خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت

خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت

از تجددگرایی تا پساتجددگرایی

جلد اول : دوران تجدد گرایی ، مدرنیزم

تالیف دکتر حسین رحمان سرشت

ماکس وبر و بوروکراسی

ماکس وبر در آلمان متولد شد.او پس ازآنکه تحصیلات خود را در رشته حقوق به پایان رساند،در دانشگاه برلین به کار اشتغال یافت.وبر به خاطر علاقه ای که به گستره ی پهناور تاریخ تحولات تمدن های بشری داشت بقیه عمر خود را در کسوت یک دانشگاهی باقی ماند.آثار وبر به سبک فلاسفه آلمانی،متعدد و وزین هستند.اما آن گروه از نوشته های او که به انگلیسی ترجمه شده اند وی را به عنوان شخصیتی علمی برجسته در جامعه شناسی معرفی کرده اند.مهمترین نظریه ای که وبر ارایه داد در مورد ساختار های قدرت بود.تمایل او به ارایه چنین نظریه ای از علاقه او به یافتن جواب سوال- هایی از قبیل«چرا افراد از دستورات تبعیت می کنند؟»«چرا افراد کارهایی را که به ایشان واگذار می- شود انجام می دهند؟»ناشی می شد.او برای یافتن جواب این مسله،میان زور و اقتدار و اختیار تفکیک قایل شد.در نظامی که اقتدار حاکم باشد،مرئوسان صدور دستورات از طرف روسا را قانونی تلقی می کنند.وبر سازمان ها را برحسب چگونگی مشروعیت یافتن اقتدار در آنها تقسیم بندی کرد.سه گروه تحت عنوان«کاریزماتیک»،«سنتی»و«عقلایی_قانونی»قرار داد و اظهار داشت هر یک از این روش های اعمال اقتدار در یک نوع سازمان تجلی می یابد.سازمان ها معمولا دارای ترکیبی ازآن انواع هستند.اولین حالت از حالات اعمال قدرت،بر خصوصیات و خصلت های فردی رهبری مبتنی است.وبر نام این حالت یا روش رهبری را از لغت یونانی کریزما(تفضل)گرفت.

این لغت گویای آن گویای آن خصوصیات فردی است که دارنده آن را ازمردم عادی کاملا متمایز می- سازدو دیگران را بطور طبیعی وا می دارد تا با او به صورت کسی که از ویژگی های فوق طبیعی ،فوق بشری و یا حد اقل توانایی های استثنایی برخوردار است رفتار کند.لرد نیوفیلد مدیر کمپانی موریس موتورز و هنری فورد از جمله افرادی که دارای صفات رهبری ذاتی بوده اند،به شمار می آیند.

اگر رهبری صورتی موروثی پیدا کند،سازمان مربوط شکلی سنتی پیدا می کند و چنانچه انتخاب جانشین به عهده ی قوانین ومقررات باشد،سازمانی«عقلایی_قانونی»بوروکراتیک ایجاد خواهد شد.

در سازمان های سنتی،پیشینه و عرف و عادت گذشته مبانی نظم و اختیار به شمار می آید. اختیار و اقتدار رهبر از شان و مقامی که به ارث برده نشات می گیردو قلمرو اختیارات او را آداب و رسوم تعیین می کند.شکل واقعی سازمانی که از رهبری سنتی برخوردار باشد،دو جلوه خواهد داشت.بنا به جلوه اول،سازمان به گونه ای که گویی ارث رهبر است و طبق جلوه دوم سازمان به صورت تیول رهبر اداره خواهد شد.در حالت اول مقامات و افراد سازمان،مستخدمین رهبر به شمار می آیند و از او حقوق دریافت می کنند.در حالت دوم افراد و مقامات از نظر منبع درآمد دارای استقلال بیشتری هستند.

سخن از توجیه عقلایی و بخردانه،ما را به سومین نوع از نظام های سه گانه اقتدار و شکل بوروکراتیک سازمانی منتج از آن که ابتدا به وسیله وبر مطرح شد،رهنمون می شود.به نظر وبر سازمان بوروکراتیک نهاد غالب بر جامعه کنونی است.دلیل عقلایی خواندن این نظام آنست که در این چارچوب هر وسیله ای دقیقا به صورت ارادی و آگاهانه برای دست یافتن و یا تحقق بخشیدن به هدف هایی معین و مشخص طراحی می شود.دلیل قانونی خواندن این نظام آنست که در محدوده ی آن مناصب به صاحبان آنها فقظ اجازه می دهد با بهره گرفتن از مجموعه ای از مقررات و راه کارها به اعمال اقتدار مبدرت ورزند.وبر به چنین سازمان هایی که بر اساس خرد استوار شوند و تحت راه کار های منضبط و حاکمیت مقررات،«بوروکراسی»نام نهاده است.در کاربرد روزانه و عمدتا از نظر عوام ،بوروکراسی با نا کارایی و بی کفایتی سازمانی مترادف است و تاکییدی بر کاغذ بازی و زیاده روی در نوشتن و بایگانی انگاشته می شود.اما وبر در تعریف خود سازمان بوروکراتیک را از نظر فنی کاراترین شکل سازمانی معرفی می کند.به نظر وبر«دقت،سرعت،روشنی،اطلاع از وضعیت پرونده ها،تداوم امور،بصیرت،وحدت رویه،اطلاعات دقیق،کاهش اصطکاک و هزینه های مربوط به نیروی انسانی،در سازمان های بوروکراتیک به مطلوبترین وضع خود می رسند.»پیدایش این حالت به خاطر این است که بوروکراسی آخرین مرحله غبر شخصی شدن سازمان است.در چنین سازمان هایی نقش هر یک از مسولان را شرح شغل کتبی که در مورد حیطه اختیارات او تهیه می شود تعیین می کند.مسولیت ها به صورت ساسله مراتب ترتیب می یابند و هر مسولیت بالاتر،کلیه مسولیت های پایین تر را تحت پوشش قرار می دهد.

عقلایی بودن نظام،خود را در توانایی سازمان برای«محاسبه»عواقب فعالیت های خود به نمایش می گذارد.

بوروکراسی با فزونی سرعت روند صنعتی شدن،روش حاکم بر سازماندهی می شود و دارای آنچنان هیمنه ای است که لاجرم ویژگی گریز ناپذیری بخش های دیگر جامعه مانند آموزش،دولت و سیاست خواهد شد.بالاخره شکل بوروکراتیک سازمانی الگویی برای کلیه موسسات جامعه نوین گردید.بسیاری از مطالعات و تحقیقاتی که طی دو دهه گذشته در زمینه های شکلی و ساختاری سازمان ها به عمل آمده با مطالعه آثار ماکس وبرآغاز شده است.اهمیت وبر در اینست که او اولین تلاش را برای تقسیم بندی منضبط و منسجم سازمان ها برای تجزیه و تحلیل آنها به عمل آورد.

هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی

رشته تحصیلی هنری فایول مهندسی معدن بود.او بعنوان یک فرانسوی کار خود را ابتدا در سمت مهندسی معدن  آغاز کرد ولی از سی سالگی به بعد در پست های مدیریتی رده بالا به خدمت ادامه داد.فایول در زمره کسانی است که به دلیل عرضه افکار شنیدنی در اواخر عمر به شهرت رسید.فایول معتقد است سازمان های صنعتی زمینه انجام فعالیت هایی را که در شش گروه زیر قابل تفکیک هستند فراهم می آورند:

1)      فعالیت های فنی(تولید،تکمیل،تطبیق)

2)      فعالیت های تجاری(خرید،فروش،مبادله)

3)      فعالیت های مالی(تحصیل منابع مالی و استفاده بهینه)

4)      فعالیت های ایمنی(تامین اموال و اشخاص)

5)      فعالیت های حسابداری

6)      فعالیت های مدیریتی(برنامه ریزی،سازماندهی،هدایت و رهبری،هماهنگی و کنترل)

پیچیدگی یا سادگی،کوچکی یا بزرگی سازمان ماهیت فعالیت های کلی آن را تغییر نمی دهدوانجام فعالیت های شش گانه فوق اجتناب ناپذیر است.

فایول به شدت بر ضرورت و اجتناب ناپذیر بودن فعالیت های مدیریتی در همه انواع سازمان ها تاکید دارد.

فایول در پاسخ به این سوال که «مدیریت چیست؟»آن را(مدیریت) بعنوان مفهومی که از چهارعنصر تشکیل می شود معرفی می کند.آن عناصر عبارتند از:

1)      پیش نگری و برنامه ریزی

2)      سازماندهی(شکل دادن به ساختار انسانی و مادی سازمانی)

3)      هدایت و رهبری

4)      کنترل(نظارت بر جریان تطابق آنچه اتفاق می افتد با مقررات کتبی و دستورات شفاهی)

فایول چهارده اصل مدیریتی خود را به شرح زیر عرضه می دارد:

1)      تقسیم کار:تخصص به افراد اجازه اندوختن تجربه و در نتیجه نیل به بهره وری بیشتر را می دهد

2)      اختیار:به حق صدور دستور و ارایه رهنمود،اختیار اطلاق می شود.

3)      رعایت مقررات و دستورات:امری دو جانبه است.کارکنان تنها در صورتی که مدیریت بتواند به خوبی از عهده رهبری و هدایت سازمان برآید،از مقررات پیروی می کنند.

4)      وحدت فرماندهی:هر فرد باید مشخصا تحت امر یک فرد باشد.

5)      وحدت مسیر:افرادی که در برنامه ای مشترک به انجام فعالیت های مشابه اشتغال دارند،باید هدف های یکسانی را دنبال کنند.

6)      تبعیت منافع فرد از منافع جمع:مدیریت باید مراقب بلشد تا منافع افراد نسبت به سازمان ارجحیت پیدا نکند.

7)      جبران خدمات:حقوق و مزایا عامل انگیزشی بسیار مهمی است.اما فایول پس از بررسی چندین نوع سامانه جبران خدمات،نتیجه می گیرد که سامانه ای بی عیب و نقص برای جبران خدمات  وجود ندارد.

8) تمرکز یا عدم تمرکز:به طور مطلق وجود ندارد.شرایط کار و کیفیت اعضای موسسه شدت یا ضعف تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی را تعیین می کند.

9) سلسله مراتب:سلسله مراتب اداری برای ایجاد و حفظ وحدت مسیر لازم است،اما ارتباطات افقی نیز برای سلامت بنگاه ضرورت دارد و اما مدیران سطح بالا باید از جریان ارتباطات افقی اطلاع داشته باشند.

10) نظم و انتظام:وجود نظم و انتظام مادی و اجتماعی توامان ضروری است.نظم مادی از اتلاف وقت و جابه جایی بی مورد جلوگیری می کند.نظم اجتماعی را می توان از طریق گزینش و سازماندهی صحیح افراد برقرار کرد.

11) برابری و مساوات:اگر مساوات لازمه اداره موسسه تجاری باشد،با کارکنان باید با لطف و عدالت رفتار شود.

12) ثبات مدیریت:چون پرورش مدیرن توانمند وقت گیر و پر هزینه است،حفظ ثبات مدیریت ضرورت دارد.

13) ابتکار و خلاقیت:به کارکنان باید اجازه ابراز ابتکاروخلاقیت داده شود.

14) روحیه همکاری:مدیریت باید روحیه کارکنان خود را تقویت کند(بمنظور هماهنگی تلاش ها و ابراز خلافیت و دوری جستن از حس حسادت کارکنان نسبت به هم.)

اما جایگاه رفیع فایول در رشته مدیریت چندان به اصولی که او برای مدیریت عرضه کرد و پایدار نیز بوده اند،مربوط نیست.موقعیت او بیشتر به دلیل تعریفی که نامبرده برای مدیریت پیشنهاد کرده حاصل شده است.او اولین فرد شناخته شده ای است که از تجزیه و تحلیل نظری فعالیت های مدیریت حمایت می کرد.تجزیه و تحلیلی که حدود نیم قرن از ارزیابی های نقادانه بدور ماند.

عناصر چهارگانه مدیریت فایول مفاهیم منظمی را در اختیار مدیران قرار داده است تا با استفاده از آنها به افکار خود در مورد کارهایی که باید انجام دهند،نظم ببخشند

سی نورث کت پارکینسون و قوانین پارکینسون

پارکینسون،انگلیسی و دارای سابقه کاری دانشگاهی برجسته است.او از 1934 به نوشتن کتاب های پژوهشی اشتغال داشته و در دانشگاه های مالایا،لیورپول،ایلینویز تدریس کرده است.

پارکینسون با این واقعیت مبرهن که در سازمان ها بین میزان کاری که باید انجام شود و تعداد افرادی که باید آن کارها را انجام دهند رابطه اندک وجود دارد یا اصولا رابطه ای موجود نیست،مواجه است.اصولا ممکن است افزایش سلسله مراتب اداری به کاری که باید انجام شود ربطی نداشته باشد.این محقق برای توضیح این پدیده،قانونی را که به نام قانون پارکینسون معروف شده عرضه کرده است.طبق این قانون،کار به اندازه زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه یا امتداد پیدا می- کند.

یک کار اداری را در سازمان می توان کاری کوچک و ظرف چند دقیقه قابل انجام دانست،یا می- توان آن را به رشته ای از اجزا که انجامشان در کل به تلاشی وسیع که یک روز کاری را پر می کند تقسیم کرد.

قانون ابتذال بیانگر اینست که وقتی برای هر قلم از اقلام دستور جلسه صرف می شود با میزان مبلغی که مطرح است،رابطه ای معکوس دارد.(هر قدر مبلغ مربوط به هر قلم از اقلام دستور جلسه بیشتر باشد برای تصویب آن وقت کمتری صرف می شود و بالعکس).

بدین سان یک قرارداد ده میلیون پوندی مربوط به یک راکتور اتمی پس از اشاره ای اجمالی به گزارش های مهندسان و زمین شناسان و برنامه هایی که به ضمیمه یک طرح توجیهی به کمیته تسلیم شده است بدون معطلی زیاد و با زمزمه هایی موفقیت آمیز به تصویب می رسد.در اینگونه موارد قانون ابتذال به وسیله عوامل فنی تکمیل می شود،زیرا معمولا نیمی از اعضا از جمله رئیس کمیته،اصولا نمی دانند که راکتور چیست و نیم باقیمانده نمی دانند آن دستگاه برای چه منظوری لازم است.اما معدود اعضایی که ممکن است این موارد را به خوبی بدانند ولی در مورد ماجرا تردید هایی داشته باشند،ترجیح می دهند با رعایت سکوت خود را از دشواری تشریح و توضیح ابعاد قضیه دور نگه دارند.اما وقتی نوبت تصمیم گیری در مورد سقف پارکینگ دوچرخه فرا رسد هم موضوع بحث و هم میزان بودجه مطروحه در قلمرو فهم همه اعضا می گنجد.حالا همه می توانند خودی نشان دهند و سکوتی را که ناچار هنگام بحث در مورد راکتور رعایت کرده بودند جبران کنند.مذاکرات در مورد بودجه سقف پارکینگ دوچرخه حداقل چهل و پنج دقیقه به طول می انجامد و بالاخره در کمال رضایت تدابیری برای صرفه جویی به اندازه یکصد پوند اندیشیده می شود.

طبق قانون دوم پارکینسون هزینه تا سطح درآمد بالا می رود.پدیده خانگی کاملا آشنایی که بی هیچ چون و چرا پس از هر بار افزایش حقوق شوهر اتفاق می افتد بی کم و کاست در مورد سامانه اداری نیز صادق است.با این تفاوت بسیار مهم که هزینه های دولتی به سوی سقفی که وجود ندارد حرکت می کند.

ماری پارکر فالت

درتناور شدن درخت علم مدیریت،مردان و زنان بسیاری سهیم بوده اند اما نام خانم ماری پارکر فالت در ردیف نام آورانی که با طرح به موقع دیدگاه های خود اشتهاری درخشنده یافته اند،جایگاه شایسته خود را کسب نکرده است.در میان مباحثی که او مطرح  می سازد مفاهیمی چون قانون موقعیت یا اقتضای شرایط،قدرت و اقتداررهبری،حل اختلاف و مشارکت در تصمیم گیری به چشم می خورند.می دانیم که این مفاهیم امروزه نه تنها جای خود را در مطبوعات مدیریت خالی نکرده اند بلکه به صورتی گسترده تر مطرح شده اند.با نگاهی به محتوای ماندگار نوشته های فالت در شرایط عمومی زمان حاضر بی مهری نسبی به رشته های او قابل قبول نمی نماید.

نظریه هایی که خانم فالت در دهه 1920مطرح ساخت،در دهه های 1950و1960 مورد توجه روانشناسان اجتماعی قرار گرفت،با این حال مباحث او تنها صدای رسا در برهوت نظریه های مدیریت در آن ایام بود.او در 1968 در بوستن ایالات متحده آمریکا متولد شد.پنج سال در دانشکده رادکلیف بوستن ویک سال در دانشکده نیومهام کمبریج انگلیس تحصیل کرد.

سهم برجسته فالت در دانش مدیریت این است که او توانست علایم محسوسی را که می شد درمورد رویکرد جدید به مدیریت دریافت،به وضوح و به خوبی لمس و آنها را به صورت فلسفه ای عام مطرح کند.به نظر این محقق مدیریت را باید به عنوان فرایندی مستمراز مناسبات میان مردم مورد توجه قرار داد.

زمینه های اصلی مورد توجه فالت عبارت بودند از:

1)      مخالفت یا ناسازگاری سازنده

2)      صدور دستورات

3)      قدرت/اقتدار/اختیار

4)      روانشناسی کنترل

5)      رهبری نظری و عملی

6)      چگونگی حرفه ای شدن مدیریت

ناسازگاری سازنده:

معمولا عکس العمل طبیعی به ناسازگاری آن را یک پدیده بد قلمداد کردن است.بنابراین همیشه بر پرهیز از کارهایی که ناسازگاری را بدنبال می آورد تاکید می شود.اما مواجهه مظهر ناسازگاری و اختلاف است،اختلاف در عقاید و منافع.اختلاف به خودی خود خوب یا بد نیست بلکه فرصتی به وجود می آورد تا نتیجه ای خوب یا بد به دست آید.ازآنجا که اختلاف در زندگی و کار اجتناب ناپذیر است،مدیران باید بکار گیری سازنده آن را بیاموزند.

سه روش برای حل ناسازگاری وجود دارد:

1)      تفوق(غلبه یک طرف بر طرف دیگر).

2)      مصالحه(هر دو طرف از بخشی از آنچه می خواهند صرف نظر کنند).

3)      همگرایی(یافتن راه حل جدیدی که نیازهای واقعی هر دو طرف را برآورده سازد).

به نظر فالت همگرایی به عنوان سومین راه از راه های حل اختلاف از دو راه دیگر کارسازتر است.زیرا فرصت و زمینه جدیدی را برای تفاهم و خشکاندن همیشگی ریشه اختلاف به وجود می آورد.هر چند همگرایی بهترین روش است،دستیابی به آن لزوما آسان نیست.حصول به همگرایی مستلزم سطح بالایی از هوش،درک عمیق،نیروی تشخیص و بیش از همه خلاقیتی ماهرانه است.

صدور دستورات:

این مقاله در 1925 یعنی وقتی تقریبا همه مدیران وعده طرح های انگیزشی و وعید اخراج از کار را به عنوان تنها نیروی محرک محیط کار می شناختند،عرضه شد.این مقاله بدلیل داشتن عمق دریافت نویسنده از مشکلاتی که اکثر مدیران در دوره جنگ جهانی دوم با آنها روبرو بوده اند،جایگاهی استثنایی دارد.فالت می گوید مدیران باید«نگرشی را که لازمه مطالعه و تصمیم گیری مشارکتی» است به وجود آورند.اما تیلور نظری مغایر با فالت دارد.به نظر او مسولیت باید حتی المقدور از کارگران کارخانه به مدیران منتقل شود.اما فالت قایل به توزیع مسولیت میان افراد به ویژه در سطح پایین

قدرت/اقتدار:

مردم بدنبال کسب قدرتند اما باید دید وقتی مردم به قدرت می رسند با آن چه می کنند.این سوال ما را به تمایز قایل شدن میان «قدرت بر»و «قدرت با» هدایت می کند.«قدرت بر»فارغ از اینکه قدرت در دست چه کسی باشد محکوم شدنی است.«قدرت بر» به معنی وادار کردن دیگران به تبعیت از اراده شماست.واقعیت این که دراین بحث«قدرت با»چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.هرچند انسان متوقع است که این نوع قدرت محور این بحث باشد.«قدرت بر»قدرتی غیر وابسته و مستقل است.که منحصرا برای کسب سود فرد یا گروهی که آن را مورد استفاده قرار می دهند به کار می رود.اما وقتی دو فرد یا دو گروه،قدرتشان را برای دستیابی به راه حلی که رضایت طرفین را در بردارد،روی هم قرار دهند، قدرت مشترک به وجود می آید بنابراین به نظر میرسد«قدرت- با»همکاری با یکدیگر برای دستیابی به همگرایی است.

روانشناسی کنترل:

فالت با اشاره به اینکه مهندسی سازمان،اعمال کنترل از طریق ایجاد وحدتی کار ساز است مدعی می شود که تا وقتی ماهیت کل را نفهمیم، نمی توانیم کنترل مناسبی اعمال کنیم.

از آنجا که وحدت اساس کنترل است،درک آن ضروری است.درواقع بدون وحدت نمی توانیم کنترل موثری داشته باشیم.کنترل اجتماعی باید از فرایند های همگرایی ناشی شود،اما باز این هدفی است که مدیریت نه تنها باید در گذشته دنبال می کرد بلکه باید در آینده نیز تعقیب کند.

روانشناسی تعلیم و مشارکت:

در این مقاله فالت به بسیاری از مفاهیم اساسی مدیریت علمی می پردازد.تسلیم شدن کارگران در مقابل آنچه به آنها گفته شده انجام دهند،کافی نیست.دستوراتی که مدیران صادر می کنند فقط نظرات خود آنها را در بر می گیرد و مطلبی در مورد سهمی که کارکنان در محتوی دستورات داشته باشند به ما نمی دهد.ما به واحد کاری که همه عناصر آن فکر و دانش خود را برای مشارکت بی شائبه در طبق اخلاص قرار دهند نیاز داریم.

رهبری:

وظیفه رهبر یا بالاترین شخص مسئول،تعیین هدف ها و شیوه کار،ایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف و برقراری پیوند بین آنها در مجموعه ای کارساز است.برای تحقق این منظور رهبری باید افکار و نظرات کارشناسان را بپذیرد و آن نظرات و اندرز ها را در چارچوب ساختاری منسجم بگنجاند.به نظر او نظریه غالب در مورد رهبری و آنچه حتی در 1930 وجهی بارز داشته،رهبری را واجد شخصیتی اثر گذار،قادر به اعمال قدرت فردی،و وادار کردن دیگران به تبعیت قلمداد کرده است.

بنا به تصریح او سلطه،خصوصیت حقیقی رهبر نیست.رهبری نه فقط هیچگاه بلکه حتی به ندرت هم تحت تاثیر امیال شخصی،دستوری صادر نمی کند و در واقع رهبری زمینه هایی را بوجود می آورد تا شرایط کار به همگان بکوید چه کنند و مرئوسان نیز در شکل گیری دستورات و اجرای آنها ایفای نقش کنند.وظیفه واقعی رهبر،ارتقای هویت انسانی شخص،فراهم کردن زمینه لازم برای ابراز توانایی ها،اعتلای آزادی و ارتقای عملکرد کارکنان است.به این جهت در مقوله رهبری،فرمانبرداری،ابراز وجود و حتی خود انتظامی به صورتی متقابل موضوعیت دارد.از این بحث خانم فالت می توان اینطور استنباط کرد رهبری گروه تقریبا چرخشی است و با تغییر شرایط،رهبری از یک فرد به فردی که به شریط جدید مسلط تر،قادر به درک و سازماندهی عناصر اصلی اوضاع و درک کلیت شرایط است منتقل می شود.

مدیریت حرفه ای:

عنوان او برای حرفه به شمار آوردن این فعالیت دو ملاک دارد.اول انکه،آن فعالیت باید وظیفه ای در قبال جامعه یا خدمتی به آن محسوب  و نباید دستاویزی برای دستیابی به منافع شخصی باشد.دوم آنکه،حرفه باید بر کاربرد علوم اصولی پذیرفته شده و اثبات شده مبتنی باشد.اکنون هم مدیریت حرفه نیست،حد اقل در جوامع سرمایه داری که در آن وفاداری به سازمان در تضاد کامل با ضرورت وفاداری به مقتضیات حرفه ای بودن است.

در عمل خلاصه کردن افکار متنوع و گسترده فالت در چند کلمه غیر ممکن است.بدون تردید،اگر ادعا کنیو که او همچون حلقه دلفی اتفاقاتی را که در آینده رخ خواهد داد پیش بینی کرده است، فقط ارزش آثار او را لوث کرده ایم.اما شاید واقع بینانه باشد که بگوییم او نشانه هایی از تغییرات مهمی که پیرامونش روی می داد به خوبی دریافت.

با این حال این سخن که او اولین طراح برخی از مباحث مدیریت بود نیز قابل انکار نیست.افکار او با گذر زمان در بوته آزمایش و تغییر و تبدیل قرار گرفته اند.وقتی مطالب جامعه شناسان اجتماعی  دهه 1960 را می خوانیم بارها و بارها بی اختیار به یادمان می آید که ماری پارکر فالت این حرف را سالها پیش گفته بود.او سنگ بنای اصلی را در بسط و توسعه تفکر مدیریت بنا نهاد و آن سنگ بنا زمینه ساز پیوند دادن رویکرد های تجربی-علمی دوره های پیشین و روانشناسی اجتماعی سالهای بعد شد.

گیرت هافستید و آثار فرهنگ

گیرت هافستید روانشناسی اجتماعی است. او در حال حاضر استاد مردم شناسی سازمانی و مدیریت بین المللی در دانشگاه  لیمبرگ هلند به کار اشتغال دارد. هافستید مدیریت«موسسه تحقیقات برای همکاری های میان فرهنگ ها» را که زیر نظر پوشش همان دانشگاه است به عهده دارد. اوایل دهه 1970 او و همکارانش به یک تحقیق منضبط و منسجم در زمینه برداشت ها و گرایش های افراد دست زدند این تحقیق با استفاده از اطلاعات گردآوری شده بوسیله دو نوع پرسشنامه انجام گرفت.تهیه اطلاعات مورد نیاز مستلزم تهیه116000 پرسشنامه،قرار دادن آنها در اختیارافراد مورد نظر در هفتاد کشور جهان و جمع آوری آنها بود.گستردگی این تحقیق،آن را به بزرگترین پژوهشی که در زمینه سازمان انجام شده تبدیل کرده است.همه کسانی که پاسخ هایشان در این تحقیق هافستید مورد استفاده قرار گرفت،کارکنان فروش و تعمیرکاران شرکت های تابعه آی.بی.ام- که یک شرکت فرا ملیتی فعال در اکثر کشورهاست-بودند.تحقیقات نشان داد تفاووت هایی که در زمینه گرایش ها و برداشت های کاری کارکنان کشورهای مختلف وجود دارد ناشی ازتفاوت های فرهنگی است.او بر اساس تحقیق خود چهار بعد از وجوه تمایز فرهنگ ها را مشخص ساخت.

1)      فاصله از قدرت(power distance)

2)      ابهام گریزی(uncertainty-avoidance)

3)      فرد باوری(individualism)

4)      مردی-مردگونگی(masculinity)

بعد فاصله از قدرت:

با جنبه ای از فرهنگ که به روسا اجازه اعمال قدرت می دهد،سرو کار دارد.در فرهنگ هایی با فاصله کم از قدرت،یا به عبارتی نزدیکی به قدرت، روسا و مرئوسان یکدیگر را همکار به حساب می آورند و به هرچه کم کردن نابرابری های اجتماعی اعتقاد دارند.

ابهام گریزی:

توانایی فرهنگ در قبول پدیده های نو و پذیرش نو گرایی ها بعد ابهام گریزی آن قلمداد می شود.در فرهنگ هایی که بعد ابهام گریزی آنها بالاست،مردم خواهان نظم و وجود وضوح و روشنی در امور هستند.در فرهنکی که بعد ابهام آن ضعیف است،ابهام به عنوان جزء جدایی ناپذیر زندگی تلقی و بسادگی مورد قبول قرار می گیرد.

فرد باوری:

بیانگر بعدی از فرهنگ است که بر اصالت فرد بیش از اهمیت جمع و گروه تاکید دارد،است.در فرهنگ فرد باور بر ابتکار و دستاورد های فردی تاکیید و حقوق فرد فرد مردم در مورد برخورداری از زندگی خصوصی و عقیده شخصی محترم شمرده می شود.برعکس،ویژگی فرهنگ جمع گرا، برخورداری از چارچوب اجتماعی انعطاف پذیر است.در فرهنگ جمع گرا تاکید بر تعلق فرد به جمع و هدف،عضو خوبی بودن به شما می آید..در حالیکه در فرهنگ  فرد باور،«رهبری خوب» شدن مطلوبست.

بعد مرد گونگی:

گویای فرهنگ های مرد گویانه است.

هافستید با استفاده از ابزارهایی برای سنجش فرهنگ ها و تعیین وضع آنها با توجه به ابعاد فوق الذکر ساخته،جایگاه چهل کشور را مشخص کرده است.به این ترتیب او توانسته است نقشه فرهنگی جهان را پیش روی ما قرار دهد.در تفسیر نتایج تحقیق او باید دو نکته را به خاطر داشت:اول آنکه تنها جایگاه فرهنگ ها در سر انتهایی طیف هر یک از ابعاد مشروح در فوق تعیین نشده،بلکه جایگاه فرهنگ ها  در طول طیف هر چهار بعد فرهنگی نیز مشخص شده است.نکته دوم قابل توجه آنکه موقعیت یک فرهنگ بر اساس میانگین جواب هایی که پاسخ گویان هر کشور داده اند برآورد شده است.

جدول زیر تقسیم بندی ملل را بر حسب شباهت های فرهنگی آنان ارائه می دهد.

مجموعه(خوشه ها)کشورها و ویژگی های آنان:

1) توسعه یافته تر لاتینی:

فاصله از قدرت زیاد

ابهام گریزی بالا

فرد گرایی متوسط یا بالا

مرد گرایی متوسط

بلژیک-فرانسه-آرژانتین-برزیل-اسپانیا-ایتالیا

3)توسعه یافته تر آسیایی:

فاصله از قدرت متوسط

ابهام گریزی بالا

فرد گرایی متوسط

مرد گرایی بالا

ژاپن

2)کمتر توسعه یافته لاتینی:

فاصله از قدرت زیاد

ابهام گریزی بالا

فرد گرایی پایین

مرد گرایی متوسط ،پایین و بالا

کلمبیا-مکزیک-ونزوئلا-شیلی-پرو-پرتغال

4)کمتر توسعه یافته آسیایی:

فاصله از قدرت زیاد

ابهام گریزی پایین تا متوسط

فرد گرایی پایین

مرد گرایی متوسط

پاکستان-تایوان-تایلند-هنگکنگ-هند-فیلیپین-سنگاپور

5)خاور نزدیک:

فاصله از قدرت زیاد

ابهام گریزی بالا

فرد گرایی بالا

مرد گرایی متوسط

یونان-ایران-ترکیه-یوگسلاوی سابق

7)انگلو:

فاصله از قدرت کم تا متوسط

ابهام گریزی پایین تا متوسط

فرد گرایی بالا

مرد گرایی بالا

استرالیا-کانادا-بریتانیا-ایرلند-نیوزلند-آمریکا-آفریقای جنوبی

6)ژرمن:

فاصله از قدرت کم

ابهام گریزی متوسط وبالا

فرد گرایی متوسط

مرد گرایی متوسط و بالا

اتریش-اسرائیل-آلمان-سوئیس

8)نوردیک:

فاصله از قدرت کم

ابهام گریزی پایین تا متوسط

فرد گرایی متوسط تا بالا

مرد گرایی پایین

دانمارک-فنلاند-هلند-نروژ-سوئد

از این یافته ها اینطور می توان نتیجه گرفت که تفاوت های فرهنگی در نحوه عمل سازمان ها اثر می گذارد و برای مثال سازمان های مسئول تولید اتومبیل یا درمان بیماران در فرانسه،ژاپن یا بریتانیا و فرایند های متفاوتی نیازمند هستند

نارسایی های بوروکراسی

بر خلاف وبر که جنبه های مثبت بوروکراسی را مورد تاکید قرار داده است محققان متاخر این مقوله،واکنش های «غیر مترقبه»اعضای سازمان را به این پدیده مد نظر قرار داده اند.مرتن و سلزنیک و گلدنر همگی نظریه وبر دایر بر کارآیی بوروکراسی را پذیرفته اند.با این حال از نارسایی آن غافل نبوده و ابعاد آن را نیز تبیین کرده اند.

نارسایی های بوروکراسی از دید مرتن:

مرتن توجه خود را به سوی نارسایی یادگیری سازمانی معطوف می سازد.به نظر این محقق اعضای سازمان به نتایج مطلوبی که در اثر واکنش به شرایطی مشابه گرفته اند پای بند می شوند واگر چه ادامه نشان دادن واکنش آنها به شرایطی تقریبا مشابه بعدی سازمانشان را دچار مشکل می کند،کماکان به نشان دادن همان گونه واکنش به محرک هایی از آن دست ادامه می دهند.مرتن مجموع فرضیه- های خود را با تمرکز بر توقع راس سازمان در مورد تحت کنترل در آمدن و تحت کنترل نگه داشتن سازمان آغاز می کند.این توقع و تاکید افراد صدر نشین به صورت تاکید مداوم به هر چه قابل اطمینان یا پیش بینی شدن رفتار اعضا یا سازمان جلوه می کند.روشهایی که می توانند حرکت سازمان را قابل اطمینان یا قابل پیش بینی کنند،چارچوب هایی که ما آنها را ساختار«مکانیکی»رفتار آدمی می نامیم به شمار می آیند.اینگونه تاکید بر قابل اطمینان ساختن رفتار ها و روشهایی که برای تحقق آن هدف به کار می رودعواقبی را به شرح زیر به دنبال می آورد:

1)روابط طبیعی و غبر رسمی میان افراد کاهش می یابد و بتدریج بوروکراسی جای آن روابط را پر می کند.

2)اعضا آیین نامه ها و مقررات سازمانی را هرروز بیش از روز گذشته جذب می کنند،مقرراتی که در اصل برای دستیابی به هدف های سازمان وضع شده اند بار ارزشی مثبت به خود می گیرند.

3)استفاده از تقسیم بندی ها به عنوان روشی برای تصمیم گیری گسترش می یابد.در واقع تعداد تقسیم بندی های مورد استفاده به عنوان مبنای تصمیم گیری فقط اجازه طرح معدودی راه کار و انتخاب شدن اولین گزینه ای که مشخصا در عمل قابل اجرا می نماید و در یک تقسیم بندی می گنجد می- دهد.می دانیم اگر تقسیم بندی ها معدود ولی چارچوب های آن وسیع باشد،طرح گزینه های متعدد و انتخاب بهترین آنها ممکن می شود.به عبارتی عوامل سه گانه مورد بحث موجب سلب اعتماد رفتارهای طبیعی آدم ها می شوند.در همین حال محدود شدن روابط شخصی میان افراد به وجود آمدن «روحیه جمعی»و امکان همکاری های همه جانبه را تسهیل می کند.

نارسایی های بوروکراسی از دیدگاه سلزنیک:

چنانچه ملاحظه شد از دیدگاه مرتن نیاز به اعمال کنترل منجر به تاکید برتدوین و اجرای مقررات می شود،اما به نظر سلزنیک،نیاز به اعمال کنترل، منجر به تفویض اختیار می شود.سلزنیک معتقد است که در سازمان های بوروکراتیک مشکلات با تاکید مقامات بالا بر اعمال کنترل شروع می شود.در واکنش به این تاکیدی که به اعمال کنترل می شود نظامی مبتنی بر تفویض زیاد اختیار استقرار می- یابد.

اما تفویض اختیار چند پی آمد زود رس دارد.چنان که انتظار می رود تفویض اختیار زمینه را برای دریافت آموزش و کسب تجربه در قلمرویی که اختیارات تفویض شده است به وجود می آورد و به این ترتیب مهارتها و تخصص ها،افزایش می یابد.در همین حال تفویض اختیار باعث بخش بخش شدن سازمان می شود و دوایر و واحد های متفاوتی را که توجه ویژه مسولان آن واحد ها و دوایر را طلب می کند به همراه دارد.اعضای واحد ها به پیشرفت واحد های خود علاقه مند ولی به پیشرفت کلی سازمان کم توجه و یا حتی بی علاقه می شوند.در واقع به وجود آمدن واحد های تخصصی منجر به بروز چندگانگی علاقه ها و پراکندگی توجه ها می شود.پراکندگی توجه و چند گانگی علاقه ها تضاد میان واحد ها و دوایر سازمانی را تشدید می کند. در نتیجه محتوی تصمیم های متخذه در سازمان،بخصوص در صورتی که اعضای سازمان هدف های کلی را به خوبی جذب نکرده باشند،به شدت تحت تاثیر راهبرد های درونی و بخشی قرار می گیرد.هر واحدی سعی می کند سیاست های خاص خود را با زیرکی هر چه بیشتردر بطن سیاست های رسمی سازمان بگنجاند و از این راه به خواسته های خود مشروعیت ببخشد.توسل به این سیاست ها و شگرد ها باعث می شود اعضای واحد- ها هدف های فرعی مربوط به واحد های خود را بیشتر جذب کنند.تفویض اختیار به لحاظ تحقق هدف های کلی سازمانی آثاری مثبت و منفی دارد.تفویض اختیار ضمن کمک به تحقق هدف های سازمانی،سازمان ها را از رسیدن به هدف ها منحرف می سازد.به نظر سلزنیک ماهیت بوروکراسی ضرورت تفویض اختیار را ایجاب می کند وهر چقدر بوروکراسی بیشتر تثبیت شود و این امر به رغم دور شدن سازمان ها از هدف های اصلی خود تحقق خواهد یافت.

نارسایی بوروکراسی از دیدگاه گلدنر:

چارچوب نظری گلدنر در مقایسه با چارچوب های دیگر،متغیر ها و روابط به هم پیوسته  کمتری را در بر می گیرد و از آنها ساده تر است.گلدنر نیز مانند مرتن به عواقب مقررات بوروکراتیک برای بقای ساختار سازمانی توجه دارد.به نظر گلدنر تاکید صدر نشینان سلسله مراتب اداری منجر به تدوین مقرراتی کلی،خشک و بی روح می شود،متعاقبا این مقررات به عنوان پاسخی به خواست مدیران رده بالا به اجرا در می آید. به اجرا در آمدن این مقررات صرف نظر  از پیامد های دیگری که دارد باعث نا مشهود شدن روابط قدرت در درون گروه هامی شود.گلدنر معتقد است که این عواقب مطلوب تدوین و اجرای مقررات واقعا به وقوع می پیوندند،بقای گروه کاری به عنوان یک واحد عملیاتی به صورتی اساسی تحت تاثیر مقررات کلی تضمین می شود و در نتیجه استفاده از مقررات بیش ازپیش مورد تاکید قرار می گیرد.اما در همین حال مقررات کاری،سر نخ هایی غیر از آنچه منظور نظر روسایسازمان استبه اعضای سازمان می دهد.مقررات کاری رفتار غیر قابل قبول را تعریف می کنند و به این ترتیب آگاهی اعضای سازمان رادر مورد حد اقل رفتار ها و میزان کار قابل قبول بالا می- برند.فراهم آمدن زمینه آشنایی دقیق اعضای سازمان با حد اقل رفتار ها و عملکرد های قابل قبول در حالی که ایشان هدف های سازمانی را بخوبی فهم و جذب نکرده اند باعث می شود اعضای سازمان عملکرد های خود را به حد اقل ممکن برسانند.بدیهی است که هدف های سازمانی با عملکرد های حداقل تحقق پیدا نمی کنندو این نوع رفتار باعث دور شدن سازمان از هدف های خود می شود.

مقرراتی که می توانند اوضاع داخلی سازمان را تثبیت کنند باعث عدم تعادل در کل سازمان می- شوند.نا گفته پیداست که نظارت دقیق تر و نزدیکتر روابط قدرت را در سازمان محسوس تر میسازد.تنش ها را در سطح گروه کاری بالا می برد و تعادلی را که در ابتدا بر اساس استقرار مقررات بنیان نهاده شده بود به هم می زند. چارچوب نظری گلدنر چند سوال را مطرح وی سازد،مهمترین سوال اینست که چرا عملکرد ضعیف منجر به افزایش شدت کنترل و نظارت می شود؟

تصور سرپرستان از نقش خود ،نیاز شخصی سرپرستان به خوب جلوه دادن عملکرد ها منطقی به نظر می رسد.از این رو هر قدر سر پرستی به مدیریت آمرانه معتقد تر باشد و اتخاذ شیوه های تنبیهی را جزیی  از نقش خود بداند در مورد تشدید نظارت مصرتر خواهد بود.

چستر بارنارد و نظام تعاون

چستر بارنارد سال ها بعنوان رئیس شرکت تلفن بل در نیوجرسی آمریکا به کار اشتغال داشت.دو بار از او دعوت به عمل آمد تا بعنوان مدیر دولتی اداره امداد نیوجرسی که تشکیلاتی دولتی بود انجام وظیفه کند و این امر به او فرصت داد تا عملکرد سازمان استقرار یافته خود و سازمانی را که اضطرارا برای زمانی کوتاه در شرایط بحرانی تشکیل شده بود با هم مقایسه کند.بارنارد تحلیل خود را بر پایه ضرورت وجود همکاری میان افراد استوار می سازد.به عقیده بارنارد افراد ناگزیر از همکاری و معاضدت با یکدیگرند زیرا فرد به تنهایی نیرو و توانایی لازم را برای انتخاب گزینه درست ندارد.بنا بر تعبیر بارنارد،سازمان متشکل و قالبمند«مجموعه منظم فعالیت ها یا نیرو های هماهنگ و آگاهانه دو یا بیش از دو نفر» است.این تعریف و تحلیل های مبتنی بر آن را می توان در مورد همه سازمان ها مانند،دولت،کلیسا،خانواده و کارخانه به کار برد.یک سازمان وقتی به وجود می آید که:1)افرادی برای ایجاد ارتباط با هم وجود داشته باشند،2)مایل به مساعدت عملی،3)برای دست یافتن به هدفی مشترک باشند.

در این مبحث تمایل به مساعدت عملی به معنی رها کردن خواسته های فردی برای دست یافتن به هماهنگی جمعی است. همه سازمان ها هدفی دارند اما اگر اعضای آن هدف های سازمان مطبوع خود را نپذیرند هدفداری سازمان منتج به فعالیت هایی هماهنگ نمی شود.جنبه ذهنی هدف عبارت از مفهومی است که فرد تصور می کند هدف برای سازمان در کل دارد.بنابر این اگر فردی از  کاری متنفر باشد باز در صورتی که آن کار را به هدف سازمان و نقش خود در تحقق آن  هدف مربوط بداند انجام خواهد داد

بقای سازمان به توانایی آن برای رسیدن به هدف وابسته است.استمرار سازمان ها در گرو گذاردن هدف های جدید برای خود است.امر دیگری که سازمان های قالبمند باید رعایت کنند ایجاد ارتباط یا رشته ای برای پیوند دادن هدف های مشترک با علاقه مندان به همکاری است.توانایی ایجاد ارتباط به صورتی کارساز در اثر کسب تجربه،آموزش و ادامه معاشرت با دیگران حاصل و باعث می شود اعضای سازمان به تفاهم دست یابند و در موقعیت های خاص از خود واکنشی مشابه نشان دهند.

بارنارد به عنوان مدیری که هم در بخش خصوصی و هم در بخش خدمات عمومی به کار اشتغال داشته،دانش خود را در مورد عملکرد سازمان با مطالعات گسترده خویش در طمینه جامعه شناسی در آمیخت.در نتیجه آثار او بخصوص وظایف مدیران،بر تفکر مدیران و دانشگاهیان تاثیری عمیق به جای گذاشته است.

انواع کنترل

مقدمه:

همگی سازمانها )کسب و کارها، دانشگاه ها، دولت ها، بیمارستان ها( با موضوع رهبری و سازماندهی فعالیت های کارکنان شان بسوی دستیابی به اهداف سازمانی سروکار دارند. بدون توجه به اهداف )رسمی )، سازمانها متشکل از افرادی با علاقه های شخصی خویش هستند . حتی در صورتی که افراد و گروه ها خواهان کمک به دستیابی به اهداف سازمانی باشند، سازمان باید بتواند تلاش های کارکنان واحدهای سازمانی خویش را منسجم نموده و به سمت اهداف خاص خویش رهنمون سازد.

کنترل در سازمانها به معنای اطمینان از عملکرد مدیران و واحدهای سازمان در راست ای اهداف و استراتژی سازمان بوده و در صورت فقدان هم گرایی، ابزار لازم را برای حرکت و نیل بسوی آن فراهم می نماید و هدف غائی یک نظام کنترل مدیریتی نیز اثرگذاری برروی کارکنان برای انجام اقدامات و تصمیم گیری ها بگونه ای است که متناسب با اهداف و استراتژی های سازمان باشند.

کنترل از طریق وسایل و مکانیزم های مختلفی در سازمانها اعمال می شود. به همین منظور ابزارهایی همچون سرپرستی شخص مدیر، رهبری و حضور مستمر وی در فعالیتهای روزانه و به علاوه تکنیک هایی همچون شرح شغلها، قوانین و رویه های استاندارد عملیاتی می توانند م ورد استفاده قرار بگیرند. بودجه، سیستم های ارزیابی عملکرد و طرح های پرداخت دستمزد نیز از دیگر ابزار معمول مورد استفاده برای

کنترل رفتار در سازمانها می باشند.

ما در این اینجا  به سه موضوع خواهیم پرداخت

که این موضوعات عباتند از:

١. مروری بر تعاریف و جایگاه کنترل در سازمانها

٢. تعریف و جایگاه کنترل مدیریتی در سازمانها

٣. مدل های ارائه شده در حوزة نظام کنترل مدیریتی

١- مروری بر تعاریف و جایگاه کنترل در سازمانها

بنیان و سرچشمة موضوعات کنترل مدیریتی ریشه در تفکرات و نظریات جایگاه کنترل مدیریتی را در ابتدایی مدیریت دارد . محوریت و مرکز اصول مدیریت می داند.

یکی از صاحبنظران قدیمی مدیریت، بکارگیری {و اثربخشی } اصول مدیریت را تنها مرتبط با فعالیت کنترل می داند ، چرا که نکته و هدف اصلی تمامی این اصول آن است که به عملکرد مورد نظر سازمان دست پیدا شود.

کنترل سازمانی را شامل فعالیتهایی می دان د که برای دستیابی به اهداف و نتایج مطلوب سازمانی مورد استفاده قرار می گیرند.

کنترل سازمانی را در یک چرخه سه قدمی بیان می کند.

• برنامه ریزی و تعیین یک هدف یا استاندا رد عملکرد

• کنترل سنجش فعالیتهایی که برای دستیابی به اهداف طراحی می شوند

• انجام اصلاحاتی در شرایطی که به اهداف و استانداردها دست پیدا نشود.

طبقه بندی نظامهای کنترل مبتنی بر چارچوب

مدیران در سط وح عالی و میانی سازمانها می توانند از سه نوع استراتژی معرف این سه استراتژی. کنترلی استفاده نمایند است که عبارتند از:

١. کنترل دیوانسالار

٢. کنترل بازار

٣. کنترل گروهی

سه استراتژی کنترلی بالا می توانند به صورت همزمان در سطح سازمان حضور داشته باشند . نیازمندی های خاص هر یک در جدول  ، آمده است:

جدول: سه نوع استراتژی کنترل سازمانی :

کنترل دیوانسالار

کنترل دیوانسالار به معنای استفاده از قوانین، سیاستها، سلسله مراتب مسؤولیتها، رویه های مستندات نوشته شده، استانداردسازی و دیگر نظامهای دیوانسالار برای استاندارد نمودن رفتار و ارزیابی عملکرد می باشند.

کنترل بازاری

کنترل بازاری زمانی انجام می پذیرد که رقابت مبتنی بر قیمت، برای ارزیابی خروجی و بهره وری سازمان مورد استفاده قرار می گیرد . ایدة کنترل بازاری از اقتصاد سرچشمه می گیرد . قیمت شکل کارایی برای کنترل است چرا که مدیران می توانند قیمت و سود را برای ارزیابی شرکت خویش مورد استفاده قرار بدهند . این نوع از کنترل معمولا مورد استفادة مدیریت عالی سازمان و هنگامی که می خواهند عملکرد واحدهای زیر مجموعة خویش –علی الخصوص واحدهای از نوع

مراکز سود  را کنترل کنند مورد استفاده قرار می گیرند.

کنترل گروهی

کنترل گروهی استفاده از خصوصیات اجتماعی مانند فرهنگ شرکت ، ارزشهای مشترک، تعهد، سنت ها و عقاید است که برای کنترل رفتار مورد استفاده قرار می گیرند . سازمانهایی که از کنترل گروهی استفاده می کنند نیازمند ارزشهای مشترک و حس اعتماد بین کارکنان هستند .

کنترل گروهی زمانی مهم است که ابهام و عدم اطمینان در داخل و خارج سازمان وجود داشته باشد . کنترل گروهی اغلب اوقات در سازمانهای کوچک و غیر رسمی مورد استفاده قرار می گیرد . در خود کنترلی کارکنان عمومًا اهدافی را برای خود تعیین نموده و عملکرد خود را مورد پایش قرار می دهند.

طبقه بندی نظامهای کنترل برمبنای چارچوب

با ابراز اینکه طی دو دهة گذشته تئوریسنهای مدیریت و اقتصاد دانان انرژی زیادی را وقف درک و فهم شکل گیری استراتژی در بازارهای رقابتی نموده اند، اما به اجرا و کنترل استراتژی توجه اندکی را مبذول داشته اند ،چارچوب پیشنهادی خویش را در تقسیم بندی نظام های کنترلی به صورتی که در شکل آمده، ابراز می کند.

استراتژی کسب و کار یا به عبارتی روش رقابت شرکت و ایجاد جایگاه برای خویش ، در میان رقبا در مرکز چارچوب و بررسی قرار دارد . سطح  ، دوم به معرفی چهار پایه و عنصر می پر دازد -ارزشهای ذاتی  ریسکهایی که باید از آنها دوری نمود، متغیرهای بحرانی عملکرد و عدم اطمینان های استراتژیک - که برای درک و بررسی استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند.

نظامهای اعتقادی

یک نظام اعتقادی مجموعة مشخصی از تعاریف سازمانی مانند ارزشهای اصلی، اهداف و جهت سازمان هستند که مدیران عالی آنها را بصورت رسمی به سطوح پایین سازمان منتقل و ترجمه نموده و بصورت نظام مند تقویت می کنند . این ارزش های اصلی و درونی به استراتژی کسب و کار شرکت مرتبط شده اند و در شکل هایی هچون بیانیه های عقاید،اهداف یا مأموریت می آیند. نظامهای اعتقادی با هدف تهییج و هدایت جستجو و کنکاش برای دستیابی و استفاده از فرصتها مورد استفاده قرار می گیرند.

نظام های مرزی

نظام های مرزی محدوده و حوزه فعالیتی افراد و شریکان سازمان را ترسیم و معین می کنند . بر خلاف نظامهای اعتقادی، نظامهای مرزی اهداف و آرمانهای مثبت را مشخص نمی سازند بلکه محدودیتها را معلوم می کنند یا بعبارتی برای تعیین محدودیتهایی در فعالیتهای مربوط به جستجو و کنکاش و استفاده از فرصتها مورد استفاده قرار می گیرند.

نظام کنترل تشخیصی

نظام های کنترل تشخیصی برای انگ یزش ، پایش و پاداش دهی در جهت دستیابی به اهداف مشخص و از پیش تعیین شده مورد استفاده قرار می گیرند.

نظام کنترل تعاملی

مدیران اثر بخش به بررسی و د رک تغییرات نا منظم درکسب و کار خویش می پردازند و در نتیجة آن ساختارهای سازمانی، ظرفیتها و تکنولوژی های محصول را مورد بررسی قرار می دهند . نظامهای کنترل تعاملی با هدف ایجاد و شکل گیری یادگیری سازمانی و ظهور ایده ها و استراتژی های جدید مورد استفاده قرار می گیرند.

تعریف و جایگاه کنترل مدیریتی در سازمانها

 واژة “کنترل” را به تنهایی دارای ابهامات زیادی می داند که در ترجمة آن به دیگر ز بانهای اروپایی مشکلاتی را ایجاد نموده اس ت. وی فهرست ٥٧ تایی از انواع و معانی مختلف برگرفته از واژة کنترل  را ارائه می کند .با توجه به تنوع ذکر شده در معنی واژة “کنترل” لازم است که توجه بیشتری به تعیین معنی مشخص و مرز روشن و واضح برای بررسی و مطالعة آن انجام بپذیرد.

بنابراین فعالیت برنامه ریزی و کنتر ل ب ه سه گونه مختلف طبقه بندی می شوند:

١- طرح ریزی استراتژی

٢- کنترل فعالیت

٣- کنترل مدیریتی

فرآیند کنترل مدیریتی

فرآیند کنترل در ظرفی که اهداف و استراتژی های سازمان دو مولفه تشکیل دهنده آن می باشند جاری می باشد . تصمیمات مربوط به اهداف و استراتژی ها در فرآیند طرح ریزی استراتژی گرفته می شوند که به شکل گسترده ای غیررسمی و غیر نظام مند می باشند.

سهم زیادی از فرآیند کنترل مدیریتی به صورت غیررس می و در قالب جلسات و مباحث ات انجام می پذیرد . بااینحال بسیاری از سازمان ها دارای یک نظام رسمی هستند که اطلاعات آن شامل داده های برنامه ریزی شده و واقعی در حوز ة ورودی ها و خروجی ها می باشد . پیش از شروع یک دوره عملیاتی، ت خمین ها انجام پذیرفته و مقادیر مطلوب ورودی ها و خروجی ها تعیین می گردند.

جمع بندی

نظام کنترل مدیریتی با هدف اطمینان از جهت عملکرد سازمان با آنچه مدیریت سازمان خواهان آن است، طراحی می شود . طراحی چنین نظامی معمولا کار بسیار پیچیده است .یک نظام اثربخش از چند عنصر مرنبط به هم تشکیل شده است که بعضی از آنها عنصر اندازه گیری عملکرد،انگیزش و ساختار سازمانی هستند

ادبیات حسابداری معمو ً لا تکیه و وزن زیادی را بر روی یکی از این عوامل –ماغیرها و معیارهای حسابداری در اندازه گیری عملکرد - نظام کنترل گذارده است

مدیریتی را ابزاری برای جمع آوری داده، جهت کمک و هماهنگی در فرآیند تصمیم گیری های کنترلی و برنامه ریزی در سازمان تعریف نموده است.

شاید در ابتدا اینگونه برداشت شود که نگرش های مختلفی که تئوریسین ها و محققین در حوزة کنترل مدیریتی بکارگرفته اند را بتوان به دو گروه درست و غلط یا با اهمیت و بی اهمیت تقسیم نمود . چنین تفکری ما را به آنجا می رساند که به هر یک از مؤلفه های نظام کنترل مدیریتی به عنوان یک جزیرة تنها بنگریم . چنین تفکری مردود به نظر می رسد چرا که مؤلفهای نظام کنترل مدیریتی را باید به صورت یکپارچه و مرتبط باهم مورد بررسی و مطالعه قرار داد. مؤلفه های جمع آوری داده، رفتار ، ساختار سازمانی و دیگ ر مولفه های مطرح شده با هم ارتباط داشته ، برهم اثرگذارده و اثر می پذیرند

رهبری

تعریف رهبری

راه های زیادی برای تمام کردن جمله «رهبری عبارت است از ...» وجود دارد. استاگدیل در حقیقت تعریف اصلی را از رهبری به عمل آورده است: «تعداد تعاریف مختلف از رهبری به تعداد افراد است که ان را تعریف کرده اند».

واژه رهبری بیشتر شبیه به واژه آزادی، عشق و صلح است. هر چند هر یک از انسان ها به طور ادراکی می دانند که هر یک از این واژه ها چه معنایی دارد و ان را با تمام وجود حس می کنند ولی با وجود این هر یک از این کلمات می تواند تعاریف مختلفی را برای مردم مختلف داشته باشد. به محض این که هر کسی شروع به تعریف رهبری می کند بلافاصله در می یابد که رهبری تعاریف مختلفی دارد.

در پنجاه سال گذشته بیش از شصت و پنج طبقه بندی سیستمی مختلف برای تعریف موازین رهبری ارائه شده است. یکی از سیستم های طبقه بندی شده مناسب، بحث جاری در این فصل است و آن طرح ارائه شده به وسیله باس است. باس پیشنهاد می کند که «برخی تعاریف رهبری را باید به عنوان تأکیدی بر روش های گروهی یا کار از طریق گروه نگاه کرد. از این دیدگاه رهبر در مرکز فعالیت ها و تغییرات گروهی قرار دارد و تجلی اراده گروهی است».

گروه دیگری تعاریف رهبری را در دیدگاه شخصیتی خلاصه و پیشنهاد می کند که «رهبری عبارت است از ترکیب صفات و ویژگی های خاص یا شخصیت هایی که افراد از آن برخوردارند و آن ها را قادر می سازد که دیگران را تشویق به انجام کار کنند یا کار را از طریق دیگران انجام دهند». برخی هم رهبری را «عمل یا رفتاری که موجب تغییر در گروه می شود» تعریف کرده اند. به علاوه رهبری از جنبه رابطه قدرت بین رهبران و پیروان نیز تعریف شده است. از این نظر: «رهبران می توانند از قدرت خود برای ایجاد تغییر در دیگران استفاده کنند». هنوز برخی دیدگاه ها به رهبری به عنوان ابزار دستیابی به هدف و برای کمک به اعضای گروه جهت تحقق هدف های خود نگاه می کند. این دیدگاه شامل رهبری، که پیروان را از طریق دیدگاه ها، الگوها و توجه فردی تغییر می دهد می شود.

به رفم تعاریف مختلفی که از رهبری ارائه شد همه آن ا در چند مورد با هم مشترکند که عبارتند از:

الف) رهبری یک فرایند است،

ب) رهبری با تغییر آمیخته است،

ج) رهبری در داخل یک گروه اتفاق می افتد،

د) رهبری هدفمند است.

بر اساس این اجزا رهبری عبارت است از: «اثری که یک فرد بر گروهی از افراد برای دستیابی به هدف مشترک عمومی می گذارد».

تعریف رهبری به عنوان یک فرایند بدین معناست که این ویژگی های شخصی یا شخصیتی نیست که در رهبران وجود دارد و بر پیروان اثر می گذارد بلکه مذاکرات و مراودات اتفاقی که بین رهبر و پیرو می گذرد باعث این تأثیر و تغییر در پیروان می شود. فرایند رهبری اقتضا می کند که رهبر هم تأثیرگذار بر پیروان و هم تأثیرپذیر از آن ها باشد. فرایند رهبری تأکید می کند که رهبری یک خط طولی و اتفاقی یکجانبه نیست بلکه به نسبت، یک حادثه دو جانبه است. زمانی که رهبری بدین ترتیب تعریف می شود برای همه قابل دسترسی است و فقط محدود به رهبر رسمی تعیین شده در گروه نمی شود.

رهبری شامل تأثیر و تغییر می شود و این بدان معناست که چگونه رهبران بر پیروان اثر می گذارند. تأثیر شرط حتمی رهبری است و بدون آن، رهبری وجود ندارد.

رهبری در گروه اتفاق می افتد. گروه ها ظرفی هستند که رهبری در آن جا می گیرد. رهبری شامل تأثیر گذاردن و تغییر دادن گروهی از افراد که هدف عمومی مشترکی دارند می شود. این گروه می تواند یک گروه کوچک کاری باشد یا یک گروه اجتماعی و یک گروه بزرگ شامل همه اعضای سازمان. برنامه های آموزشی که به مردم یاد می دهد چگونه خود را اداره یا رهبری کنند جزو رهبری به تعریفی که در این فصل ذکر شد نیست. رهبری هنر اداره کردن خود و دیگران است.

رهبری شامل توجه به هدف هاست. این بدان معناست که رهبری ملزم به هدایت گروه به سمت هدف و نقطه پایان وظیفه و کاری است که پیش بینی شده است. رهبران انرژی خود را به افرادی که با هم مأمور پیمودن راه و رسیدن به هدفند منتقل می کنند. بنابراین رهبری زمانی محتوا می یابد که افراد درصدد رسیدن به هدفی هستند.

هر دو رهبران و پیروان با هم در مراحل رهبری شریکند. رهبران به پیروان نیاز دارند و پیروان به رهبران. اگر چه رهبران و پیروان به نحو نزدیکی به هم متصل شده اند، اما این رهبر است که اغلب اوقات رابطه را آغاز می کند و با مسائل ارتباطی جدیدی که خلق می کند بار تنظیم روابط را به دوش می کشد.

همان گونه که برنز یاداوری کرده است گاهی اوقات به نظر می رسد با بحث رهبری به عنوان نخبه پروری برخورد می شود؛ برای این که قدرت تلویحی و اهمیتی که اغلب مواقع برای رهبران در مقابل پیروان به وجود می آورند موجب این نسبت به آن ها می شود. رهبران بالاتر و بهتر از پیروان نیستند. رهبران و پیروان نیاز دارند در کنار هم و در رابطه با هم و به صورت جمعی درک شوند و نه برعکس.

دیدگاه ویژگی های شخصیتی در مقابل دیدگاه فرایندی

اغلب مردم چنین جملاتی را شنیده اند: «فلانی رهبر متولد شده است». این جملات را به طور معمول کسانی به کار می برند که به رهبری به چشم یک صفت ذاتی و برخوردار از یک سلسله صفات و ویژگی های شخصی نگاه می کنند. دیدگاه شخصیتی مدعی است که افراد به خصوصی صفات یا شخصیت های فطری یا ذاتی دارند که آن ها را رهبر می سازد و این صفات آن ها را از غیر رهبران جدا می کند. برخی از این صفات شخصی که برای مشخص کردن رهبران از آن استفاده می شود عوامل جسمی منحصر به فرد (مثل قد، وزن، قیافه و غیره)، برخی وجه های شخصیتی (نظیر برونگرایی و اجتماعی بودن) و توانایی شخصی (نظیر قدرت بیان و روانی سخن) است.

معرفی رهبری به عنوان یک ویژگی شخصیتی به طور کلی با معرفی آن به عنوان یک پروسه و مراحل یا فرایند رهبری متفاوت است. شکل 1-1 تفاوت دیدگاه های رهبری بر اساس ویژگی های شخصیتی و رهبری بر اساس فرایند یا مراحل انجام آن را به عنوان یک پروسه نشان می دهد. دیدگاه شخصیتی، رهبری را به عنوان مالکیت یا یک سلسله مالکیت های شخصی که تنها در اختیار یک فرد یا تعداد معدودی افراد به درجات مختلف است معرفی می کند. این دیدگاه همچنین مدعی است که رهبری تنها در ظرف مردم خاصی می گنجد و فقط محدود به کسانی است که عقیده بر این است به طور فطری و ذاتی از صفت رهبری برخوردارند. در مقابل، نقطه نظر فرایندی در رهبری پیشنهاد می کند رهبری پدیده ای است که در زمینه وجود دارد و برای همه قابل دسترسی است. به عنوان یک فرایند، رهبری می تواند در رفتار رهبر دیده شود و پدیده ای است که می تواند آموخته شود. اهمیت رهبری و ضرورت آموزش آن به همه با توجه به کثرت سازمان های بازرگانی و صنعتی و دولتی امر انحصاری کردن رهبری را در تعداد معدودی از افراد به لحاظ صفات ذاتی مقبول نمی سازد.

شکل 1-1 نمایش دیدگاه های متفاوت رهبری شخصیتی و فرایندی

رهبری انتصابی در مقابل رهبری انتخابی

برخی از مردم به سبب مقام رسمی که در داخل سازمان دارند و برخی دیگر به سبب نحوه پاسخی که گروه به آن ها می دهد رهبرند. این دو نوع معمولی رهبری اصطلاحاً رهبری انتصابی و رهبری انتخابی خوانده می شود. رهبری که بر اساس اشغال یک پست و مقام در سازمان بنیان گذاری شده است رهبری انتصابی است، مانند رهبری تیمی و رهبری مدیران کارخانه ها، سرپرست های فروشگاه های بزرگ، مدیران عامل و مدیران اجرایی.

لزوماً هر کسی که در رأس سازمانی قرار گرفت عملاً و همیشه رهبر حقیقی در آن سازمان به خصوص نیست. زمانی که تشخیص داده شد یک شخص بیشترین تأثیر را بر اعضای گروه و سازمان دارد مجرد از این که عنوان و مقامی داشته باشد یا خیر عنوان رهبری خود رُو (انتخابی) زیبنده اوست. فردی که سمت رهبری انتخابی را از طریق سایرین در سازمان تحصیل می کند کسی است که از رفتار پیروان حمایت و آن ها را قبول می کند. این چنین رهبری به وسیله مقام یا موقعیت تعیین نشده است بلکه تقریباً بر اثر مرور زمان و از طریق ارتباطات بین رهبر و پیروان انتخابی مردم اثر داشته است عبارتند از: محاوره و مکالمه با مردم، مطلع شدن از امور، جستجو و درصدد کسب نظر دیگران برآمدن، اظهارنظر و عقیده روشن و صریح درباره امور کردن و سرانجام ثابت قدم بودن و نه خشن.

زمانی که یک فرد مشغول رهبری می شود آن فرد رهبر است. خواه به عنوان رهبر انتصاب شده باشد و یا خود به خود انتخاب شده باشد.

رهبیر و قدرت

موضوع قدرت مربوط به رهبری است چرا که بخشی از مرحله تأثیر و تغییر است. قدرت عبارت است از: «ظرفیت یا توانایی بالقوه تأثیر و تغییر دیگران». مردم زمانی که توانایی اثرگذاری بر عقاید و ادراکات و موارد عملیاتی دیگران را پیدا کردند از قدرت برخوردارند. وزراء، پزشکان، مربیان و معلمان همه مثال های افرادی هستند که از توانایی بالقوه برای اثرگذاری بر انسان برخوردارند. زمانی که از این توانایی استفاده می کنند در حقیقت از قدرت خود استفاده می کنند و از طریق این منبع قدرت سعی می کنند تفییرات مطلوب و موردنظر را در انسان ها ایجاد کنند.

در سازمان ها دو نوع اصلی «قدرت» وجود دارد: قدرت مقام و قدرت شخصی. قدرت مقام به قدرتی باز می گردد که شخص از یک مرتبه یا مقام به خصوص در یک سیستم رسمی سازمانی کسب کرده است. معاونان، رؤسا یا سرپرست های واحدهای مختلف نسبت به کارکنان سازمان ها به سبب مقامی که در سازمان دارند از قدرت بیشتری برخوردارند. قدرت شخصی به قدرتی باز می گردد که یک رهبر از پیروان می گیرد. زمانی که رهبران به نحوی عمل می کنند که مورد توجه و قبول پیروان است از پیروان قدرت می گیرند. به طور مثال برخی مدیران برای این که زیردستان، آن ها را الگوها و مدل های مناسبی برای خواسته های خود دریافته اند قدرت دارند و برخی دیگر هعم به سبب این که آن ها را صاحب صلاحیت و با ملاحظه می دانند. در هر دو حالت قدرت نسبت داده شده به مدیران و رهبران به این امر بستگی دارد که چه اندازه در برقراری رابطه با دیگران موفق هستند. مشهورترین تحقیقی که درباره قدرت صورت گرفته است مربوط به فرنچ و راون است که روی قواعد قدرت اجتماعی کار کرده اند. فرنچ و راون در تحقیق خود قدرت را در چهارچوب رابطه زوجی خلاصه کرده اند که شامل هر دو شخص تأثیرگذار و تأثیرپذیر می شود. فرنچ و راون پنج نوع عمومی و مهم قدرت را شناسایی کردند:

الف) قدرت پاداش،

ب) قدرت زور،

ج) قدرت قانونی،

د) قدرت مقام (مرجع)،

هـ) قدرت دانایی (کارشناسی).

هر یک از این انواع قدرت، ظرفیت رهبری را برای تأثیر بر ادراکات و ارزش ها و یا رفتارهای دیگران افزایش می دهد.

در بحث رهبری جای تعجب نیست که رهبران اعمال کننده قدرت و به عنوان کسانی که بر دیگران مسلطند توصیف می شوند. در این موارد قدرت به عنوان ابزاری ترسیم شده است که رهبران برای رسیدن به هدف های خود از آن استفاده می کنند. برنز برعکس این دیدگاه، به قدرت از نظر رابطه نگاه می کند. بریا برنز قدرت توانایی باطنی و ذاتی نیست که رهبران بر دیگران تحمیل می کنند بلکه برعکس از طریق رابطه با دیگران ایجاد می شود و ربران و پیروان به طور جمعی از آن برای تحقق اهداف جمعی خود استفاده می کنند.

رهبری و زور

اجبار و زور یکی از انواع مخصوص قدرت در دست رهبران است. زور عبارت است از «استفاده از نیرو و فشار برای ایجاد تغییر». زور به معنایی «تأثیرگذاری بر دیگران برای انجام دادن کار به وسیله استفاده از پاداش و تنبیه در محیط کار است». به کار بردن زور معمولاً با تهدید و مجازات جریمه همراه است. از مثال های اولیه رهبرانی که از زور برای رسیدن به هدف های خود استفاده کردند آدولف هیتلر است که از قدرت زور برای جلوگیری از رفتارهای غیر عادی پیروان استفاده می کرد. بسیار مهم است که زور و رهبری را از هم جدا کرد. در بحث رهبری در علوم رفتاری اصولاً زور به عنوان منبع قدرت مطرح نیست و رهبرانی هم نظیر هیتلر که با استفاده از زور بر مردم رهبری می کنند مثال و الگوی رهبری نیستند. در تعریف رهبری به معنای رفتاری اشاره شد که رهبر کسی است که قدرت تأثیر و تغییر و هدایت اعضای یک گروه را به سمت هدف های مشترک دارد. کسانی که از زور در رهبری استفاده می کنند دنبال هدف های شخصی اند و به ندرت به نیازها و قدرت های گروهی و زیردستان توجه دارند. استفاده از زور موجب بروز مخالفت و عدم هماهنگی برای کار با کارکنان جهت رسیدن به هدف مشترک است.

رهبری و مدیریت

رهبری فرایندی است که از بسیاری جهات شبیه مدیریت است. رهبری همچون مدیریت شامل اثرگذاری است و همچون مدیریت به کار با مردم نیاز دارد رهبری به دنبال تحقق مؤثر هدف است و مدیریت نیز همان طور. به طور کلی بسیاری از فعالیت های مدیریت هماهنگ با تعریف رهبری است که در ابتدای این فصل ذکر شد.

اما رهبری با مدیریت تفاوت هم دارد. در حالی که مطالعه رهبری می تواند به دوران ارسطو بازگردد تاریخ مدیریت به اوایل قرن بیستم و ظهور جامعه صنعتی باز می گردد. مدیریت برای کاهش هرج و مرج و بی نظمی در سازمان ها و کمک به افزایش کارآیی و اثربخشی در آن ها خلق شده است. اصول اولیه مدیریت را ابتدا فایول با عنوان برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کنترل بیان کرد و هنوز هم رعایت این اصول در صحنه سازمان ها بیانگر حضور مدیریت است.

کارتر در کتابی که وظایف مدیریت را با وظایف رهبری مقایسه می کند بیان می دارد که این دو وظیفه کاملاً با هم متفاوتند (جدول 2-1). وظیفه اصلی مدیریت فراهم آوردن نظم و ترتیب و هماهنگی در سازمان است در حالی که وظیفه اولیه رهبری ایجاد تغییر و حرکت است. مدیریت به دنبال جستجوی نظم و ثبات است ولی رهبری در پی تغییرات سازنده و جرح و تعدیل است.

جدول 1-1 مقایسه مدیریت و رهبری

فعالیت های اصلی مدیریت به طور کلی با رهبری متفاوت است. در برنامه ریزی و بودجه، تأکید مدیریت بر مشخص کردند جزئیات عملیات و برنامه ها و تعیین جدول زمان بندی عملیات از چند ماه تا چند سال و تخصیص منابع لازم برای تحقق هدف های سازمانی است. در مقایسه با مدیریت تأکید رهبری بر تعیین جهت و تصریح اهداف و ساختن و ارائه چشم انداز و تصویر بزرگ از اینده است.

مدیریت در سازماندهی و کارگزینی بر فراهم کردن ساختار برای کار افراد و ارتباط آن ها در سازمان و رسیدگی به محتوای فیزیکی محیط کار تأکید می کند. موارد فیزیکی مربوط به محیط کار شامل قرار دادن مردم در کار مناسب، توسعه مقررات، قوانین، سیستم و روش ها برای چگونگی انجام دادن کارها و نظایر این هاست. برای رهبری سازماندهی و کارگزینی از یک نظر ارتباط برقرار کردن و دادن تصویری از آینده سازمان به کارکنان، بیدار کردن تعهد آن ها، کار کردن با آن ها برای تیم سازی و ایجاد وحدت مفید برای انجام دادن مأموریت های سازمانی است. برای کنترل و حل مسائل سازمانی تدکید مدیریت بر توسعه سیستم های تحریکی برای ایجاد انگیزه در نیروی کار و حل مسائل سازمانی و کنترل و پیشرفت به سمت هدف های عملیات و اتخاذ عملیات اصلاحی در خاتمه عملیات است. در مقایسه، رهبری بر انگیزه و الهام دادن و روحیه دمیدن و انرژی دادن به افراد برای ارضای نیازهای تحقق نیافته آن ها تدکید دارد. تعداد زیادی از دانشمندان علاوه بر کارتر وجود داردند که معتقدند رهبری و مدیریت دو ساختار جدا از هم هستند. از دیدگاهی دقیق تر زالزنیک تا ان جا پیش می رود که می گوید: اصولاً رهبران و مدیران خودشان با هم متفاوت و به طور اصولی دو نوع مختلف و متفاوت از مردم هستند. او معتقد است که مدیران انسان های عکس العملی اند و ترجیح می دهند با مردم برای حل مسائل سازمانی همکاری کنند ولی کمتر از نظر احساسی و عاطفی خود را با کارکنان درگیر می کنند.

هر چند تفاوت روشنی بین مدیریت و رهبری یا رهبران و مدیران وجود دارد ولی برخی نقاط مشترک مهم و تداخل وظایف هم بین آن ها دیده می شود. زمانی که مدیران مشغول تدثیرگذاری بر یک گروه برای تحقق هدف های آن هستند در حقیقت مشغول رهبری اند و زمانی که رهبران در حال برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کنترلند آن ها هم مشغول مدیریتند. هر دو فرایند شامل تغییر و تأثیر بر گروه و اعضای حاضر برای فعالیت در جهت تحقق هدف های گروهی و سازمانی است ولی تأکید در این بخش بر رهبری است.

نتیجه گیری

رهبری عنوانی با کاربرد جهانی است و در نشریات مشهور و ادبیات علمی و تحقیقی مطالب زیادی در مورد آن آمده است. به رغم فراوانی نوشته ها درباره رهبری هنوز هم محققان و نویسندگان مردم را به یک کوشش جدی برای فهم آن دعوت می کنند. رهبری قاعده و بنیان بسیار با ارزش و پیچیده ای است.

در طول سالیان دراز، رهبری در شکل های مختلف تعریف و خلاصه شده است. نظر مشترک بیشتر مطالبی که درباره رهبری جمع آوری شده است این است که «رهبری عبارت است از: فرایندی مؤثر که کمک می کند گروه ها و افراد به سمت هدف های تعیین شده تمایل یابند». به خصوص آن که این هدف یک هدف مشترک عمومی هم باشد.

از آن جا که رهبران و پیروان هر دو بخشی از فرایند رهبری اند لازم است مواردی که رهبران و پیروان را مقابل هم قرار می دهد به خوبی شناسایی و مطالعه شود. رهبران و پیروان نیاز دارند که به خوبی به وسیله یکدیگر ناخته شوند. در تحقیقات اولیه بسیاری از مطالعات به رهبری از دیدگاه شخصیتی نگاه می کردند، دیدگاه شخصیتی مدعی است که «انسان های به خصوصی در جوامع امروزی صفات رهبری دارند و با این صفات متولد شده اند و همین صفات آن ها را رهبر می سازد». این تعریف، رهبری را فقط محدود به کسانی می کند که صفات شخصیتی موضوع رهبری در آن هاست و با آن ها متولد شده اند. برعکس دیدگاه فرایندی بیان می دارد که «رهبری فرایندی است که می تواند توسط همه آموخته شود و برای همه قابل دسترسی است».

دو شکل عمومی رهبری عبارت است از نوع انتصابی و نوع انتخابی. رهبری انتصابی به داشتن عنوان رسمی در درون یک سازمان بستگی داردو رهبری انتخابی نتیجه آن چه فرد برای جلب حمایت پیروان انجام می دهد است. رهبری به عنوان فرایندی در هر دو شکل انتصابی و انتخابی بر افراد قابل اعمال است.

فصل 18

تئوری های رهبری

مطالب زیادی درباره رهبری و سبک ها و شیوه های آن به رشته تحریر درامده است، اما به نحوی ارائه شده که یا بسیار ساده و ابتدایی و یا بسیار تئوریک و غیر عملی است. برای از بین بردن فاصله بین این دو در این فصل مروری بر تحقیقات انجام شده از نظر علمی در مورد رهبری با تأکید خاص بر نحوه استفاده و کاربرد هر شیوه در جهان امروز صورت خواهد گرفت. در حقیقت توضیح داده خواهد شد که چگونه تحقیقات می تواند از تقاضاهای عملی رهبری مردم هدایت و آن را تأمین کند.

در فصل هفدهم درباره تعریف رهبری و مشخصات گوناگون آن صحبت شد. این فصل را با بحث درباره آزمایش های متعددی که پیرامون خصوصیات شخصیتی یا ویژگی های افراد برای رهبری و توضیح تعدادی چند از جاذبه های مهم که به طور هماهنگ در کسانی که رهبر خوانده می شوند شناسایی شده آغاز می کنیم و سپس به سایر تئوری های رهبری که تاکنون در جهان مطرح شده است می پردازیم.

1. تئوری ویژگی های شخصی و خصوصیات رهبر

به سبب علاقه دانشمندان علوم رفتاری به برخورد شخصیتی با مقوله رهبری تحقیقات در این زمینه یکی از منظم ترین مطالعات درباره رهبری در اوایل قرن بیستم بود. در اوایل سال 1900 مطالعات پیرامون شخصیت رهبران با این عنوان آغاز شد که «چه صفاتی رهبران بزرگ را می سازد؟» تئوری هایی که در این باره توسعه یافت به «مرد بزرگ» شهرت یافت چرا که تأکید این تئوری ها بر صفات درونی و خصوصیات شخصیتی رهبران بزرگ اجتماعی، سیاسی و نظامی جهان نظیر مهاتما گاندی بود. عقیده بر این بود که این مردان با این صفات (صفت رهبری) متولد شده اند و تنها اشخاص بزرگ از این صفات برخوردارند. در این سال ها تحقیقات متوجه این موضوع خاص شد که به طور روشن خصوصیات شخصیتی چندی رهبران را از پیروان جدا می سازد.

در اواسط سال 1900 روش تکیه بر ویژگی های شخصیتی با نخستین تحقیق درباره خصوصیات شخصیتی جهانی برای رهبری که قابل تعمیم برای همه باشد آغاز شد. در یک مطالعه اصلی  استاگدیل در سال 1948 پیشنهاد کرد که هیچ ترتیب هماهنگی، خصوصیات شخصی رهبران را از غیر رهبران در تمام شرایط و موقعیت های متنوع و گوناگون از هم جدا نمی سازد. یک فرد با خصوصیات و ویژگی های رهبری در یک موقعیت ممکن نیست در موقعیت و شرایط دیگر رهبر باشد و پیش از این که در رهبری موضوع تعداد صفاتی که افراد از آن برخوردارند مطرح باشد رهبری به عنوان رابطه ای بین مردم در موقعیت اجتماعی که از آن برخوردارند خلاصه می شود. البته ویژگی های شخصیتی رهبر کماکان از اهمیت خود برخوردار است ولی محققان مدعی اند این صفات به شرایط و موقعیت بستگی دارد و همیشه یکسان نیست.

در سال های اخیر فعالیت های جدیدی با توجه به علاقه محققان به ویژگی های شخصی رهبری و این که چگونه این صفات می تواند بر رهبری مؤثر باشد آغاز شد. به طور مثال بر اساس تجزیه و تحلیل جدیدی که از تحقیقات قبلی در مورد خصوصیات شخصی رهبران به عمل آمد، لرد، دی وادر و الیگر دریافتند که ویژگی ها و خصوصییات شخصیتی تا اندازه زیادی با نحوه ادراک رهبری افراد ارتباط دارد. شباهتاً کرک پاتریک و لاک تا ان جه پیش رفته اند که ادعا کرده اند رهبران مؤثر به طور دقیق در پاره ای از صفات کلیدی تافته های جدا بافته ای از دیگران هستند.

شواهد دیگر در این باره می تواند در اثار جدید ارائه شده به وسیله بسیاری از محققان پیرامون جاذبه های رهبری دیده شود.

به طور خلاصه اعتقاد به صفات و ویژگی های شخصی هنوز زنده و پایدار است. این ایده با مطالعه صفات اشخاص بزرگ آغاز شد و سپس با اثر موقعیت بر این صفات در هم آمیخت و در تازه ترین تحقیقات مجدداً به همان خانه اول خود یعنی تأکید روی صفات و ویژگی های شخصی رهبر بازگشت.

هر چند تحقیق درباره ویژگی های شخصیتی رهبر در طول قرن بیستم دامنه گسترده ای یافت، ولی چشم انداز خوب این برخورد در دو اثر تحقیقی که رالف استاگدیل در سال های 1948 و 1974 انجام داد دیده می شود. در اولیم تحقیق تجربی استاگدیل 124 مطالعه درباره وبژگی های شخصیتی رهبران را که بین سال های 1904 و 1947 انجام شده بود تجزیه و تحلیل کرد. در تحقیق دوم او بقیه مطالعاتی را که پیرامون همین موضوع بین سال های 1948 و 1970 انجام شده بود تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری کرد. با نگاه دقیق تر به هر یک از این مطالعات می توان تصویر روشن تری از این که چگونه خصوصیات شخصی فرد می تواند بر فرایند رهبری مؤثر باشد به دست آورد.

لرد، الیگر و دی وادر ارزیابی مجددی از یافته های مان به عمل آوردند و از روش فراتحلیلی ملایم تری برای نتیجه گیری استفاده کردند.

لرد و دستیارانش پی بردند که هوش، مردانگی و تسلط کاملاً به این امر ارتباط دارد که چگونه افراد به رهبری نگاه می کنند و از رهبری چه شناخت و برداشتی دارند. آنان از نتیجه یافته های خود دریافتند که از ویژگی های شخصیتی می توان به طور مستمر به عنوان عاملی تمیزبخش بین رهبران و غیر رهبران استفاده کرد.

دیدگاه دیگری درباره اهمیت ویژگی های شخصی یا شخصیتی درباره رهبری وجود دارد. کرک پاتریک و لاک مسلم فرض کرده اند که رهبران با غیر رهبران دست کم در شش ویژگی بت هم فرق دارند:

الف) تحرک، ب) تمایل به رهبری، ج) درستکاری و درستی، د) اعتماد به نفس، هـ) توانایی و آگاهی، و) دانایی.

بر اساس نظر این محققان افراد می توانند با این صفات متولد شده باشند یا می توانند آن ها را بیاموزند ولی این شش صفت افراد واجد شرایط برای رهبری را می سازد. کرک پاتریک و لاک مدعی اند که صفات و ویژگی های رهبری برخی از مردم را از بقیه متفاوت می سازد و این تفاوت به عنوان فرایند مهم رهبری به شناخته شدن نیاز دارد.

الف) هوش. هوش یا قدرت عقلایی رابطه مثبت با رهبری دارد. برخورداری از قدرت بیان، قدرت شناخت و قدرت استدلال به نظر می رسد شخص را رهبر بهتری می سازد. هر چند بهتر است که رهبر روشن و خوش فکر باشد، ولی تحقیقات نشان می دهد که اختلاف هوش رهبر نباید با پیروان و زیردستان خود بسیار زیاد باشد. زمانی که ضریب هوشی رهبر از پیروان بسیار متفاوت است می تواند اثر عکس بر پیروان داشته باشد. رهبران با توانایی بالاتر ممکن است در برقراری ارتباط با پیروان به سبب اشغالات ذهنی یا این که عقاید آن ها بسیار دور از ذهن پیروان است مشکلاتی را پیدا کنند.

ب) اعتماد به نفس. اعتماد به نفس یکی دیگر از صفات و ویژگی های شخصی رهبری است که کمک زیادی به رهبر می کند. اعتماد به نفس توانایی مطمئن بودن درباره مهارت ها و صلاحیت های مشخص است. اعتماد به نفس شامل احساس احترام، احساس اطمینان و عقیده این که یک نفر می تواند تفاوت ایجاد کند می باشد. رهبری همراه با تأثیر گذاردن بر دیگران است و اعتماد به نفس اجازه می دهد که رهبر احساس اطمینان کند و تلاش های وی می تواند در تأثیرگذاری بر دیگران مناسب و صحیح باشد.

ج) تشخیص. بسیاری از رهبران همچنین نماد تشخیص و تعمیم هستند. تشخیص صحیح نشان دهنده تمایل به انجام دادن کار است و شامل خصوصیات شخصیتی، نظیر قوه ابتکار، مقاومت، پایداری و تسلط برامور و انگیزش می شود. افراد با اراده مشتاقند که خود را نشان دهند. آن ها دوست دارند فعالیت کنند و ظرفیت ایستادگی در مقابل موانع را دارند. تشخیص صحیح و تصمیم به موقع شامل نشان دادن تسلط بر امور در زمان ها و مواقعی است که پیروان به هدایت و رهبری نیاز دارند.

د) درستی. درستی از دیگر صفات مهم رهبران است. درستی، کیفیت صداقت و اعتماد به نفس است. افرادی که پایبند به اصول و اعتقادات اند و مسئولیت اعمال و رفتار خودشان را می پذیرند نماد درستی و صداقت هستند. رهبرانی که از درستی و صداقت برخوردار هستند روح اعتماد به نفس را در دیگران می دمند. چرا که دیگران باور دارند که آن ها به آنچه می گویند عمل می کنند و وفادار و قابل اتکا و مسئولیت پذیرند. علی القاعده درستی و صداقت رهبر را باورپذیر و مستحق اعتماد می سازد.

هـ) اجتماعی. ویژگی نهایی که بسیار مهم است اجتماعی بودن رهبر است. اجتماعی بودن به تمایل رهبری برای برقاری روابط مطلوب اجتماعی باز می گردد. رهبرانی که اجتماعی اند دوستانه رفتار می کنند و اهل معاشرت، مؤدب، کاردان و سیاستمدارند. آنان به نیازهای دیگران حساسند و تمایلزیادی به برطرف ساختن این نیازها از خود نشان می دهند. رهبران اجتماعی مهارت ارتباطی شخصی خوبی دارند و روابط همکاری با پیروان خود را به خوبی گسترش می دهند.

هر چند بحث در این بخش در پنج صفت عمده هوش، اعتماد به نفس، تشخیص، درستی و اجتماعی بودن خلاصه شد، ولی صفات رهبری به این پنج صفت ختم نمی شود. به هر حال پنج صفت عمده مشخصی که شرح داده شد فقط معیاری برای مردم است که بدانند رهبر هستند یا می توانند رهبر شوند یا خیر؟

مطالعات دانشگاه میشیگان

زمانی که محققان در دانشگاه دولتی اوهایو مشغول توسعه LBDQ بودند پژوهشگران دانشگاه میشیگان نیز در حال کشف رفتار رهبری و اثر این رفتار بر عملیات گروه های کوچک بودند.

برنامه تحقیق در دانشگاه میشیگان دو دسته رفتارهای رهبری را مشخص می کرد که کارمندمدار و تولیدمدار خوانده شد. رفتارهای کارمندمدار رفتارهایی را توضیح می دهد که از تأکید انسان منشانه با زیردستان برخوردار است. آن ها به کارکنان به چشم انسان نگاه می کنند و برای فردیت آن ها ارزش قائلند و به نیازهای شخصی کارکنان توجه خاصی می کنند. رفتارهای کارمندمدار شباهت زیادی به گروه رفتارهای ارتباطی و رابطه مدارانه مطالعات دانشگاه دولتی اوهایو دارد.

تولیدمدار به رفتارهای رهبری اشاره می کند که روی جنبه های فنی و تولیدی شغل تأکید دارد. از نظر این گرایش کارکنان و کارگران به عنوان ابزاری برای انجام دادن کارها و رسیدن به هدف ها دیده می شوند. دیدگاه تولیدمدار در مطالعات میشیگان موازی دیدگاه وظیفه مداری یا رفتارهای وظیفه ای در دانشگاه دولتی اوهایوست. برخلاف محققان دانشگاه دولتی اوهایو، پژوهشگران دانشگاه میشیگان در مطالعات اولیه خود کارمندمداری و تولیدمداری را به عنوان دو قطب مخالف یک کل واحد جمع بندی کردند و چنین پیشنهاد نمودند رهبرانی که گرایش آن ها به سمت تولید است کمتر به کارکنان و نیازهای شخصی آن ها توجه دارند و برعکس رهبرانی که توجه آن ها به کارکنان است نوجه کمتری به تولید و وظایف کارکنان دارند. در هر حال به همین ترتیب که مطالعات کامل شد محققان میشیگان نیز به پژوهشگران دانشگاه دولتی اوهایو پیوستند و در جمع بندی مجدد خود این دو دسته رفتار را دو گرایش رفتاری مستقل و جدا از هم به شمار آوردند.

زمانی که دو رفتار به صورت گرایش های مستقل دیده شود رهبران می توانند به هر دو رفتار کارمند یا رابطه مدار و تولید یا وظیفه مدار تواماً و هم زمان گرایش نشان دهند.

در سال های 1950 و 1960 مطالعات متعددی به وسیله محققان هر دو دانشگاه دولتی اوهایو و میشیگان ترتیب داده شد تا تشخیص دهند چگونه رهبران می توانند رفتارهای وظیفه مدار و رابطه مدار خود را به بهترین نحو با هم ترکیب کنند تا بتوانند از طریق تأیید این رفتارها رضایت و عملکرد کارکنان را به حداکثر ممکن افزایش دهند. به عبارت دیگر محققان به دنبال تئوری جهانی رهبری که اثربخشی رهبری را در هر موقعیتی بروز دهد بودند. نتایجی که از این همه ادبیات به دست آمد متناقض و غیر روشن بود. هر چند برخی از یافته ها اشاره به ارزش رهبری با هر دو یعنی حداکثر وظیفه مداری و حداکثر رابطه مداری در همه مواقع دارد، ولی برتری تحقیق در این زمینه غیر قطعی باقی می ماند.

تئوری اقتضا

هر چند تعدادی از تئوری های رهبری با عنوان تئوری اقتضا نام برده می شوند، ولی مشهورترین آن ها تئوری فیدلر است که به تئوری اقتضا شهرت دارد. تئوری اقتضا یک تئوری رهبر موقعیت است که سعی می کند رهبران را با موقعیت های مناسب تطبیق دهد. از این نظر «اقتضا» خوانده می شود که پیشنهاد می کند اثربخشی یک رهبر بستگی به آن دارد که تا چه اندازه شیوه رهبری با محتوای شرایط و موقعیت مناسبت دارد. برای فهم عمل رهبران لازم است موقعیتی را که رهبری در ان انجام می شود (یا شده است) فهمید. رهبری مؤثر عبارت است از اقتضای تطبیق شیوه رهبری با موقعیت.

فیدلر تئوری اقتضا را با مطالعه بسیاری از تئوری های رهبری و شیوه های مختلف رهبری رهبرانی که در محیط های مختلف، به خصوص سازمان های نظامی رهبری کرده بودند، توسعه داد. او یوه های رهبران و شرایطی را که در آن فعالیت کرده بودند و این که آیا مؤثر بودند یا خیر ارزیابی کرد. بعد از تجزیه و تحلیل شیوه های صدها رهبر که هم خوب بودند و هم بد، فیدلر و دستیارانش قادر شدند یک زمینه اولیه عمومی درباره شیوه های رهبری را که بهترین و بدترین برای هر سازمان بودند بسازند.

به طور خلاصه تئوری اقتضا با شیوه ها و موقعیت ها سر و کار دارد و چهارچوبی را برای تطبیق رهبر با موقعیت فراهم می کند.

شیوه رهبری. در چهارچوب تئوری اقتضا نیز شیوه های رهبری به عنوان وظیفه مدار و رابطه مدار توصیف می شوند. رهبران وظیفه مدار اصولاً دنبال تحقق هدفند در حالی که رهبران رابطه مدار درصدد توسعه روابط با دیگرانند. فیدلر برای اندازه گیری شیوه های رهبری پرسشنامه میزان حداقل همکار ترجیحی (LPC) را تهیه کرد. رهبرانی که نمره بالا از این پرسشنامه اندازه گیری کسب کنند رابطه مدار و آن هایی که نمره پایین کسب کنند وظیفه مدار نامیده می شوند (جدول 1-2).

عوامل موقعیتی. تئوری اقتضا پیشنهاد می کند که موقعیت ها می توانند با ارزیابی سه عامل: الف) روابط رهبر – عضو، ب) ساختار وظیفه و ج) موقعیت قدرت مشخص شوند (جدول 1-3).

جدول 1-2 پرسشنامه LPC فیدلر

الف) روابط رهبر – عضو. روابط رهبر – عضو به جو گروه و درجه اعتماد و دوستی و جذب پیروان نسبت به رهبر خود باز می گردد. اگر جو گروه مثبت است و زیردستان به رهبر خود اعتماد و وی را دوست دارند و با وی احساس راحتی می کنند روابط رهبر – عشو خوب توصیف می شود. برعکس اگر جو غیر دوستانه و اصطکاک در درون گروه وجود دارد روابط رهر – عضو ضعیف توصیف می شود.

ب) ساختار – وظیفه. ساختار – وظیفه یه درجه صراحت و روشنی وظایف باز می گردد. وظایفی که کاملاً صریح و روشن هستند به نظر می رسد اختیار بیشتری در کنترل به رهبر می دهند در حالی که جایی که وظایف مبهم و غیر صریح است کنترل و تأثیر رهبری به حداقل ممکن کاهش می یابد. یک وظیفه ساختارمند است زمانی که:

I: نیازهای آن به طور روشن و صریح بیان و توسط افرادی که مأمور اجرای آن هستند فهمیده شود.

II: داده های انجام وظایف از جایگزین های معدودی برخوردار باشند.

III: تمام وظایف به خوبی بتواند نمایش داده شود.

IV: تنها چند راه حل صحیح در رابطه با کار وجود داشته باشد.

ج) موقعیت قدرت. سومین شاخص موقعیت به میزان اختیار یک رهبر برای تنبیه و اداش پیروان باز می گردد. این اختیار شامل قدرت قانونی که هر فرد در سازمان برای انجام وظایف محوله دارد می شود. موقعیت قدرت محکم است اگر یک فرد اختیار استخدام و اخراج یا افزایش و کاهش حقوق زیردستان خود را داشته باشد. موقعیت قدرت ضعیف است اگر یک رهبر اختیار انجام این کارها را نداشته باشد.

در مجموع این سه عامل موقعیتی هستند که درجه مطلوبیت موقعیت های گوناگون در سازمان ها را مشخص می کنند. موقعیت هایی که مطلوب ترین تشخیص داده شده اند آن هایی هستند که روابط رهبر و یرو خوب و شرح وظایف روشن و موقعیت قدرت رهبر مثبت و قوی است. موقعیت هایی که حداقل مطلوبیت را دارند در آن روابط رهبر عضو ضعیف و وظایف غیر ساختارمند و موقعیت قدرت رهبر ضعیف است.

جدول 1-3 مدل اقتضایی فیدلر

پیشرفت های اخیر در نظریه های رهبری، از نظریه های رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی غیر متعارف فرض می کرد و پیروان را وابسته به رهبر می دانست، به سمت نظریه های نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توانمندسازی پیروان برای عملکرد مستقل توجه می کنند، تغییر یافته است.

رهبران تحول آفرین توجه پیروان را به اهداف جمعی هدایت کرده و برای تحریک انگیزه های سطح بالای کارکنان، آنان را در تعقیب اهداف سازمانی ترغیب می کنند. باس و آولیو (1998) معتقدند که رهبری تحول آفرین زمانی شکل می گیرد که رهبر علایق کارکنانش را توسعه بخشد، آن ها را برای پذیرش مأموریت گروه آگاه کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش، برای منافع گروه، برانگیزاند.

رهبری تبادلی شامل مبادله محرک ها و پاداش ها توسط رهبر به منظور جلب حمایت از جانب پیروان است. هدف چنین رهبری ای توافق در مورد مجموعه ای از اعمال است که اهداف جداگانه و فوری رهبر و پیروان را براورده سازد. برخلاف رهبری تبادلی، رهبری تحول آفرین فراتر از ارضای نیازهای فوری است.

بر اساس نظریه باس و آولیو (1990) که توسعه یافته نظریه برنز (1978) است، رهبری تحول آفرین از چهار بعد اصلی یعنی نفوذ آرمانی (صفات و رفتار)، انگیزش الهام بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی تشکیل شده است. بعد نفوذ آرمانی (صفات و رفتار)، موجب می شود که رهبر قبل از توجه به نیازهای خود، به نیازهای دیگران توجه کند. در انگیزش الهام بخش رهبر با استفاده از نمادها و ارائه ایده ها به تأثیرگذاری و به حرکت درآوردن ذهن پیروان خود می پردازد. قوی بودن رهبر در بعد ترغیب ذهنی، سبب می شود که او به همکاران خود کمک کند تا درباره مسائل قدیمی به شیوه های نو فکر کنند و به ارائه راه حل های جدید بپردازند. بعد ملاحظات فردی زمانی به وقوع می پیوندد که رهبر دارای جهت گیری توسعه ای (توانمندسازی) درباره پیروان خود باشد و به تک تک آن ها به عنوان هویت های مستقل توجه کند. ابعاد رهبری تبادلی عبارتند از پاداش مشروط، مدیریت بر مبنای استثنای فعال و منفعل. در بعد پاداش مشروط تکیه بر رابطه بده بستانی میان رهبر و پیرو است، نوعی مبادله که بیشتر به جنبه های مادی بر می گردد. در بعد مدیریت بر مبنای استثنای منفعل، رهبر تنها در زمان بروز مشکل وارد عمل می شود و تا مسائل حاد و وخیم نشود، دست به کاری نمی زند. در بعد مدیریت بر مبنای استثنای فعال، توجه رهبر بر خطاها و انحراف از استانداردها در سازمان است.

دی کرامر و ون دیک (2007) معتقدند رعایت انصاف در تصمیمات و رویه های سازمانی موجب می شود کارکنان ادراکات مثبتی به سازمان و مدیران خود داشته باشند، این ادراکات زیربنایی برای رهبری تحول آفرین است.

اگر چه چندین فراتحلیل، رابطه مثبتی، هم بین رهبری تحول آفرین و هم رهبری تبادلی با عملکرد پیروان نشان داده ولی این سؤال همچنان بدون پاسخ مانده است که چه ساز و کاری موجب افزایش عملکرد کارکنان، با استفاده از این سبک های رهبری می شود. در این تحقیق فرض می شود ادارک کارکنان از عدالت سازمانی از ساز و کارهای اثرگذار در این زمینه است.

در سازمان تربیت بدنی به عنوان سازمان اصلی متولی ورزش کشور که عملکرد آن در کلیه ابعاد ورزش از تربیتی و همگانی گرفته تا قهرمانی و حرفه ای تأثیرگذار است و عملکرد آن زمینه ساز دستیابی به اهداف تربیت بدنی و ورزش است. در زمینه عوامل مرتبط با عملکرد آن پژوهش های بیشتری صورت می گیرد. با توجه به آن که متغیرهای یاد شده از عوامل مؤثر در عملکرد سازمان هاست و با توجه به عدم انجام پژوهش در این زمینه در سازمان تربیت بدنی، در این پژوهش این سؤال مطرح می شود که با توجه به اهمیت سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی و رعایت عدالت از سازمان ها، مدیران سازمان تربیت بدنی از چه سبک رهبری باید استفاده کنند تا کارکنانشان ادارک بهتری از وضعیت عدالت در این سازمان داشته باشند و این که به طور ویژه کدام یک از ابعاد این سبک ها ادارک عدالت از سوی کارکنان را افزایش می دهد.

نورشاهی و یمنی دوزی (1384) در تحقیقی رابطه سبک شناختی و سبک رهبری رؤسای دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی را بررسی کردند. نتایج نشان داد که اغلب رؤسای مورد بررسی در بعدهای نفوذ آرمانی و انگیزش الهام بخش (از ابعاد تحول آفرین) امتیاز بالا، اما در بعد ملاحظه فردی امتیاز پایین کسب کردند. امتیاز بیشتر رؤسای مورد بررسی در سبک رهبری تحول آفرین پایین و متوسط در سبک رهبری تبادلی متوسط گزارش شد. یافته های پژوهشی ضرورت تقویت ابعاد ملاحظه فردی و ترغیب ذهنی را در میان دانشگاه های مورد بررسی نشان داد.

ابزار و روش جمع آوری داده ها

1- پرسشنامه اطلاعات فردی شامل مشخصات فردی که بر اساس نیاز تحقیق داده های مربوط به جنسیت، سن، وضعیت تأهل، مدرک تحصیلی و سابقه خدمت آزمودنی ها جمع آوری شد.

2- پرسشنامه چند عاملی رهبری (MLQ): این پرسشنامه توسط باس و آولیو (1994) تهیه شده و تا کنون چنیدن بار ویرایش شده است. در این پژوهش از ویرایش دوم آن (2000) استفاده شد. پرسشنامه 36 سؤالی چند عاملی رهبری با در هم آمیختن سؤالات مربوط به سبک رهبری تحول آفرین، تبادلی و عدم مداخله، پاسخ دهندگان را در موقعیتی قرار می دهد تا گویه ای را که به واقعیت نزدیک تر است، انتخاب کنند. گویه های این پرسشنامه بر اساس مقیاس پنج ارزشی لیکرت، ارزش گذاری می شود.

3- پرسشنامه عدالت سازمانی (JS): این پرسشنامه توسط نیهوف و مورمن (1993) تهیه شده و شامل 20 سؤال است که به وسیله آن سه بعد عدالت سازمانی (عدالت توزیعی، عدالت رویه ای و عدالت تعاملی) سنجش می شود. گویه ها بر اساس مقیاس پنج ارزشی لیکرت ارزش گذاری می شود.

سبکهای رهبری تحولگراtransformational leadership

Humphrey  در سال 2001رهبری تحول گرا را به دو سبک کاریزمای خصیصه ای و رفتاری تقسیم کرد .بر طبق نظریه conger , kaungo در سال 1987 کاریزما منبع قدرت را بیان میکند این  قدرت بر اساس اختیارات رسمی و سنتی ایجاد نشده بلکه بر اساس اعتقادات شخصی و میزان شجاعت و مدل رفتاری بوجود امده است .bass در 1985 اعتقاد داشت که رهبران کاریزما دارای خصلتهای اعتماد به نفس منش شخصیت ,اسقلال فردی ,تحول گرایی و توانایی حل مشکلات و کشمکشهای داخلی را داشته باشند.

House در 1992 رهبران اریزما را علاقه مند به قدرت ,بی پروایی و زور میداند.از این رو هواداران که متکی به رهبری هستند میتوانند ترفیع بگیرند.bassتاکید به رفتار کاریزمایی رهبران دارد.رهبران کاریزما دارای اثرگذاری زیادی هستند.پیروان آنها خواهان تعریف و تمیدند.bass در 1992  رهبران کاریزما را به عنوان رهبران توانمند جهت ایجاد بینش موثر و عملی برای سازمانها و تشویق کارمندان جهت  کار در سازمان میداند.این رهبران از قدرت کلامشان جهت القای اشتیاق و سر زندگی به کارمندان استفاده میکنند.  در کاریزمای رفتاری رهبران فعالیتهلی ممتاز و برسته را بهبود بخشیده و ممکن است قربانی ضروریات خود جهت پیشبرد اهداف خود گردند.

ابعاد رهبری تحول آفرین transactional leadership

1.نفوذ آرمانی .رهبر قبل از توجه به نیازهای خود به نیازهای دیران توجه میکند.

2.برانگیزش الهام بخش

در ابتذا به عنوان یه فاکتور رهبری کاریزمایی, برانگیزش الهام بخش به عنوان ی فاکتور انسانی در جهت تاکید بر اهمیت ان تقسیم بندی شد.رهبران با استفاده از نمادها و ارایه ایده ها به تاثیر گذاری و به حرکت در آوردن پیروان خود میپردازند.

به دلیل اینکه رهبران اغلب نمادهای مربوط به ایده الها را نشان میدهند پیروانشان راجهت فهم ماموریتها ی خاص و اهداف گسترده با مقاصد روحی تشویق میکنند.پیروانشان آرزوی پیروی از این گونه رهبران را دارند.

3.برانگیزش فکری یا ترغیب کردن

این صفت مربوط به رهبرانی است که پیروان خود را جهت بررسی مساءل قدیمی به روشی نو تشویق  کرده و به ارایه راه حلهای جدید بپردازند.

4.ملاظات فردی individual consideration

تعهدات متقابل بین رهبر و پیروانش باعث تسهیل روابط فردی بین رهبران تحول گرا میشود.

محققینی چون koh , terborg 1995  بر حفظ این مورد تاکید دارند که ملاحظات فردی میبایست به سه دسته تقسیم بندی شوند

. جهت گیری توسعه ای  .جهت گیری فردی . جهت گیری فردی

Humhrey در سال 2001اذعان میدارد که یک رهبر در بعد ملاحظات فردی تو جه زیاد به شناخت اختلافات موجود بین طرفدارانش دارد.رهبر ی رابطه ملاحظه گر با هر فرد راایجاد کرده و به نیازهای فردی هر یک از کارکنان جهت رشد و رسیدن به اهداف به عنوان یک مربی و یا معلم توجه دارد وی متذکر میشود رهبر در این روش به دنبال توسعه رابطه با پیروانش در یک فضای حمایتی برای رسیدن به سطوح بالقوه بالاترنظر دارد.

2-سبک رهبری تبادلی

در سال 1999 bass  نقطه نظرات مشابهی داشت :به این صورت که رهبری تبادلی مربوط به فرایندی است که رهبران و پیروانش به طور پیوسته به مذاکره و تراکنش با یکدیگر مشغولند.این رهبری شامل مبادله محرکها و پاداش ها توسط رهبربه منظور جلب حمایت از پیروان است.این رهبری توافق در مورد مجموعه ای از اعمال است که اهداف جداگانه و فوری رهبری و پیروان را برآورده میسازد.

الف:پاداش توافقی(contingency reward)

Bass در 1985 تاکید کرد که فرصتهای مناسب باید قاپیده شوند و روشهای مناسب باید جهت تنظیم اهداف یا مثمر ثمر واقع شدن اختیار شوند. کارمندان خوش رفتار میبایست به خاطر احترامشان تحسین شوند.

Waldman,bass,yamarino  (1990) همچنین مصمم بودند که پاداش مشروط وابسته به گرایش پیروان و کارآیی آنها دارد .این فاکتور بر اساس سیستم معامله یا دادو ستد است که در ان رهبران و پیروان جهت تکمیل اجرای اهداف سازمان با یکدیگر به توافق می رسند.رهبران میبایست به شفاف سازی انتظارات پرداخته و زمانی که اهداف حاصل شدند آنها را بازبینی میکنند.

ب:مدیریت بر مبنای استثنای فعال MBEA

بر طبق نظریه باس  اوولیو 1999 مدیریت برمبنی استثنای فعال نشان دهنده این است که رهبران باید در مواردی که اعضاء دچار اشتباه شده یا به فرایند اسیب وارد کنند وارد عمل شوند.به عبارت دیگر رهبران تبادلی باید زمانی وارد عمل شوند که شواهدی وجود داشته باشد که نشان دهند کارمندان طرحها را دنبال نمیکنند.

باس و اوولیو میگویند که میبایست استانداردهایی معین در جهت ارزیابی کارائیهای کارمندان اتخاذ نمایند و رهبران میبایست به طور پیوسته کارائی کارمندان را چک کنند و در صورتی که این عملکردها به حد استاندارد نمیرسند وارد عمل شوند.

رهبر استاندارهایی را برای وضعیت مطلوب تعیین میکند و ممکن است پیروان را به دلیل خارج بودن از مسیر تایین شده مطلوب تنبیه کنند. این سبک رهبری به طور نزدیک و تنگاتنگ به نمایش اشتباهات و خطاها تاکید کرده و سپس عمل تصحیح را به سرعت جهت نیاز ایجاد ده به کار میگیرند.(limsila &ogunlana)(2008)

ج:مدیریت بر مبنی استثنای غیر فعال(MBEP)

بر اساس نظریه باس و اوولیو (1990) تحت مدیریت بر مبنای استسنای غیر فعال کارمندان برای تمام موارد شرکت و در همه حال مسئولند چه موارد مهم باشند چه نباشند و رهبران باید در صورتی وارد عمل شوند که اگر شرایط بسیار حاد شده و یا مشکلات بسیار باشند.

رهبران غیر فعال از شفاف سازی انتظارات و استانداردهایی که توسط پیروانشان بدست می آید اجتناب میکننداما انها مداخله نمیکنند تا زمانی مشکلات خاص بوجود آید.(limsila &ogunlana 2008)

3-سبک رهبری laissez-faire

این سبک از رهبری معروف به سبک رهبری افسار گسیخته است که به ان سبک رهبری LF یا بدون رهبر است.بر اساس نظریه باس و اوولیو این سبک از رهبری مربوط به یک فرایند است که رهبران به کارمندان اجازه میدهند مسیر خود را رفته مادامی که سعی میکنند بهترینهایشان در گیر موضوعات سازمان نشوند. بنابر این در این سبک رهبری ممکن است تصمیمگیریها به تاخیر بیافتد .این قبیل رهبران به کارمندان, بازخور ,پاداش و مداخلات توجهی ندارند نه سعی میکنند انها را تشویق کنند ونه تقاضاهای انها را انجام دهند.در سبک lf رهبران سعی میکنند تا حد ممکن از تصمیم گیری خودداری کنند این سبک یک سبک اجتناب از رهبری است(kirk bride2006)

*لغت laissez_faire یک لغت فرانسوی به معنی leave it to be است.در این سبک رهبری رهبر امور را به پرسنل واگذار میکند و این در دو حالت اتنفاق می افتد :یا پرسنل بسیار کار آ؟زموده و فنی باشند یا رهبر توانائی و تخصص نداشته باشد

تاثیرفناوری بر افراد–بوروکراسی اندازه وچرخه حیات سازمان

اثرمتداول اینترنت و فناوری اطلاعات 
شمار کاربران اینترنت در سال 2000 میلادی بیش از 30 میلیون نفر بوده است .درسال 2005 به حدود یک میلیارد نفررسید و پیش بینی شده بود که این تعداد برای سال 2010 به 5/1میلیارد برسد.  یک سوم از رشد اقتصاد آمریکا در محدوده سالهای 1996 تا 1999 ، به طور مستقیم به گسترش اینترنت مربوط می شود . در حال حاضر ، بیش از 2 میلیارد صفحه web و بیش از 17 میلیون «دامین» (DAMAIN)ثبت شده‌‌، وجود دارد‌. این حقایق بیش از هر چیز نشان می دهد که اینترنت اثر مهمی بر روی چگونگی‌، چرایی‌ و ‌زمان و مکان کار مردم داشته است‌.

بیشترین تاثیر اینترنت و فناوری اطلاعات بر قشر تحصیلکرده ، ‌ماهر و علاقه‌مند به موفقیت بوده است. از آنجائی که ، افراد تحصیلکرده ، ماهر و علاقه مند به موفقیت در موقعیتهای مهم سلسله مراتب سازمانی مشغول به کارند و بنابراین اثر بیشتری را بر موفقیت همه جانبه سازمان دارند ، ما نیز می باید توجه خود را بر اثر اینترنت روی این گروه کارکنان متمرکز کنیم .

استفاده از اینترنت برای کارمندیابی 

استفاده از اینترنت در شیوه های جدید کار 

استفاده از اینترنت برای توسعه قابلیت‌های کارکنان

فناوری، موجب تغییر کارها و سازمان ها شده است. برای مثال به جای سرپرستی مستقیم، کارها به وسیله رایانه کنترل می شوند و در نتیجه حوزه کنترل مدیران گسترش یافته و سازمان ها در سطح افقی، گسترده تر می شوند

با توجه به این واقعیات باید گفت که فناوری اطلاعات یکی از عوامل مهم محیطی به شمار می آید که بر موقعیت ، عملکرد و سرنوشت جوامع، سازمانها و افراد اثرات جدی می گذارد

بحث در مورد تاثیر فناوری اطلاعات بر افراد، سازمانها و جامعه موضوع تازه‌ای نیست و از ابتدای پیدایش و گسترش فناوری اطلاعات این موضوع مورد بحث قرار گرفته است. هنوز هم افرادی وجود دارند که معتقدند بشر به وسیلة تکامل تکنولوژی تهدید شده است

استفاده از رایانه و فناوری اطلاعات برخی از تغییرات را در سازمانها ایجاد کرده است. این تغییرات در حوزه هایی مثل ساختار، اقتدار، قدرت، محتوای شغل، سلسله مراتب شغلی کارکنان، نظارت و شغل مدیران دیده می شود.

سلسله مراتب سازمانی فناوری اطلاعات برای افزایش بهره‌وری و کارایی ، حیــــطه کنترل گسترده‌تر و کـــاهش تعداد متخصصان را مجاز می‌داند. فناوری اطلاعات به سازمانها اجازه می دهد تــا دانش متخصصان را تحت کنترل درآورد و نیاز به تخصصــهای فنی را در سازمان کاهش می دهد.

واحدهای ویژه
تغییر دیگر در ساختار سازمانی، امکان ایجاد یک مرکز تکنولوژی، یک مرکز تجارت الکترونیک، یک بخش سیستم‌های پشتیبانی تصمیم و یا یک بخش سیستم‌های هوشمند است. بدین ترتیب واحدهای ویژه ای جهت مدیریت اطلاعات و فناوری اطلاعات در سازمان ایجاد می‌شود

تمرکز قدرت یا اختیار
اینکه آیا استفاده گسترده فناوری اطلاعات منجر به تمرکز یا نبود تمرکز در عملیات کسب و کار و مدیریت خواهد شد یا نه ممکن است به فلسفه مدیریت عالی بستگی داشته باشد. هر چه میزان کنترل و تاثیر کارکنان رده پایین سازمان بر فرایند تصمیم گیری در سازمان بیشتر باشد، می‌توان نتیجه گرفت که تمرکز در سازمان کمتر شده است و اگر با بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمان ،میزان کنترل و تاثیر مدیران بر فرایند تصمیم بیشتر شود،تمرکز بیشتر خواهد بود.بنابر این نمی‌توان در این مورد یک الگوی مشخص و واضح ارائه داد‌.
قدرت و موقعیت
با توجه به اینکه اطلاعات یک منبع قدرت است، با ورود سیستم های اطلاعاتی در سازمان میزان اطلاعات تحت کنترل افراد تغییر خواهد کرد و بدین ترتیب قدرت افراد (قدرت ناشی از اطلاعات) تغییر خواهد کرد

محتوای شغل
یکی از اثرات فناوری اطلاعات بر محتوای برخی مشاغل هم در سازمانهای دولتی و هم در سازمانهای خصوصی است. تغییرات در محتوای شغل هنگامی رخ می‌دهد که کار طراحی مجدد شود و از آنجایی که با ورود و توسعه فناوری اطلاعات ،ماهیت برخی از فعالیتهای سازمان تغییر می‌کند، طراحی مشاغل تغییر کرده و به تبع آن محتوای شغل نیز تغییر خواهد کرد

تغییرات در شرایط احراز شغل و آموزش
با توجه به اینکه فعالیت با فناوری اطلاعات،فنون جدید کاری را می‌طلبد، شرایط احراز شغل و آموزش کارکنان نیز بدبن دلیل تغییر خواهد کرد.زیرا مهارتهای سابق کارکنان پاسخگوی این نیازها نخواهد بود

تغییرات در نظارت
این حقیقت که کار کارکنان به صورت خطی (online) انجام و به صورت الکترونیک ذخیره می شود، احتمال و امکان نظارت بیشتر را فراهم می کند. فناوریهای اطلاعات در واقع وسیله ای برای تسهیل کنترل و نظارت هستند

کار و فناوری اطلاعات 
سیستمهای اطلاعاتی به راههای مختلف بر افراد تاثیر می گذارند. چیزی که برای یک فرد مزیت است، برای دیگری ممکن است این چنین نباشد. برخی شیوه هایی که فناوری اطلاعات ممکن است افراد، ادراکات و رفتارشان را تحت تاثیر قرار دهند، در این بخش از نوشتار بررسی خواهند شد

تاثیر بر رضایت شغلی
اگر چه برخی شغلها ممکن است به وسیله فناوری اطلاعات به طور اساسی خیلی غنی شوند، شغلهای دیگر ممکن است خیلی تکراری و کمتر رضایت بخش بشوند.
برای مثال در ابتدای سال 1970، محققان پیش بینی کردند که سیستم‌های اطلاعاتی مبتنی بر کامپیوتر نظر یا رای مدیریتی را در تصمیم گیری کاهش می دهند و بنابراین مدیران ناراضی ایجاد می کنند.
فاقد صفات انسانی کردن
یک انتقاد غالب در مورد سیستم‌های پردازش داده های سنتی، اثر منفی بالقوه آنها بر شخصیت ( فردیت) افراد است. آنها فعالیتهایی را که کامپیوتری می شوند را فاقد صفات انسانی و فاقد شخصیت می‌کنند. برخی از افراد احساس می‌کنند که به خاطر کامپیوتری شدن فاقد هویت و صفات انسانی هستند. از طرف دیگر برخی افراد آن‌قدر به وب معتاد می شوند که فعالیتهای روزمره و منظمشان را در محل کار یا خانه از قلم می اندازند و مشکلات سازمانی و اجتماعی جدیدی ایجاد می کنند.
اثرات روانی
اگر افراد تشویق شوند تا از محل زندگی‌شان خرید کنند و در همانجا کار کنند، اثرات روانی بدی مثل افسردگی و تنهایی به‌وجود می آید. در بعضی از کشورها، این طبیعی است که بچه ها در خانه از طریق فناوری اطلاعات به مدرسه بروند، اما فقدان تماس و ارتباط اجتماعی می تواند توسعه‌های اخلاقی، شناختی و اجتماعی شان را آسیب بزند

تشویش اطلاعاتی 
یکی از تاثیرات منفی عصر اطلاعات اضطراب یا تشویش اطلاعاتی است. 
دیگر اشکال تشویش اطلاعاتی عبارتند از: 
1- تشویش در مورد ناتواناییهایمان در نگهداری حجم داده ها. 
2- تشویش در مورد کیفیت اطلاعات در دسترس بر روی وب. این اطلاعات اغلب به روز نیستند و ناقص هستند.
3-منابع «برخط» زیاد.
4- تشویش در مورد اینکه خیلی خوب آگاهی داده نمی شود یا خیلی دیر آگاهی داده می شود.
بین 60 تا 80 در صد افرادی که اطلاعات خاصی را بر روی وب جستجو می کنند، نمی توانند آنچه را که می خواهند پیدا کنند. این مسئله همچنین بر تشویش اطلاعات می افزاید. زیرا هنگامی که داده ها خیلی زیاد باشند، تفاوت بین داده و اطلاعات و حقیقت و دانش، مبهم می شود. برای برخی کاربران اینترنت، تشویش از حجم بیش از اندازه اطلاعات ناشی می شود که ممکن است بی خوابی، خواب کم یا ناکافی را موجب شود.
تاثیر بر ایمنی و سلامتی
رایانه‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی بخشی از محیط شغل هستند که ممکن است به‌طور معکوسی بر ایمنی و سلامتی افراد اثر بگذارند. در ادامه این اثرات را مطرح می کنیم

الف - استرس شغلی
افزایش در حجم کار و یا مسئولیتها می تواند استرس شغلی را افزایش دهد.اگرچه رایانه ای کردن به سازمانها به وسیله افزایش بهره وری سود می رساند، همچنین موجب افزایش حجم کاری نیز می شود. برخی کارکنان احساس می کنند که در حجم بیشتری از کار غوطه ور شده اند و احساس تشویش در مورد شغل و عملکردشان می‌کنند. این احساسات تشویش می تواند به طور معکوسی بر بهره وری کارکنان تاثیر بگذارد. مدیران می توانند به وسیله توزیع مجدد حجم کار میان تعداد بیشتری از کارکنان استرس شغلی ناشی از این مسئله را کاهش دهند.
ب - نمایش تصویری
ظهور ترمینال‌های نمایش تصویری می‌تواند بر بینایی افراد تاثیر منفی بگذارد.
ج - آسیبهای ناشی از فشار کارهای تکراری
یکی ازدیگر خطرات بالقوه ایمنی و سلامت، آسیبهای ناشی از فشار کارهای تکراری مثل کمر درد، کشش ماهیچه در مچ دست و انگشتهاست که این نوع از آسیبها مربوط به استفاده بلند مدت از صفحه کلید است

فناوری اطلاعات

«فناوری»اطلاعات شامل هرگونه تجهیزات ،سیستم یا زیر سیستم هایی از تجهیزات است که بطور خودکار جهت دستیابی ،ذخیره سازی،دست کاری ،مدیریت ،کنترل،نمایش،تغییر،مبادله،یا،دریافت ،داده ها یا اطلاعات به وسیله موسسات اجرایی به کار گرفته میشوند، میباشد.

در تعریف دیگر فناوری اطلاعات شامل  نرم افزار ها و سخت افزار هایی است که به وسیله یک سازمان جهت پشتیبانی از جریان یا پردازش اطلاعات به منظور پشتیبانی از فعالیت های سازمان صرفه نظر از اینکه فناوری فقط شامل رایانه ها ،وسایل ارتباطی یا فناوری های دیگر باشد ،به کار برده می شود.

دو دیدگاه مختلف در مورد فناوری اطلاعات وجود دارد :

فناوری اطلاعات زیر مجموعه ای از سیستم های اطلاعاتی

فناوری اطلاعات  مترادف و هم عرض با سیستم های اطلاعاتی

بر اساس یک دید سیستمی :

فناوری اطلاعاتی زیر مجموعه سیستم های اطلاعاتی

سیستم های اطلاعاتی زیر مجموعه سیستم های کاری

سیستم های کاری زیرمجموعه سازمان

سازمان زیر مجموعه مجموعه محیط کسب وکار

مزایا و محدودیت های استفاده از سیستم های و فناوری های اطلاعاتی در سازمان ها

الف )مزایای سیستم ها وفناوری های اطلاعاتی :

1- تسهیل یادگیری سازمانی و تبدیل سازمان سنتی به سازمان یادگیرنده

2- به روز کردن اطلاعات ودانش سازمانی و ایجاد توانایی تحلیل اطلاعات

3- ذخیره سازی حجم بالایی از اطلاعات در سازمان

4- تسهیل برقراری ارتباطات سریع ،صحیح ارزان  درون سازمانی و بین سازمانی

5- رواج کار از راه دور نظیر انجام کارها در منزل

6- افزایش بازارهای مجازی جهت خرید و فروش کالاها  نظیر خرید  و فروش کالاها در شبکه اینترنت

7- کارآفرینی در زمینه های مختلف سخت افزار ،نرم افزار ،شبکه،امنیت شبکه ،مخابرات ،کارت های هوشمند ،شرکت های مشاوره و ...

8- سرعت بخشیدن به انجام کارها به دلیل استفاده های پیپرلس

9- کارا شدن ساختارها به دلیل کوتاه تر شدن سطوح ساختاری و امکان استفاده از ساختارهای مجازی

10-کمک به مدیران در انجام هر چه بهتر وظایف متداول نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ،رهبری ،کنترل و...

ب) محدودیت های سیستم ها و فناوری های اطلاعات :

1- سر در گمی مدیران سازمانی به دلیل تغییرات سریع فناوری های  اطلاعاتی مورد استفاده در سازمان

2- از بین رفتن حریم خصوصی افراد در سازمان

3- امکان انتشار  و یا صدمه دیدن اطلاعات مهم سازمان به دلیل ورود غیر مجاز افراد سود جو  به حریم اطلاعاتی سازمان

4- نیاز به مهارت های سطح بالا جهت کار با سیستم ها و فناوری اطلاعاتی

5- نیاز به سرمایه های قابل توجه جهت خرید سیتم ها و فناوری های پیشرفته اطلاعاتی

6- نیاز به تدوین و اجرای مقررات جدید و به روز جهت برقراری امنیت سیستم های اطلاعاتی

7- کاهش انگیزه های کارکنان به دلیل کاهش ارتباطات چهره در سازمان

الف)اثرات ساختاری سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی برسازمان

ساختارسازمانی مبین روابط تنظیم شده بین افراد و  گروههای در یک سازمان میباشد.

ساختار سازمانی در حقیقت بیانگر نحوه آرایش نیروها و منابع سازمان در برابر محیط وعوامل محیطی است.

اثرات ساختاری سیستم های اطلاعاتی در قالب اثرات عام و خاص:

1-الف)اثرات عام سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی بر ساختار سازمان:

1.تسهیل ارتباط بین کارکنان بخش های مختلف سازمان

2.تسهیل ارتباط سازمان با مشتریان و ذینفعان سازمان

3.تسهیل ایجاد زنجیر ارزش سازمانی

2-الف)اثرات خاص سیستم ها وفناوری های اطلاعاتی بر ساختار سازمانی:

1.تمرکز:تجمع اختیار تصمیم گیری در راس هرم سازمان و عدم تمرکز یعنی توزیع اختیار تصمیم گیری در سراسر سازمان ودر سطحی که درآن انجام میشود.

2.رسمیت: شامل مقررات روشها ومدارک کتبی است که به موجب آنها شرح وظایف ,دستورالعمل ها و فرمان هایی که کارکنان باید آنها را رعایت واجرا کنند مشخص میشود.

3.پیچیدگی:تعداد کارها یا سیستمهای فرعی است که درون یک سازمان انجام میشود یا وجود دارد ودارای سه بعد عمودی,افقی و جغرافیایی میباشد.

4.تفکیک افقی: میزان تخصص گرایی که بوسیله تعداد متخصصان شغلی ومدت دوره آموزشی مورد نیاز برای هر نفر اندازه گیری میشود.

5.تفکیک عمودی: به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب در سازمان اشاره دارد.

در باب تاثیر سیستمهای اطلاعاتی وفناوری اطلاعات بر تمرکزسازمان سه نظریه زیر در ادبیات موضوع به چشم می خورد:

1.افرادی که معتقدند که سیستمهای اطلاعاتی و فناوری اطلاعات سبب تمرکز در تصمیم گیری میشود (وایزلرولویت)

2. .افرادی که معتقدند که سیستمهای اطلاعاتی و فناوری اطلاعات سبب عدم تمرکز در تصمیم گیری می شود(فیفرولپلباسیی)

3. افرادی که معتقدند که سیستمهای اطلاعاتی و فناوری اطلاعات سبب هم تمرکز هم عدم تمرکز میشود(رولبی )

نتیجه گیری از سه نظریه فوق:

سیستم های و فناوریهای اطلاعاتی به دلیل تسهیل دسترسی مدیریت عالی سازمانی به اطلاعات کلیدی راهبردی از یکسو می تواند تمرکز در تصمیمات راهبردی را افزایش دهد. به دلیل بالا بودن توان نظارتی مدیران عالی می تواند باعث تفویض اختیارات بیشتری از طرف آنان به مدیران میانی و عملیاتی گردد که در نتیجه آن عدم تمرکز در تصمیمات راهکاری و عملیاتی را افزایش دهد.

ب)اثرات رفتاری سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی:

استیفن رابینز این اثرات بر سازمان ها را تحت عنوان اثرات سازمانهای الکترونیکی در سه سطح فرد،گروه و سازمان مورد بررسی قرار داده است.

چهار ویژگی سازمان های الکترونیکی که آنها را از سازمان های سنتی متمایز می کند از دیدگاه رابینز:

1.به دلیل نو پا بودن سازمان های الکترونیکی قواعد مورد قبول عامه در این سازمان ها کمتر به چشم می خورد.

2.در سازمان های الکترونیکی،سرعت حرف اول را می زند.

3.  در سازمان های الکترونیکی،ساختار فیزیکی عامل تعیین کننده به حساب نمی آید.

4. در سازمان های الکترونیکی،اطلاعات انسجام یافته حرف اول را می زند.

اثرات سازمان های الکترونیکی بر رفتار افراد،گروه ها و سازمان ها:

الف)سازمان های الکترونیکی و رفتار های فردی:

1.عواطف         2. اخلاق       3.انگیزش       4.جبران خدمات

ب)سازمان های الکترونیکی و رفتار گروهی:

1.تصمیم گیری   2.ارتباطات سازمانی   3.رهبری    4.اعتماد سازی    5.سیاست های سازمانی و شبکه ای شدن   6.آزار جنسی و بد رفتاری های کلامی

نکته:سه محور اصلی برای ایجاد تمایز میان سازمان های الکترونیکی و سنتی:

1. سرعت تصمیم گیری    2.اهمیت انعطاف پذیری   3.نیاز به تغییر نگرش ها نسبت به آینده

ج)سازمان های الکترونیکی و سیستم های سازمانی:

1.ساختار های سازمانی:ساختار های حاکم و غالب در سازمان های الکترونیکی به وسیله شبکه های ارتباطی که به آنها وصل هستند،شکل می گیرند.

2.طرح کار:شبکه ها و ارتباطات الکترونیکی به شکل دهی محل کار و طراحی مجدد مشاغل متناسب با کارکرد های سازمان های الکترونیکی کمک می کنند.

3.انتخاب کارکنان: اهمیت فراوان انتخاب کارکنان شایسته برای سازمان های الکترونیکی معمولا از طریق این واقعیت نشان داده می شود که سرمایه گذاران ریسک پذیر به هنگام تصمیم گیری در خصوص سرمایه گذاری یا عدم سرمایه گذاری در یک شرکت مبتنی بر اینترنت بیشترین اهمیت را برای افرادی که در آن شرکت کار می کنند،قائل هستند.

4.تعادل میان کار و زندگی:ایجاد توازن میان زندگی کاری و زندگی شخصی،یکی از مهمترین مباحث دهه های بعدی خواهد بود.

ج)اثرات اقتصادی سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی بر سازمان ها:

1.نظریه اقتصاد خرد:بر مبنای این نظریه سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی یکی از عوامل تولید به شمار می آید که می تواند به آسانی جانشین سرمایه و نیروی کار شود.

2.نظریه داد و ستد:بر اساس این دیدگاه شرکت ها می کوشند از هزینه های داد و ستد و هزینه های تامین منابع خود از بازار بکاهند.

3.نظریه نمایندگی:بر اساس این نظریه،کارفرما(مالک)گروهی نماینده(عامل یا کارمند)استخدام می کند تا از جانب وی کارها را انجام دهند و اختیارات محدودی نیز به آنها تفویض می کند.

د)اثرات اجتماعی - فرهنگی سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی بر سازمان ها:

از دید گاه جامعه شناسان،سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی به مدیران سازمان این امکان را می دهد تا تمرکز و یا عدم تمرکز در قدرت و تصمیمات را به صلاح دید خود و به عنوان شیوه های پایدار به بهترین نحو ممکن عملی سازند.

چرخه حیات یک سازمان:
چرخه حیات سازمان مهم ترین مسئله ای است که هر شرکتی با آن روبرو می شود. ساختار سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار دارد. چرخه حیات سازمان نشان می دهد که یک شرکت چگونه رشد می کند ، بزرگ می شود (توسعه می یابد) و سرانجام می میرد (منحل می گردد). چرخه حیات سازمان مانند چرخه حیات محصول در عملیات بازاریابی است. مراحل چرخه حیات سازمان عبارتند از: تولد- رشد- بلوغ- پیری و مرگ.

توسعه سازمانی ومراحل آن وفناوری سازمانی

تعاریف توسعه سازمانی

توسعه سازمانی عبارتست از تلاشی برنامه‌ریزی شده، در سطح کل سازمان و مدیریت شده از بالا برای افزایش اثربخشی و سلامت سازمان از طریق دخالت‌های برنامه‌ریزی شده در فرایندهای سازمان با استفاده از دانش علوم رفتاری.

توسعه سازمانی عبارت از کاربرد سیستمی دانش علوم رفتاری، برای توسعه برنامه‌ریزی شده و تقویت و تأکید بر استراتژی‌ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی برای بهبود اثربخشی سازمان است.

طبق نظریه  ریچارد بکهارد توسعه سازمانی تلاشی است برنامه‌ریزی شده، در کل سازمان، هدایت شده از طرف مدیریت رده عالی سازمان برای اثربخشی و سلامت سازمان از طریق مداخلات طرح‌ریزی شده در فرآیندهای سازمانی با استفاده از دانش علوم رفتاری.

دکتر مارگ یانکر:توسعه سازمانی یک  علم رفتاری کاربردی است که بر سازمان به عنوان یک سیستم تمرکز دارد.

استراتژی توسعه سازمانی

استراتژی توسعه ی سازمانی به برنامه ریزی و اجرای برنامه هایی مربوط می شود که برای «افزایش اثربخشی عملکرد سازمان» طراحی می شود. این استراتژی شامل استراتژی هایی برای طراحی فرآیندهای سازمانی و برنامه های توسعه ی سازمانی جهت تغییر شکل سازمانی و مدیریت گذر از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب است.

استراتژی های توسعه ی سازمانی با فرآیندها، ساختار و سیستم ها سروکار دارند. این استراتژی ها به نحوه ی انجام کارها و نوع کارهایی که باید انجام شوند می پردازند. به این ترتیب در طراحی استراتژی های توسعه ی سازمانی دست کم باید دست به طراحی و تدوین سه استراتژی زیر زد: استراتژی افزایش اثربخشی سازمان، استراتژی بهبود فرآیندهای سازمان و استراتژی تحول سازمان.

در تحول سازمانی توسط محققی به نام «بکهارد» چهار نوع استراتژی شناسایی و معرفی شده است. او در زمینه ی مدیریت تغییر جزو پژوهشگران پرآوازه بود.

ـ تغییر در آنچه سازمان را به حرکت در می آورد. مثلا تغییر دیدگاه از تولید محوری به بازار محوری.

ـ تغییر بنیادی در روابط میان بخش های سازمان. مثلا تمرکز زدایی.

ـ تغییر اساسی در روش های انجام کار. مثلا معرفی تکنولوژی های جدید نظیر تولید یکپارچه ی مکانیزه.

ـ تغییر فرهنگی در هنجارها و ارزش ها. مثلا تشویق فرهنگ مشتری محور.

توسعه سازمانی یک  علم رفتاری کاربردی است که در میان موضوعات دیگر  به موارد زیر توجه دارد:

1.سلامت سازمان

2.اثر بخشی سازمان

3.ظرفیت سازمان برای حل مسئله

4.توانایی سازمان برای انطباق،تغییر یا خود سازی دوباره

5.توانایی سازمان برای ساختن زندگی با کیفیت بالا جهت کارکنان

الگوهای رایج بهبود سازمانی(OD)

براساس رویکرد رفتاری،الگوهای عمومی ورایج زیادی برای بهبود یا توسعه سازمانی(OD)وجود دارد.

بهبود سازمانی به عنوان یک روش خاص وجامع تحول سازمانی برنامه ریزی شده ،شناخته شده است.این روش بویژه به مفهوم بهبود مستمر که بخشی از مدیریت کیفیت فراگیر وسازمانهای یادگیرنده است،سازگاری نزدیکی دارد.بهبود سازمانی عبارت از کاربرد دانش مربوط به علوم رفتاری در یک تلاش سیستماتیک وپر دامنه برای بهبود اثر بخشی سازمانی می باشد.به عبارتی دیگر بهبود سازمانی،فرآیند سازمانی است که بااستفاده از فرآیندها ،نگرش ها،روش هاوفنون کاربردی به منظور افزایش عملکرد،به دقت برنامه ریزی واجرا می شود.

براین اساس الگوی رایج بهبود سازمانی را به سه سطح فردی،گروهی وسازمانی تقسیم کرد.اول،الگوهایی که برای بهبود اثر بخشی فردی طراحی شدند.دوم،الگوهایی که برای بهبود اثر بخشی گروهی طراحی شده اند،سوم،الگوهایی که برای بهبود اثر بخشی در سطح سازمان طراحی شده اند،به این الگوها اشاره می شود.

الف:الگوهای اثر بخشی در سطح بهبود فردی:

1.آموزش حساسیت:جلسات گروهی بی ساختار است که شرکت کنندگان در آن مهارت های میان فردی وافزایش حساسیت خود به سایر اشخاص را می آموزند.

2.آموزش مدیریت:فرصت های آموزشی ساختار داده شده ای برای توسعه مهارتهاوقابلیت های مهم مدیریتی می باشد.

3.مذاکره در باره نقش:تعامل ساختارمند،به منظور روشن کردن مذاکره در مورد انتظارات نقش در میان افرادی که با هم کار میکنند.

4.طراحی مجدد شغل:متوازن ساختن افراد با فعالیتها،به نحوی که مشاغل با نیازها وقابلیت های فردی تناسب داشتته باشند.

5.برنامه ریزی مسیر شغلی:جلسات بحث وتوصیه های ساختار داده شده ای است که برای کمک به افراد به منظور اینکه مسیر شغلی وبرنامه های رشد فردی را طرح ریزی کند.

ب:الگوهای بهبود اثر بخشی در سطح گروه یا تیم:

1.تیم سازی:تجربه های بهبود روابط میان فردی وبهتر انجام دادن وظایف تیمی.

2.مشاوره فرآیندی:مشاهده فرد ثالث از فرآیند های مهم گروه (مانند ارتباطات،تعارض وتصمیم گیری)وتوصیه برای چگونگی بهبود این فرآیندها

3.تیم سازی میان گروهی:تجربه های ساختار داده شده ای برای کمک به دو یاچند گروه در تعیین اهداف مشترک،بهبود روابط میان گروهی،هماهنگی بهتر وحمایت متقابل

ج:الگوهای بهبود اثربخشی در سطح سازمان:

1.بازخور کردن تحقیق ویررسی:جمع آوری سیستماتیک وجامع اطلاعات برای شناخت طرز تلقی ها ونیازها،تجزیه وتحلیل نتایج وطرح ریزی برای اقدامات سازنده.

2.جلسات رویارویی:جلسات ساختار داده شده،فشرده یک روزه ،متشکل از اعضای قسمت های مختلف سازمان،برای جمع آوری اطلاعات در مورد مسائل محل کار،تجزیه وتحلیل نتایج وطرح ریزی برای اقدامات سازند.

3.مدیریت بر مبنای هدف:ایجاد چهار چوب رسمی مدیریت بر مبنای هدف در سراسر زمان،به طوری که هدف های دوایر وسازمان به طور واضح با سایر مقاصد با یکدیگر با یکدیگر مرتبط شوند.

عامل تغییر:

عامل تغییر،مسئول انجام تغییر در سازمان است.که می تواند یک کارمند،مدیر،یا یک گروه یا تیم در داخل سازمان ویک فرد یا گروه یا تیم در خارج از سازمان باشد.در مجموع مدیران ارشد سازمانی مسئولیت تغییر را به عهده دارند،به طور کلی پنج هدف اصلی تغییر یا انواع تغییر شامل:ساختار،افراد،تکنولوژی،فرهنگ سازمانی ووظایف وشرایط کار می باشد که این عوامل با یکدیگر ارتباط دارند.و عامل تغییر با استفاده از فرآیند های تغییر وروش های اجرایی تغییر می تواند تغییر را به اجرا درآورد.

همان طور که در شکل ملاحظه می شود،نیروی شروع کننده تغییرسبب می شودکه عامل یا مسئول انجام تغییر در صدد انجام انواع تغییر برآیند.بر این اساس،ممکن است اهداف تغییر،ساختار،افراد،تکنولوژی،فرهنگ سازمانی،وظایف وشرایط کار یا عامل دیگر باشد.البته هر گونه تغییر در هر یک از عوامل،مستلزم تغییر در دیگر عوامل می باشد.

همچنین پس از مشخص شدن اهداف تغییر،فرآیند وروش های اجرایی تغییر مطرح می شود.به طور معمول فرآیند تغییر شامل:شکستن عادتها(خروج از انجماد)تغییر وتثبیت(انجماد مجدد)می باشد.وروش های اجرایی تغییر شامل:روش های عمومی،مشارکتی وفردی براساس الگوی موجود تغییر وتحول صورت میگیرد.

موانع تغییر وروش های غلبه برآن:

همان طوری که گفته شد،برای تغییر در سازمان باید همواره از مرحله خروج انجماد،وشکستن عادتها وروش های قبلی ،از طریق مکالمه،گفتگو،وروش های دیگر عبورکرده وبه تغییر دست یافته وسپس آن را تثبیت(انجماد مجدد)نمود.با این توصیف وبیان الگوهای متعدد تغییر وتحول سازمانی وبا توجه به اینکه باید در هر مرحله باید در هر مرحله خروج از انجماد،تغییر وانجماد مجدد صورت گیرد،این مراحل همواره با موانع مقاومتهای فردی،سازمانی واجتماعی روبرو می شود،که نیازاست،روش های موثری را بر رفع موانع ومقاومتها وایجاد تغییربکار گرفت.در این راستا،بطور خلاصه موانع وروشهای مقابله با موانع برای ایجاد تغییر در جدول زیر ارائه میشود.

موانع ومقاومتهای تغییر

روش ها برای رفع موانع ومقاومتها برای ایجاد تغییر

1-فردی: ·         فقدان اعتماد به دیگران ·         عدم نیازبرای یادگیری مجدد ·         ترس از دست دادن مقام ·         نیاز به امنیت وحفظ موقعیت خاص ·         نگرانی های اقتصادی ·         نگرانی از عدم توانایی در فراگیری ·         عادت وصرف انرژی زیاد برای تطبیق 2.سازمانی: ·         توجه بیش از حد به هزینه ها ·         ناتوانی در شناخت مزایای تغییر ·         هنجار های گروهی ·         فقدان همکاری وهماهنگی موثر ·         فشار ارزشهای گروهی ·         وجود سیستمهای ناسازگار ·         تهدید متخصصان 3.اجتماعی: ·         وجود فرهنگ ایستا ·         پذیرانبودن فکر وایده های جدیددر محیط های   سیاسی،اقتصادی،اجتماعی وفرهنگی ·         ارزش گروه فشار ·         محدودیت های غیر قابل کنترل

·         آموزش وارتباطات موثر:یاد گیری با استفاده روش های یاددهی ویادگیری وبازخور کردن کارها،خوب گوش کردن،خوب تمرین کردن،سوال کردن،تمرین انتقادپذیری،یادداشت برداری و نیازهای اطلاعات باید تقویت شود. ·         فراهم کردن منابع مورد نیاز:منابع مادی وشرایط محیطی برای تغییر فراهم شود. ·         مشارکتی کردن امور:رفتارهای مشارکتی همراه با تفویض اختیارتقویت شود. ·         همزمان کردن تغییر از درون وبرون:همراه با تغییر شرایط کار،قوانین،تکنولوژیدانش،باور،وارزش های افراد را هم تغییر دهید. ·         مرتبط کردن پاداش با اهداف تغییر:ابداعات واختراعات وبه کارگیری نظرات خوب ودادن پاداش مناسب به آنها بایستی تشویق شوند. ·         تشکیل تیم های ویژه:از طریق مذاکره وقرارداد،تیم های موثر در راستای اجرای اهداف شکل دهد. ·         فرهنگ مداری تشویق:چون انسان اساس تغییر است،باید در باورها وارزش گذاری ها تغییر ایجاد شود. ·         توجه به نیاز های تغییر:پی بردن به نیاز های تغییر:پی بردن به نیاز های واقعی برای ایجادتغییر به طوری که تغییر برای افراد مهم باشد وبخواهند تغییر کنند. ·         رهبری تحول گرا:رهبری که بطور شفاف وشنوا عمل کند،یعنی در عمل به حرف های دیگران توجه کند وبتواندآرمانهای خود راجامه عمل بپوشاند.

دلیل نیاز به استخدام مشاور توسعه سازمانی:

در همه موارد باید یک فرد ماهر جهت انجام روش های توسعه سازمانی ویا دیگر ابزار مورد استفاده در این راه را داشته باشید.آنها ممکن است ساده کار کنند اما بایستی بسیار زیرک ویک مصاحبه گر ماهر باشند.تسهیل وتوسعه از ابزار مورد نیاز این اقدامات است.سرانجام(تشخیص اینکه در حال حاضر شکاف سازمان کجاست واینکه سازمان بایستی در کجا باشد)باید در دستان کسی باشد که متخصص این کار است.

مراحل توسعه سازمانی

1. تشخیص اولیه :

اگر مدیران اجرایی درک کنند که یک بی مبالاتی ومشکل در درون سازمان وجود دارد،که می تواندبا فعالیت های توسعه سازمانی اصلاح شود،خیلی مهم است که افرادی شایسته وحرفه ای درون سازمان فعالیت های توسعه سازمانی را طرح ریزی واجرا کنند. اگر افراد صالح در درون سازمان ها در دسترس نیست ، فعالیت ها  به شکل خدماتی صورت میگیرد. مشاوران روش های مختلف از جمله مصاحبه ها ، پرسشنامه ، مشاهده مستقیم ، تجزیه و تحلیل اسناد و گزارش را برای تشخیص مشکل اتخاذ می کنند.

2. جمع آوری داده ها :

برای جمع آوری داده ها و اطلاعات برای تعیین جوسازمانی و شناسایی مشکلات رفتاری انواع روش پژوهش مورد استفاده قرار می گیرد.

3. بازخورد داده و رویارویی :

اطلاعات جمع آوری شده آنالیز می شودوتوسط گروه های کاری مختلف تشکیل شده در راستای این هدف، به منظور میانجیگری در زمینه های مخالفت و یا رویارویی با ایده ها یا نظرات جهت پایداری اولویت ها بازنگری می شود.

4.. انتخاب و طراحی مداخلات :

مداخلات فعالیتهای برنامه ریزی شده است که به سیستم برای انجام تغییرات و پیشرفت های مورد نظر معرفی شده است. در این مرحله،مداخلات مناسب،انتخاب و طراحی شده است.

5. اجرای مداخله :

مداخله انتخاب شده باید اجرا شود. مداخله ممکن است به صورت کارگاه های آموزشی ، بازخورد داده ها به شرکت کنندگان ، بحث های گروهی ، تمرین های نوشته شده ،فعالیت های درون گروهی ، طراحی مجدد سیستم کنترل و غیره اجرا شود.مداخلات اجرا شده،به طور پیوسته،به عنوان کوتاه ترین وسریع ترین راه این روند نمی باشد. اما رسیدن به تغییر واقعی و ماندگار در نگرش و رفتار کارکنان مورد نظر است.

6. برنامه ریزی اقدام و حل مسئله :

گروه توصیه ها و اقدامات خاص در برنامه ریزی برای حل مشکلات خاص شناسایی شده را با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده،آماده می کند.

7. ساختمان تیم :

مشاوران کارکنان را در سراسر فرآیند،جهت تشکیل گروه ها وتیم ها،بوسیله تبیین مزایای استفاده ازتیم ها در فرآیند توسعه سازمانی،با ترتیب دادن جلسات مشترک مدیران با زیر دستان ودیگر افراد تشویق می کنند.  

8.توسعه درون گروهی:

مشاوران جلسات و تعاملات داخل گروه را پس از تشکیل تیم یا گروه،حمایت وتشویق می کنند.

سازمان در نهایت برنامه توسعه سازمانی را ارزیابی می کند.وبرنامه های بیشتری را برای اصلاح انحرافات وبهبود نتایج ارائه میدهد.مشاوران در این رابطه به سازمان کمک میکنند.تمام مراحل در فرآیند توسعه سازمانی بایستی به منظور استخراج طیف گسترده ای از مزایای توسعه سازمان،توسط سازمان پیگیری ودنبال گردد.

ویژگی های توسعه سازمانی:

1.       بر فرهنگ و فرآیندها متمرکز است.

2.       همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل بین سطوح بالا و پائین حاکم است.

3.       جایگاه مهم تیم ها در انجام وظایف مشخص است.

4.       بیشتر بر جنبه های انسانی و اجتماعی متمرکز است و سپس بر ساختار و تکنولوژی.

5.       تأکید بر مشارکت و درگیری افراد در حل مسائل و تصمیم گیری است.

6.       متمرکز بر تغییر سیستم جامع است ( سازمانهای پیچیده(

7.       نقش تسهیل کننده و همکاری بر اساس اعتماد متقابل را دارد.

8.       فرآیندهای پویا  در یک محیط دائما در حال تغییر است.

9.       نظریه تکاملی اصلاح فرد و سازمان(برد-برد) است.

10.    جایگاه ارزشها پیش فرض ها و باورها در تحول سازمانی مشهود است.

فاکتور های موفقیت توسعه سازمانی:

1.عملکرد سیستماتیک جهت شناخت مشکلات،پیداکردن راه حل،واجرای راه حل ها.

2.مشارکت کارکنان

3.بهنگام بودن

4.دخالت(مشارکت)مدیران بالاتر

5.آمادگی سازمان برای تغییرات.

مشکلات پیش روی بدست آوردن موفقیت در توسعه سازمانی:

استراتژی توسعه سازمانی در دخالت در فعالیت های جاری سازمان به منظور تسهیل فرآیند ها،جهت بهبود اثربخشی،اغلب اختلالات زیر را در میان دیگران در سازمان بوجود می آورد:

1.اعتماد درون سازمان(بین فردی،در میان گروه،ودربالا وپائین سلسله مراتب سازمان )

2.روش های برخورد بامشکلات وتعارض ها

3.فرآیند تصمیم گیری(چگونه وتوسط چه کسی،کارکنان توانا وتوانمند،بالا ویا پائین)

4.مالکیت اهداف سازمانی(همه،بالایی ها،یک گروه خاص و....)

5.روابط(وابسته،مستقل،رقابتی،تعاونی)

6.رهبری(مکمل،سبک و.....) مزایا ومحدودیت های تغییر وتحول سازمانی:

ایجاد تغییر وتحول در سازمان،در راستای اهداف تعیین شده،دارای مزایای فراوانی می باشدو بدون آن مزایا،اصلا تغییر ارزشی ندارد.از طرفی تغییر محدودیت هایی را هم در بر دارد که در اینجا به مزایا ومحدودیت ها،اشاره می شود.

v     مزایای OD.تحول سازمانی مزایای زیادی در بر دارد که ازآن جمله عبارتند از:

·         _ تغییردر سراسرسازمان                                             _ حل بهتر تعارض

·         _ ایجاد انگیزه                                                           _ تعهد برای اجرای اهداف

·         _ افزایش بهره وری                                                  _ افزایش موفقیت برای تغییر

·         _ کیفیت بهتر کار                                                      _ کاهش غیبت

·         _ افزایش رضایتمندی شغلی                                     _ کاهش جابجایی

·         _ بهبود تیم های کاری                                              _ ایجاد یادگیری در افراد و گروه ها

v     محدودیت هایOD برای اجرای هر تغییر محدودیت های احتمالی وجود دارد که برخی از آنها عبارتند از :

·         _ نیاز به زمان برای انجام تغییر                                   _ تعارض بالقوه

·         _ افزایش هزینه ها برای تغییر                                     _ تاکیدبرفرآیندهای گروهی به جای تاکید بر عملکرد

·         _ پرداخت پاداش بیشتر                                             _ ابهام ادراکی ممکن

·         _ شکست و عدم موفقیت احتمالی                           _ مشکل در ارزیابی تغییر

·         _ تنش های روانی ممکن                                          _ تعارض فرهنگی

البته این محدودیت ها بستگی به نوع برنامه تغییر دارد.هر چه برنامه های OD پیچیده تر باشد مشکلات ومحدودیت های برای انجام تغییر بیشتر است.همچنین مزیت ها هم بستگی به سطح ونوع برنامه های تغییر دارد.وبطور خاص نمی توان گفت که همه برنامه های تغییر دارای این مزایا ومحدودیتها می باشند.

برای ارزیابی موفقیت تغییر سازمانی،دو روش رسمی وغیر رسمی وجود دارد. ومدیران وکارکنان می توانند از طریق آن ،اثربخشی تغییر راتعیین کنند.اغلب برای ارزیابی،میزان نتایج وپیامدهارابا اهداف موردانتظارخود،به عنوان یک معیارارزیابی درنظرمی گیرند.

به طور معمول ارزیابی تغییردر چهار سطح اثر بخشی،یادگیری،رفتاری وعملکردی انجام میگیرد.

·         اثر بخشی:تغییر به نگرش های مشارکت افراد به دخالت در امر تصمیم گیری تمرکز دارد و تغییر در نگرش کمک می کند که اعضای سازمان دخالت مفید وموثری در امور سازمان داشته باشد.

·         یادگیری:این امر به دانش وراه حل های جدید عمل اقدامات ومهارت های جدید تمرکز دارد و اینکه آیا تغییر منجر به افزایش مهارت ها ودانش های آنان شده است؟

·         تغییر رفتاری:این موضوع به تغییر  رفتار تمرکز دارد واینکه آیا تغییر نگرش ودانش منجر به تغییر در رفتار شده است و آیا کارکنان در انجام امور رفتار جدیدی را از خود بروز می دهند؟

·         تغییر عملکردی:این امر به اندازه گیری اهداف سازمانی تمرکز دارد واینکه آیا سطح بهره وری،کیفیت،حجم فروش ومقدار سود افزایش یافت وآیا غیبت یا جابجایی کاهش یافت؟

فناوری سازمانی

مقدمه:

طی سالیان متمادی، فناوری تاثیر بسیار شگرفی بر توسعه روابط انسانی و پیشرفت تمدن بشری گذاشته است. امروزه دیگر فناوری به تمامی ابعاد زندگی بشری وارد شده و تحولات چشمگیری که همه روزه در آن صورت می پذیرد، زندگی انسانها را بیش از پیش تحت تاثیر خود قرار داده است. از این رو، موفقیت دولتها، صنایع مختلف، شرکتهای خصوصی و دولتی و تک تک افراد یک جامعه، به چگونگی بهره برداری و استفاده از فناوری وابسته شده است. از آنجا که فناوری، همواره در خلق ثروت برای کشورها نقش بسزایی ایفا کرده و سطح استاندارد و کیفیت زندگی مردم را به شدت تحت تاثیر خود قرار داده است، لذا سیاستمداران در سطوح عالی کشورها به مدیریت آن به عنوان یک عامل استراتژیک توجه دارند. در سطح صنعت نیز، متولیان و برنامه ریزان صنایع مختلف از این دیدگاه به مدیریت فناوری توجه می کنند که ارتقا سطح فناوری می تواند موجب افزایش کارایی و اثربخشی صنعت مربوطه گردد. لیکن درسطح سازمانها، فناوری زیربنای کسب و کار و عامل اصلی تولید کالا و خدمات به شمار می آید. از این رو مدیران عالی سازمانها تمامی تلاش خود را به هدایت صحیح این عامل اساسی مبذول داشته اند.حجم و سرعت تغییرات تکنولوژیکی در سالهای اخیر آنقدرگسترده و وسیع بوده است که تعقیب آن توسط افراد وسازمانها، بسیار دشوار شده است. بخصوص در حوزه هایی نظیر فناوری اطلاعات، تحولات سالهای اخیر قابل مقایسه با مجموع پیشرفتهای صورت گرفته در چند هزار سال گذشته نیست. وقایع رخ داده در قرن نوزدهم و بیستم، با برقراری ارتباط تنگاتنگ بین علم و فناوری به خوبی نشان داد که علم، در بسیاری از مواقع، زیربنای توسعه فناوری را فراهم آورده و توسعه فناوری نیز به نوبه خود بازارهای جدیدی را خلق کرده است. درواقع گسترش و توسعه علوم مختلف، زمینه های فشار برای توسعه فنــاوری (TECHNOLOGY PUSH) را فراهم می آورد. به گونه ای که ایده های اولیه در برخی از حوزه ها به وجود آمده و ازطریق نوآوری تکنولوژیکی، این ایده ها به محصولات و خدمات جدید تبدیل می شوند و در فرایند تجاری سازی در جهت پاسخگویی عملی به یک نیاز وارد بازار می شوند. اما ازسوی دیگر، تحولات و تغییرات تکنولوژیکی در بسیاری از موارد توسط کشش بازار (MARKET-PULL) تحریک و تقویت می شوند. به این ترتیب که توسعه فناوری در سازمانهاوشرکتها معمولاً به منظور پاسخ به نیازهای مشتریان و بازار بالقوه ای که برای یک کالا وجود دارد شکل می گیرد. در مدل کشش بازار،با طرح شدن یک نیاز از سوی بازار، سازمانهاوشرکتها به شناسایی و درک نیاز بازار و مشتریان پرداخته و با استفاده از مدلهای مناسب حل مسئله، توسعه فناوری را از طریق انجام تحقیقات پایه، کاربردی و یا توسعه ای انجام می دهند.از این رو، دو عامل کشش بازار و فشار علم و فناوری به همراه یکدیگر به تغییر و تحولات تکنولوژیکی کمک کرده و درعین حال هرکدام از این دو عامل به توسعه و ارتقا یکدیگر نیز یاری می رسانند و لذا یک حلقه مثبت را نیزدر تغییر و تحولات فناوری واستفاده ازآن در سازمانها، تشکیل می دهند.

نقش دو گانه فناوری و مدیریت فناوری شامل؛

1-  نقش برون سازمانی ( ایجاد یک ارتباط رقابتی با بازار و مشتری بر پایه ارائه محصولات ، خدمات و فرآیندهای نو )

2- نقش درون سازمانی ( تعمیق دانش و خردمندی سازمانی )

 مدل اجزای فناوری را  به چهار بخش؛

1- سخت افزار ( ماشین آلات و تجهیزات )

2- انسان افزار ( مهارتهای ذهنی و یدی ) ،

3- اطلاعات افزار ( مستندات و دانش فنی )

4- سازمان افزار ( سازمان دهی و مدیریت )

استفاده ازفناوری فقط مستلزم داشتن سخت افزار نیست بلکه اجزای دیگرفناوری را هم باید بطور مطلوب در اختیار داشته باشیم.

هشت اصل راهنمای مدیریت فناوری در سازمانها شامل؛

1-      ایجاد ارزش افزوده ،

2-      تعهد به کیفیت ،

3-      پاسخگویی ،

4-      چالاکی ،

5-      نوآوری ،

6-      انسجام بخشی به همه منابع

7-      تیم سازی

8-       رعایت انصاف

سیر تکامل فناوری سازمان ها

سیر تکامل فناوری سازمانی شامل دوره های فناوری اداری، فناوری رایانه ای و فناوری ارتباطات است. در دوره اول کارفرمایان در تلاش بودند تا محیطی را به وجود آورند که جدا از مسائل کارخانه ای و درمعنای عام محیط تولید، کلیه امور اداری، پرسنلی و تجارتی در آن صورت گیرد، از مهمترین شاخصهای این دوره انجام مطالعاتی درمورد جایابی و فضاسازی برای محیطهای اداری بود.(دهه 20 به بعد) درحقیقت در این دوره سعی در جداساختن فعالیتهای اداری از فعالیتهای تولیدی بود و درنهایت واحدهای ستادی از لحاظ مکانی از واحدهای اجرایی جدا گردیدند. تفکر این دوره این چنین بود که محیطی با شرایط بهتر برای انجام امور اداری که در آن زمان، بیشتر امور محاسباتی نظیر حسابداری، حقوق و دستمزد و مالی بود، فراهم گردد.

در دوره دوم؛ یعنی فناوری رایانه، با ورود رایانه های کوچک که از سرعت و دقت بالایی بهره مند بودند،‌ مدیران تصمیم گرفتند که با استفـــاده از این وسایل و سرمایه گذاری در رایانه ای کردن سازمان خود از سرعت و دقت رایانه در کاهش زمان کار و حذف اشتباهات انسانی استفاده کرده و پیامد این حرکت به وجود آمده این بود که کاربران را برای انجام امور روزمره شان به خوبی یاری کرد.

در دوره سوم؛ یعنی فناوری ارتباطات، با گسترش روزافزون و همه جانبه علوم و فناوری رایانه و استفاده از وسایل جانبی آن و یکپارچه شدن و ادغام هریک از این سیستم ها در یکدیگر. درحقیقت امروزه سیستم های اداری سیستم های جهانی هستند که وظیفه اصلی شان ایجاد ارتباط و بهبود ارتباطات هستند.

1. اتوماسیون اداری

بسیاری عقیده دارند که سیستم و چارچوبی به نام اتوماسیون اداری وجود ندارد، بلکه ترکیبی از وسایل و تجهیزات گوناگون برای تسهیل درامور مرتبط با فعالیتهای اداری را اتوماسیون اداری می نامند.اما از دهه 1960 که جنبه های بیشتری از کاربردها و فعالیتهای اداری و بازرگانی گسترش یافت، وجود یک سیستم یکپارچه اداری، مناسب که حجم عظیم اطلاعات، مکاتبات، مراسلات را دربرگیرد به وضوح احساس شد که با نامهای مختلفی همچون سیستم های اداری، سیستم های اطلاعات اداری، سیستم های کاربر نهایی و سیستم های محاسباتی کاربر نهایی نامیده شده است. ولی عمومی ترین و بالاترین درجه از اتوماسیون سیستم های اداری به نام اتوماسیون اداری نامیده می شود. سیستم های فوق تعریف مشخصی ندارند بلکه منحصر به تعیین دیدگاههای کاربر است و این خود بدین معنی است که سیستم های اتوماسیون اداری دارای تعاریف بی شماری است. در اینجا به برخی از آنها اشاره می کنیم.

اتوماسیــــون اداری، مشتمل بر تمام سیستم های الکترونیک رسمی و غیررسمی بوده که به برقراری ارتباط اطلاعات بین اشخاص در داخل و خارج موسسه و بالعکس مربوط می شود. کلمه اصلی که اتوماسیون اداری را از داده پردازی، سیستم اطلاعات مدیــــریت و سیستم پشتیبانی تصمیم متمایز می سازد ارتباطات است. اتوماسیون اداری به منظور تسهیل انواع ارتباطات به هر دو صورت شفاهی و کتبی است. (RAYMOND,1998)

سیستم های اطلاعات اداری (OFFICE INFORMATION SYSTEM=OIS) از امور اداری ازطــــریق فناوری اطلاعاتی حمایت می کند. سیستم های اطلاعات مدرن ازجمله اجزا سیستم اطلاعاتی مدیریت (MIS) است که ابزارهایی را برای ارتباطات و هماهنگی مابین کارگران دانشی به وسیله ایجاد مدیریت اثربخش اسناد و پیامها و جلسات الکترونیک فراهم می کند. (ZWASS, 1992) اتوماسیون اداری عبارت است از کاربرد وسایل الکترونیک در فعالیتهای دفتری به منظور افزایش کارایی؛ کارایی افزایش یافته ناشی از تکامل تبادل اطلاعات، در داخل دفتر و بین دفاتر و محیط آنها بوده و درنتیجه با ارائه اطلاعات بهتر برای تصمیم گیری می تواند به مدیر سود برساند. (بهشتیان،1378)

مزایا و معایب اتوماسیون اداری

 مهمترین شرط کاربرد و استفاده از اتوماسیون در اکثر سازمانها، صرف نظر از موارد استفاده دیگر آن، مربوط به لزوم سرعت و دقت و صحت درکار آنها است. و به خاطر توسعه دامنه عملیات سازمان است که این امر احتیاج به گسترش مجاری ارتباطات با سرعت بیشتر است. و اتوماسیون اداری موجب می گردد که مجاری ارتباطی کوتاه و ارتباطات لازم به سهولت دراختیار مدیران قرار گیرد.

به طورکلی، مزایای کاربرد سیستم های اتوماسیون اداری به دو دسته مزایای مستقیم و مزایای غیرمستقیم تقسیم می شود.

1- مزایای مستقیم: این مزایا عبارتند از: افزایش محصول یا بازده و صرفه جویی در وقت یا نیروی کــــــار.

معمولاً این مزایا که قابل اندازه گیری بوده و ممکن است تاثیر مستقیم و کوتاه مدت بر جریان نقدینگی داشته باشد عبارتند از:

الف) کنترل بهتر بر کار، به خاطر تقسیم کمتر نیروی کار؛

ب) تبدیل اطلاعات از شکلی به شکلی دیگر کمتر صورت می گیرد، مانند نوشتن روی نوار که پس از آن روی کاغذ تایپ می شود؛

ج) فعالیتهای غیرمولد مانند بایگانی، نگهداری سوابق و به هنگام رسانی کمتر می شود؛

د) سازماندهی پرسنل بهتر انجام می شود. چرا که با استفاده از امکانات کنفرانس تلفنی، مسافرت و گردهمایی کمتر می گردد.

2 - مزایای غیرمستقیم: این مزایا غیرکمی هستند و ممکن است ازطریق سودآوری و رشد در بلندمدت سازمان را غنی سازند، این مزایا عبارتند از:

الف) وابستگی کمتر به ادارات دیگر برای تهیه کپی، چاپ و امور مشابه دیگر؛

ب) نیاز کمتر به تشریفات و کنترل جهت نظارت بر جریان کار بین ادارات؛

ج) به دلیل افزایش اثربخشی کارکنان در انجام کارهــای خاص، رضایت شغلی آنها افزایش می یابد؛

د) به دلیل ارائه بهتر اطلاعات و خدمات به موقع، رضایت مشتریان بیشتر می شود؛

ه) رقابت بیشتر سازمانها ازطریق استفاده از منابع اطلاعــــــاتی و قابلیت لازم برای عکس العمل نسبت به فشارها و فرصتها.

اما کاربرد سیستم های اتوماسیون اداری معایبی را نیز دربردارد که عبارتند از: ایجاد تغییرات در محیط انسانی، نادیده گرفته شدن برخی از روابط اجتماعی و انسانی درکارها و به صورت مکانیزه درآمدن فعالیتها، پیچیده شدن و سختی کار با سیستم ها، بروز اخلاق توجیه اشتباهات صورت گرفته و نسبت دادن آنها به سیستم، مشکلات جسمانی کارکنان در کار با رایانه، نپذیرفتن سیستم های مکانیزه توسط مدیران و یا کارکنان، کم شدن امنیت اطلاعات هم ازنظر دسترسی و هم ازنظر تخریب.

انواع کاربردها یا زیرسیستم های اتوماسیون اداری

 از دیدگاههای متعددی به انواع کاربردهای اتوماسیون اداری پرداخته شده است که در این جا به دو نمونه از آنهـــــــا میپردازیم. در یک دیدگاه انواع دستگاههای مکانیزه اداری اصلی عبارتند از:

1 - در زمینه کسب اطلاعات و کپی کردن آنها: واژه پردازها، ماشینهای کپی هوشمند، سندخوانها، سیستم های صوتی دیجیتالی، حروف چینی نوری.

2 - در زمینه ذخیره سازی اطلاعات: کشورهای بایگانی الکترونیک، زیر نگاشته ها (میکرو گرافیک).

3 - در زمینه ارتباطات: سیستم تلفن رایانه ای، پست الکترونیک، ارسال فاکس، تسهیلات کنفرانس از راه دور.

ارگونومیک
پیشرفت فناوری در قرن گذشته و بویژه از جنگ جهانی دوم به بعد در رشد اقتصادی و پیشرفت اجتماعی جهان صنعتی اثر چشمگیر داشته است. بی تردید پیشرفت فناوری علاوه بر ارتقای سطح زندگی بشر درکاهش شدید بسیاری از منابع حوادث، آسیبها و تنشهای کاری، نقش برجسته ای داشته است. با این حال، فناوری پیشرفته به همراه خود منابع جدیدی از آسیب و تنش ناشی از کار آورده است. و بایستی درنظر داشته باشیم که ما به شرطی می توانیم عملکرد را بهینه کرده و به بهره وری بیشتر و تامین بهداشت و سلامت کارکنان برسیم که اصول ارگونومی را در طراحی، عرضه و استفاده از فناوری منظور کنیم.

اصطلاح ارگونومیک مطالعه عوامل را که راحتی، ارضاء و کارایی افرادی که با سیستم ها و وسایل تولید، کار می کنند را تشریح می کند. وقتی کارکنان در وضعیتی تحت فشار قرار گیرند و برای مدت مدیدی به صفحه مانیتور نگاه کنند، اغلب آنها دچار سردرد، کمردرد و چشم درد و.... می شوند با درنظر گرفتن بسیاری از مسائل ایمنی و بهداشتی در ساخت و تولید و عرضه وسایل اتوماسیون اداری درواقع ما درنظر گرفته ایم که کارکنان دفتری قسمت مهمی از داراییهای سازمان هستند و اگر خسته و تحت تاثیر باشند، نمی توانند به بهترین وجه کار کرده و کارایی سیستم و فراهم ساختن اطلاعات لازم جهت پشتیبانی مدیران با مشکل مواجه می شود.ازطرف دیگر، می توان گفت اتوماسیون اداری فراتر از اضافـــــه کردن سیستم های نرم افزاری جدید است و بایستی مسائل مربوط به تغییر و مقاومت دربرابر تغییر را هم مدنظر داشت، یک تحقیق پیمایشی انجام شده در سوئد نشان داده است که هر تغییر روانی - اجتماعی در محیط کاری، همانند رایانه ای شدن، سیستم نرواندوکرین بدن را فعال کرده و موجب واکنشهای فیزیولوژیک و روانی او می شود که فرد را برای مبارزه یا فرار تحریک می کند و درواقع فرد با مکانیزاسیون که نوعی تغییر محسوب می شود مقاومت می کند. و مدیران و سایر طراحان و مسئولان ذیربط بایستی با کاربرد تکنیک های غلبه بر مقاومت که مهمترین آنها مشارکت و آموزش کاربران است، بر این مقاومت غلبه کرده و یا میزان آن را کاهش دهند.

مقایسه انواع سیستم های اطلاعاتی

اتوماسیون اداری برای جریان اطلاعات در داخل سازمان مناسبت تر است تا بین سازمان و محیط؛ زیرا خیلی از کاربردهای اتوماسیون اداری به فرستنده و دریافت کننده برای استفاده از وسایل سازگار و یا پروتکل های ارتباطات نیاز دارد. البته باید مدنظر داشت که اتوماسیون اداری تمام ارتباطات را فراهم نمی سازد. مدیران هنوز از تلفن، جلسات حضوری و خواندن گزارشهای اداری استفاده می کنند. اتوماسیون اداری راهی برای تکمیل و ایجاد ارتباطات خاص است، ولی هنوز مدیران به استفاده از گزارشهای غیررسمی ادامه می دهند.

اتوماسیون اداری عمدتاً یک سیستم رسمی با رویه تعریف شده است که بایستی در ارتباط با دیگر سیستم های رسمی مانند سیستم پشتیبانی تصمیم گیری مورداستفاده قرار گیرد. کاربرد اتوماسیون اداری بسیار ساده است. بنابراین، احتمال استفاده مدیر از آن بیشتر است. یک مدیر بایستی هم رایانه و هم دانش MIS را به منظور استفاده از بعضی از ابزارهای پیچیده سیستم پشتیبانی تصمیم گیری دارا باشد. ولی استفاده از اتوماسیون اداری احتیاج به چنین ابزار پیچیده توسط مدیر را ندارد به همین دلیل اتوماسیون اداری از جذابیت خاصی برخوردار است.

از لحاظ حل مسئله و فضای حل مسئله نیز می توان کاربردهای انواع سیستم های اطلاعاتی را با هم موردمقایسه قرار داد.کاربردهای اتوماسیون اداری با شخص مدیران انطباق یافته و بهترین شکل برای مسائل کمتر ساختاریافته که ارتباطات غیررسمی فراوان است وفق می یابد. با وجود آنکه سیستم اتوماسیون اداری اطلاعات حل مسئله را دراختیار قرار می دهد، تصمیم درمورد نحوه به کارگیری آن به مدیران محول می شود.

طی دهه 1970 کارایی کارخانه ها 90 - 85 درصد بالا رفت، درحالی که کارایی دفتری تنها 4 درصــــد افزایش داشت، پس بایستی سیستم هایی به وجود مــــــی آمدند که موجب افزایش بهره وری و کارایی دفاتر هم می شدند، از این رو، بعد از تکامل سیستم های پردازش داده (DPS)، سیستم های اطلاعاتی مدیریت و سیستم هــــای پشتیبــــــانی تصمیم گیری، سیستم های اتوماسیون اداری بــه وجود آمدند.

این سیستم ها از طریق فناوری اطلاعاتی از امور اداری حمایت کرده و موجب افزایش کارایی دفاتر می شوند. کارایی افزایش یافته ناشی از تکامل تبادل اطلاعات و سرعت و صحت اطلاعات در داخل دفتر و بین دفاتر و محیط آنها بوده و درنتیجه با ارائه اطلاعات بهتر برای تصمیم گیری می تواند به مدیر سود برساند.

اما بایستی توجه داشت که در حل یک مسئله بخش عمده ای از آن ازطریق ارتباطات بین فردی حاصل می شود. مدیر و کارشناس اطلاعات باید به اتوماسیون اداری به عنوان ابزارهای مکمل چنین ارتباطات بین فردی بنگرند و درعین حالی که کاربردهای اتوماسیون اداری موجب کارایی و صرفه جویی هزینه ها و افزایش سرعت و ایجاد اداره بدون کاغذ می شود، از ابعاد دیگر موجب درهم و برهم شدن اسناد و پوشه ها به وسیله چاپگر رایانه، یا افزایش پیامهای بی اهمیت و جزیی و پخش وسیع پیــامها درمورد پست الکترونیک می شـــود. متاسفانه مطالعات آماری فقط نشان دهنده این هستند که کاربرد اتوماسیون اداری درحال گسترش زیادی است ولی این امر به ما نشان نمی دهد که آیا واقعاً اتوماسیون اداری برای ادارات مفید است یا فقط طبق فناوری روز ورود آن به ادارات دیده می شود. یک مسئله مشخص است:

کمپانی هایی که طبق مطالعات آماری اقدام به جایگزینی سیستم های اتوماسیون اداری در طیف وسیع می کنند لزوماً موفق نیستند بلکه مطالعات نشان داده است بهتر است درهر اداره از اتوماسیون اداری در جایی که مفید واقع می شود و واقعاً به آن نیاز است استفاده بشود. در مقاله بیزینس ویک اشاره شده کمپانی هایی که بهترین اهداف را از به کارگیری اتوماسیون اداری کسب کرده اند و بالاترین کارامدی را دارند آنهایی هستند که مشخصاً از اتوماسیون اداری درجای مربوط استفاده می کنند.

نکتــــه آخر و مهم اینکه در کاربرد سیستم های اتوماسیون اداری و اعمال تغییر و تحولات از طریق آنها بایستی به مباحث ارگونومیک (مهندسی انسانی) و مقاومت در برابر تغییر کارکنان و تکنیک های مناسب غلبه بر مقاومت آنها نیز توجه اساسی داشته باشیم و با استفاده از نگرش سیستمی، اقدام به تغییر و تحولات و به کارگیری سیستم های اتوماسیون اداری کنیم و بدانیم که نیروی انسانی هم به عنوان مهمترین عامل ایجادکننده تغییر و هم به عنوان پذیرنده و اجراکننده آن است.

2.فناوری رایانه:

امروزه در اکثر قریب به اتفاق سازمانها رایانه ودستگاههای رایانه ای واستفاده از فناوری رایانه ای جایگاه بسیار مهم وتعیین کننده ای دارد. بطوری که بعضی از سازمانها براساس رایانه پایه ریزی شده اند.وبدون آن کل ویا قسمت اعظمی از آن سازمان فلج خواهد شد.استفاده از این فن آوری باعث پیشرفتهای مهم وشگرفی در سازمانها شده است.که این پیشرفتها بر اثر بخشی،کارایی واستفاده بهینه از منابع نیروی انسانی تاثیر بسزایی دارد.استفاده از این فناوری باعث صرفه جویی های زیادی در زمان،امکانات،فضا،نیروی انسانی و...شده است.امروزه استفاده از رایانه،شبکه های رایانه ای،ارتباطات دیجیتال ومطمئن در سازمانها بسیار مرسوم ومتداول شده است.وبسیاری از سازمانها چه در داخل سازمان وچه بین سازمانها از این فناوری استفاده بسیار زیاد وقابل توجهی دارند.استفاده از این فناوری جهت جمع آوری،پردازش واستفاده وارزیابی اطلاعات بسیار مورد استفاده قرار می گیرد..

3.فناوری اطلاعات:

3- تاریخچه پیدایش و تحول فناوری اطلاعات

فناوری اطلاعات به معنای عام آن به عنوان مجموعه ای از ابزارها و سیستم ها جهت گردآوری، سازماندهی، ذخیره و نشر اطلاعات اعم از صوت، تصویر، متن یا عدد می باشد. سابقه این علم به 3500 سال قبل از میلاد مسیح بر می گردد. یعنی از زمان رم باستان که نامه ها را روی لوح گلی و به صورت تصویر می نوشتند و نامه بر در طی یک هفته تنها مقصد کوتاهی را طی می نمود تا هم اکنون که با استفاده از ابزارهای پیشرفته رایانه ای و سیستم های مجهز مخابراتی در کوتاه ترین زمان ممکن اطلاعات دلخواه در اختیار قرار می گیرد.

فناوری نوین اطلاعات یعنی فناوری اطلاعات مبتنی بر الکترونیک را می توان در چند سال پیش از دهه 1940 سراغ گرفت. در طی جنگ جهانی دوم و پس از آن بود که پیشرفت های عمده در فناوری الکترونیک رخ داد. تولید اولین کامپیوتر قابل برنامه ریزی و ترانزیستور که منشاء میکرو الکترونیک و هسته حقیقی انقلاب فناوری اطلاعات در قرن بیستم بود.

به عقیده «کاستلز » تنها در دهه 1970 بود که فناوری های جدید اطلاعاتی در سطحی گسترده انتشار یافتند و توسعه توأمان خود را شتاب بخشیدند و در پارادایمی جدید گردهم آمدند. کاستلز می گوید: بی گمان می توانیم بدون اغراق بگوییم که انقلاب فناوری اطلاعات به عنوان یک انقلاب در دهه 1970 متولد شد. به ویژه اگر پیدایش و رواج مهندسی ژنتیک به طور موازی و تقریباً در همان زمان و مکان را به آن اضافه کنیم. 
سه نقش اساسی فناوری اطلاعات در سازمانها:

 نقشهای اساسی فناوری اطلاعات عبارتند از نقشهای اجرایی، عملیاتی و رقابتی. نقش اجرایی شامل اتوماسیون فعالیتهای حسابرسی و کنترل است که مستلزم استقرار یک بستر کارا از فناوری اطلاعات است. نقش عملیاتی، یک حالت توسعه یافته‌ای از نقش اجرایی است، با این وجه تمایز که شامل ایجاد و استقرار یک بستری از فناوری اطلاعات است که باعث ایجاد توانایی در اتوماسیون کل فرایندهای تجاری سازمان می‌شود. نقش رقابتی هم، شامل استقرار یکسری برنامه های کاربردی جدید از فناوری اطلاعات است که بتوان به آن به عنوان یک مزیت رقابتی در محیط بازار نگریست. امروزه بیشتر به نقش و اساس رقابتی فناوری اطلاعات توجه می‌شود. بنابراین برای استفاده از فناوری اطلاعات بعنوان یک مزیت رقابتی ما نیاز به برنامه ریزی استراتژیک داریم تا بتوان از آن در تحقق اهداف استراتژیک سازمان استفاده کرد.

تأثیر فناوری اطلاعات بر جنبه‌های مختلف سازمان در ذیل ذکر شده است:

1 - فناوری اطلاعات و پشتیبانی مدیریت ارشد: پشتیبانی مدیریت ارشد برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت در سازمان کیفیت جامع و نیز به‌کارگیری فناوری اطلاعات ضروری است. در برخی موارد، استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات باعث بروز مشکلاتی در بین کارکنان می شود. در این مواقع هوشیاری مدیریت ارشد برای جلوگیری از تضاد و دوگانگی در بین خواسته های فناوری اطلاعات و فلسفة مدیریت امری ضروری است. در بسیاری موارد، فناوری اطلاعات به کاهش کارکنان و اخراج آنها منجر می گردد که با توسعة شرکت و یا تعیین قوانینی همچون بازنشستگی پیش از موعد می توان با آن مقابله کرد.

2- فناوری اطلاعات و ارتباط با مشتری: توسعة فناوری اطلاعات از چند طریق به بهبود روابط شرکت با مشتریان کمک می‌کند؛ فناوری اطلاعات می تواند به ایجاد رابطة مستقیم بین شرکتها و مشتریانشان منجر شود و به تبادل اطلاعات بین آنها کمک کند. فناوری اطلاعات شرکتها را در دستیابی به مشتریانی که از نظر جغرافیایی دور از شرکت هستند، قادر کرده و به‌طور کلی به منزلة یک فرصت برای شرکتهاست.

درک سرعت و توسعة تجارت الکترونیک بین شرکتها و کشورها، بسیار مهم است. به عنوان مثال شرکتها می توانند با عرضة محصولات خود از طریق اینترنت ( به‌طوری که ویژگیهای محصولات به‌صورت کامل توضیح داده شود ) با مشتریان ارتباط برقرار کنند، همچنین مشتریان از همین طریق می توانند محصولات مورد نظر خود را خریداری کرده و نیز به بیان نظرات و شکایات خود بپردازند. شرکتها نیز با استفاده از فناوری اطلاعات و ذخیرة اطلاعات دریافت شده از مشتریان و تجزیه و تحلیل پیشرفتة آنها می توانند محصولاتی منطبق بر نیازها و انتظارات مشتریان تولید کنند.
استفاده از تبادل الکترونیک داده ها (EDI) با مشتریان به شرکتها اجازه می دهد که ارتباطات موثری ( با توجه به ویژگیهای محصول، نظرات، پیشنهادات، شکایات ) با مشتریان خود داشته باشند. از این رو فناوری اطلاعات یک ابزار قدرتمند در مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) است.

3 - فناوری اطلاعات و ارتباط با تأمین کننده: همانند آنچه در قسمت ارتباط با مشتری بیان شد، فناوری اطلاعات به توسعة ارتباط با تأمین کنندگان کمک می کند. تبادل الکترونیک داده ها به منظور سفارش محصول، ارسال ویژگیهای محصول، ارسال جزئیات طراحی، دریافت و تأئید صورتحسابها و پرداخت آنها استفاده می شود. تأمین کنندگان می توانند با استفاده از فناوری اطلاعات ، فرایند طراحی سریعتری داشته باشند.
در برخی موارد شرکتها می توانند به سیستم موجودی و یا سیستم های برنامه ریزی تولید تأمین کنندگانشان دسترسی داشته و به‌صورت خودکار محصولات مورد نظر را سفارش دهند. به‌طور کلی فناوری اطلاعات به تسهیل روابط با تأمین کنندگان و نیز کاهش تعداد تأمین کنندگان کمک می کند.
4 - فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی: استفاده از فناوری اطلاعات ، باعث تغییر در مهارت کاری افراد می شود؛ بنابراین، در این حالت آموزش کارکنان از اهمیت بیشتری برخوردار می شود. از طرف دیگر، باید به گونه ای از فناوری اطلاعات استفاده کرد که کارایی، خلاقیت، رضایت شغلی و نیز انعطاف پذیری به حداکثر برسد؛ برای این منظور باید از فناوری اطلاعات برای تکمیل وظایف و بهبود بخشیدن آنها استفاده کرد.
5 -فناوری اطلاعات و مشخصه ها و رفتارهای کارکنان: هنگامی که سیستم های جدید بر پایة فناوری اطلاعات به‌کار گرفته می‌شود، استفاده ازسازماندهی مجدد ضرورت پیدا می کند، اما مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات امری طبیعی است. از این رو باید کارکنان نسبت به فواید اجرای سیستم های جدید آگاهی لازم را کسب کنند. اگر کارکنان متوجه شوند که فناوری اطلاعات به منظور برطرف سازی کارهای پرخطر و خسته کننده و تسهیل در انجام امور به‌کار گرفته می شود، نه تنها در مقابل تغییرات مقاومت نکرده، بلکه در این حالت وفاداری به شرکت، غرور کاری و رضایت شغلی افزایش می یابد.

6 - فناوری اطلاعات و فرایند طراحی محصول: استفاده از فناوری اطلاعات می تواند افزایش نوآوری را به دنبال داشته باشد. فناوریهای طراحی به کمک رایانه (CAD) به فرایند طراحی کمک بسیاری می کند، زیرا به تأمین سریعتر نیازهای مشتری و نوآوری در طرح محصول منجر می شود. طراحی محصول جدید به‌صورتی کارا و توسعة فرایند نیاز به اطلاعات بخشهای مختلف همچون تولید، بازاریابی، تحقیق و توسعه داشته و فناوری اطلاعات به انتقال موثرتر و سریعتر این اطلاعات کمک می‌کند. با توجه به کاربردهای اینترنت، گروههای مختلف از سرتاسر جهان می توانند در فرایند طراحی محصول شرکت کنند.

فناوری اطلاعات در طراحی آزمایشها (DOE) ، تجزیه و تحلیل خرابیها و آثار آن (FMEA) ، گسترش عملکرد کیفیت (QFD) نقش بسزایی دارد. در همة این موارد، فناوری اطلاعات روش اجرای این ابزارها را تغییر نمی دهد، بلکه به ساده سازی کاربرد آن و خلق ایده های جدید کمک می کند.
7 - فناوری اطلاعات و مدیریت فرایند تولید: در سیستم های نگهداری و تعمیرات، استفاده از فناوری اطلاعات بسیار موثر است. در این حالت با استفاده از سیستم های خودکار، نیازهای نگهداری و تعمیرات ماشین ها مشخص می گردند.

از طرف دیگر، اتوماسیون به کاهش پراکندگی فرایند کمک می کند، زیرا ماشین ها در مقایسه با کارگران تغییرات و نوسانات کمتری دارند و این به افزایش سرعت فرایند تولید و نیز افزایش کیفیت منجر می شود. این بدان معنی نیست که نیاز به مدیریت از میان می رود، بلکه با توجه به این نکته که ماشین های خودکار به اجزا و مواد اولیه با کیفیت بیشتر احتیاج دارند، این نیاز بیشتر احساس می شود.

با استفاده از اندازه گیری پارامترها و ویژگیهای محصول توسط وسایل اندازه گیری خودکار، کنترل آماری فرایند (SPC) ساده‌تر می شود. برای شرکتهایی که دارای گواهینامة سیستم های کیفیت همچون ایزو 9000 هستند، نرم افزارها، شرکت را در اجرای سیستم و نیز ممیزی داخلی کمک می کنند.
8 - فناوری اطلاعات و واحد تضمین کیفیت: نقش واحد تضمین کیفیت با به‌کارگیری فناوری اطلاعات تغییر نمی کند بلکه آزادی عمل، دسترسی به مدیریت ارشد و همکاری با سایر واحدها همچنان برقرار است. به‌طور کلی فناوری اطلاعات ، کار واحد تضمین کیفیت را ساده تر می کند زیرا جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها و انتقال آن به سایر واحدها با سرعت و دقت بیشتری انجام می گیرد. مواردی همچون خرید، فروش، کنترل کیفیت و ... نیاز به اطلاعاتی دارند که سیستم های اطلاعاتی آنها را بهنگام و مطلوب در اختیار می گذارند. مهمترین جزء تشکیل دهنده در طراحی سیستم های اطلاعاتی، پایگاه داده‌هاست. پایگاه داده ها از عناصر اطلاعاتی تشکیل می یابد که به‌صورت رکوردها و فایل هاست و به نحوی سازمان یافته‌اند که نیازهای اطلاعاتی استفاده کننده را برآورده سازند.

نتیجه گیری

فناوری اطلاعات در کشورهای مختلف بسیار مورد توجه قرار گرفته است به‌طوری که اکثر کشورها، سرمایه گذاریهای هنگفتی در این زمینه انجام داده اند. حال با توجه به این مطلب و آنچه که بیان گردید، استفاده از فناوری اطلاعات در راستای مدیریت در سازمان منجر به نتایج زیر می شود:
-  بهبود روابط با مشتریان؛
-  بهبود روابط با تأمین کنندگان؛
- افزایش کنترل فرایند؛
-  ساده سازی کار گروهی؛
- ساده سازی جریان اطلاعات بین واحدهای مختلف شرکت؛
-  بهبود فرایند طراحی؛
- به‌کارگیری سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه؛
- پیاده سازی سیستم‌های کیفیت همچون ایزو 9000؛
-  اندازه گیری هزینه های کیفیت؛
- بهبود فرایند تصمیم در واحدهای تضمین کیفیت.
به‌طور کلی، توسعة استفاده از فناوری اطلاعات ، جنبه های مختلف مدیریت را تحت تأثیر قرار داده و به عنوان یک پشتیبانی کنندة قوی برای مدیریت به‌کار می رود. در نهایت استفاده از فناوری اطلاعات در مدیریت به افزایش بهره وری منجر می شود.
نظرسنجی های به عمل آمده از تعداد 200 مدیر ارشد اطلاعاتی شرکتهای پیشرو اروپایی و آمریکایی ده اولویت زیر را به عنوان مهمترین دغدغه های سازمانها در حوزه فناوری اطلاعات طی سال 2002 و بعد از آن عنوان کرده است:
1 - کاهش/تثبیت هزینه ها؛
2 - همسوسازی هزینه ها و خریدهای مربوط به فناوری اطلاعات با راستای کسب و کار؛
3 - خدمت دهی عالی در بخش فناوری اطلاعات؛
4 - پیمان سپاری (تامین از خارج شرکت)؛
5 - مدیریت منابع؛
6 - امنیت؛
7 - تدوین و نگهداری معماری سازمانی؛
8 - امور مربوط به یکپارچه سازی سیستم ها؛
9 - افزایش ارزش و اعتبار خدمات بخش فناوری اطلاعات؛
10 - تدوین فرایند برنامه ریزی رسمی برای سرمایه گذاری در بخش فناوری اطلاعات.