یادگیری و تجدید حیات سازمان

 

مفهوم یادگیری:

ریشه واژه یادگیری کلمه هندو اروپایی (Leis)است که به معنای دنبال کردن است . یادگرفتن به معنای تقویت توانائی به کمک تجربه ای است که از پیگیری امور به دست می آید  همه  سازمانها یاد میگیرند ، به این معنا که با دنیای متغیرپیرامون خود کنار می آیند . اما برخی از سازمانها سریعتر و اثربخش تر یادمیگرند . مهمترین نکته این است که یادگیری را از کار امر رزمره جدا ندانیم .  حال سازمانهائی که در یادگیری مفق تر هستند پویا تر میباشند و شانس حیات بیشتری دارند . .

امروزه مفهوم جدیدی که با پیچیده شدن سازمانها توجه زیادی را به خود جلب کرده است مفهوم سازمان یادگیرنده است.

 تعاریف

   سازمان یادگیرنده:

سازمان یادگیرنده سازملنی است که تمامی قدرت فکری ٬ دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر برای توسعه در اختیار گرفته و برای آن مدیریت می کند.

سازمانها زمانی یادگیرنده و دانش آفرین اند که استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود بدست آورده و آنها را به صورت کاربردی رهنمای رفتارهایشان قرار دهند.

مدیریت تغییر ممکن است یک فرآیند بسیار پیچیده تلقی شود که یک جواب و روش اساسی برای آن وجود ندارد. تغییر یک مسئله طبیعی است و لازم و ملزوم فاکتورها و عوامل فراوانی است و بستگی به سازمان و تغییرات هدفهای محیط خارجی و غیره دارد .

یادگیری سازمانی هم منجر به پدید آمدن سازمان یادگیرنده خواهد شد؛ سازمانی که با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهدکه‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ راجمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند

بطور خلاصه حداقل چهار تعریف پایه برای مدیریت تغییر وجود دارد:

   1. وظیفه مدیریت تغییر (از وضعیت واکنشی تا پیشگویی کننده): مشهورترین و واضح ترین تعریف مدیریت تغییر است. مدیریت تغییر خود دارای دو معنی است. معنی اول مدیریت تغییر به ایجاد تغییرات با یک برنامه به روش سیستماتیک و مدیریت شده اشاره دارد و هدف آن اثربخشی بیشتر سیستمها و روش های جدید اجرایی در یک سازمان در حال پیشرفت است. تغییرات باید مدیریت شود و بوسیله سازمان کنترل شود. اما در هر حال این تغییرات داخلی ممکن است توسط حوادث و جریان های خارج از سازمان تحت تاثیر قرار گیرد که اصطلاحا به آن "محیط" می گویند . تعریف جامع در مورد تغییرات برنامه ریزی شده به شرح زیر می باشد: برنامه ریزی و اجرای برنامه هایی در زمینه نوآوری ساخت سازمانی، مشخص کردن یک هدف یا تغییر در فلسفه عملیاتی، جو سازمان و یا روش عملکرد سازمانی . معنی دوم مدیریت تغییر یعنی پاسخگویی در برابر تغییراتی که سازمان روی آن کنترل کمی دارد یا کنترلی ندارد (مثل قانونگذاری، تغییرات سیاسی و اجتماعی، رقبای فعالیت، تغییر جریان های اقتصادی و ...). محققان و شاغلان بطور همانند و یکسان بین پاسخگویی انفعالی (واکنشی) و یا پیشگویی کننده (قبل از وقوع) تمایز قائل می شوند.

   2. محدوده اجرای تخصصی کار (با اختلافات قابل توجه و مهم در شایستگی و سطوح مهارتی بین شاغلان): عاملان تغییر، تغییر و شیوه های آن را مدیریت می کنند. شرکت های مختلف مشاوره ای زیادی وجود دارد که اصول یکسانی دارند ولی شیوه های متفاوتی بکار می برند. برخی کارشناسان مدیریت تغییر ادعا می کنند که آنان به مدیریت مشتریان و تغییرات پیش روی آنان کمک می کنند. برخی دیگر معتقدند که مشتریان به تغییر کمک می کنند .

   3. محتوای علمی (شامل مدل ها، متدها، تکنیک ها و دیگر ابزارها): مدیریت تغییر بطور عمده شامل متدها، مدل ها، تکنیک ها، ابزار، مهارت ها و دیگر اشکال علمی است که در هر فعالیتی استفاده می شوند. زیرا مضمون موضوع مدیریت تغییر در تمام رشته ها اعم از روانشناسی، جامعه شناسی، مدیریت بازرگانی، اقتصادی، مهندسی، صنعت، مهندسی سیستم ها و مطالعه رفتار سازمانی و انسانی کشیده شده است.

   4. مکانیزم کنترل (شامل تعیین شرایط لازم، استانداردها، فرآیندها و روش های کار): سیستم های اطلاعاتی سعی بر سرپرستی و کنترل تغییرات و کاربرد آنها در سیستمها دارد .

 سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن افراد به طور مستمر توانایی های خود را افزایش می دهند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند٬ سازمانی است که در آن تفکر٬ بحث های جمعی٬ کشف نظریات و افکار نو تشویق می شوند. سازمانی که دارای ظرفیت های لازم برای یادگیری و انطباق پذیری و تغییر است. فردیت در سازمان یادگیرنده مفهومی ندارد. درست است که سازمان از افراد تشکیل شده اما افرد وقتی که وارد سازمان می شوند تشکیل کل را می دهند پس ملزوما تابع قوانبن و مقررات کلی سازمان میباشند .

سازمان های یادگیرنده دارای قطعات ساختاری استراتژیک به شرح زیر هستند:

1-      تسهیل ماموریت و دیدگاه و حمایت کارکنان از آن   

   2.      رهبری مشارکتی و آماده کردن کارکنان برای تصمیم گیری ها

   3      تجربه کردن پاداش و حمایت ها و فرهنگ تشویق کننده آن

   4.      انتقال دانش در داخل و خارج سازمان و یادگیری و عبرت از شکست ها

   5.      کار گروهی و همکاری

سازمان های‌ یادگیرنده‌ واقعی‌ به‌طور فعالانه‌ای‌ با طراحی‌ اصولی‌ و نه‌ برمبنای‌ شانس‌ و تصادف‌ فرآیند یادگیری‌ را مدیریت‌ می‌کنند. سازمانهای‌یادگیرنده‌ مدیریت‌ فرایند یادگیری‌ را از طریق‌ پنج‌ فعالیت‌ عمده‌ زیر انجام‌می‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طریق‌ سیستماتیک‌، آزمایش‌ کردن‌ با شیوه‌های‌ جدید، یادگیری‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، یادگیری‌ از تجارب‌ و شیوه‌های‌ نوین ‌مورد استفاده‌ دیگر سازمانها، و انتقال‌ سریع‌ و مؤثر دانش‌ در پیکره‌ سازمان‌. باایجاد سیستم ها و فرایندهایی‌ که‌ از این‌ فعالیت ها پشتیبانی‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عملیات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادینه‌ کنند، سازمان ها می‌توانند یادگیری ‌را با اثربخشی‌ بیشتری‌ مدیریت‌ کنند

پنج فرمان

پیتر سنگه پنج اصل را در ارتباط با ایجاد سازمان یادگیرنده بیان می کند که عبارتند از:

 1- تواناییهای فردی

 2- مدلها و الگوهای ذهنی

 3- چشم انداز و آرمان مشترک

 4- یادگیری جمعی

 5- تفکر سیستمی

یادگیری سازمانی: یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها ٬ ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کار گرفته می شوند.

" یادگیری سازمانی" چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است٬ یعنی سازمان توانایی یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهند٬ یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی نیستند . یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروههای درون سازمانی و " سازمان یادگیرنده " به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است به عبارت دیگر باید گفت سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است.

ویژگیهای سازمان یادگیرنده : سازمانهای یادگیرنده دارای مجموعه ای از ویژگیها به شرح زیرند:

-    حاکمیت روحیه یادگیری بر سازمان که اعضاء را به یادگیری و توسعه مهارتهایشان تشویق می کند.

-    بسط فرهنگ یادگیری که شمار ذی نفعان به ویژه مشتریان سازمان را به طور فزاینده افزایش می دهد.

-    برخورداری از واحد مدیریت توسعه منایع انسانی که بر اساس یک استراتژی روشن به کارکنان کمک می کند تا کار راه های شغلی مناسب را برگزیده و به تناسب آن را یاد بگیرند.

-    استقبال از تغییر مداوم در ساختار سازمانی با آغوش باز .

-    حل مسائل به صورت نظام مند٬ تجربه آموزی از رهیافت های تازه .

-    یادگیری از تجربیات سازمانی و رویدادهای گذشته.

-    یادگیری از تجربیات و بهترین اقداماتی که دیگران انجام می دهند.

-    توزیع دانش به صورت موثر و وسیع

-    سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که می تواند نیازهای محیطی را تشخیص داده و ابزارهای لازم را برای هماهنگی خود با آن فراهم سازند. سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که اعضای آن به اهداف سازمان پایبندند٬ اهداف فردی را در راستای اهداف سازمان قرار می دهند ٬ با علاقه کار می کنند و از حداکثر توان خود استفاده می کنند تا بهترین تصمیم اتخاذ و اجرا شود.

-    وجود رهبران راهبردی ( تحول آفرین ) حمایت از ایده های خوب و موفق ٬ استقرار نظام سنجش و ارزیابی ٬ پرورش و ترویج تفکر استراتژیک و تعاملی و کار تیمی٬ توسعه فرهنگ چشم انداز مشترک بین همگان ٬ توجه به خلاقیت و نوآوری ٬ گرایش به شایسته سالاری٬ تقویت ارزشهای خانوادگی نیروی کار ٬ دسترسی به اطلاعات برای همگان.

عوامل موثر در ایجاد و رشد سازمان یادگیرنده عبارتند از:

1-    توانمندسازها : ممکن است عوامل توانمند ساز در مدل و نگرش ها و شرایط مختلف متفاوت باشند٬ اما چهار عامل ذیل به صورت عمومی وجود دارند : استراتژی ها و سیاستها ٬ رهبری ( مدیریت) مدیریت بر افراد ( فرایندهای منابع انسانی) فناوری اطلاعات.

الف- استراتژی ها و سیاستها: با اتخاذ سیاستهای عمدی و آگاهانه ٬ یادگیری آگاهانه می شود . در واقع مدیریت سازمان باید به صورت روشن و صریح اشتیاق ٬ عزم و اراده خود را به مدیریت آگاهانه یادگیری را نشان دهد. این امر در چشم انداز و استراتژی ها می باید متجلی گردد. در واقع در چنین سازمانی باید تبدیل به ارزش شود.

ب- رهبر: رفتار و اعمال رهبران و مدیران سازنده فرهنگ است. سازمان فراگیر نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. در یک سازمان فراگیر رهبران طراح ٬ ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانایی های خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگیها٬ شفاف تر نمودن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدلهای ذهنی مشترک گسترش می دهند.

 به عبارت دیگر رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند. در اصل وظیفه ی رهبری عبارت است از طراحی فرایندهای یادگیری به گونه ای که کارکنان سازمان بتوانند به نحوی سازنده با موارد اساسی ای که با آنها مواجه هستند ٬ برخورد نمایند و بر فرامین فراگیری کاملا" مسلط شوند.

ج- مدیریت افراد: در سازمانها هر روزه درگیر عملیات جاری هستند٬ فرایندها و عملیات جاری موسسات باید حامی و مشوق یادگیری باشند.

د- استفاده فناوری اطلاعات یکی از مهمترین و موثرترین توانمند سازها در سازمانهای یادگیرنده است و به طوری که می توان ادعا کرد حتی در صورت وجود سایر توانمند سازها ٬ بدون فناوری اطلاعات تحقق سازمانهای یادگیرنده ناقص و یا غیر ممکن خواهد بود

2-    فرهنگ و فضای حامی یادگیرنده : اگر تمامی عوامل ایجاد سازمان یادگیرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ایجاد سازمان یادگیرنده موفق نخواهد بود . یکی از شاخصهای فرهنگی عبارتست از ارزش ها و باورها که در برگیرنده ی ارزشهای حامی یادگیری هستند و در ارتباطات سازمانی به طور مرتب از آنها یاد می شود ٬ یادگیری وارد مکالمات و زندگی کاری افراد می شوند٬ افراد مسئولیت یادگیری خود را به عهده می گیرند و آزادند تا مفروضات را زیر سئوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه کنند.

. سازمانهای یادگیرنده نیازمند حداقل قابلیت های زیر هستند:

هوش و حافظه سازمانی جهت حفظ و نگهداری و انتشار دانش و تجربه .

امکانات همکاری ٬ هماهنگی و کار تیمی ورای مرزهای جغرافیایی و حتی زمانی .

برقراری ارتباط جهت تبادل پیام ٬ فایل ها و .....

ایجاد٬ بازیابی و ارایه اطلاعات بهنگام.

ایجاد سازمانهای یادگیرنده

دور نمای تمام سازمانهای یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده آل است . بنابر این ایجاد چنین سازمانهایی وجود موارد زیر ضروری است.

1-    شناخت هدف : اولین گام در راه ایجاد سازمان یادگیرنده شناخت هدف است چون هرگونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف منجر به شکست خواهد شد. از ویژگیهای مهم هدف آن است که افراد بخش های مختلف سازمان در تعیین آن دخالت داشته باشند و اهداف خود و سازمان را یکی بدانند٬ پس هر چه درجه مشارکت افراد در هدف گذاری بیشتر باشد بر میزان وفاداری آنها نسبت به سازمان و در نتیجه بر تلاش آنها تاثیر مثبت خواهد داشت . بنابراین می توان نتیجه گرفت که هدف واقعی هدفی است که تمامی کارکنان سازمان خواهان به دست آوردن آن باشند.

2-    وجود رهبران اندیشمند : وجود رهبران اندیشمکند در سازمان یادگیرنده از آن جهت اهمیت دارد که بدون یک رهبر متعهد به یادگیری ٬ سازمان هرگز موفق نخواهد بود. در سازمانهای یادگیرنده برای دستیابی به آنچه که مورد توافق همگان است به رهبری خردمند و تحول آفرین نیاز است از آنجا که سازمان یادگیرنده سازمانی است دانش آفرین و خلاق ٬ بنابراین رهبر باید به گونه ای عمل کند که درون سازمان این خلاقیت ایجاد شود. هنگامی که سازمان دارای رهبری با بینش وسیع و قوی و برنامه قابل سنجش باشد و اطلاعات دقیق از داخل و خارج سازمان به دست آورد٬ جریان برق آسای خلاقیت شکل می گیرد.

3-    وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق : شرط لازم سازمانهای یادگیرنده کارکنان و مدیران یادگیرنده است. در سازمانهای یادگیرنده افراد باید به تواناییهای خود وقوف کامل داشته باشند و آنها را توسعه و بهبود بخشند. در همه انسانها نیروی خلاقیت شگفت آوری وجود دارد که اگر بتوانیم آنها را شناسایی و رشد دهیم سازمان از این نیروها بهره بسیاری خواهد برد. هرگاه فردی تواناییهای خود را شناخت و آن را در مسیر توسعه و بهبود قرارداد به صورت دائم فراگیر و خلاق می شود. از چنین افرادی است که سازمانهای یادگیرنده شکل می گیرد چنین انسانی خود سازگار با محیط نیست بلکه خود محیط را می سازد و آن را در جهت اهداف خود تغییر می دهد ٬ زمانی که چنین افرادی در سازمان پرورش یافتند٬ گام موثری در یادگیری سازمانی برداشته شده است. انسان یادگیرنده خلاق ٬ روح سازمان یادگیرنده است.

4-    تفویض اختیار به کارکنان و آموزش آنها : در سازمانهای یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به افراد تفویض می شود و به افراد احترام گذاشته می شود و نسبت به آنها اعتماد کامل وجود دارد. همچنین فضایی برای پیشرفت آنها فراهم می شود و بر اساس توانایی فرد و استعداد او روش یادگیری و رشد او را بر می انگیزنند و او را آموزش می دهند. این سازمانها در زمینه آموزش سرمایه گذاری سنگین می نمایند . آموزش کارکنان برای درک نوع فعالیت ها وتفویض اختیار به آنها جهت تصمیم گیری باعث می شود که افراد سازمان احساس نوعی مالکیت بکنند و از کار کردن در سازمان بر خود ببالند.

5-    مشارکت کامل در اطلاعات: داده های رسمی درباره بودجه ٬ سود و هزینه ها در اختیار افراد قرار می گیرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.

6-    برخورداری از یک الگوی پوینده : سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دائما" مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد . یکی از دلایل شکست سازمان ها ٬عدم سازگاری الگوی ذهنی آنها با واقعیات محیطی است. الگوی ذهنی سازمان ٬ نحوه نگرش و جهان بینی سازمان را نشان می دهد. این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسایل پیرامونش را مشخص می کند و توفیق یا شکست سازمان را در آینده رقم می زند. بنابر این برای اینکه سازمانها موفق باشندلازم است الگوهای ذهنی واقع بینانه ای داشته باشند با اطلاعات ٬ آنها را به روز در آورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ شود . برای سازمانها هیچ چیز خطرناکتر از الگوی ذهنی خشک و غیر قابل انعطاف نیست که باعث شود دنیای پیرامون خود را از یاد ببرد.

7-    به کار گیری علم و تجربه : سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار می دهد تا به کمک این دو تصمیم های بهتری بگیرد زیرا استفاده از دانش در تصمیم گیری تجربه ها ٬ تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیط های موثر بر سازمان می کند. سازمان ها برای استقرار سازمان یادگیرنده نیازمند برنامه ریزی ٬ هدف گذاری و اجرای مناسب برنامه های یادگیری می باشند. امروزه مدیران سازمانها علاوه بر مسئولیتهای فردی و سازمانی مسئولیت های اخلاقی و اجتماعی نیز دارند و می توان گفت یادگیری سازمانی گامی اساسی در راستای انجام این مسئولیت ها نیز هست ٬ چرا که سازمانها اجزای یک اجتماع به شمار می آیند و پیشرفت و توسعه اجتماعی وابسته به توسعه سازمانهای آن است و توسعه سازمانها در گرو یادگیری و آگاهی آنهاست.

ضرورت های بهره گیری از سازمانهای یادگیرنده

ضرورتهای عمده ی سازمانها برای بهره گیری از سازمان یادگیرنده عبارتند از :

1-    رقابت جهانی 2- سرعت در ارائه کالا یا خدمات 3- استفاده بیشتر از فن آوری ارتباطات 4- تغییر طرح سازمانی 5- کار آفرینی 6- دستیابی به بازارهای جدید و منابع انسانی 7- استفاده از فن آوری اطلاعات و سیستمهای هوشمند 8- توجه به خواسته ها و علایق مشتری 9- فعالیتهای فراتر مرزهای جغرافیایی 10- پویایی و تحرک بالای کارکنان 11- مهرات ویژه در یادگیری و تطبیق به منظور دستیابی به مزیتهای رقابتی پایدار.

موانع دستیابی به سازمانهای یادگیرنده

دستیابی به قابلیتهایی که بتوان سازمان را متحول و به سمت سازمان سازمانها می شود. موانع دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را می توان به صورت زیر خلاصه کرد: 1- فقط برخی از بخش ها ویژگی سازمان یادگیرنده را دارند. 2- فرایندهای لازم و نظام مند برای یادگیری تدوین نشده است. 3- موانع زیادی برای نفوذ دانش به همه فعالیتهای سازمان وجود دارد. 4- روند تحول استراتژیک در سازمان آهسته است. 5- بهبود فرایندها اغلب بسیار دشوار اتفاق می افتد. 6- فرایند تحول در سطح سازمان از پیچیدگی زیاد برخوردار است. 7- روند انطباق با پیشرفت های تکنولوژیک کند است.

- چابکی سازمانی

از سال 1991 اصطلاح چابکی برای اولین بار به کار گرفته شد. چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است. همانند تولید کنندگان، سایر سازمانها و موسسات ناچارند که برای رقابت در قرن بیست و یکم به دنبال چابکی باشند چرا که سازمان های مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راه های جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند .

اصلی ترین نیروی محرک چابکی، تغییر است. چــابکی بعنوان توانایی ســریع یک سازمان در پاسخگویی به تغیــیر در بازار وتقاضای مشتریان تعریف شده است  سازمانهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت به‌خاطر نوآوریها و شایستگیهای خود هستند

چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می‌شود  یــک ســازمان چــابک فرآیندهای سازمانی و افراد را با فناوری پیشرفته ترکیب می‏کند تا نیازهای مشتری را برای ارائه محصولات و خدمات با کیفیت زیاد ودر مدت زمان نسبتاً کوتاه برآورده کند. چابکی توانایی سازمان در تهیه محصولات و خدمات با کیفیت خوب را افزایش می دهد و بنابراین برای افزایش توان رقابت سازمان مهم است

چابکی و یادگیری سازمانی دو عامل مهمی هستند که مدیر را قادر می سازند برخورد صحیح، سریع و موثرتری با تغییرات داشته باشد، از فرصت های بالقوه پدید آمده بر اثر تغییر به بهترین نحو استفاده نماید، در جهت‌ بهبود وپیشرفت‌ سازمان‌ وتامین‌‌ اهداف و نیازهای‌ آینده‌ سازمان حرکت کند؛ همچنین محصولات و خدمات با کیفیت بالا و در مدت زمان نسبتاً کوتاه ارائه نماید.

چابکی سازمانی و یادگیری سازمانی هم از موضوعات مرتبط با تغییر و تحولات سازمانی هستند. در این مقاله سعی بر آن است که علاوه بر توضیح مدیریت تغییر، نقش دو عامل مهم چابکی و یادگیری سازمانی در موفقیت، کنترل و بکارگیری موثر و مفید تغییر و تحولات نظام سلامت، بیان شود . اگر تغییر و تحولات با مدیریت صحیح همراه باشد، می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست اما اگر مدیر توانایی برخورد صحیح با تغییر را نداشته باشد، تغییر به بحران تبدیل خواهد شد که در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر می شود. چابکی و یادگیری سازمانی دو عاملی هستند که مدیر را قادر می سازند برخورد صحیح و موثرتری با تغییر و تحولات داشته باشد و ازفرصت های پدید آمده به بهترین نحو استفاده نماید. همچنین می توانند منجر به رشد و سازگاری بهتر و مدیریت صحیح تغییرات شوند.

نتایج حاصل از بکارگیری فرامین سازمانهای یادگیرنده به صورت زیر است:

1-    مبدل ساختن کارگروهی به خلاقیت جمعی

2-    رهایی از پیش فرضها و ذهنیت های محدود کننده

3-    آموختن اینکه چگونه هم (( جنگل )) را دید و هم (( درختان )) را ( تفکر سیستمی )

4-    پایان بخشیدن به جنگ بین خانواده و کار

5-    همسو کردن بارقه های اصیل یادگیری

البته پیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:

   1. مسیر یا نتیجه باید تعیین شود

   2. افراد باید بدانند ماندن در شرایط فعلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است

   3. یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود

   4. مهارت ها و منابع موردنیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند

همچنین ذکر این نکته ضروری بنظر می رسد که اگر تغییر با مدیریت صحیح همراه باشد، می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست اما اگر مدیر توانایی برخورد صحیح با تغییر را نداشته باشد، تغییر به بحران تبدیل خواهد شد که می تواند در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر شود . مدیران برجسته نیز هنگامی که با شرایط پیچیده و تغییرات روبرو می شوند، باید زاویه نگاهشان را تغییر دهند. همچنانکه ادیسون هم هنگام اختراع الکتریسیته، بیش از هر چیز الگوی ذهنی اش را تغییر داده بود. به همین دلیل او هیچ گاه زمانش را صرف بهبود کارکرد شمع نکرد، زیرا او می دانست که باید طرحی نو دراندازد .

تغییر سازمانی فرآیندی پیوسته از آزمایش و تطابق است که توانایی های سازمان را با نیازهای محیط پویا و غیر قطعی امروزی متناسب می سازد. جمع آوری اطلاعات، ارتباطات و یادگیری سازمانی عناصر اصلی این فرآیند هستند .  زیرا یادگیری مانند کاتالیزور عمل می کند .  از طرفی یکی از اصول چابکی، آموزش و سازمان یادگیرنده است.

خلاقیت و نوآوری

هربرت فوکس  معتقد است که «فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را بطور مفید و بدیع حل کند.»؛ اریک فروم  نیز معتقد است «خلاقیت توانایی دیدن (آگاه شدن) و پاسخ دادن است». به این ترتیب بنظر می رسد کایزر  تعریف عمومی تری نسبت به خلاقیت بدین شرح ارائه کرده است؛ «خلاقیت عبارتست از بکارگیری تواناییهای ذهنی، برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید»][. نوآوری ایده ها را  با زندگی همراه نموده و به عنوان یک پدیده حاضر در همه شئونات حیات جلوه نمایی می کند. نوآوری به معنای کاربردی ساختن افکار و ایده های نو و تازه است]

«هر انسان خلاقی لزوماً نوآور نیست ولیکن هر انسان نوآور یا خلاق است و یا از خلاقیت دیگران بهره می برد.»

خلاقیت و نوآوری برای ماندگاری هر سازمانی لازم است و در طی زمان، سازمانهای غیرخلاق از صحنه محو می¬شوند و اگر چه چنین سازمانی ممکن است در عملیاتی که در یک مقطع از عمر خود درگیر آن است، موفق باشد ولی سرانجام مجبور به تعطیل یا تغییر سیستم خواهد شد  بر این اساس بسیار ضروری است که در دنیایی با شرایط متغیر و پویا و در شرایطی که تولید دیگر هنر نیست و بلکه درست ارائه کردن و فروختن؛ هنر است سازمانها یا از خلاقیت و نوآوری بهره گیرند و یا از قبل خود را از صحنه رقابت حذف شده بدانند!

سازمان موفق سازمانی است که همیشه چند قدم فراتر از انتظار مشتریان خود گام بردارد و حتی نیازهای آینده ی آنان را پیش بینی و تعریف کرده، به مرحله ی اجرا در آورد .   بنابراین اگر سازمانی بخواهد بقا داشته باشد به طور قطع لازمست با تکنولوژی و فناوری روز هماهنگ بوده و حتی برای بقا در بازار رقابتی لازمست  علاوه بر بهبود مستمر کیفیت خدمات و محصولات خود به ایجاد کیفیت جدید نیز اندیشیده و برای کسب رضایت مشتریان کنونی و جلب مشتریان جدید حتی ابعاد جدیدی به کیفیت خود بیفزاید. که اگر چنین نکند نه تنها مشتریان رضایت نخواهند داشت بلکه ناراضی هم خواهند بود.

همچنین در عصر حاضر با توجه به تحولات پیش گفته چرخه عمر محصولات نیز کوتاه بوده و در مدت زمان کمتری محصول خاص اگر بهبود و توسعه نیابد و پاسخگوی نیازهای جدید محیط نباشد به مرحله نزول و فنا می رسد.

بنا به آنچه گفته شد با روندی ثابت و یکنواخت نمی توان کارکنان و مشتریان را راضی نگه داشت چرا که حتی اگر کارکنان یا مشتریان از وضعیت کنونی رضایت هم داشته باشند با توجه به گستردگی تحولات تکنولوژی و حضور رقبای جهانی و داخلی و تعریف نیازهای جدید و براساس استدلات مدل کانو این رضایت برای همیشه باقی نمی ماند و اگر بخواهیم روند بهبود مستمر در سازمان را ادامه داده و همچنین به بعد اساسی بقای سازمانها در دنیای متغیر امروزی که همانا تأمین رضایت مشتری است بپردازیم بسیار ضروری است که به نیازهایی فراتر از نیازهای اساسی و عملکردی توجه کنیم که این امر مستلزم بکارگیری خلاقیت و نوآوری در امورمربوط به این حوزه است.

چارلزدر مقاله خود تحت عنوان « پنج نیروی رقابتی رهبری اثربخش و نوآری» مدلی ارائه می¬نماید که در آن پنج نیروی رقابتی به شرح زیر تعریف شده است:

1- مهارتها و شایستگی ها

2- ظرفیت یادگیری

3- ظرفیت پیروی و اطاعت

4- ظرفیت انگیزش

5- نوآوری

لازم بذکر است که در هسته اصلی این مدل به عنوان یکی از عوامل حیاتی «نوآوری سازمانی » قرار گرفته است.

خلاقیت ایجاد یک ایده یا مفهوم جدید از طریق بکارگیری توانائی های ذهنی و علت و سبب نوآوری است و بدون آن نوآوری صورت نمی گیرد. در واقع خلاقیت «سنت شکن» است که در آن روش های مورد استفاده قبلی زیر سؤال می رود. خلاقیت و نوآوری مختص افراد خاص نیست و تمام افراد می توانند در جهت آن کوشش نمایند.

دانشمندان معتقدند انسان ها در هر سطح سازمانی و در هر رده شغلی، قدرت خلاقیت، تفکر و اندیشه دارند که البته میزان آن در انسان های مختلف متفاوت است. به بیان دیگر افرادی دارای خلاقیت بالاتر هستند که از عوامل خاصی برخوردار باشند. «استیز» عواملی از قبیل؛

۱) سلاست و روانی ادراکی

۲) انعطاف پذیری ادراک

۳) ابتکار

۴) ترجیح دادن پیچیدگی نسبت به سادگی

۵) استقلال رأی و داوری

را از مهمترین ویژگی های افراد خلاق می داند. مطالعات رفتاری نشان می دهد افراد خلاق از قدرت اعتماد به نفس بیشتری برخوردارند. مقاومت، سماجت، انرژی و همچنین ریسک پذیری آنها در کار نیز بالاتر است.

اغلب یافته های پژوهشی نشان می دهد، خلاقیت با کوشش و پشتکار در بکارگیری مغز ارتباط بیشتری دارد تا با استعداد درونی افراد. از این رو آموزش های خلاقیت باعث تقویت بروز آن می شود.

● موانع خلاقیت و نوآوری

مسلماً در مسیر بروز خلاقیت و نوآوری نیروهای سازمانی موانعی بروز می کند که عدم توجه به آنها ممکن است تمرکز ذهنی افراد را برهم زده و زمینه بروز اندیشه های نوین و جدید را از بین ببرد. از این رو در عصر جدید علوم رفتاری تلاش می کنند شرایطی را فراهم سازند که در آن ذهن های پیچیده و توانمند بتوانند به آنالیز و تجزیه و تحلیل مسائل بپردازند. امری که عدم توجه به آن می تواند موجب انفعال و هرز پتانسیل های سازمانی شود و مسیر پویایی و تحول و توسعه سازمان را مسدود سازد.

وابستگی و کمبود فکری، تمایل به همرنگی و همگونی، کم رویی، مقاوم نبودن، عدم دانش کافی، عدم تمرکز ذهنی و عدم انعطاف پذیری از مهمترین موانع خلاقیت و نوآوری است. مدیران باید بدانند آزاد ساختن توان خلاقیت و بکارگیری فکرهای نو در گرو پیروزی بر موانع مذکور است که البته پیروزی بر آنها چندان مشکل نیست اما نیاز به زمان دارد.

سازمان های هزاره سوم برای ادامه حیات مستمر خود نیازمند همگامی و انعطاف در برابر تغییرات محیطی هستند.

امری که تنها از طریق پویایی و خلاقیت ذهن های سازمانی حاصل می شود. از این رو ایجاد زیرساخت های اساسی برای پرورش و بروز فکرهای نوین و خلاق امری حیاتی است که ضرورت آن غیرقابل انکار می باشد. سازمان ها باید بتوانند در مقابل محرک های محیطی از خود پاسخ مناسب نشان دهند تا بتوانند از این طریق مزیت های رقابتی خویش را حفظ کرده و در میدان رقابت باقی بمانند.

بکارگیری ایده های نوین و پذیرش و پرورش استعدادهای خلاق و نوآور یعنی؛ توانائی سازگاری بیشتر با محیط، پیچیدگی ذهنی لازم برای حل مسائل، انعطاف پذیری در مقابل تغییرات محیطی، اثربخشی بالاتر، توانایی رقابتی بیشتر و یعنی ... تضمین بقای سازمان در هزاره سوم.

سازمانهای خود نوساز

سازمانهای خود نوساز دارای سه مشخصه عمده هستند: وجود فرهنگ حمایت کننده از تغییر ، تدوین مقررات در جهت تغییر و وقت شناسی در حل مسائل. مفهوم خود نوسازی محور تفاوت توسعه سازمانی و بهبود سازمانی است. در توسعه سازمانی است که به دنبال اصلاح و تغییر رفتار کارکنان، خود نوسازی نیز تشویق می شود. به منظور طراحی و اجرای تغییر سه جهت گیری راهبردی عمده وجود دارد: 1) راهبردهای عقلایی – تجربی2) اقتداری- اجباری3) هنجاری – بازآموزی. خود نوسازی را می توان در طی 10 مرحله خلاصه کرد که شامل : تعیین طرح، اجرا، استمرار، حفظ روحیه، نظم دهی پدیده ها، پایان دادن به وضعیت موجود، بازسازی، انتقال ، خود نوسازی و کسب تجربه است.

اداره چرخه تغییر، یک فرایند «خود نوسازی» است . اولین بار مفهوم « خود نوسازی سازمان » توسط لیکرت (1961).

برنامه ریزی برای خود نوسازی یک نیاز همیشگی هر سازمانی است و چالش دائمی آن خواهد بود تا ازطریق آن بتواند تغییرات را بپذیرد، ابهام و پیچیدگیها را تحمل کند، نوآور و انعطاف پذیر باشد. (‌لایلز و همکاران،

1992) هر سازمانی که از انعطاف پذیری برخوردار نباشد تأثیر منفی را در خود نوسازی سازمان برجای خواهد دید. (دی تا و ریچارد هاری، 2005) خود نوسازی موجبات اعتماد به نفس و مولد بودن افراد در سازمان را فراهم می سازد.

ویژگیهای سازمان خود نوساز

زالتمن و همکاران وی (1977) معتقدند سازمانهای خود نوساز دارای ویژگیهای زیر هستند.

1) وجود فرهنگ حمایت کننده از انطباق پذیری و پاسخگو به تغییرات.

2) تدوین مقررات سنجیده ای که از طریق آن کارکنان در فرایندهای مسئله گشایی منظم، مشارکت جویانه ودقیق درگیر شوند.

3) چنین سازمانی تنها به منابع انرژی و ایده های داخلی خود برای حل مسئله اتکا نمی‌کند. بلکه می داند چه وقت، چه موقع و چگونه از منابع و ایده های مناسب برای حل مسئله خود استفاده کند.

تجدید حیات سازمان

     سازمان برای تجدید حیات باید  از سه مرحله بگذرد. نخست مرحله بحران است، که مدیر دست به کارکاهش دادن نیروی کار می شود، سطوح مدیریت و هزینه های تولید کاهش می یابد و چارچوب و ساختار قدیمی درهم می شکند. گذشت از مرحلۀ بحران مستلزم این است که کارهای وظیفه ای و خطوط تولید کاهش یابند. از طریق اعمال کنترل و کاهش هزینه های جاری قیمت تمام شده محصولات کاهش  می یابد. شرکت برخی از اقلام دارایی را به فروش می رساند، تعدادی از واحدها تعطیل می گردند یا محل آن ها تغییر می یابد. همچنین در این دوره مدیران و رهبران شرکت مساله ها را تجزیه و تحلیل می کنند تا بتوانند مراحل بعدی تجدید حیات را بگذرانند. امکان دارد رهبر تصویر جدیدی از شرکت به دست دهد و برای شرکت آینده تازه ای در نظر بگیرد.

سازمان هم مانند دیگر موجودات دارای چرخه ی زندگی است . روزی متولد می شود ، رشد می کند و سرانجام می میرد . ساختار سازمان ، سبک رهبری و نظام های اداری از یک الگوی نسبتاً قابل پیش بینی پیروی می کند که دارای مراحلی در چرخه زندگی است . کاری که اخیراً بر روی چرخه ی زندگی سازمانی انجام شد مبین این نکته است که سازمان ها از چهار مرحله ی مهم می گذرند .

این چهار مرحله عبارتند از :

1)      مرحله ی کارآفرینی

   2) مرحله ی همکاری 

  3) مرحله ی رسمی شدن 

  4) مرحله ی تدبیراندیشی

1.مرحله ی کارآفرینی :

در این مرحله سازمان متولد می شود و بر ایجاد محصول و بقا در بازار تأکید می کند . بنیانگذاران کارآفرینانی هستند که تمام انرژی خود را به فعالیت های فنی محصول و بازاریابی اختصاص می دهند و در این مرحله سازمان غیررسمی و بدون دیوان سالاری است . ساعت کاری طولانی است و کنترل فقط از طریق سرپرست که خود صاحب آن است انجام می گیرد . رشد از طریق تولید محصول یا صنعت جدید صورت می گیرد .  همچنان که سازمان شروع به رشد می کند تعداد کارکنان زیاد شده و سبب مشکلات می شود . مالکان که افراد خلاق و مبتکر هستند به جای حل مشکل بیشتر به فکر تولید یا فروش محصول جدید هستند و علاقه ای به امور مدیریت ندارند ، مهارت لازم را هم ندارند . در این زمان بحران ایجاد می شود و نیاز به مدیر توانایی دارد که از طریق هدایت و رهبری بتواند مشکلات سازمان را حل کند .

2. مرحله ی همکاری :

این مرحله دوران جوانی سازمان است و سازمان رشد خوبی دارد . اگر بحران رهبری حل شود سازمان دارای یک رهبری قوی خواهد شد که اهداف مشخص و مسیر توسعه تعیین می گردد . بخش ها تشکیل و به دنبال آن سلسله مراتب ، اختیار ، طراحی شغل و تقسیم کار شروع می شود . کارکنان با مأموریت سازمان آشنا می شوند و زمان زیادی را برای موفقیت سازمان صرف می کنند . کارکنان خود را عضوی از مجموعه دانسته و ارتباطات و کنترل غیررسمی انجام می شود .

3. مرحله ی رسمی شدن :

در این مرحله سازمان دوره ی میانسالی خود را طی می کند . مرحله ی رسمی شدن مستلزم برقراری و استفاده ی نقش ها ، رویه ها و سیستم های کنترل می باشد . ارتباطات بسیار ضعیف و بیشتر جنبه ی رسمی دارد . مهندسان ، متخصصان  ، منابع انسانی و دیگر کارکنان ستادی به سازمان اضافه می شوند . مدیریت عالی خود را با استراتژی و برنامه ریزی درگیر می کند و عملیات مؤسسه به مدیریت میانی واگذار می شود . برای بهبود هماهنگی ممکن است گروه های تولیدی یا واحد های غیر متمرکز شکل گیرد . وقتی موفقیت حاصل شود ، سیستم های هماهنگی و کنترل جدید سازمان را قادر می سازد که رشد مستمر داشته باشد و بین مدیریت عالی و دیگر واحد ها سازگارِ ارتباطی مفیدی ایجاد شود .

4. مرحله ی تدبیر اندیشی :

در این مرحله سازمان پیر شده و بسیار بزرگ است . در این زمان کارها بیش از حد پیچیده و دست و پا گیر  است . در سراسر سازمان مدیران مهارت خود را برای مقابله با تشکلات و همکاری گروهی به کار می گیرند . دیوان سالاری به اوج خود می رسد و بعد از اینکه سازمان به حد نهایی بلوغ رسید ممکن است وارد دوره ی افت موقت شود . نیاز است هر سازمان در هر دو یا بیست سال در خود بازنگری کند و مدیران عالی در این دوره اغلب جایگزین شوند و کسانی که دارای ابتکار بیشتری هستند وارد سازمان شده تا به تجدید حیات سازمان بپردازند .

هزاره سوم را می‌توان دنیای شگفتی‌ها با تغییرات سریع و پر ابهام نامید. پیچیدگی روندها و فرایندها در قرن بیست و یکم به گونه‌ای است که مدیران ارشد سازمان‌ها مجبور به بازنگری پی در پی (چندین بار در طول سال) در استراتژی‌های خود می‌باشند.

هزاره سوم با تئوری نظم ناشناخته (Chaos Theory) روز به روز مدیران سازمان‌ها را با دنیای پیچیده‌تر و پر رمز و رازتر کسب و کار و با رویدادهای لحظه‌ای آن مواجه می‌سازد که ثبات و اطمینان را از برنامه‌ریزی‌ها و سیاستگزاری‌ها می‌رباید و مدیران باید در لحظه و «آن» تصمیم‌گیری کنند و برنامه‌ریزی‌ها و سیاستگزاری‌های جدید و مقطعی برای سازمان تدوین نمایند.

بنابراین مدیران در هزاره سوم باید آمادگی پیدا کنند تا در محدوده مرزهای مشخص که ماموریت و اصول سازمان تعیین می‌کند، در برابر رویدادهای پیش‌بینی نشده واکنش مناسب نشان دهند و برای تغییرات سریع و پرشتاب انعطاف‌پذیری کافی در سازمان ایجاد کنند.

مدیران در قرن بیست و یکم برای ورود به فضای پرشتاب و با دگرگونی‌های سریع مدیریت سازمانی باید سه عامل اساسی را -که از آن با نام سه کلید طلایی برای موفقیت و گشودن مجاری اثربخشی یاد می‌شود- در اختیار داشته باشند. این سه کلید طلایی و یا عوامل اساسی عبارتند از:

                 1.  پیش‌بینی و آینده‌نگری

                 2.  نوآوری

                 3.  برتری کیفیت

البته باید گفت که این سه عامل از وزن و اهمیت یکسانی برخوردار نیستند، بلکه در دهه اول هزاره سوم ارتقاء مستمر کیفیت و مدیریت فراگیر آن (TQM)* نسبت به دو عامل دیگر از وزن و اهمیت بیشتری برخوردار است.ولی پس از طی این دوره ابداع و نوآوری جای آن‌را خواهد گرفت.

همه سازمانها برای ماندگاری نیازمند اندیشه های نو و نظرهای بدیع و تازه اند . افکار و نظرهای جدید، مانند روحی در کالبد سازمان دمیده می شود و آن را از نیستی ، نجات می دهد‌. برای آنکه بتوان در دنیای متلاطم و متغیر امروز به حیات ادامه داد باید به نوآوری و خلاقیت روی آورد و ضمن شناخت تغییرات و تحولات محیط برای رویارویی با آنها، پاسخ های بدیع و تازه تدارک دید و همراه تاثیرپذیری از این تحولات بر آنها تاثیر نهاد و بدانها شکل دلخواه را داد . بنابراین در این مقاله سعی شده است، با ارائه تعاریفی از خلاقیت و نوآوری، نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان را مورد بررسی و مطالعه قرار داد.

موفقیت سازمانی تحت این شرایط، تغییر در فعالیتهای سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم را ضروری می سازد. امروزه مهمترین دغدغه اکثر سازمانها، تدوین و پیاده سازی استر اتژی¬هایی است که موفقیت و بقای آنها را در شرایط متحول و پیچیده محیطی، تضمین نماید]

در سازمانهای پژوهشی حفظ مزیت رقابتی منوط به نوآوری است بنابراین می توان گفت با توجه به اینکه اکثریت سازمانهای هزاره سوم پژوهش محورند و با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونیها در دنیای کنونی که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دلیل بی ثباتی و تغییر پذیری و نیز غیرقابل پیش بینی بودن این تغییرات، آنچه که سازمانهای عصر حاضر به شدت به آن نیازمندند تا بتوانند در بازارهای پویا و پیچیده امروزی جایگاهی داشته باشند و برای خود کسب مزیت رقابتی نمایند؛ توان تولید محصولات و خدمات جدید و منحصربفرد و قابل رقابت در بازارهای متغیر امروزی است. واین امر میسر نمی گردد مگر با نوآوری و خلاقیت مدیران و نیز تأثیر مدیران بر پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود بکوشند. پرواضح است استراتژی کسب و کار هر سازمان که جهت دهنده در این زمینه می باشد نقش مهمی در رسیدن سازمان به وضع مطلوب در بین رقبا دارد، و چنانچه بیان شد خلاقیت و نوآوری نیز نقش اثرگذاری بر بهبود وضعیت سازمان و حفظ و بقاء بلندمدت آن و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان دارد. بر این اساس،  چگونگی نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و هماهنگ کردن آن با اهداف سازمانی جهت تدوین و به خصوص اجرای استراتژی های رقابتی مؤثر در سازمان؛ مسأله ای حائز اهمیت خواهد بود. لذا در این مقاله تلاش می شود به بررسی این مهم و ارائه مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژی رقابتی پورتر بر مبنای نوآوری پرداخته شود.

مدیریت اعم از آنکه در بخش دولتی باشد یا خصوصی، مسئولیت بکارگیری صحیح و مناسب عوامل تولید را در جهت اهداف سه گانه سازمان، کارکنان و دولت بعهده دارد. به این دلیل، ایفای نقش مدیریت در این عصر، بسیار پیچیده و دشوار است  همچنین از آنجا که تغییر، یکی از بزرگترین خصوصیات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتی امروز است ، تغییرات تکنولوژیکی یا هر نوع تغییر دیگری، تغییرات مدیریتی را نیز طلب می نماید.

تحول، تغییر و دگرگونی یعنی فرآیند ذوب شدن اندیشه‌ها، باورها ورفتارها ی سنتی وتثبیت ارزشهای نوین و استقرار نظام‌های جدید، منطبق کردن سازمانها با آخرین پدیده‌های روز، خروج باورهای ناصواب مدیریت سنتی، ورود باورهای صواب مدیریت نوین و معرفت عقلی، ظهور خدمات و اجراء وعملی نمودن تصمیمات موفق با اولویت مصالح نظام .

از نظر هودسون ( 1991) اداره چرخه تغییر (خود نوسازی) با در نظر گرفتن مهارتهای زیر در غالب 10 مرحله قابل اجراست:

1) تعیین طرح یا برنامه خود نوسازی : طرح یک پایگاهی جهت به ظهور رساندن دیدگاه است.

2) اجرای طرح: که مستلزم تعهد فردی و سازمانی و در نظر گرفتن رسالت سازمانی است.

3) استمرار و تداوم در اجرای طرح: تداوم، مستلزم داشتن هنر حفظ ساختار حیاتی موفقیت آمیز است و دانستن اینکه چطور بینش قوی خود رادرهنگام اجرای طرح حفظ کنیم.

4) حفظ روحیه در هنگام برخورد با ناکامی: که نیازمند انطباق با کاستیها، احساسات منفی در ساختار فعلی است که به طور فزاینده ای برای فرد و سازمان مضر هستند.

5) نظم دهی پدیده ها: معین کنید چه چیزی حفظ شود، حذف شود، تغییر کند و یا چه چیزی اضافه شود.

6) توان تغییر دادن ساختار موجود : مستلزم توانایی جداشدن از ساختار قبلی با رعایت جوانب حق شناسی نسبت به گذشته سازمان است که می تواند شما را برای در نظر گرفتن اولویتهای بعدی رها و آزاد سازد.

7) توانایی بازسازی : این عمل می تواند مورد استفاده قرار بگیرد، در صورتی که ساختار فعلی( در سازمان و فرد) بتواند از طریق تغییرات بسیار ویژه بهبود یابد.

8) انتقال و استحاله: انتقال به درون یک ساختار حیاتی جدید، نیاز به هماهنگی قبلی دارد که در طی آن ارزشهای اساسی آشکار می شود و از ساختار ایستا رهایی می یابیم.

9) خود نوسازی : این مرحله شامل یک تجدید حیات ، اعتماد به نفس، ارزیابی جدید از موضوعات اصلی و اعتقادات و تقویت امیدواری و تحقق اهداف است.

10) توانایی کسب تجربه : خلاقیت، یادگیری، خطر پذیری و تعاملات حسی از مقصد را تقویت می کند و توانایی خلق ساختار جدیدی را بالا می برد.

استیونز (1991) جهت رضایت از زندگی فردی و سازمانی که از پیامدهای خود نوسازی است به سه استراتژی مهم اشاره می کند:

1) تجزیه تحلیل شرایط جاری : عواملی چون در نظر گرفتن انتظارات متغیر، حوادث پیش بینی شده یا نشده، انتظارات دیگران، بحرانهایی که در اواسط کار پیش می آید، شرایط و موقعیتهای دیگران که شرایط جاری را تحت تأثیر قرار می دهند را شامل می شود.

2) در نظر گرفتن شیوه هایی جهت از بین بردن نارضایتیها و ناکارآمدیها: جهت اخذ هر شیوه ای لازم است ریسک پذیری، فشارها، اهداف، ارزیابیهای مالی و درآمدی، فرصتها و تجهیزات کاری در نظر گرفته شود.

3) تعیین شود که چه کاری انجام خواهد شد. شیوه های خود ارزیابی، تکوین اهداف، جمع آوری اطلاعات و تصمیم گیری به کارگرفته شود.

اقدامات عملی برای تضمین سلامتی سیستم خود نوسازی

1) ترس را در سازمان خود از بین ببرید: برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسد. اگر هراس در سازمان وجود داشته باشد هیچ کس به خود نوسازی نخواهد پرداخت.

2) خود نوسازی را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد افراد مطرح کنید.

3) برای درک اعضا از آن و درک نقش خود در آن فرآیند خود نوسازی را مستند سازی کنید.

4) تیم های خود نوسازی را در سازمان تشکیل دهید و آنها را به ابزارها و چارچوبهای کاری مشخص مجهز کنید.

5) اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان، استراتژی کلی سازمان را درک کرده‌اند و همچنین کلیه تلاشهای خود نوسازی در راستای استراتژی کلی سازمان است.

اگر سازمانها به خود واگذار شوند، عموماً روی ثبات تأکید می ورزند و در مقابل تغییر مقاومت می کنند. بنابراین باید آنها را به تغییر واداشت. خودنوسازی مفهومی است که رابطه نزدیک با تحول و تغییر دارد.

چهارمرحله رشد سازمان های پویا عبارت است از

ا-رشد از طریق خلاقیت ،که باعث بحران رهبری می شود

2-رشد از طریق هدایت ،که باعث بحران استقلال می شود

3-رشد از طریق واگذاری اختیارات که باعث بحران کنترل می شوند

4-رشد از طریق هماهنگی که باعث بحران تشریفات زائد اداری می شود

سازمان مذکور به واسطه مهندسی مجدد، روشهای قدیمی وکهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد.

همچنین مهندسی مجدد به دنبال ساختارشکنی و افقی کردن سازمان است که معمولاً با حذف لایه‌های مدیریت میانی حاصل می‌شود. اگر چه افقی شدن سازمان نیز دارای مزایای بسیاری است ولی در هموارسازی ساختار سازمانی بسیاری از مدیران میانی نیز مجبور به ترک خدمت می‌شوند که این توده مدیران نیز تجربه‌های مدیریتی خود را به همراه خواهند برد.

در کل می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که مهندسی مجدد قبل از استقرار مدیریت دانش باعث از دست رفتن بسیاری از تجربیات، اطلاعات و دانش سازمانی خواهد شد و این بهای سنگینی است که چنین سازمانهایی می‌بایست آن را بپردازند، سازمانهایی که بدون توجه به حجم عظیم دانش موجود در فرایندها و نیروی انسانی سازمان خود، به مهندسی مجدد پرداخته و این سرمایه بزرگ را به راحتی از دست می‌دهند.

سازمانهای نوگرا عمدتاً با سه مؤلفه 1 - وجود فرهنگ حمایت کننده از تغییر، 2 - سوق افراد به سمت مشارکت‌جویی در فرایندهای مسئله گشایی و 3 - مدیریت زمان، قابل تفکیک اند. خودنوسازی سازمان براین ادعاست که تغییر موثر را نمی توان بر سازمانها تحمیل کرد. بلکه باید توان و شایستگی درونی را برای حل مستمر مسائل در آنها بهبود بخشید و توسعه داد.

برنامه ریزی برای انتقال به یک ساختار جدید هم در افراد و هم در سازمان نیازمند آن است که به کاری که از نو شروع کرده ایم از طریق یادگیری جدید و کشف اولویتها متعهد شویم، چیزی را که نمی خواهیم رها کنیم، یک جا نایستیم و به سمت و سوی تعهدات جدید گام برداریم و به کار خود ادامه دهیم. بنابراین « متعهد شدن » ، « رها سازی خود» ، « از جای خود حرکت کردن» و « ادامه دادن » از عوامل مهم و ضروری برای خود نوسازی است.

یادگیرنده سوق داد ٬ گاهی به سختی و با اشکالات فراوان حاصل می شود. تجدید مستمر ساختار سازمانی ٬ انجام اقدامات جدید و موثر برای سازگاری با محیط جدید گاهی باعث افول

ما در عصر گسستگی ها بسر می بریم. امروز مانند گذشته ادامه دیروز نیست. ما در عصر دگرگونیهای محیطی خواه اجتماعی، سیاسی و خواه اقتصادی زندگی می کنیم. اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانند باید نسبت به این دگرگونیها واکنش مناسب نشان دهند. سازمانهایی که در اهتمام به این دگرگونی ناکام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!.