدن شهرها و فاصله طولانی بین محل کار و محل سکونت، ایاب و ذهاب را یکی از مشکلات اساسی کارکنان هر موسسه نموده است. در کشورهایی که وسایل نقلیه عمومی کافی وجود دارد و افراد می‌توانند به‌طور دقیق زمانی را که وسایل نقلیه عمومی به محل کار می‌رسند محاسبه نمایند، از نگرانی سازمان‌ها در تامین وسیله ایاب و ذهاب کاسته می‌شود. برقراری سرویس‌های رفت و آمد با توجه به وسعت شهرهای بزرگ، ازدحام جمعیت، کمبود امکانات حمل و نقل شهری و مشکلات دیگر شهرنشینی از قبیل ترافیک، کمبود محل پارک، آلودگی هوا و آلودگی صدا، وسیله موثری برای تقلیل فشارهای عصبی کارکنان و درنتیجه ارائه خدمات بهتر به کارکنان در سازمان خواهد بود. (ابطحی، 1375، 239).

فروشگاه‌های تعاونیشرکت‌های تعاونی به لحاظ اهمیتی که در تامین رفاه و آسایش کارکنان دارند، از سوی کارشناسان امور استخدامی مورد توجه قرار گرفته‌اند. اهمیت شرکت‌های تعاونی از دو جهت است: اول اینکه چون اغلب هزینه‌های عمده سربار، بخصوص هزینه‌های کارکنان و تاسیسات از طرف موسسه تامین می‌شود و همچنین سودی که برای اجناس در نظر می‌گیرند ناچیز است، قیمت کالاها برای خریداران اغلب ارزانتر از فروشگاه‌های معمولی خواهد بود. دوم اینکه به علت نزدیک بودن فروشگاه‌ها به محل کار، کارکنان حداقل وقت را صرف مراجعه و خرید اجناس مورد نیاز می‌نمایند. (میرسپاسی، 1380، 323). اما در حال حاضر در جامعه ما بسیاری از سازمان‌های دولتی و خصوصی اقدام به ایجاد شرکت‌های تعاونی مصرف نموده‌اند، لکن به علت عدم حمایت و نظارت صحیح بر فعالیت‌های آنان، اغلب تبدیل به سوپرمارکت‌های معمولی گشته و نمی‌توانند ضروریات زندگی کارکنان را تامین نمایند.

صندوق تعاون و قرض‌الحسنهصندوق‌های تعاون و قرض‌الحسنه معمولا با کمک سازمان و خود کارکنان تشکیل می‌شود. اغلب اوقات به‌علت حوادث و اتفاقات غیرمترقبه کارکنان مواجه با نیاز فوری مادی شده و در این شرایط اگر فاقد پس‌انداز لازم باشند، دچار مشکلات و نگرانی شدید می‌گردند. زمانیکه اینگونه نیازها در رابطه با درمان، جراحی، دارو و نظیر این‌ها باشد، ضرورت خاصی پیدا می‌کند. بنابراین هدف عمده و اساسی صندوق‌های قرض‌الحسنه، کمک‌رسانی مالی سریع به کارکنان در زمان اضطراری است. باید در نظر داشت که پرداخت وام‌های قرض‌الحسنه باید سریع و محرمانه باشد. (ابطحی، 1375، 239).

ایجاد رستوران در موسساتی که کارکنان تمام روز یا در دو نوبت و بیشتر به انجام وظایف اشتغال دارند، باید رستوران و سالن غذاخوری و مواد غذایی لازم در اختیار آنها قرار داده شود. ایجاد تسهیلات غذاخوری در محیط کار دارای دو هدف است: یکی تامین تندرستی و سلامتی کارکنان با ارائه غذای سالم، بهداشتی و مقوی دیگری کمک و مساعدت مالی آنان از طریق فروش ارزان غذا (یا حتی رایگان). اهمیت دادن این امور توسط سازمان در کارکنان انگیزه بیشتری، برای ماندن در سازمان و انجام خدمت، ایجاد می‌نماید.

تامین مسکنبرخی از سازمان‌ها اقداماتی برای خانه‌دار شدن کارکنان خود انجام می‌دهند؛ از جمله این کمک‌ها می‌توان به ایجاد خانه‌های سازمانی در جوار محل کار، پرداخت وام مسکن،‌ پرداخت کمک هزینه مسکن، خانه‌های با اجاره کم و ... اشاره نمود. این خدمات در مناطقی که دارای افراد با وضعیت نامناسب است، یا در صنایعی که کارگران مهاجر استخدام می‌کنند، مفید است. این افراد به ندرت فرصتی برای ساخت خانه شخصی دارند، بنابراین برنامه‌هایی که چنین کارمندانی را قادر به خانه‌دار شدن می‌کند به رفاه اجتماعی و افزایش ارتباطات خوب کارمندی کمک می‌کند. (سیدجوادین، 1381، 665).

2) خدمات غیرمادی
خدمات مشاوره‌ای خدمات مشاوره‌ای به کارکنان و خانواده‌های آنان کمک بزرگی می‌باشد. در بسیاری از کشورهای جهان واحدی در سازمان تحت نظارت مدیران پرسنلی به عنوان مراکز مشاوره و راهنمایی کارکنان وجود دارد. در سازمان‌های اداری روانشناسان عمومی و در سازمان‌های صنعتی و دولتی روانشناسان صنعتی انجام این امر مهم را بر عهده دارند معمولا سازمان‌هایی که به‌علت مشکلات مالی و یا محدود بودن نیروهای انسانی نمی‌توانند مرکزی را برای مشاوره و راهنمایی کارکنان ایجاد نمایند، با کلنیک‌های خارج سازمان قراردادی را منعقد نموده و هرگاه لازم باشد کارکنان خود را برای مشاوره و هدایت به آن مراکز معرفی می‌نمایند. بدیهی است که این عمل در اغلب موارد به‌طور محرمانه انجام می‌پذیرد و اثری از آن در پرونده و سوابق استخدامی کارکنان باقی نمی‌ماند. (ابطحی، 1375، 239).

ایجاد اماکن رفاهی،‌ ورزشی و تفریحیاماکن رفاهی، تفریحی و ورزشی مانند اردوگاه‌ها، پلاژها، باشگاه‌ها، استخر و ... اردوهای سیاحتی و زیارتی برای گذرانیدن ایام مرخصی، تابستان و تعطیلات نوروز و استراحت کارکنان و خانواده‌های آنان امری ضروری است. کارکنان یک سازمان باید بتوانند بر اساس ضوابط مشخص و با پرداخت مبالغی جزئی و متناسب با درآمد خود از امکانات رفاهی، تفریحی و ورزشی سازمان استفاده نمایند. (ابطحی، 1375، 242). وجود باشگاه‌های تفریحی و ورزشی یکی از اقدامات موثر در حفظ سلامت و تقویت روحیه کارکنان بوده و به آنان فرصت می‌دهد یکدیگر را بشناسند و با بسط و توسعه دوستی و صمیمیت فی‌مابین، موسسه را بصورت یک خانواده بزرگ درآورند. از طرفی فعالیت‌های اجتماعی و تفریحی به مدیریت امکان می‌دهد از طریق غیررسمی مسائل و مشکلات شخصی و خانوادگی کارکنان را درک و اقدامات مناسب را در جهت رفع مشکلات و نیازمندی‌ها به‌عمل آورد. (میرسپاسی، 1380، 323).

فعالیت‌های فرهنگیکارهای ذوقی و سرگرم‌کننده و تسهیلات کتابخانه‌ای برخی از فعالیت‌های فرهنگی است که سازمان‌ها می‌توانند برای رشد و غنی‌سازی فرهنگی کارمندانشان فراهم آورند. دانشمندان علوم رفتاری معتقدند که این فعالیت‌ها حالت‌های فکری وسیع را در انسان برمی‌انگیزاند، بنابراین به انجام موثرتر کارها کمک می‌کند. این فعالیت‌ها نسبتا کم‌هزینه هستند و تجربه صنعت نسبت به آنها عموما سودمند بوده است. (سیدجوادین، 1381، 664).

سایر خدماتبرخی از سازمان‌ها علاوه بر موارد ذکر شده خدمات دیگری نیز به کارکنان خود ارائه می‌نمایند که توضیح آنها در اینجا مقدور نبوده، فقط به عنوان آنها اشاره می‌کنیم. این خدمات عبارتند از: پرداخت کمک‌های نقدی و غیرنقدی،‌ ایجاد درمانگاه در محیط کار، ایجاد مهد کودک در جوار محیط کار و ...

نتیجه گیری
توجه به عوامل فوق و در واقع استقرار یک نظام مناسب نگهداری منابع انسانی میتواند ماندگاری کارکنان را در سازمان حفظ و در گام بعدی ارتقا دهد. لذا ضروری است مدیران منابع انسانی و همچنین مدیران ارشد سازمان به این نکته توجه خاص داشته و در راه استقرار نظام نگهداری کارکنان با توجه به عوامل 4 گانه گفته شده تلاش نمایند تا ماندگاری کارکنان افزایش یابد.

تحلیل ویژگیهای نظام بیمه ای وبازنشستگی

مقدمه:

برنامه های بیمه و بازنشستگی به منظور ایجاد امنیت اقتصادی و تامین معاش و زندگی مستخدم و خانواده در زمان بیکاری،بیماری، پیری و از کار افتادگی و بالاخره مرگ،تهیه و اجرا میگردد. بیمه کارکنان را میتوان به صورتهای مختلف طبقه بندی و مورد بحث قرار داد. از جمله طبقه بندی آنها به:بیمه تصادفات و نقص عضو در حین کار،بیمه عمر،بیمه خدمات درمانی و یا بیمه بیکاری و غیره،میتوان اشاره کرد که در اینجا به اختصاربه ویژگیهای بیمه کهولت و از کار افتادگی و بیمه کاری که در ارتباط مستقیم با بیمه های اجتماعی است اشاره میشود. لازم به تذکر است که چون دریافت مستمری بازنشستگی خود یک نوع بیمه به حساب می آید، لذا اغلب این دو واژه مترادف و با هم به کار برده میشوند. آغاز مرحله بازنشستگی انسان و برخورداری از مستمری،بازنشستگی و تامین اجتماعی((لزوما))همزمان با دوران کهولت و پیری مفرط همراه نیست بلکه این دو حالت را که یکی حکم قانون(سن بازنشستگی)ودیگری جبر زمان(ویژگیهای فیزیولوژیکی)دیکته میکند نباید آنطور که در زبان عادی متداول است یکی دانست.چه بسا افرادی به سن قانونی بازنشستگی میرسند ولی هنوز سرشار از نیروی کارند. و یا بلعکس کسانی که در سنین جوانی و قبل از رسیدن به سن قانونی بازنشستگی کلیه مظاهر کهولت و پیری و فرسودگی در وجودشان متجلی میگردد. به همین دلیل نمیتوان دقیقا سن بازنشستگی معینی را توصیه نمود،بلکه در شرایط اقلیمی،رفاهی،اجتماعی و اقتصادی مختلف سن خاصی برای این منظور توصیه میشود (معمولا بین 55تا70سالگی).به هر صورت چون سن بازنشستگی و متوسط عمر کارکنان و متغیرهائی از این قبیل است در طرح بیمه و بازنشستگی موسسات عامل تعیین کننده به حساب می آید.به بیان ساده هر چه احتمال  سالهای عمر بیمه شده بعد از رسیدن به سن بازنشستگی و برخورداری از مستمری بازنشستگی بیشتر باشد تعهداد مالی صندوق بازنشستگی و تامین اجتماعی بیشتر خواهد بود،و به همین ترتیب هر قدر میزان مستمری بازنشستگی بیمه شدگان سخاوتمندانه تر تعیین شود این بار سنگین باز هم سنگین تر میگردد. تحت تاثیر این دو عامل دیگر مانند افزایش روز افزون قیمتها وتنزل ارزش و قدرت خرید پول(نرخ تورم)وچگونگی بهربرداری و استفاده از ذخیره و اندوخته های مالی صندوق تامین اجتماعی و همچنین کم و کیف هزینه های اداری، نرخ حق بیمه، شرایط آن تغییر پذیر است. توجه به یک چنین رابطه حساس ریاضی بین دخل و خرج صندوق تامین اجتماعی شرط اساسی مدیریت صحیح و آینده نگری عاقلانه و اجتناب ناپذیر در نظام تامین اجتماعی به شمار میرود.بدون تردید انتخاب سن پائینی برای بازنشستگی و کنار گذاشتن جمعی فعال و با تجربه نه تنها بار تعهدات صندوق های بیمه و بازنشستگی را سنگین میکند بلکه با مسائل مختلف اقتصادی و اجتماعی ربط پیدا میکند، بنابر این اتخاذ چنین تصمیماتی باید همراه با مطالعات استراتژیک صورت پذیرد.در حال حاضر گرایشی در جهان به وجود آمده است که به منظور کاهش بیکاری و ایجاد فرصت های اشتغال سن بازنشستگی را از حد متعارف قبلی پائین تر بیاورند.البته ویژگیهای جمعیت در ایران نیز چنین فکری را تقویت میکند. قوانین بیمه مثل هر قانون دیگر تابعی است از متغیر شرایط سیاسی و ایدئولوژی،اقتصادی،اجتماعی،فرهنگی.دگرگونی هر یک از این عوامل یا همه آنها تعویض مواردی از قانون یا تمام قوانین را الزام آور میکند. به همین جهت سازمان تامین اجتماعی باید همیشه در صدد مطالعه و تدوین قانون جدید تامین اجتماعی،باشد.

بیمه بیکاری

با اینکه بیمه بیکاری به عنوان یک اقدام حمایت کننده از کارکنان مدتها مطرح بوده است. ولی این اقدام بعد از جنگ دوم جهانی و تقویت اتحادیه های کارگری بیشتر مورد توجه دولتها قرار گرفت.نوسان تقاضا در بازار ،توسعه تکنولوژی، امکان خودکار کردن سیستم های تولید، بیکار شدن قسمتی از منابع انسانی واحدهای بزرگ لزوم این اقدام را تقریبا مسجل نموده است.طبیعی است زمانی که توانائی جذب نیروی کار در موسسه ای نباشد قسمتی از کارکنان بیکار میمانند و راهی جز جدا سازی آنها از سازمان وجود ندارد.موسسات بزرگ بخش خصوصی معمولا طرحهائی برای مواجه شدن با این شرایط و کمک به کارکنان تهیه و اجرا مینمایند.ولی مسئولیت این امر به طورکلی به عهده دولت است.به همین جهت وزارت کار و امور اجتماعی تلاش به ایجاد سیستمی برای کارکنان سازمانهای زیر پوشش قانون کار مینماید.از مشکلات عمده تدوین قانون بیمه بیکاری تعیین:نرخ بیمه،پرداخت کننده حق بیمه،و میزان برداشت است.به عبارت دیگر میزان درآمد ،نحوه جمع آوری حق بیمه و بلاخره میزان و نحوه پرداخت بیمه توسط بیمه گر و بیمه گزار از جمله مواردی است که در تنظیم طرح بیمه بیکاری باید مشخص شود.شاید ظاهرا تعیین ضوابط فوق آسان به نظر برسد اما در واقع رعایت عدالت در اینگونه موارد بسیار دشوار و شاید بتوان  گفت غیر ممکن است.مثلا در پرداخت بیمه به یک کارگر معیل در مقابل یک کارگر غیر معیل یا مجرد چه تفاوتی میتوان قائل شد؟  ویا اینکه فرق بین یک کارمند جوان وپیر از لحاظ بیمه بیکاری چیست؟  چه مدت بیمه بیماری به هر کارگر تعلق گیرد؟  اینگونه مسائل و دهها پرسش نظیر اینها کار طراحی بیمه بیکاری را دشوار میسازد. البته نمیتوان گفت که تمام کارکنان در سرتاسر کشور  باید از شرایط کاملا مشابه بیمه بیکاری برخوردار باشند زیرا عملا شرایط محلی،نوع زندگی و امکانات در هر منطقه ویژگی خاص خود را دارد.همین ویژگیها طبعا سطح توقعات و نیازمندیهای کارکنان را مختلف میسازد. البته نمیتوان گفت که تمام کارکنان در سرتاسر کشور باید  از شرایط کاملا مشابه بیمه بیکاری برخوردار باشند زیرا عملا شرایط محلی ،نوع زندگی و امکانات در هر منطقه ویژگی خاص خود را دارد.همین ویژگیها طبعا سطح توقعات و نیازمندی های کارکنان را مختلف میسازد.در کشور های صنعتی معمولا مالیاتی برای تامین بودجه بیمه بیکاری وضع میشود .وبا اینکه نرخ اینگونه مالیاتها در جاهای مختلف متفاوت است ولی نرخ تقریبا 4درصد یکی از معمولی ترین نرخ ها است  که از کارفرما طبق لیست حقوق مجموع کارکنان وصول میشود.البته نرخ این مالیات به تعداد روز ها و مدت زمانی  که کارگر بیکار از بیمه بیکاری استفاده میکند بستگی دارد.مثلا اگر بنا باشد تا6ماه بیمه به کارگر پرداخت شود طبعا نرخ مالیات بالا تر و احتمالا فقط چند هفته کارگر زیر پوشش بیمه بیکاری قرار گیرد نرخ این مالیات پائین تر خواهد بود.موسسات بزرگ برای کمک بیشتر به کارکنان معمولا علاوه برآنچه که به عنوان بیمه بیکاری پرداخت میشود مبالغی هم بر حسب مورد به کارگر میپردازند ،که البته نوع و روش پرداخت اینگونه کمک ها در موسسات مختلف متفاوت میباشد.

بازخرید

بازخرید در صورتی که کارکنان مازاد ،سنوات خدمت کافی نداشته باشند و مقررات حقوق بازنشستگی شامل حالشان نشود،موسسات میتوانند به ازای مدت خدمت آنها مبلغی نقدا به آنها نمایند و یا به عبارت دیگر خدمت آنها را بازخرید نمایند.مبلغی که به ازای هر سال خدمت به کارمند پرداخت میشود یا به صورت توافق تعیین میگردد و یا اینکه در مقررات استخدامی موسسه قبلا پیشبینی میشود .در هر صورت روش معمول این است که به ازای هر سال خدمت یک ماه حقوق به عنوان بازخرید به کارمند پرداخت گردد.معمولا به خاطر کمک بیشتر هر قدرسنوات خدمت کارمندبالا باشد مبلغ پایه برای باز خرید کردن بالاتر تعیین شود.در صورتیکه استراتژی کوچک سازی و یا تامین خدمات از خارج سازمان انتخاب شده باشد معمولا آمار تا بازخریدی بالا میرود و گاها مشکلاتی برای سازمان به وجود ماید.

بازنشستگی

در گذشته اکثر کار فرمایان افراد را فقط تا زمانی که کاری از آنان ساخته بود در خدمت نگاه میداشتند و وقتی توانائی از آنان سلب میشد ،بدون آنکه به زندگی و معاش مستخدمین پیرو و از کار افتاده اندیشه ای به خود راه دهند آنان را اخراج و اشخاص جوان را به جایشان به خدمت میگمارند .اکثریت طبقه مزد بگیر نیز به علت پائین بودن سطح دستمزد ها نمیتوانستند برای روز پیری و از کار افتادگی پس اندازی داشته باشدو اغلب سربار جوانان خانواده شده و یا آنکه از طریق تکدی امرار معاش میکردند.امروزه شرایط فوق تا حدی تغییر یافته است.دولت ها وموسسات بزرگ به رفاه زمان پیری کارکنان بیشتر توجه نموده و با وضع قوانین و مقررات بیمه و بازنشستگی زندگی و معاش دوران پیری و از کار افتادگی مستخدمین را در حد امکان تامین مینمایند .بدین ترتیب سازمانها موظف شده اند،زمانی که به خدمت فردی که به علت کبر سن و یا طول خدمت خود را از دست داده خاتمه میدهند نه تنها مستمری ثابت و منظمی برای آنها مقرر دارند ،بلکه تا زمانی که زنده هستند از امکانات رفاهی سازمان استفاده کنند.گسترش طرح های بازنشستگی به عنوان یک حق اجتماعی از مظاهر پیشرفت جوامع است.هر قدر جامعه پیشرفته تر باشد افراد پیر و از کار افتاده در آن جامعه مورد توجه بیشتری قرار میگیرند .در اغلب کشور های بزرگ صنعتی  کلیه افرادی که در بخش خصوصی  کار میکنند میتوانند حتی از دو منبع استفاده نمایند .زیرا از طرفی سیستم بازنشستگی عمومی به روی همه باز است واز طرف دیگر هر سازمان خصوصی نیز طرح های جداگانه برای کارکنان خود میتواند به وجود آورد. از این رو این عقیده که فقط دولت و کارفرمایان بزرگ میتوانند  برای کارکنان خود برنامه بازنشستگی ترتیب دهند  امروزه مطرود شده است زیرا تامین آسایش و رفاه در زمان پیری و از کار افتادگی به عنوان یک وظیفه اجتماعی  شناخته شده ،ومردم نیز به مزایای بیمه و طرح های بازنشستگی وقوف کامل حاصل نموده اند.

طرحهای صندوق بازنشستگی

در طرحهای صندوق بازنشستگی ،به منظور نگاهداری وجوهی که از طریق کسور بازنشستگی کارکنان و سهمیه سازمان جمع آوری میشود صندوقی ایجاد و از محل آن صندوق به بازنشستگان ویا خانواده کارمندان متوفی مستمری مقرر پرداخت میشود.وجوه صندوق بازنشستگی را میتوان برای تحصیل سود و سرمایه گذاری مورد استفاده قرار داد بر ای این منظور در پاره ای از کشور ها بانک بازنشستگی به وجود میاورند که ضمن دریافت سهمیه ماهانه و پرداخت حقوق بازنشستگی  وجوه پس انداز شده را در مسیر فعل و انفعالات اقتصادی کشور قرار میدهند.معمولا سود حاصل از اینگونه عملیات بانکی در جهت رفاه بازنشستگان به کار برده میشود.همچنین کارکنان شاغل نیز میتوانند از طریق دریافت وام با کارمزد کم  احتیاجات اساسی خود را از حیث مسکن و سایر ضروریات زندگی مرتفع سازند.در تهیه و اجرای طرح های بازنشستگی لازم است نکات زیر مورد توجه قرار گیرند:

1-هدف طرحهای بازنشستگی باید امنیت اقتصادی ورفاه کارکنان و خانواده آنها باشد.

2-قبل از آنکه طرحی در مورد بازنشستگی کارکنان تهیه و اجرا گردد باید وضع اجتماعی و اقتصادی کسانی  که مشمول طرح بازنشستگی میگردند مطالعات واطلاعات لازم در این زمینه جمع آوری شود.حقوق بازنشستگی معمولا باید تابع اختلاف سطح حقوق ها در زمان خدمت باشد .از شرایط موفقیعت هر طرح بازنشستگی توجه کامل مدیریت و دستگاه در تعیین ضوابط انتخابی است.

3-طرحهای بازنشستگی باید با توجه به وضع موسسه و شرایط خاص آن تهیه و اجرا گردد.در صورتی که شرایط تغییر کند لازم است ضوابط طرح های بازنشستگی نیز مورد تجدید نظر قرار گیرد .حتی المقدور باید از  تقلید و پیروی بی مطالعه از طرح های خارجی  پرهیز کرد،البته نه به آن معنی  که از دانش و تجربیات سایرین استفاده مطلوب نشود.

نرخ حقوق بازنشستگی

برای تعیین میزان نرخ حقوق بازنشستگی فرمولهای مختلف وجود دارد که متناسب با شرایط اقتصادی ،اجتماعی به کار برده میشوند.در احتساب میزان حقوق بازنشستگی معمولا سنوات خدمت وحقوق دریافتی نقش اصلی را دارد .یکی از فرمولهای متداول در تعیین نرخ حقوق بازنشستگی به قرار زیر است:حقوق بازنشستگی =میانگین حقوق دریافتی در طول خدمت  2درصد(یا 1درصد)در معادله فوق دو عامل برحسب شرایط تغییر میکند :عامل اول درصد انتخابی است که ممکن است بین یک درصد تا دو درصد تغییر نماید و معمولی ترین ضریب 5/1در صد میباشد.عامل دوم حقوق دریافتی است .اگر میانگین حقوق در تمام سنوات خدمت محاسبه شود،به علت پایین بودن سطح حقوق در اوایل خدمت میانگین حاصل رقم کوچکی خواهد شد.به همین علت معمولا چهار ششم یا پنج ششم سنوات آخر خدمت را محاسبه میکنند ،مثلا اگر کارمندی 30سال خدمت داشته باشد میانگین 20یا25سال آخر حقوق او را در فرمول بالا قرار میدهند ،بنابر این اگر مثلا میانگین حقوق دریافتی25سال آخرکارمندی که 30سال خدمت دارد 600000ریال باشد و برای این منظور ضریب 2درصد انتخاب داشته باشد ،حقوق بازنشستگی او برابر 1200000=600000   2درصدریال خواهد بود.

مراحل قبل و بعد از بازنشستگی

ورود به دوران بازنشستگی برهه ایست حساس از زندگی خدمتی ،البته این تحول در زندگی اشخاصی که حقوق بگیر هستند تا حدی با اشخاصی که شغل و کسب و کار شخصی دارند متفاوت است ،و در واقع میتوان گفت طبقه اخیر مرحله بازنشستگی ندارند و انتخاب آن مرحله در اختیار و بنا بر تصمیم خود آنهاست .به هر صورت به علت تغیر زیادی که در نحوه زندگی کارکنان در این مرحله ظاهر میشود بر مدیران و سازمان و موسسات ختلف است که پیشبینی های لازم برای آماده کردن روانی پرسنل برای شروع دوران بازنشستگی اقدامات لازم را معمول دارند .در بعضی موسسات بزرگ دنیا طبق طرحهای منظمی حتی از 10سال از زمان بازنشستگی به تدر یج و در فواصل  معین زمانی موضوع را نحوی به کارکنان یاد آور میشوند وبا کمک مشاورین پیش بینی های لازم برای مشکلات احتمالی زمان بازنشستگی را در نظر میگیرند .به تدریج که زمان بازنشستگی کارکنان فرا میرسد اینگونه یاد آوری ها و مشاوره  بیشتر و با فاصله کمتر انجام میگیرد .مرحله دریافت ابلاغ بازنشستگی شاید یکی از بحرانی ترین زمانه در طول عمر یک مستخدم حرفه ای باشد .به همین جهت مدیران وسرپرستان باید به این مرحله حساس توجه کافی مبذول داشته و با دعوت از همکاران  و دوستان و تشکیل مجلس گرم و پر شور ضمن قدر دانی از خدمات گذشته یاد بود های از طرف سازمان به بازنشسته شدگان داده شود .این اقدامات نه تنها خاطره خوشی در ذهن بازنشستگان به جای میگذارد  بلکه کارکنان مشغول خدمت  را هم متوجه سپاس و قدر دانی سازمان از کارکنان قدیمی نموده و حس وفاداری آنها را به سازمان می افزاید.

بازنشسته شدن نباید  باعث قطع کامل رابطه کارکنان با موسسه ای که سالها عمر خود را در آن صرف کرده اند بشود. به همین جهت باید ترتیبی داده شود که کارکنان بازنشسته بتوانند ضمن استفاده از وسائل رفاهی ،ورزشی،تاسیسات امدادی و خدماتی در این فرصت ها با همکاران سابق خود گفتگو و مجالست داشته باشند.ارسال نشریه هائی برای بازنشستگان که حاوی اخبار و اطلاعاتی در زمینه فعالیت ها و تحولات موسسه باشد و در حفظ  ارتباط بازنشستگان  با سازمان مفید میباشد .حتی ممکن است برای بازنشستگان نشریه های جداگانه و سرگرم کننده خاص تهیه و توزیع نمود .نباید تصور شود که همه ی بازنشستگان برای موسسه مربوط با دستگاههای دیگر جامعه بلا استفاده اند.در مواردی مطلوب خواهد بود که از وجود بازنشستگان با تجربه و شایسته به صورت پاره وقت به عنوان مشاور یا کارشناس استفاده شود .

بررسی مشکل تورم منابع انسانی در سازمانها بزرگ

اغلب سازمانهای بزرگ در ایران مواجه با تورم منابع انسانی هستند.از سوی دیگر تدابیری مانند کوچک سازی ،خصوصی سازی،خرید خدمات از پیمانکار و نظیر اینها که در برنامه های توسعه اقتصادی ،اجتماعی و فرهنگی مورد تاکید است ایجاد میکند که بخشی از منابع انسانی سازمانه به ویژه سازمان های دولتی مورد تعدیل و جابجائی قرار گیرند .این استراتژی ها که در راستای کارآمد ساختن سازمان ها توصیه میشود ،بعلت بالا بودن نرخ بیکاری در بازار کار ایران منتج به آثار ویژه ای میگردد که این آثار قبل از اینکه برای سازمان ها و جامعه مشکلات جدی فراهم آورد باید مورد توجه قرار گیرد.

به منظور کاهش مشکلات ناشی از تورم منابع انسانی از روس های مختلف میتوان  استفاده کرد .اهم این راهها عبارتند از :بازنشستگی زود رس،باز خریدی(داوطلبانه یا اجباری)،بیمه بیکاری،تجدید نظر در ماموریت و هدف ها وتجدید سازمان .تشکیل تعاونی های خدماتی و پشتیبانی با بکارگیری پرسنل مازاد،شریک کردن دو نفر یا بیشتر در یک شغل ،کاهش ساعات کار هفتگی ،شناور کردن ساعت کار

قوانین بازنشستگی در ایران:

به موجب ماده 76 قانون تامین اجتماعی سن بازنشستگی بیمه شدگان برای مردان 60 سال تمام وبرای زنان 55 سال تمام تعیین گردیده است.جز در موارد استثنایی که تبصره ماده 76 قانون تامین اجتماعی به شرح زیر برای مردا ن پنج سال تخفیف قائل شده است:

در مورد افرادی که از قبل تقاضای بازنشستگی حداقل بیست سال متوالی یا بیست وپنج سال متناوب در مناطق بد آب وهوا کار کرده اند ویا آنکه به کارهای سخت وزیان آور به سلامتی اشتغال داشته اند سن بازنشستگی 55سال تمام خواهد بود.

کسانی که 30 سال تمام کار کرده وحق بیمه مقرر را به سازمان پرداخته باشند.در صورت داشتن 55 سال تمام ،میتوانند از حقوق مستمری بازنشستگی برخوردار شوند.

طبق قانون تامین اجتماعی ایران برای برخورداری از مستمری بازنشستگی علاوه بر شرط سن،احراز شروط دیگری هم لازم است:

یکی اینکه شخص بیمه شده در زمان تقاضای با زنشستگی حداقل 10سال سابقه پرداخت حق بیمه داشته باشد ودیگر اینکه بیمه شده بعداز بازنشسته شدن مجددا با کاری مشغول نشوند.که به سبب اشتغال به آن کار لزوما در ردیف بیمه شدگان تامین اجتماعی قرار گیرد.البته با ملاحظه مواد 70 تا 79 فصل هفتم تامین اجتماعی ظاهرا جزء شرط سن وسابقه 10سال پرداخت حق بیمه شرط دیگری برای یرخورداری از مستمری بازنشستگی به چشم نمی خورد،لیکن با توجه به بند 15ماده 2 قانون (در محث تعاریف)که مقرر می دارد بازنشستگی عبارت است از عدم اشتغال بیمه شده به کار به سبب رسیدن به سن بازنشستگی مقرر در ایران قانون معلوم می گردد. که علاوه بر دو شرط سن وسابقه پرداخت حق بیمه شده به سبب به سن بازنشستگی مقرر  در قانون تامین اجتماعی به کاری اشتغال نداشته باشد.

ممکن است این سوال مطرح شود که اولا در این قانون قصد ومنظور از کلمه اشتغال چیست؟ آیا هر نوع اشتغال مورد نظر است یا اینکه احیانا اشتغال باید در قبال دریافت حقوق یا مزد نباشد،وآیا نقطه نظر قنون گذار در این قانون اشتغال در هر نوع حرفه فعالیت وکسب وکار می باشد  یا دامنه مشمول این حکم محدود به قلمرو معیینی از مشاغل وفعالیتها می باشد؟

ثانیا برای تشخیص اینکه بیمه شده بعداز بازنشستگی مجددا مشغول به کار شده است یا خیر، چه وسایلی در دسترس ساز مان تامین اجتماعی قرار دارد.وچگونه می توان چنین حکمی را جامه عمل پوشاند.با توجه به جنبه های عملی این حکم می توان به سوالات مذکور چنین جواب داد:

بدون تردید اشتغال مورد نظردر تعریف موضوع بند15 ماده 35قانون از نوع اشتغالات مجاز یعنی موافق نظم عمومی ودر عین حال منشا درآمد مشروع می باشد.به عبارت دیگر هرآینه بیمه شده ای که برابر مقررات قانون تامین اجتماعی بازنشسته گردیده ومستحق دریافت مستمری بازنشستگی شناخته شده است به کاری اشتغال ورزدکه در مقابل آن کاربه نحوی از انحاءمزد یا حقوق دریافت کند و در واقع کار او مجانی نبوده و به قول حقوق دانان کا یا خدمت او در مقابل عوض معلوم باشد،اعم از اینکه این عوض یا کار مزد به صورت نقدی یا غیر نقدی باشد ومبلغ یا مقدا آن نیز  به اندازه ای باشد که بتوان آنرا حقوق یاکارمزد تلقی کرد در این حالت بیمه شده استحقاق دریافت مستمری بازنشستگی را از دست خواهد داد.وبلا فاصله مجددا در ردیف بیمه شدگان سازمان تامین اجتماعی در می آید و ضمن پرداخت حق بیمه از مزایای مربوط برخوردار می شود تا اینکه زمانی برسد که مجددا تقاضای بازنشستگی کند واز مستمری بازنشستگی جدید برخوردا خواهد شد.

سیسیتم های بازنشستگی

اصلاح سیستم های بازنشستگی یک سیاست محوری در تمام کشورهاست و به لحاظ این که دولت ها را به برنامه ریزی بلندمدت برمی انگیزد.بسیار چالشی و بحث برانگیز است. سیستم های بازنشستگی یکی از مهم ترین حوزه های سیاست گذاری هم در کشورهای توسعه یافته و هم کشورهای درحال توسعه می باشد ومقایسة سیستم بازنشستگی کشورهای مختلف می تواند به اصلاح آن هاکمک نماید. در مقایسة بین المللی سیستمهای بازنشستگی تا به امروز، بیشترثبات مالی سیستم ها موردتوجه واقع شده است : بدین معنا که آیاتعهدات بازنشستگی کارکنان کنونی درآینده قابل دستیابی است یا خیر . امادر خصوص بررسی کفایت مزایای بازنشستگی در آینده و تأثیر اصلاحات بازنشستگی بر توزیع درآمد در میان افراد مسن تر و رویه های فقرستیزی دوران سالمندی که پایداری اجتماعی نامیده می شود مطالعات کمتری صورت گرفته است.

سیستم های بازنشستگی در سرتاسر جهان بسیارمتنوع بوده و بنابراین طبقه بندی سیستم ها و طرح های متضمن آن  ها مشکل است . شایدشناخته شده ترین واژه برای طبقه بندی این طرح ها، عبارت(چند لایه )بانک جهانی باشد . تمرکز این گزارش بر بخش پوشش های اجباری بوده وبنابراین برخی از لایه ها مورد بحث واقع نمی گردد.چارچوب این  بحث، متشکل از دو لایة اجباری می باشد. بخش بازتوزیعی و بخش بیمه ای. بخش باز توزیعی، از این که مستمری بگیران (منظور از مستمری بگیران در این  مبحث، بازنشستگان می باشد )به سطح حداقلی ازاستاندارد زندگی دست می یابند اطمینان حاصل می کندو بخش بیمه ای بر ای اطمینان از دسترسی بازنشستگان (سالمندان )به استاندارد زندگی مطابق با دوران اشتغالشان طراحی شده است.

بخش بازتوزیعی

در رابطه با لایة اول (بازتوزیعی( می توان گفت که کشورهایی طرح های بازتوزیعی دارند که برخی یا همة کار کنان تمام وقت ،را تحت پوشش قرار می دهد.

معمول ترین طرح بازتوزیعی،( برنامه های آزمون منابع مالی)هستند که به مستمری بگیران کم درآمدتر مزایای بیشتری پرداخت می نماید .

 در بسیار ی کشورهای این طرح ها نقش مهمی در تأمین درآمد بازنشستگی ایفا می نمایند.

(مستمری های حداقل )از این نظر که مزایای بالاتری به بازنشستگان کم درآمدتر پرداخت می نماید مشابه طر ح های آزمون منابع مالی هستند. اماتفاوت اصلی در این است که میزان مزایا در مستمری های حداقل تنها به درآمد ناشی از یک طرح بازنشستگی خاص و نه به کل درآمد (شامل درآمدسرمایه ای، درآمد حاصل از دستمزد و اجاره و…(بستگی دارد.مستمری های حداقل ، معمولاً بخشی از طرح های بازنشستگی مرتبط بادرآمد هستند، در حالی که طرح های آزمون منابع مالی از لحاظ نهادی مجزا می باشند. اند نوع سوم مستمری های لایة اول(طرح های پایه ) که مبالغ پرداختی  ،آنهایا نرخ ثابت دارند و یا به تعداد سال های مشارکت وابسته اند،اما به درآمدهای شخصی ارتباطی ندارند.برخی از کشورها، از ترکیبی از این پوشش ها در لایة اول خود استفاده می نمایند.

بخش بیمه ای

در لایة دوم طرح های بازنشستگی نقش (بیمه ای) دارد. این طرح ها،در سیستم های درآمد بازنشستگی برخی کشورها به خاطر محدود بودن طرح های بازتوزیعی نقش بسیار بسزایی در این کشورها دارند .

طرح های لایة دوم به منظور تأمین درآمد نسبتاً مکفی در مقایسه با درآمد پیش از بازنشستگی طراحی شده اند و هدف آن ها مانند لایة اول، تأمین حداقل استانداردها نمی باشد . این طرح ها نیز همانند طرح های لایة ا ول اجباری هستند.

برخی کشورهاطرح های (DC) مشارکت معین دارند که حق بیمه ها طی زمان اندوخته می شوندو درزمان بازنشستگی به صورت مبلغ یکجا یا مستمری های ماهانه پرداخت می گردند.

برخی کشور ها نیز،هر دو طرح ر ادارند. در این طرح ها میزان درآمد دریافتی درزمان بازنشستگی به تعداد سال های مشارکت و سطح درآمدافراد در زمان اشتغال بستگی دارد . طرح های مشارکت معین فرضی(NDC)نیز در کشورهایی وجود دارند . این طرح، حق بیمه های هر فر دی را ثبت نموده و یک نرخ بازده مفروض به آن حساب منتسب می نماید . حساب ها از این جهت فرضی هستند که هم حق بیمه هاو هم بازده های متعلق به آن تنها در دفاتر نهاد مدیریتی موجود هستند .در زمان بازنشستگی، سرمایة تجمعی مفروض در هر حساب با استفاده ازفرمولی بر اساس امید به زندگی به جریان منظم مستمری تبد یل می گردد.

برخی کشورها، طرح های مبتنی بر درآمدی دارند که از مدل سنتی طرح های مزایای معین تبعیت نمی نماید . در این طر ح ها، کارکنان به ازای سال های پرداخت حق بیمه، بر مبنای درآمدهای شخصی خود امتیازاتی کسب می نمایند . در زمان بازنشستگی، جمع این امتیازات در ضریب پولی ضرب خواهد شد تا آن ها را به مستمری عادی تبدیل نماید.

جنبه های کلیدی طراحی سیستم های بازنشستگی

در این قسمت، ابتدا به مرور طرح های متفاوتی می پردازیم که در کناریکدیگر، سیستم بازنشستگی ملی هر کشور را تشکیل می دهند . درکشورهای مختلف اصطلاحات بسیار متفاوتی برای این طرح ها به کارگرفته شده و بنابراین طبقه بندی آن ها را م شکل ساخته است . در این پژوهش سعی شده است که با در نظر گرفتن نقش و هدف طرح ها،طبقه بندی مشترکی برای کشورهای مختلف به کار رود . پس از مرورطرح ها، به بیان برخی از پارامترها و قوانینی که در طراحی سیستم هانقش کلیدی دارند می پردازیم.

لایة اول، طرح های بازتوزیعی

سطح مزایای بازتوزیعی تحت لایة اول به صورت درصدی از متوسط درآمدهای جامعه در هر کشور تعیین می گردد. در برخی کشورهاحداقل سن پرداخت مزایا 65سال و در برخی کشورها ، 55یا 60سال می باشد.هر چند در اغلب کشورها، افراد تنها واجد شرایط دریافت مزایای یکی از برنامه های لا یة اول هستند، لیکن در برخی از کشورها نیز ،کارکنان مزایای متفاوتی از لایة اول دریافت می کنند.

لایة دوم، طرح های بیمه ای

1.طرح های مرتبط با درآمد

اطلاعات طرح های مرتبط با درآمد با معرفی نوع طرح ها آغاز می گردد : طرح های مزایای معین(DB)امتیازی و حساب های فرضی،.(NDC)

تفاوت های عمدة این نوع طرح ها ، نرخ تعهدی برای هر سال مشارکت می باشد؛ یعنی نرخی که کارمند بر اساس آن به خاطر هر سال پوشش،مزایا دریافت می نماید. نرخ تعهدی به صورت درصدی از حقوق و مزایایی که تحت پوشش طرح بازنشستگی قرار دارد بیان می شود . در تعدادی ازکشورهای  آسیایی، نرخ های تعهدی بسته به دوران مشارکت تغییر می نماید یا ممکن است برای زنان و مردان متفاوت باشد.

2.طرح های مشارکت معین

پارامتر کلیدی طرح های مشارکت معین، میزان حق بیمه ای است که بایدتوسط کارکنان، کارفرمایان و یا دولت به حساب انفرادی اشخاص پرداخت گردد. نرخ های حق بیمه در آسیا از2درصد در اندونزی تا20درصد در سنگاپورمتفاوت است و در سایر کشورها بین 5تا 12درصد است.باید توجه داشت که این طرح ها جنبة اجباری دارند.

درآمد مبنای تعیین حقوق بازنشستگی

درآمد دوران اشتغال، ارتباط مستقیم با میزان مستمری های بازنشستگی دارد.در برخی کشورها به جای اینکه از درآمدهای کل دوران اشتغال استفاده کنند تنها به درآمد سال های آخر مشترک اکتفا می نمایند.اما دربرخی کشورهای دیگر درآمدهای دوران اشتغال و یا درآمد بهترین سال های خدمت را با ارزشگذاری مجدد در نظر می گیرند.

ارزشگذاری مجدد

ارزشگذاری مجدد ، فرایندی است که از طریق آن، درآمدهای پیشین با احتساب تغییر ات ناشی از تورم و یا استانداردهای زندگی تعدیل می گرد ند.

سقف گذاری بر درآمدهای مشمول حق بیمه

برخی کشورها بر درآمدها ی مشمول طرح بازنشستگی سقفی ،اعمال می نمایند که برای درآمدهای بالاتر از آن حق بیمه ای دریافتنمی گردد و مشمول طرح نمی گردد.

افزایش سالانه مزایا

مستمری های بازنشستگی اغلب به خاطر تطابق با هزینه ها واستانداردهای زندگی با گذشت زمان تعدیل می شوند . هدف از این کار ،حمایت افراد سالمند جهت ادامة زندگی مناسب است. ترمیم مستمری های بازنشستگی یا بر اساس شاخص قیمت ها (متناسب با تورم)یا بر اساس شاخص دستمزدها صورت می گیرد.بسیاری از کشورها اخیرا ترمیم مزایا بر اساس شاخص قیمت ها ر اجایگزین ترمیم بر اساس شاخص حقوق و دستمزد نمود ه اند که این امرمنجر به کاهش در ارزش مستمری ه ا و افت استاندارد زندگی بازنشستگان نسبت به استاندارد زندگی کارکنان می گردد.

شاخص های جایگزینی درآمد

در این قسمت به توصیف مختصر شاخص های جایگزینی درآمد شامل نرخ جایگزینی، سطح نسبی مستمری و ثروت بازنشستگی ، می پردازیم که به صورت خالص و ناخالص بیان می گردد.

نرخ جایگزینی:

نرخ جایگزینی ، نشانگر نسبت حقوق بازنشستگی (مستمری )به متوسط درآمدهای ارزشگذاری شدة دوران اشتغال است و شاخص خوبی برای تبیین نقش بیمه ای سیستم های بازنشستگی می باشد و نشان می دهدکه سیستم بازنشستگی تا چه حد توان حفظ استاند ارد زندگی پیشین فردبازنشسته را دارد. اغلب، نرخ جایگزینی به صورت نسبت مستمری به حقوق فرد درست پیش از بازنشستگی تعریف می شود.

سطح نسبی مستمری:

سطح نسبی مستمری ، میزان حقوق بازنشستگی در مقایسه با درآمد متوسط در سطح جامعه است و شاخص مناسبی از کفایت مستمری  محسوب می گردد، چرا که نشان می دهد یک مستمری بگیر در مقایسه بایک شاغل متوسط بگیر در چه وضعیتی قرار دار د. به عبارتی، ممکن است نرخ جایگزینی فردی کاملاً بالا باشد اما تنها نسبت کوچکی از متوسط درآمد جامعه را دریافت نماید . به عنوان مثال، اگر یک فرد کم درآمد –که تنها 30درصددرآمد متوسط جامعه را دریافت می نماید - نرخ جایگز ینی100 درصد داشته باشد، مزایا یی که دریافت می نماید تنها 30درصد متوسط درآمدهای جامعه خواهد بود . برای حقوق بگیران متوسط، نرخ جایگزینی و سطح نسبی مستمری برابر خواهد بود.

ثروت بازنشستگی:

شاخصی است که تمام پرداخت های آینده به یک بازنشسته ر ا به حساب می آورد . بنابراین، ثروت بازنشستگی ، میزان تعدیل شده (ارزش فعلی ) پرداخت های مستمری در آینده است . از این رو، نه تنها به میزان مستمری پرداخت شده بستگی دارد بلکه به این که تا چه مدت این پرداخت ادامه می یابد نیز وابسته است . تعداد سال هایی که فرد انتظار دریافت مستمری دارد هم به سن بازنشستگی و هم به امید به زندگی پس از بازنشستگی وابسته است . روشی که مزایا بر آن اساس سالانه افزایش می یابند (رشدقیمت یا دستمزد)نیز بر ثروت بازنشستگی اثرگذار است.

نرخ جایگزینی ناخالص

نرخ جایگزینی ناخالص ، معمولا به صورت نسبت مستمری به حقوق نهایی قبل از بازنشستگی شناخته می شود . لیکن به منظور قابلیت مقایسةکشورهای مختلف ، شاخصی که در اینجا آورده شده است، مستمری ها رابه صورت نسبتی از متوسط درآمدهای کل دوران اشتغال افراد نشان می دهد (که متناسب با رشد درآمدها در سطح اقتصاد مجدداً ارزشگذاری می شود).

نرخ جایگزینی خالص

نرخ جایگزینی خالص عبارت است از مستمری خالص افراد تقسیم بردرآمد خالص نهایی پیش از بازنشستگی، که مالیات بر درآمدهای اشخاص و حق بیمه های تأمین اجتماعی که توسط کارکنان و بازنشستگان پرداخت می شود را به حساب آورده و از حقوق و مس تمری کم می کند . سیستم مالیات اشخاص، نقش مهمی در حمایت از سالمندان ایفا می کند. مستمری بگیران اغلب حق بیمه تأمین اجتماعی نمی پردازند و چون مالیات بر درآمد شخصی تصاعدی است و حقوق بازنشس تگی معمولاً پایین تر از حقوق پیش از بازنشستگی است، نرخ متوسط مالیات برمستمری عموماً کمتر از نرخ مالیات بر حقوق و دستمزد است . به علاوه،اکثر سیستم های مالیات بر درآمد، رفتارهای تشویقی در قبال بازنشستگان به کار می برند، مثلاً به پرداخت مقرری اضافی یا اعطای اعتبار به افرادمسن تر می پردازند. بنابراین، نرخ های جایگزینی خالص، معمو لاً بالاتر ازنرخ های جایگزینی ناخالص هستند. در رابطه با زنان نرخ جایگز ینی خالص پایین تر بوده و در بهترین حالا ت برابر با نرخ جایگزینی مردان است . تنها استثنا در این میان ایتالیاست که برای زنان کم درآمد نرخ جایگزینی بالاتری در نظر می گیرد.

ثروت بازنشستگی

ثروت بازنشستگی را می توان مبلغ یکجایی دانست که برای خرید جریان مستمری ماهانه ای معادل با آن چه سیستم بازنشستگی ا جباری در هر کشورتعهد نموده، نیاز است . بر این اساس، ثروت بازنش ستگی به صورت مضربی از درآمد ناخالص سالانة اشخاص درست پیش از بازنشستگی بیان می شود.تفاوت ثروت بازنشستگی خالص با ثروت بازنشستگی ناخالص این است که درمورد اول، حق بیمه ها و مالیات هایی که از مستمری کسر خواهد شد محسوب می گردد . این معیار نیز مانند ثروت بازنشستگی ناخالص، به صورت مضربی ازدرآمد ناخالص سالانة اشخاص بیان می شود.

سطح نسبی مستمری (شاخص کفایت بازنشستگی)

همان گونه که اشاره شد، ارتباط بین مستمر ی ها و درآمدهای افراد با) سطح نسبی مستمری) اندازه گیری می شود که عبارت است از مستمری ناخالص افراد تقسیم بر درآمد میانگین جامعه . این نسبت به عنوان شاخص کفایت مستمری شناخته می شود، چون سطح مزایایی که مستمری بگیردر مقایسه با متوسط درآمدها در هر کشور خاص دریا فت خواهد نمود رانشان می دهد . در واقع، ممکن است نرخ جایگزینی شخصی کاملاً بالا باشد، اما مستمری بگیر نسبت به متوسط درآمد جامعه ، درصد کوچکیدریافت نماید . به عنوان مثال، یک کارمند کم درآمد ممکن است نرخ جایگزینی 100 درصد داشته باشد، اما مزایای وی تنها 50درصدمتوسط درآمد در سطح اقتصاد باشد. برای کسانی که درآمد متوسط دارند ، نرخ جایگزینی و سطح نسبی مستمری برابرند.

سطح پوشش

سطح پوشش بر اساس تعداد افراد 15تا 64سا لی تعریف می شود که تحت پوشش طرح های مستمری اجباری قرار دارند . این نرخ می تواند با استفاده از دومعیار یعنی جمعیت فعال و نیروی کار شاغل هر کشور محاسبه گردد.میزان سطح پوشش، اگر با اطلاعات مربوط به امید به زندگی و پیش بینی های جمعیتی تکمیل گردد، برای برآورد تعداد افرادی که تحت پوشش قرار خواهندگرفت بسیار مفید خواهد بود.

برآورد جمعیت بازنشستگان

برآوردهای سنی به وضوح از عناصر کلیدی مدل سازی هر سیستم بازنشستگی است که برآورد تعداد دریافت کنندگان و هزینة مستمری ها را ممکن ساخته و همچنین مفروضات پا یه ای برای دولت فراهم می نمایندکه بر آن اساس سیاست های آینده در حوزة بازنشستگی اخذ می گردد

حقوق و دستمزد

·                      مقدمه

مدیریت جبران خدمت ( Compensation Management ) واژه ای است که بیشتر در کتب آمریکایی مطرح شده در حالی که ادعا شده است واژه مدیریت پاداش ( Reward Management ) که بیشتر در کتاب های انگلیسی آمده ، واژه جدیدتر و غنی تری است و در بعضی متون عنوان چنین فصلی را مدیریت استراتژیک انگیزش و پاداش قرارداده اند .

واژه های دیگری نیز در همین مفهوم به کار رفته که در این واژه به تدریج منسوخ گردیده اند ، از جمله این واژه ها : سیستم پرداخت ( Pay System ) ، مدیریت حقوق و دستمزد ( Wage and Salary Administration ) می باشد .

در قانون کار ایران واژه حق السعی برای حقوق و مزایا بکار برده شده است ولی در عین حال در انتخاب اینگونه عناوین باید حداقل دو نکته در نظر گرفته شود : اول اینکه واژه ها مصطلح و شناخته شده باشند و دوم اینکه واقع بینانه انتخاب شده باشند و صرفا جنبه تعارف و خوشایندی ظاهری نداشته باشند . در غیر اینصورت ممکن است ضرب المثل ‹ از تعارف کم کن و بر مبلغ افزا › ، را تکیه کلام کارکنان نماید .

نظام جبران خدمت که عمدتاً بحث حقوق و مزایا در این زیر مجموعه مطرح می گردد ، بخشی از نظام نگهداری منابع انسانی به حساب می آید .

از آنجا که مدیریت استراتژیک نگرش تحول گرای اقتضایی را توصیه می کند نظام جبران خدمت در هر سازمان باید مقتضی با سایر تغییرات سازمان طراحی گردد و مهمتر اینکه به لحاظ تغییرات روزمره شرایط محیطی نظام جبران خدمت و سایر زیر ساخت های سازمانی باید پویا و قابل انعطاف باشد .

البته در روند جهانی سازی ، مدیریت حقوق و د ستمزد سازمانهای چند ملیتی که کارکنان آن معمولا از ملیت های مختلف و طبعاً با فرهنگ های متفاوت در کنار هم قرار می گیرند ، از پیچیدگی بیشتری برخوردار شده است .

لذا نظام جبران خدمت هر سازمان متناسب شرایط محیط برون سازمانی و درون سازمانی باید طراحی و پیاده شود .

·                      اجزاء تشکیل دهنده نظام جبران خدمت :

محیط برون سازمانی

محیط درون سازمانی

 

میزان حضور عوامل چهارگانه فوق به تناسب استاندارد زندگی و توقع افراد سطح کیفیت

زندگی کاری را تعیین میکند

در گذشته متناسب با شرایط نسبتاً کم تغییر و سرعت کند تحرکات اجتماعی ، نظام پرداخت حقوق و مزایا تا حدی ثابت و عمدتاً متمرکز بر ارزش و اهمیت شغل بوده که در اغلب کشورهای در حال توسعه از جمله ایران نیز تقریباً همین منوال دنبال می شود و همین شرایط باعث شده است کتابهای مربوط به حقوق و مزایا از جمله کتاب حاضر بحث خود را با ارزیابی و طبقه بندی مشاغل آغاز نمایند . در حالیکه تألیفات جدید نشان می دهد که با شرایط رقابتی و پویایی اقتصادی – اجتماعی امروز جهان ، قابلیت انعطاف بیشتری برای نظام حقوق و مزایا باید قایل شد و در واقع بجای شغل بیتر بر شاغل تکیه نمود .

بهر حال انتخاب استراتژی مناسب برای طراحی نظام جبران خدمت که بتواند رضایت نسبی کارکنان را تأمین نماید ، تحت تأثیر محیط درون سازمانی و برون سازمانی و بویژه خصوصیات دشوار در حوزه مدیریت منابع انسانی است .

-        تئوری های جبران خدمت ( حقوق و مزایا ) :

      نگرش استراتژیک به تمام زیر مجموعه های نظام مدیریت منابع انسانی ایجاب می کند که نظام پرداخت حقوق و مزایا در هرسازمان و یا مجموعه سازمانها و مؤسساتی که در راستای یک مأموریت و اهداف مشترک انجام وظیفه می نمایند متأثر از استراتژی هایی باشد که برای تحقق اهداف انتخاب می شود و در عین حال ویژگی های شرایط محیط درون سازمانی و برون سازمانی از جمله نرخ جاری حقوق و دستمزد در بازار کاری که سازمان در آن فعالیت دارد ، مورد مطالعه و تجزیه و تحلیل قرار می گیرد . زیرا ، حقوق و مزایا وجود ندارد و هر سازمان یا مجموعه سازمانی بر حسب موقعیت جغرافیائی ، شرایط بازار کار ، نوع استراتژی ، تکنولوژی و عوامل خاص دیگر یک نوع نظام مخصوص به خود را می طلبد .

-        تئوری های کلان :

در اینجا به علت کاربرد نظریه های کلان اقتصادی مزد در مدیریت پرداخت حقوق و مزایا ، به اختصار به آنها اشاره شده است :

1- تئوریهای مزد اجتماعی ( تئوریهای کلاسیک مزد ) : بر این دیدگاه استوار است که جامعه موظف است بر مبنای نیاز یا حق افراد به اعضاء جامعه پرداخت کند . در این نظریه ها ارتباطی بین مزد و عملکرد اشخاص برقرار نمی شود . عمده این تئوریها به شرح زیر می باشند .

الف – تئوری بقا : این تئوی که سابقه آن حتی به قبل از میلاد مسیح بر می گردد ، توسط ریکاردو ، توسعه دهنده این دیدگاه معرفی شده است . بر اساس این تئوری ، جامعه موظف است غذا ، پوشاک و مسکن لازم را برای همه افراد جامعه در حدی که مردم بتوانند به حیات خود ادامه دهند ، تأمین نماید . این تئوری تحت عنوان تئوری قانون آهنین مشهور است .

ب – تئوری ارزش عادلانه : این تئوری که بر در یونان و روم قدیم و به افلاطون و ارسطو نسبت داده شده است تأکید بر تساوی حقوق ثروتمندان و فقرا از دیدگاه جامعه دارد و بر این عقیده است که هر انسانی که متولد می شود به اندازه اجدادش حق زندگی دارد و باید حداقل در حد آنها از رفاه و امکانات زندگی برخوردار باشد .

پ – تئوری مزد عادلانه : در این دیدگاه برای کارآفرینان جایگاه ویژه ای دیده نشده است . با این وصف در عصر رنسانس و تحولات اجتماعی اروپا ، به علت کمبود افراد ماهر ، توانا و هنرمند و نیاز طبقه ثروتمند به این نوع افراد توانمند ، تا حدی فلسفه عرضه و تقاضای نیروی کار را در کشور انگلستان مطرح شد .

ت – تئوری مزد بر مبنای درآمد : این تئوری توسط جان استوارت میل توسعه داده شده و بر این عقیده است که مزد کارکنان هر سازمان باید بر مبنای درآمدهای سال قبل آن سازمان پرداخت شود .نقطه ضعف این تئوری این است که پرداخت مزد جاری را بر مبنای درآمد گذشته توصیه می کند .

ث – تئوری منابع باقی مانده : این تئوری توسط فرانسیس واکر و تحت تأثیر نظریه اقتصاد سیاسی ریکاردو شکل گرفته است ، تقویت کننده این ادعاست که مزد بر مبنای منابع باقی مانده ( پس از کسر کلیه هزینه ها از درآمدها ) پرداخت می شود و اگر پس از کسر هزینه ها مبلغی باقی نماند مزد به کارکنان تعلق نمی گیرد .

ج – تئوری مارکس : بر مبنای این نظریه ارزش هر کالا برابر است با ارزش نیروی کار که صرف تولید آن کالا می شود و سایر عوامل تولید بکار گرفته شده ، ابزار استثمار کارگران است و سهمی به آنها تعلق نمی گیرد . مخالفت اتحادیه های کارگری با خودکار کردن سیستم های تولید از چنین تفکری سرچشمه می گیرد .

2- تئوریهای کنترل مزد :

این دسته از تئوریهای مزد حضور دولت را در کنترل مزد جایگزین سیستم مارکسیستی محض و سرمایه داری محض می نماید و در این زمینه نظریه های زیر ارائه شده است .

چ - تئوری اشتغال کامل ( تئوری درآمد ملی کنیز ) : در دهه 1930 ، جان مینارد کنیز در چارچوب تئوری درآمد ملی و یا به تعبیر دیگر تئوری اشتغال کامل مزد بر مبنای این تئوری ، اشتغال کامل تابعی از درآمد ملی . درآمد ملی نیز به نوبه خود برابر است با مجموع مصرف به اضافه سرمایه گذاری بخش خصوصی و بخش دولتی .

د- تئوری توزیع نئوکنزین : بر مبنای این نظریه ، کارفرما می تواند سطح مزد را در کوتاه مدت تعیین نماید ولی بطور کلی توافق بین کارفرمایان و اتحادیه های کارگری تعیین کننده سطح کل مزد در نظر گرفته شده است .

خ – تئوری مصرف ( تئوری قدرت خرید ) : با شروع سده بیستم تئوریهای مزد با اشتغال ارتباط مستقیم پیدا می کند و با ابتکار هنری فورد تئوری مصرف در ایالات متحده عنوان می گردد که اغلب به نام تئوری قدرت خرید نیز نامیده می شود . افزایش مزد در یک سیستم اقتصادی باعث افزایش قدرت خرید می گردد . در نتیجه ، تقاضای مصرف بالا می رود و منجر به اشتغال کامل می گردد .

3- تئوریهای توجیهی نئوکلاسیک :

این دسته از تئوریهای مزد به دنبال توجیه و توضیح علت پرداخت فردی می باشند . از بین این تئوریها ی با این نگش ، سه تئوری اول در سطح کلان و بقیه در سطح خرد می باشد .

د- تئوری سرمایه گذاری شغلی : گیتلمن این نظریه را مطرح ساخت ه است که بازارهای کار بر حسب میزان سرمایه گذاری شغلی برای هر صنعت خاص دارای ویژگی های خاص است . وی معتقد است نرخ مزد افراد برحسب نرخ برگشت سرمایه گذاری هر فرد در طول عمر خود ، تعیین می شود . به تعبیری می توان گفت بر مبنای این تئوری ، افراد در تعیین نرخ مزد خود بر نظام جبران خدمت هر سازمان نقش خواهند داشت .

ذ – تئوری نهادی مزد : در این تئوری ، سطح جبران خدمت در یک نظام تعریف شده در هر سازمان بر مبنای تجربی و کم بنا قرار می دهند . در واقع تئوری نهادی یک نگرش چند دیسیپلینی است که در آن : تجربه ، ارتباط مزد با سایر عوامل ، ویژگی های تصمیم گیری مدیریت در سازمان ، نفوذ و تأثیر مذاکرات دستجمعی کارگران با کارفرما و نظیر اینها ، همزمان مورد توجه قرار می گیرد .

پ – تئوری عرضه و تقاضا : این تئوری که در حوزه اقتصاد کار قرار دارد و مبنای عمده ای برای تحلیل بازار کار در سطح کلان به حساب می آید ، کاربردهای متعددی در مدیریت کار داشته و عملا مبنای قابل قبولی در طراحی نظام جبران خدمت به حساب می آید .

-        حقوق و دستمزد در ایران :

از زمانی که حقوق و دستمزد در ایران شکل نسبتا مشخصی به خود گرفته ، در دو بخش ، سازمانهای دولتی که تابع قانون استخدام کشوری و یا قوانین خاص هستند و غیر دولتی که تابع قانون کار و دستورالعمل های مربوط به آن می باشند ، می تواند مورد بررسی قرار گیرد .

-        حقوق و مزایا در بخش دولتی

ناهماهنگی های مختلف در پرداخت حقوق و مزایای کارکنان بخش دولتی و نارضایتی های ناشی از آن و طرح شعار « حقوق مساوی برای کار مشابه » استفاده از نظام طبقه بندی مشاغل  را الزامی نمود و این امر در تدوین قانون استخدام کشوری در سال 1345 پیش بینی گردید .

به واسطه مشکلات تهیه و اجرای طرح طبقه بندی مشاغل در زمان بررسی و تصویب قانون استخدام کشوری در کمیسیون مشترک مجلسین تصمیم گرفته شد قانون مذکور در دو مرحله اجرا گردد :

در مرحله اول که دوره موقت بدان اطلاق می شود ، حقوق مستخدمان با توجه به مدرک تحصیلی آنها در یکی از گروههای یک تا هفت قرار گرفت .

در مرحله دوم ، مشاغل طبقه بندی و بر اساس یک نظام دوازده گروهی و پانزده پایه ای ، جدول حقوقی تنظیم گردید که در آن 100 واحد برای اولین پایه گروه یک و 900 واحد برای پایه آخر گروه با ضریبی معادل 45 ریال در نظر گرفته شد .

از سال 1375 به بعد سازمان امور اداری و استخدامی کشور همیشه درصدد ترمیم و افزایش حقوق و مزایای کارکنان دولت بود تا بالاخره در اواسط سال 1375 ، با قانون نظام هماهنگ پرداخت ، تغییر قابل ملاحضه ای در میزان و چگونگی حقوق و مزایای کارکنان بخش دولتی ایجاد گردید .

بر اساس قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت ، حقوق مبنای مستخدمین رسمی مشمول قانون استخدام کشوری و مقررات استخدامی شرکت های دولتی مصوبه 1352 برابر با حاصلضرب ضریب حقوق موضوع ماده 32 قانون مذکور در عدد مبنا گروه مربوطه ، مطابق جدولی که جایگزین جدول حقوقی ماده 32 قانون استخدام کشوری گردید ه تعیین شد .

در این نظام برای هر گروه شغلی عدد مبنایی در نظر گرفته اند بدین ترتیب که فواصل عدد مبنا تا گروه 2 ، عدد 50 ، از گروه 4 تا گروه 7 ، عدد 60 و از گروه 8 تا گروه 20 عدد 70 در نظر گرفته شد چگونگی این فواصل خط روند حقوق کارکنان دولت را به سوی یک منحنی مقعر سوق می دهد .

طبق این قانون ، برای تطبیق پرداخت قبلی با جدول مصوبه جدید ، مقاطع تحصیلی ، حساسیت شغل ، اهمیت وظایف و مسئولیتهای کارکنان در رسته ها و رشته های مختلف شغلی مورد نظر قرار گرفته است . بر اساس همین قانون ، اعداد مبنای حقوق ماهیانه مقامات و همتراز آنان به ترتیب : معاونین وزرا 1700 ، استانداران و سفرا 1800 ، وزرا ، نمایندگان مجلس شورای اسلامی ، معاونین رئیس جمهور ، رئیس کل دیوان محاسبات 1900 ، معاون اول رئیس جمهور ، رئیس مجلس شورای اسلامی و اعضای شورای نگهبان 2000 و رؤسای سه قوه 2200 ، تعیین گردیده است .

در این قانون دولت مکلف شده است تغییر ضریب حقوق موضوع 23 قانون استخدام کشوری و اصلاحات بعدی آن را همه ساله با توجه به شاخص هزینه زندگی که مشترکا توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور ، وزارت امور اقتصاد و دارایی ، سازمان برنامه و بودجه و بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران پیشنهاد خواهد شد ، مورد تصویب قرار دهد و به همین نسبت حقوق بازنشستگان و مستمری بگیران را افزایش دهد .

بر مبنای ماده 2 همین قانون ، حقوق مستخدمین در هر سال با در نظر گرفتن خدمت قابل قبول آنان در سال قبل به شرح زیر تعیین می گردد :

              ( ضریب افزایش سنواتی +1 ) حقوق سال قبل = حقوق هر سال

ضریب افزایش سنواتی در نظر گرفته شده در معادله فوق بر اساس ارزشیابی شاغلین به میزان 3 ، 4 و 5 درصد در نظر گرفته می شود .

افزایش سنواتی برای مستخدمین دولت طبق بخشنامه امور اداری و استخدامی کشور ، از طریق حاصلضرب 3 درصد حقوق مبنای آخرین گروه استحقاقی متعلقه و سنوات خدمت دولتی قابل قبول ، محاسبه می گردد .

برای اجرای قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت ، آیین نامه اجرایی طرح طبقه بندی مشاغل و آیین نامه تغییر گروه مستخدمین رسمی و ثابت و بخشنامه های مربوطه از سوی سازمان امور اداری و استخدامی کشور صادر و کارگزینی ها موظف شدند احکام مربوطه را صادر نمایند . با اینکه اجرای نظام قانون هماهنگ پرداخت تا حدی کمبود حقوق کارکنان دولت را جبران و سطح پرداخت را در سازمانهای مختلف ماهنگ تر ساخته ولی با توجه به شرایط اقتصادی جامعه و اینکه تدابیر مدیریتی لازم دیگر صورت نگرفته است ، آثار اجرای این قانون خیلی مثبت نبوده و بهمین علت سازمانهای دولتی به تدریج خود را از قید نظام هماهنگ پرداخت خارج می کنند .

-        تئوری های خرد :

تئوریهای خرد ، بر خلاف تئوریهای کلان که ارتباط مزد را با کلان اقتصاد هر جامعه مرتبط می سازد ، در سطح صنعت و یا حتی واحدهای صنعتی و خدماتی مورد نظر است و عمدتا شامل تئوریهای زیر می باشد :

-        تئوری بهره وری نهایی : در سال 1976 تورن ، اقتصاددان آلمانی ، مبنای تئوری مزد بر مبنای بهره وری نهائی را مطرح ساخت و بعد توسط ویک استاد در انگلستان و جان بیتز کلارک در آمریکا تکمیل گردید . بر مبنای این تئوری ، مزد هر کارگر در سازمان باید برابر باشد با ارزشی که آن کارگر به مجموع ارزش تولیدات آن سازمان می افزاید . ارزش تولید هر کارگر از طریق درآمدی که کارفرما از کار هر کارگر کسب می نماید تشخیص داده می شود . آخرین فردی که استخدام می شود را کارگر نهایی و افزایش تولید نسبت داده شده به آخرین کارگر ، بهره وری نهایی نامیده می شود .

1-   تئوری کارایی مولد : این نظریه زمینه مناسبی برای پرداخت های انگیزشی مانند پاداش افزایش تولید ، کارانه ، سهیم شدن در سود و نظیر اینها را بوجود می آورد . بسیاری از اقتصاددانان بر این عقیده اند که این تئوری بعلت کاربرد واقع گرایانه آن یکی از سازنده ترین تئوریهای مزد به حساب می آید و بعلت اهمیت این نظریه ، سازمان بهره وری آسیایی تأکید زیادی در چند سال اخیر بر بهره وری منابع انسانی نموده است .

2-   تئوری چانه زنی : این تئوری توسط آدام اسمیت مورد تأکید قرار گرفته و در واقع از تئوریهایی است که در تنظیم روابط کار ، بویژه در سازمانهایی که زیر پوشش قانون کار قرار دارند نقش عمده ای دارا می باشد . مبنای این نظریه آن است که یک نرخ مشخص و ثابتی برای مزد در مقابل یک کار خاص وجود ندارد بلکه تعیین مزد در راستای یک طیف که کارفرما مایل به پرداخت و کارگر راضی به دریافت آن است ، قابل مذاکره و توافق است . البته در اغلب کشورها حداقل مزدی که کارفرما پایین تر از آن نمی تواند به کارگر بپردازد با مصوبه های دولت تعیین می شود . در ایران هر سال ، حداقل مزد توسط شورای عالی کار مشخص می شود و کارفرمایان موظف به رعایت آن می باشند .

3-   تئوریهای خرد خرد : در تئوریهای کلان و حتی تعدادی از تئوریهای خرد ، نگرش به موضوع مزد و جبران خدمت ، صرفا اقتصادی است و به مسایل رفتاری انسان و مدیریت بویژه مدیریت رفتار سازمانی که انسان ، را صرفا یک موجود اقتصادی نمی داند ، توجه نشده است .

1-   مدل کارایی : لایبن اشتاین به نقش این تئوری در ارتقا بهره وری منابع انسانی می پردازد . او معتقد است سازمان های کسب و کار کمتر در حد مطلوب کار می کنند و میتوان با مدیریت مؤثر آنها را به حد مطلوبتری رساند . او معتقد است چگونگی افزایش بهره وری به عواملی نظیر ساختار سیستم پرداخت حقوق و مزایا و در مجموع به مؤثر بودن مدیریت منابع انسانی ، بویژه مدیریت نظام جبران خدمت ، بستگی دارد .

2-   تئوری مطلوبیت ممکن : این نظریه توسط هربرت سایمون ارائه شده است . این تئوری یک دیدگاه اقضایی را توجیه می کند که تصمیم مرتبط با حقوق و مزایا در فرآیند متغییرهای محیطی و شرایط تصمیم گیری ، الزاما به حد مطلوبیت کامل نمی رسد و رسیدن به حد ممکن و قابل قبول ، ارضا کننده خواهد بود .

3-تئوری هزینه مبادله : از دیدگاه این تئوری ، مبادله کالا یا خدمات از پیچیدگی خاصی برخوردار است و طراحی سیستم جبران خدمات در سازمانها می تواند هزینه مبادله را کاهش دهد بنابراین یک استراتژی خواهد بود که بتواند هزینه منابع انسانی را در راستای تحقق اهداف استراتژیک سازمان ، کاهش دهد .

4-   تئوری نمایندگی : در تعبیر این تئوری ، مدیران و زیر مجموعه های آنها ( کارکنان ) نماینده صاحبان سهام در اداره کردن سازمان و افزایش ارزش سهام آنها می باشند و برای اینکه مدیران و کارکنان نسبت به کار خود دلسوزانه عمل نمایند باید در نتیجه کار خود سهیم باشند و هر قدر در منافع سازمان بیشتر سهیم شوند انگیزه بیشتری برای تلاش خود خواهند داشت .

-        نحوه پرداخت حقوق و دستمزد :

1)     حقوق و دستمزد برحسب شاخص قیمت ها : در هر محاسبه ای ، از طرف اقتصادی قیمت مایحتاج زندگی در زمانهای معلومی اعلان می شود ( در جامعه ما بانک مرکزی مبادرت به این امر می نماید ) اعلان قیمت ها ، تا حدودی تعیین هزینه های عمده زندگی را آسان می کند . چون روند صعودی قیمت ها در بازار ، موجبات افزایش هزینه زندگی را فراهم می کند ، لذا می تواند در تعیین حقوق و دستمزد مورد توجه قرار گیرد .

2)     حقوق و دستمزد بر حسب سطح زندگی : منظور از سطح زندگی کیفیتی است که فرد یا خانواده در زندگی خود مورد توجه قرار می دهد . . نظر به اینکه کیفیت تولیدی فرد در سطح زندگی او تداخل می کند ، لذا در تعیین حقوق و دستمزد بر حسب سطح زندگی می توان عامل کیفیت زندگی را با نوع تولید فرد متفقا مورد توجه قرار داد .

3)     حقوق و دستمزد بر حسب قوانین موضوعه در ارتباط با کار : در این باره حقوق و دستمزد ، طبق قانون کار پرداخت می شود . استفاده از این روش جای سخنی برای شاغلین باقی نمی گذارد . ولی نظر به اینکه نوع کار در مؤسسات متفاوت از یکدیگر است و قانون کار حداقل حقوق و دستمزد را تعیین می کند ، لذا این سیستم رضایت باطنی کارکنان را فراهم نمی آورد . لازم به ذکر است که کارفرمایان می توانند ، همراه استفاده از قانون کار ، با پرداخت هایی چون ؛ فوق العاده سختی معیشت ، پاداش در آخر سال و غیره در جلب رضایت کارکنان موفق باشند .

4)     حقوق و دستمزد بر حسب بازار مصنوع مؤسسه : بازار عامل تعیین کننده فرد شاغل در یک سازمان به ویژه مؤسسه صنعتی است . بدین مضمون که هر آینه تولید عرضه شده در بازار تقاضای پایداری را موجب شود ، تحرک کاری و جریان سرمایه سرعت می یابد . در اینصورت می توان به نسبت گردش سرمایه و سود حاصله در تعیین دریافت های شاغلین تجدید نظر نمود .

5)     حقوق و دستمزد بر حسب برآورده شدن سود خواسته : هر گاه موسسه ای در نیل به سود خواسته موفق شود ، می تواند با توجه به وضع عایدی خود ، در پرداخت میزان حقوق و دستمزد کارکنان تجدید نظر نماید . به عبارت دیگر قدرت پرداخت سازمان را شرایط مالی تعیین می کند . که این امر با میزان عایدی و بهره وری از عملکرد سازمان ارتباط دارد .

-        روشهای متداول پرداخت کارانه :

مدیران منابع انسانی سازمانها ، کمتر به فلسفه طراحی سیستم جبران خدمت توجه دارند و با روشی که متداول نیست به پرداخت حقوق و مزایا و پاداش های تشویقی که معمولا کارانه نامیده می شود ، اکتفا می کنند .

شیوه برخورد نظام جبران خدمت در ایران بعلت دخالت مستقیم دولت در سیستم پرداخت حقوق ، قابلیت انعطاف زیادی برای مدیران باقی نمی گذارد و سازمانها در چارچوب طرح طبقه بندی مشاغل ، نظام هماهنگ پرداخت و نظیر اینها ، قادر به تعیین استراتژی خاصی برای نظام پرداخت خود هستند .

به اختصار روشهای متداول پرداخت مزد و کارانه که البته در کشورهای صنعتی نیز رایج هستند مطرح می گردد :

1-   روشهای تعیین مزد کارانه انفرادی :

الف- روش کارمزدی تکه کاری

در اینگونه روشها ، مزد بر مبنای میزان تولید و کار انجام شده پرداخت می شود . این روش که اجرای آن در سازمانهای صنعتی متداولتر است ، معمولا برای کارکنان موقت ، روزمزد و یا قراردادی به کار برده می شود . قوانین کار کشورها این روش پرداخت را منع یا محدود می کنند . زیرا تحت این شرایط ، کارکنان از مزد و حقوق جتماعی و عمومی کافی برخوردا نمی گردند .

ب- روش پرداخت بر مبنای استاندارد ها

در این روش ، میزان ثابتی برای تولید و یا ارایه خدمت در زمان معین و کیفیت مشخص در نظر گرفته می شود . در صورتی که متصدیان فراتر از استاندارد و یا کمتر از استاندارد ، کار و خدمت ارائه نمایند متناسب با ضوابط طح استاندارد مبالغی بیشتر و یا کمتر به آنها پرداخت می شود .

همانگونه که در نمودار نشان داده شده ، کاهش میزان تولید و افزایش میزان تولید باعث کاهش و یا افزایش میزان متفاوت در پرداخت می گردد و برای جلوگیری از استهلاک منابع انسانی معمولا در نقطه ای منحنی مزد کارانه را متوقف می سازند .

-        رابطه مزد تشویقی و میزان کار و تولید

در مورد اینکه آیا تمام مبالغی که به علت بهره وری فردی یا گروهی کارکنان حاصل می شود باید به آنها پرداخت شود و یا بخشی از آن ، نظریات گوناگون توسط کارشناسان ارایه شده که پاره ای از آنها عبارتند از :

1)      روش 75 درصدی ( طرح بیدو )

معرفی کننده این روش ، معتقد است که از پاداش کارانه تصاعدی بالای استاندارد ، 75 درصد باید به متصدی کار پرداخت شود و 25 درصد بقیه برای پرداخت به سرپرستان و کارکنان پشتیبانی در نظر گرفته شود .

2)     روش 50 درصدی ( طرح هالزی )

در این روش 50 درصد مزد ناشی از زمان صرفه جویی نسبت به زمان استاندارد را برای متصدیان در نظر می گیرند و فرمولی به صورت زیر ، نحوه محاسبه آن را مشخص می کند :

که در این فرمول W عبارت است از مجموع مزد دریافتی

T عبارت است از زمانی که کارگر طی آن کار را انجام داده

R عبارت است از نرخ ساعتی مزد و S زمان استاندارد برای انجام کار

اینگونه طرح ها در واحدهای صنعتی ایران با نامهایی نظیر طرح اکورد ، پاداش افزایش تولید شناخته شده اند .

2-  روش های مزد کارانه گروهی

زمانی که انجام یک کار به عهده چند نفر گذاشته شده و مأموریت وظایف یکدیگر متصل و اکثرا جداگانه ، قابل اندازه گیری نباشد معمولا از طرح های کارانه گروهی استفاده می کنند . متداول ترین نوع این طرح ها ، طرح بهره وری یا طرح پاداش افزایش تولید گروهی است که با فرمول شناخته شده بهره وری محاسبه و به افراد گروه پرداخت می شود .

مشکل اساسی طراحی نظام کارانه بر مبنای استاندارد های کمی ، کیفی و زمانی ، تعیین و تشخیص استانداردهای قابل قبول و علمی است . اینگونه استاندارد برای فعالیت هایی که آغاز و خاتمه آن مشخص است و زمان انجام آن قابل اندازه گیری است ، معمولا از طریق زمان سنجی قابل تشخیص است اما برای کارهای غیر تکراری و ستادی معمولا از طریق تشخیص اشخاص خبره و آزموده ، تعیین می گردد .

3- روش های تعیین مزد کارانه سازمانی

در تشخیص و پرداخت مزدهای تشویقی سازمانی ، عملکرد و فرآیند کار کل سازمان ، مورد ارزیابی و ملاک محاسبه قرار می گیرد . و بر مبنای آن درصدی از سود خالص سازمان بین کارکنان تقسیم می گردد .

یکی از روش های تعیین و پرداخت پاداش کارانه در سازمانهایی که طرح طبقه بندی مشاغل دارند طراحی یک سیستم امتیازی است که در آن به مشخصات و عملکرد فرد ، گروه سازمان امتیازاتی تعلق می گیرد و سپس این امتیاز در ضریب ریالی جدول مزد ضرب می شود و به حقوق ماهیانه فرد افزوده می گردد .

4- طرح های تشویقی سرپرستان

به منظور ایجاد انگیزه بیشتر در سرپرستان ، لازم است رابطه ای بین کار و حقوق و مزایای آنها برقرار گردد . تعیین ضوابط دقیق برای تعیین ارتباط بین پیشرفت کار و تلاش سرپرستان بسیار مشکل تر از تعیین این رابطه برای کارکنان است . معمولا به دوطریق این کار انجام می شود :

الف – افزایش دستمزد سرپرستان به نسبت افزایش کار کارکنان

ب – افزایش دستمزد سرپرستان به نسبت معکوس کاهش هزینه

-        جبران خدمت با نگرش به روند جهانی سازی :

پرداخت حقوق کارکنان و مدیران شرکت های چند ملیتی و سازمانهایی که کارکنانی از ملیت های مختلف در استخدام دارند با پیچیدگی خاص مواجه است . افرادی که در چنین سازمان هایی انجام وظیفه می کنند دو دسته هستند : - کارکنان میزبان ، - کارکنان میهمان .

تفاوت سطح زندگی ، عدم وجود امکانات رفاهی و خدمات بهداشتی – درمانی و نظایر آن در اغلب کشورهای میزبان ، برای افرادی که از کشورهای توسعه یافته صنعتی هستند و مخصوصا خانواده ها آنها ایجاد نگرانی های شدید می نماید که ناچارا با پرداخت های بالاتر این کمبود ها را باید جبران نمود .

از سوی دیگر بالا بودن سطح حقوق و مزایای کارکنان و بویژه مدیران میهمان ، نوعی احساس تبعیض در همکاران میزبان اینگونه سازمانها بوجود می آورد ، بویژه برای افراد ی که مشاغلی مشابه مشاغل افراد میهمان ، عهده دار هستند .

-        نارضایتیهای ناشی از یک سیستم پرداخت :

مدیریت جبران خدمت سازمان را یاری می دهد که منابع انسانی کارآمدی را کشف و نگهداری کند . بدون یک سیستم پرداخت مناسب کارکنان فعلی احتمالا سازمان را ترک می کنند و جایگزینی آنها به آسانی امکان پذیر نخواهد بود . عدم رضایت از پرداخت نه تنها بر کارایی سازمانی اثرات منفی دارد بلکه کیفیت زندگی کاری شاغلین را نیز کاهش می دهد . عملکرد ضعیف ، فشارهای عصبی ، غیبت ، ترک خدمت ، می تواند از دیگر آثار یک سیستم غیرکارآمد حقوق و دستمزد باشد

موانع و مشکلات ارزشیابی کارکنان و مدیران

مقدمه:

تعریف ارزشیابی:

منظور از ارزشیابی عملکرد،‌ فرآیندی است که به وسیله آن کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی،‌ مورد ارزیابی قرار می گیرند،‌شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنها و سایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.

اهمیت و ضرورت ارزشیابی:

سازمان ها همواره در جهت اهداف از پیش تعیین شده در حرکت بوده و فعالیت های آن ها به منظور رسیدن به همان هدف ها است؛ لیکن سازمان نیز اهدافی دارند که برای تأمین
آن ها تلاش می کنند. هرگاه نظام صحیح و مناسبی برای ارزیابی شایستگی و لیاقت کارکنان طراحی، و به درستی اجرا شود، نه تنها عامل مؤثری برای دستیابی به اهداف سازمان است؛ بلکه در تأمین اهداف و منافع واقعی کارکنان نیز نقشی به سزا خواهد داشت.

اگر چه ضرورت ارزشیابی کارکنان و اهمیت آن روشن است، و به استدلال نیازی ندارد؛ لیکن توجه به چند نکته ضرورت آن را بیش تر و بهتر می نمایاند:

1. ایجاد رابطه ای مناسب، منطقی و صمیمانه میان کارکنان و مدیران،‌از شرایط موفقیت مدیران در اداره کردن هر چه بهتر سازمان می باشد؛ چرا که امروزه نقش اساسی و بارز نیروی انسانی در پیشبرد برنامه های سازمان انکارناپذیر است. هرگاه ارزشیابی شایستگی کارکنان، به صورت دقیق، صحیح و مناسب طراحی و اجرا گردد، می تواند زمینه ساز روابطی عادلانه و منطقی میان مدیران و کارکنان باشد. ارزیابی عملکرد کارکنان، و استفاده مناسب از نتایج به دست آمده، باعث خواهد شد که ضوابط،‌جای روابط را بگیرد،‌و تصمیماتی منصفانه و عادلانه در مورد کارکنان اتخاذ شود؛ که این مهم در ایجاد تفاهم بین کارکنان و میران و روابط مناسب و منطقی میان آنان نقش به سزایی دارد.

2. ارزشیابی شایستگی افراد، می تواند از یک سو رضایت کارکنان را تأمین کند،‌و از سوی دیگر رضایت مدیران و مسئولان سازمان را رقم زند. اصولاً کارکنان هر سازمان دوست دارند که از عملکرد خویش بازخور دریافت کرده و از نقاط قوت و ضعف کار خود آگاه شوند. ارزشیابی عملکرد،‌این امکان را به آن ها می دهد. بنابراین رضایت آن ها از این رهگذر تأمین می شود.

مدیران نیز همواره به دنبال کسب اطلاعات در مورد چگونگی عملکرد کارکنان سازمان هستند، تا هنگام برنامه ریزی و تصمیم گیری با آگاهی بیش تر عمل نمایند،‌ و سازمان را به خوبی در جهت دستیابی به اهداف،  هدایت کنند. ارزیابی عملکرد کارکنان این فرصت را در اختیار آنان می گذارد و رضایت آنان را تأمین می کند.

3. آموزش کارکنان و زمینه سازی برای رشد و پیشرفت آنان، یکی از وظایف اصلی و تخصصی مدیریت منابع انسانی است؛‌ زیرا عملکرد و تخصص کارکنان آموزش دیده و ماهر، یکی از مهم ترین عوامل مؤثر در بالا رفتن میزان کارآیی سازمان ها است. اگر چه سازمان ها سعی می کنند تا از نیروهای لایق و تحصیل کرده در جهت نیل به اهداف خود استفاده کنند؛ لیکن هیچ کس در آغاز ورود به سازمان، با تمام جنبه ها و زوایای شغل خود آشنا نیست؛ طبعاً‌ لازم است با برگزاری دوره های آموزشی،‌بازده کاری افراد سازمان افزایش یابد. البته آموزش مخصوص افراد تازه وارد نیست؛ بلکه برای کارکنان باسابقه و نیز بنا به ضرورت و نیا‌ز، باید دوره های آموزشی را تنها هنگامی باید طراحی و اجرا اثربخشی آنان به حداکثر برسد. برنامه های آموزشی را تنها هنگامی باید طراحی و اجرا کرد که برای سازمان مفید در حل مشکلات سازمان مؤثر باشد.

4. پرداخت حقوق و پاداش از مسایل مهم سازمان و از وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی است. در اغلب سازمان ها نگرانی هایی از طرف مدیران و کارکنان در مورد چگونگی پرداخت و حقوق و پاداش وجود دارد، بر این مبنا که آیا سیستم حقوق و پاداش اثربخش و متضمن حداکثر بازده برای سازمان  می باشد یا نه؟ متقابلاً،‌ نگرانی کارکنان این است که آیا عدالت و انصاف در مورد پرداخت ها رعایت می شود؟ برای کاهش و از بین بردن این نگرانی ها،‌بایستی پرداخت حقوق و پاداش بر اساس نظامی اصولی و منطقی پی ریزی شود. از عواملی که در طراحی و اجرای چنین سیستمی ضرورت دارد این است که اعطای پاداش و نیز میزان حقوق، مشروط به عملکرد مؤثر و مفید باشد. افزایش حقوق و دستمزد یا اختصاص پاداش بر اساس چگونگی عملکرد، نقش تعیین کننده ای در ارتقای انگیزه کارکنان سازمان دارد. اگر حقوق و پاداش کارکنانی که عملکرد خوب و مطلوبی دارند‌،‌ معادل حقوق و مزایای کارکنان عادی یا کارکنان ضعیف و کم تلاش باشد، این کارکنان به تدریج انگیزه خود را از دست می دهند (اگر چه تعیین شاخص حقوق اصولاً فراتر از نقطه نظر سازمان هاست.)

5. از دیگر دلایل ضرورت و اهمیت ارزشیابی، نقش مهم این فرآیند در برنامه ریزی نیروی انسانی است. بدیهی است که یکی از منابع تأمین نیروی انسانی مورد نیاز، نیروهای موجود در درون هر سازمان است. برای استفاده صحیح از این نیروها لازم است کیفیت و کمیت عملکرد آن ها و نیز استعدادها و توانایی های آنان به درستی شناخته، و اطلاعات لازم در مورد آن ها جمع آوری گردد. هرگاه سیستم ارزشیابی به صورت صحیح و دقیق طراحی و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده می تواند استعدادها و توانایی های نیروهای درون سازمان را مشخص، در نتیجه معلوم کند که آیا فرد، شرایط لازم به منظور احراز سمتی بالاتر را دارد و برای ترفیع شغلی آماده است یا نه.

نکات گفته شده و دلایلی از این نمونه، بیانگر ضرورت ارزشیابی شایستگی کارکنان،  و دلیل اهمیت و جایگاه ویژه آن در مدیریت منابع انسانی سازمان است.

امیر مؤمنان (ع) در عهدنامه مالک اشتر او را به ارزشیابی عملکرد کارکنان و قائل شدن تفاوت میان آنان بر اساس عملکردشان، ترغیب می کند؛  و عواقب ناخوشایند عدم تفاوت بین کارکنان خوب و بد را متذکر می شود. آن حضرت می فرماید:

و لا یکونن المحسن و المسیء عندک بمنزله سواء ، فان فی ذلک تزهیدا لاء هل الاحسان فی الاحسان، و تدریبا لاءهل الاساءه علی الاساءه و الزم کلا منهم ما الزم نفسه (253)؛‌ هزگر نباید افراد نیکوکار بی رغبت شوند، و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند، و هر کدام از این ها را مطابق کارش پاداش بده.

موانع و مشکلات ارزشیابی کارکنان و مدیران:

همزمان با گرایش سازمان ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح های استراتژیک برای سازمان ها افزایش می یابد. این طرح ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمان ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان،‌صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرفی در حال ایجاد ارزش می باشند. و لیکن در جاده منتهی به ارزش افروده،  با موانعی برخورد می نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده،‌تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد.

الف) اشتباهات رایج مدیران در حقوق ارزشیابی کارکنان:

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد، نسبت به طرح ریزی عملکرد: و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است. فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می کنند،‌ ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید،‌به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در‌ آنها به گونه ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند،‌ آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است،‌نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می کنند، چرا که نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند،‌ احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم های نرخ ذهنی است،‌عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین
می کنند. آنان تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند،‌دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای « بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛‌ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است،‌مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در می یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شود.

8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می کنند. اما آنچه را که آسان نمی توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می دارد.

9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!

10- باور به این که تمامی کارکنان و مشاغل را می بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است،‌پاسخ منفی است. پاره ای نیاز به بازخورد مشخص دارند،
پاره ای خیر، برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل ها متفاوت است. آیا گمان می کنید، می توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وا می دارد. این امر تقریباً  قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی کاهد.

در اقتصاد نوین،  برد و پیروزی از قابلیت های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمان هایی هستند که قادرند:

به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.

به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.

تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.

شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.

3- مشکلات رایج در دپارتمان های منابع انسانی

3-1- تأکید و تمرکز بر کاغذبازی

می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. مادامی که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می کند، تنها چیزی که به دست می آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

3-2- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می تواند از طرح دعوی های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند.

این یک اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که ، فرمی که « خودشان» تهیه کرده اند می تواند در برابر بررسی های حقوقی تاب آورد.  اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.

3-3- به کار بردن یک سیستم خودکار

تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی شود.

این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی درآوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

3-4- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی

هنگامی که تصمیمی برای ارزشیابی اتخاذ می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد که ، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها درباره کم و کیف فرآیند ارزشیابی،‌بلکه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن،‌ نیاز به آموزش گسترده دارند.

3-5- آموزش ندادن کارکنان

کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند، چراکه ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می زنند،‌چگونه ارزشیابی انجام می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می کنند، ارزشیابی کاری است که « درباره» کارکنان انجام می شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.

3-6- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم ها سودمند است.

یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند، ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد،‌ با بسیاری از این دلایل می توان با رویکردهای انعطاف پذیر رو به رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است،‌آن را انجام می دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند درآوریم.

3-7- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی

به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی
فرم ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف پذیری،‌نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً‌ فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟

3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی

در یک سیستم که به طور درست فعالیت می کند، هر یک از مدیران بر حسب چند عامل ارزشیابی می شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد،‌ این بر عهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این بر عهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.

4- ماهیت و بهبود عملکرد

4-1- تشخیص مشکلات عملکرد

یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی که عملکرد عالی است. شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که « تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می تواند صرفاً ناشی از «یک » عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می دهد. به کرات دیده نشده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.

4-2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد

اکنون هفت عامل را معرفی می کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد

منظور از استعداد،‌توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می کند آیا می توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت

حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد،‌ مشکل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درک وظیفه (کار)

شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به عملکرد مؤثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش

این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد،‌علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر،‌ دشوار است و بهترین کاری که می توان در این مورد صورت داد بررسی سایر
مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است.)

4-2-5- کاستن از سطح تلاش

برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.

4-2-6- عدم پایداری

عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و بادرایت نیاز است.

4-2-7- عوامل بیرونی

پاره ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثرگذار باشد. گفت و گوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می گیرد می بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می گردد، دربر گیرد. چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

موانع و مشکلات ارزشیابی کارکنان:

طبق بررسی های به عمل آمده روش اساسی که می تواند در کارکرد ابزارهای ارزشیابی کارکنان اخلال ایجاد کند عبارتند از:

1- استانداردهای نامفهوم   2- ملاحظات عمومی در ارزشیابی    3- تأثیر امیال شخصی   4-  آسان و یا سختگیری     5- تعصب و جانبداری   6- محدودیت در رتبه بندی و
نمره ارزشیابی

باعث می شود کارمند در مورد وظایفی که انجام می دهد غلو و در نتیجه کارش از ارزشی که دارد ارزشیابی شود. (دو مورد فرمهای خود ارزشیابی)

- بعضی کارشناسان ارزشیابی ذاتاً‌ تمایل به دادن امتیاز زیاد به بعضی وظایف و یا بعکس امتیاز کم به بعضی دیگر دارند که طبعاً هر دو حالت به ارزشیابی متناوب نیاز دارد.

- ضابطه ای که دو گروه یا طبقه بندی ، شغل را مشخص می کند دقیق و قاطع نیست بعضی از مشاغل در بیش از یک طبقه می تواند قرار گیرند.

در زمان ارزشیابی نباید مشخصات شاغل شغل را با مشخصات خود شغل استفاده کرد مثلاً‌ ممکن است یک نفر لیسانیسه، شغل بایگان را اشغال کرده باشد، در این صورت نباید امتیاز درجه تحصیلی لیسانس را برای شغل بایگان در نظر گرفت.

ملاحظات عمومی ارزشیابی

بسیاری از سرپرستان هنگام تکمیل فرمهای ارزشیابی از نوعی گرایش عمومی پیروی
می نمایند. به طور طبیعی این گونه ارزشیابی صحت کار را به طور جدی خدشه ار نموده و در بهره گیری از آن برای تصمیم گیری در زمینه مواردی نظیر ترفیع، تعیین حقوق و یا مقاصد مشاورتی تأثیر منفی می گذارد ارزشیابی به روش ردیف بندی می تواند از بروز مشکل ملاحظات عمومی در ارزشیابی جلوگیری نماید زیرا در این شیوه کلیه کارکنان باید در طبقه بندی جداگانه قرار گیرند و به همین علت نمی توان افراد را در یک رتبه قرار داد.

آسان گیری و سخت گیری در ارزشیابی

برخی از سرپرستان تمایل دارند تا کارکنان خود را به رتبه های بسیار بالا و یا پایین تر ارزشیابی نمایند در این زمینه آسان یا سختگیری در تنظیم جدول ارزشیابی بسیار مهم و جدی بوده زیرا سرپرستان می توانند به راحتی کلیه کارکنان را در رده بسیار بالا و یا پایین ارزشیابی نمایند در صورتی که هنگام درجه بندی کارکنان باید بین شیوه انجام خوب و یا بد تمیز قائل شد لیکن آسان گیری و سخت گیری در ارزشیابی مشکل ردیف بندی و با محدودیت توزیع امتیازات نیست بلکه در حقیقت چنانچه به اجبار از یک جدول ارزشیابی استفاده شود بهتر آن بود که نوعی توزیع ارزشیابی شیوه انجام کار معمولی را در نظر گرفته و سعی شود کارکنان را در یک رده مشخص قرار نداده و ارزیابی آن را در رده های مختلف توزیع صورت دهند مگر آنکه با توجه به کیفیت و کمیت کار احساس شود که کلیه کارکنان می باید در یک دوره قرار گیرند. روش آسانتر برای کاربرد چنین
 شیوه ای استفاده از روش توزیع محدود و اجباری ارزیابی بوده بطوری که نام هر یک از کارکنان را در یک کارت پوشه جداگانه قرار داده و سپس جهت هر یک از عوامل ارزیابی درصدی از کارکنان در رده عالی و مابقی به همین ترتیب در رتبه بندی قرار دهند. معهذا بر اساس این ارزشیابی جدول ارزشیابی هر یک از کارکنان را می توان تکمیل نمود.

تعصب و جانبداری:

خصوصیات فردی کارکنان نظیر سن، نژاد، جنسیت. بعضاً نیز بدون توجه به شیوه انجام فعالیتشان در سازمان در ارزشیابی آنان مؤثر می باشد.

محدودیت در رتبه بندی و نمره ارزشیابی :

از آنجا که محدودیتهایی برای دادن نمره ارزشیابی در بعضی سازمانها و ادارات وجود دارد و تصمیم گیری در این زمینه برای مدیران سخت می باشد. به عنوان مثال مدیر یا سرپرست یک اداره در ارزشیابی سالیانه کارکنان می تواند به 10% کارکنان بالاترین امتیاز عالی را بدهد و این کارکنان می توانند از میزان 20% افزایش حقوق استفاده کنند و همچنین به 10% کارکنان نیز امتیاز بد بدهد و این کارکنان می توانند از 10% افزایش حقوق استفاده کنند و باقیمانده کارکنان امتیاز متوسط را بدهد که 80% باقیمانده می توانند از 5% افزایش حقوق استفاده کنند و این محدودیت باعث نارضایتی 80% کارکنان می شود و تصمیم گیری در این مورد برای سرپرستان سخت می باشد و باید دلایل قانع کننده ای برای 80% کارکنان بیاورند زیرا کارکنان در مقام مقابله خود با سایر همکاران برمی آیند و در صورتی که دلایل انجام این کار قانع کننده و کافی نباشد باعث نارضایتی کارکنان و کاهش کارایی با عدم انگیزه در کار می شوند.

راه حلهایی جهت کاهش موانع و مشکلات ارزشیابی

1- تشریع اصول و قواعد کلی مربوط به طرح ارزیابی

2- مجهز شدن شایستگی اعضای کمیته ارزشیابی

3- شرکت و همکاری کارمندان در جریان تهیه و اجرای ارزیابی

4- مطلع بودن کارمندان از جریان پیشرفت عملیات

5- قابل فهم بودن طرح ارزیابی برای کارکنان

6- اطمینا بر این موضوع که حکم ارزیابی کارکنان یک آزمایش ساده نیست.

7- کاهش سطح توقعات کارکنان

8- اطمینان به کارمندان از نتیجه ارزیابی

از آنجا که اجرای طرحهای ارزشیابی نیز غالباً به علت وجود ابهام و سوء تفاهمات مختلف با مخالفت کارمندان مواجه می شود، مگر آنکه هنگام طرح ریزی و ضمن اجرای برنامه نسبت به ایجاد تفاهم و جلب همکاری کارکنان اقدامات لازم بعمل آید. در جریان ارزشیابی مشاغل نیز اغلب عدم تفاهم نسبت به هدف های طرح حصول نتایج مورد نظر را دشوار کرده و موجبات ناراحتی فکر و تشویش خاطر افراد سازمان را فراهم می سازد البته رعایت تبعات فنی عملیات ارزیابی مشاغل و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل مربوطه اجرای طرح ارزیابی و حصول نتایج مطلوب هنگامی میسر است که به عوامل انسانی در سازمان توجه کافی مبذول گردد. به عبارت دیگر تهیه بهترین طرحها برای ارزیابی مشاغل در صورتی که مورد موافقت و قبولی و حمایت کارکنان نباشد نتیجه مطلوب را عاید می سازد از این رو مسئولان اداره امور استخدامی قبل از طرح ریزی و اجرای روشهای ارزشیابی مشاغل باید دقیقاً به نکات زیر توجه کنند.

1- اصول و قواعد کلی مربوط به طی ارزیابی مشاغل برای کلیه کارکنان سازمان تشریح شود.

2- شایستگی اعضای کمیته ارزشیابی برای کارمندان محرز گردد.

3- شرکت و همکاری کارمندان در جریان تهیه و اجرای ارزیابی مورد توجه قرار گیرد.

4- کارمندان از جریان پیشرفت عملیات ارزیابی مشاغل پیوسته مطلع گردند.

5- از قابل فهم بودن طرح ارزیابی برای کارمندان اطمینان حاصل شود.

6- به کارمندان اطمینان داده شود که طرح ارزیابی مشاغل واجرای آن یک آزمایش ساده نیست.

7- به کارمندان تذکر داده شود متوقع نباشند که اجرای برنامه ارزیابی مشاغل در سازمان کلیه مشکلات و مسائل استخدامی آنان را حل می کند.

8- به کارمندان اطمینان داده شود که در نتیجه ارزیابی مشاغلح حقوق و دستمزد فعلی آنان کاهش نمی یابد.

تجربه نشان داده است که عدم رعایت تمام یا قسمتی از دستورات بالا اجرای طرح های ارزیابی مشاغل را در موسسات با اشکالات زیادی مواجه ساخته و موجب شکایات و نارضایتی از طرف کارکنان گردیده است. غالب این شکایات و نارضایتی ها به آن علت نیست که در سیستم ارزیابی از لحاظ فنی نقص وجود داشته، بلکه عدم رعایت عوامل روانی و انسانی است که اجرای طرح ها را با مشکلات مواجه می سازد.

برای حصول اطمینان از کفایت سیستم و تعیین قابلیت اعتبار نتایج ارزیابی مشاغل از دو طریق می توان اقدام کرد:

1- مطالعه و تجزیه و تحلیل شکایات مربوط به حقوق و دستمزد

2- مقایسه طرح حقوق و دستمزد سازمان با نرخ متداول در بازار کار

در هر دو مورد مدیریت سازمان باید با حوصله و تدبیر ضمن قبول اشتباهات، اقدام به رسیدگی کند.

همچنین مسئولان ادارۀ امور استخدامی باید جهات مطلوب و مزایای ارزیابی مشاغل را از طریق برنامه های آموزشی برای کارمندان تشریح و مقاصد را به آنان تفهیم سازند، اجرای برنامه های آموزشی مستمر، شرکت دادن کارمندان و کارگران در جریان ارزیابی و رسیدگی به شکایات موجب می شود کارکنان سازمان در حصول هدف ارزیابی مشاغل با مدیریت همکاری و تشریک مساعی کنند.

نتیجه گیری :

در ارزیابی عملکرد کارکنان اعتقاد بر آن است که عملکرد گذشته کلیدی است جهت اصلاحات آیندۀ فرد و در نهایت هدف ارزیابی عملکرد افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است نه بنیه کارکنان یک ارزشیابی صحیح از عملکرد کارکنان می تواند عاملی بر هدایت آنان به سوی ارزیابی عملکرد کارکنان، و پرورش مهارتها  باشد.