ساختار سازمانی

باید توجه داشت به همان نسبت که سازمان رشد می کند و در آن بخش های متعدد ایجاد می شود (طبق الگوی دوره عمر سازمان ) و ماموریت های آن تغییر می یابد ، لازم است ساختار سازمانی آن نیز تغییر کند . تقسیم سازمان های بزرگ به واحد های کوچکتر علاوه بر آثار اقتصادی ، در تعدیل منابع انسانی سازمان ها آثار کاملا مشخصی بر جای می گذارد .

بنابراین لازم است که بین استراتژی و ساختار سازمانی هماهنگی و تناسب برقرار شود زیرا در غیر اینصورت سازمان اثر بخشی خود را از دست می دهد و با کارکنان مازاد ، بی روحیه و کم کار مواجه می شود . بعضی از علائم کاهش اثربخشی ساختار سازمانی عبارتند از : وجود سطوح متعدد مدیریت ، افزایش بی رویه حیطه نظارت ، تشکیل جلسات و ملاقات های متعدد و مکرر ، تعارض بین قسمت های سازمان و صرف وقت بسیار برای کاهش تعارضات بین آنها و نتیجتا تحقق نیافتن بسیاری از اهداف استراتژیک .

همانگونه که در نمودار بالا ملاحظه می شود تغییر ساختار باعث تسهیل اجرای استراتژی های سازمان می گردد ولی نباید توقع داشت که تغییر ساختار سازمانی یک استراتژی بد را به یک استراتژی خوب یا یک مدیر ضعیف را به یک مدیر قوی و توانا مبدل کند . ساختار مناسب فقط اجرای یک استراتژی را تسهیل می کند .

لازم به ذکر است که بر مبنای مکتب تلفیقی مدیریت استراتژیک منابع انسانی اگر انتخاب استراتژی به نحوی باشد که اجرای آن دچار مشکل شود و تغییرات مورد نظر را نتوان در ساختار سازمانی اعمال کرد ، لازم است اهداف و راههای تحقق اهداف که استراتژی نامیده می شود تعدیل گردد .

ساختار سازمانی

در این نوع ساختار که ممکن است بر حسب نوع تولید و منطقه جغرافیایی نیز سازماندهی شود ، مدیریت منابع انسانی در مقام یک وظیفه ستادی در حوزه پشتیبانی اداری قرار می گیرد . توصیه در این نوع ساختار سازمانی بر این است که مدیر منابع انسانی کمترین فاصله سازمانی را با مدیر عامل سازمان داشته باشد . در غیر اینصورت مدیریت منابع انسانی یکی از شاخه های امور اداری به حساب می آید و طبعا اهمیت ویژه ای نخواهد داشت .

مزایا : از ویژگی های ساختار وظیفه ای ساده بودن آن است . در عین حال ساختار وظیفه ای باعث ارتقای وظایف تخصصی ، کنترل و نظارت موثر می شود . در این نوع ساختار سازمانی ، منابع انسانی متخصص در یک حوزه خاص متمرکز می شوند ولی تعداد متخصصین هر حوزه در مقایسه با ساختار های دیگر سازمانی محدود تر خواهد بود .

معایب : از جمله آثار نامطلوب این نوع ساختار بر کارکنان سازمان ، کاهش حس مسئولیت و حساب پس دهی سازمانی است . زیرا کار هر حوزه سازمانی به عملکرد حوزه های دیگر وابسته است . کاهش روحیه همکاری سازمانی ، تعارض بین صف و ستاد و محدود بودن پست های سازمانی و در نتیجه کاهش امکان ارتقای مدیران از دیگر نقاط منفی این نوع سازمان دهی به حساب می آید .

در عین حال یکی از متداول ترین روش های سازمان دهی ساختار وظیفه ای است زیرا به علت متمرکز بودن تصمیمات استراتژیک ، کنترل عملیات را تسهیل می کند .

ساختار وظیفه ای در سازمان هایی قابل اجراست که دارای محیط نسبتا ثابتی بوده و از نوعی فن آوری یکپارچه استفاده کنند و در این ساختار اندازه سازمان معمولا کوچک تا متوسط است .

در این نوع ساختار به طور کلی وظایف ستادی مشابه برای هر یک از واحدهای خودگردان سازمان در نظر گرفته می شود . بنابراین ضمن پیش بینی یک حوزه معاونت منابع انسانی در هسته مرکزی در هر یک از اقمار سازمان ، یک مدیر منابع انسانی وجود خواهد داشت . شرط اصلی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف به صورت اقماری ، وسعت و تنوع فعالیت سازمان است .

ایجاد ساختار سازمانی اقماری در گذشته بیش تر تحت عنوان ساختار بخشی (divisional) مطرح می شد .

هدف اصلی این ساختار تمرکز زدایی شرکت ها و سازمان های بزرگ است و معمولا به چهار نوع ساختار اطلاق می شود .

سازمان دهی بخشی متاثر از فرایند شبیه ساختار وظیفه ای است با این تفاوت که هر واحد مسئولیت سود و زیان خود را بر عهده دارد .

معایب و محاسن ساختار سازمانی بخشی یا اقماری را از لحاظ عملکرد سازمان و تاثیر آن بر ساختار منابع انسانی به شرح ذیل می توان خلاصه کرد .

محاسن ساختار بخشی :

1- چون هر واحد سازمانی یک مرکز سود یا مرکز هزینه را تشکیل می دهد و اختیارات کامل به مدیریت آن تفویض می شود ، مسئولیت هر بخش کاملا مشخص و حسابرسی عملکرد آن امکان پذیر است و به همین علت نیز ارزیابی عملکرد کارکنان واحد ها ساده تر و نتیجه تلاش مدیران ، سرپرستان و کارکنان اجرائی ملموس تر است و همین شرایط باعث می شود که روابط کار مطلوب تر و روحیه افراد و واحد ها در سطح بالاتری قرار گیرد .

2 – به لحاظ وجود پست های سازمانی بیشتر در سطوح افقی و عمودی ، فرصت بیشتری برای ارتقای سازمانی مدیران وجود دارد .

3- امکان تصمیم گیری محلی بیشتر است در نتیجه تصمیمات و سیاست های استخدامی ، حقوق و مزایا ، آموزش و غیره متناسب تر با شرایط و امکانات محلی اتخاذ می شود .

4 – در شرایط رقابت ، امکان تصمیم گیری سریع در مورد تعدیل منابع انسانی و کاهش هزینه های مربوط به کارکنان را تسهیل می کند .

معایب :

ساختار سازمانی بخشی یا اقماری معایبی هم دارد و عمدتا باعث نیاز بیشتر به منابع انسانی در کل سازمان می شود و طبعا به علت غیر متمرکز بودن متخصصان ،توان تخصصی اقماری سازمان کاهش می یابد . در ساختار بخشی یا اقماری ،ساختار درونی هر یک از بخش ها (مودول ها) ممکن است به صورت وظیفه ای یا ماتریسی یا هر دو سازماندهی شود . بنابراین سازمان دهی بخشی – اقماری در واقع ساختار های مرکب دارند .

بر اثر تعداد بخش ها یا اقمار خودگردان یک سازمان بزرگ ، حیطه نظارت مدیر عالی سازمان آن چنان وسیع می شود که عملا هماهنگی ، کنترل و ارزیابی عملکرد هر یک از بخش ها دچار اشکال می شود . مثلا اگر شرکتی از 24 بخش تشکیل شده باشد ، مدیر عامل شرکت به سختی می تواند حتی اسامی مدیران بخش ها را به حافظه نگه دارد . برای کاهش این نارسایی ها ، معمولا چند بخش که دارای فعالیت های مشابه هستند یا در یک منطقه جغرافیایی خاص قرار دارند ، به صورت یک واحد استراتژیک در می آید و مدیر واحد استراتژیک مستقیما پاسخ گوی مدیر عامل شرکت مادر می شود . به طور مثال ممکن است مدیر شرکتی که 24 بخش مختلف دارد ، به شرط اقتصادی بودن ، آن را مثلا به 10 واحد استراتژیک سازمان دهی کند . در این صورت کنترل عملیات و هماهنگی بخش ها ساده تر و حیطه نظارت مدیر عامل شرکت یا رئیس سازمان محدود تر می شود .

پیچیده ترین نوع سازمان دهی است . زیرا بر خلاف ساختار های دیگر ، دو مسیر ارتباطی و اختیارات دارند (مسیر افقی و عمودی ) در حالی که ساختارهای وظیفه ای یا بخشی دارای یک مسیر ارتباطی و فرماندهی هستند . در ساختار های ماتریسی از یک سو امور تخصصی مورد نیاز به صورت وظیفه ای سازماندهی می شود و از سوی دیگر به تعداد پروژه هایی که سازمان ممکن است عهده دار انجام آن باشد ، مدیر پروژه وجود خواهد داشت که این مدیران مستقیما به مدیر عامل گزارش می دهند . بنابراین هر یک از زیرمجموعه های هر پروژه با یک خط اختیارات فرماندهی به مدیر پروژه و با یک خط اختیارات تخصصی ، به مدیر امور تخصصی مربوط می شوند . از این نوع ساختار در متون مدیریت ، با عنوان ساختار ها با سرپرستی چند جانبه نامبرده شده و از محاسن آن این است که سریع تر می توانند خود را با تغییرات محیطی تطبیق دهند .

ادعا شده است که هزینه های سربار این نوع ساختار سازمانی بسیار بالاست که ممکن است از نظر وسائل ، تجهیزات و تکنولوژی سربار بالا باشد ولی به علت اینکه تعداد زیادی از کارکنان پروژه ها به طور موقت به کار دعوت می شوند ، سربار هزینه های منابع انسانی بالا نخواهد بود . در ساختار های ماتریسی بر حسب نوع ماموریت و فعالیتی که سازمان در جهت آن به وجود می آید ، دو دسته واحد مرکزی ، با عناوین مختلف که معمولا امور فنی و واحد پشتیبانی نامیده می شوند ، نیازهای فنی و خدماتی هر پروژه را تامین می کند . در این روش هر پروژه دارای متخصص ستادی است به نام قسمت منابع انسانی که احتیاجات پروژه را تامین می کند . قسمت منابع انسانی هر پروژه نیز توسط اداره مرکزی منابع انسانی پشتیبانی و هدایت می شود . این نوع ترکیب سازمانی اغلب ترکیب های ماتریسی شبکه ای نامیده می شود . این ساختار انعطاف پذیر بوده و موجب همکاری بین گروهی و تخصص ها می گردد . این ساختار موجب بالا بردن سطح مهارت هاست . برقراری ارتباطات موثر در سازمان های ماتریسی مشکل است زیرا به کارکنانی نیاز دارد که بسیار ماهر باشند .

پیدایش سازمان غیر رسمی علل مختلف دارد . از جمله علت هایی که بیشتر قابل توجیه هستند عبارتند از :

1 – طی مجاری رسمی سلسله مراتب صرف وقت زیادی را ایجاب می کند . مثلا با داشتن رابطه خصوصی با مدیر منابع انسانی به راحتی می توان ترتیب انتقال یا ترفیع افراد را داد . در صورتی که عبور از سلسله مراتب رسمی ضمن اینکه وقت زیادی لازم دارد  اغلب احتمال سریع به نتیجه رسیدن اقدامات کم است .

2 – ممکن است مقامی رئیس بلاواسطه خود را قبول نداشته باشد . بنابراین ترجیح می دهد برای انجام مقاصد خود همیشه به یک رده بالاتر از رئیس مستقیم خود مراجعه کند .

3- تماس داشتن با مقامات بالاتر سازمان اعتبار بیشتری به کارکنان می دهد .

4 – مهم ترین عامل برقراری روابط غیر رسمی این است که معمولا روابط رسمی قادر به تامین نیازهای کارکنان سازمان نیست بنابراین طبیعی است که روش ها و روابطی بر مبنای احتیاجات به وجود بیاید .

بدین معنی که روابط غیر رسمی کارکنان در سازمان تا حد زیادی متاثر از ساختار رسمی سازمان است و چگونگی تقسیم کار و قرار دادن افراد در کنار هم یا جدا از هم ، روش های کار فردی یا گروهی ، نوع شیفت زمان کاری و خلاصه همه این عوامل که ناشی از ساختار رسمی است ، در ارتباط بین افراد و نزدیک و یا دور شدن شان از یکدیگر نقش دارد .

در فرایند مدیریت استراتژیک مهم ترین موضوع در مورد ساختار ، چه ساختار رسمی و چه غیر رسمی ، تناسب متقابل استراتژی ، تکنولوژی و ساختار سازمانی است و متاسفانه هماهنگ کردن این سه پدیده و متناسب ساختن ساختارها با استراتژی ها همیشه به سادگی مقدور نیست و بعضا استراتژی مجبور می شود خود را با ساختار سازمانی به ویژه ساختار غیر رسمی منطبق کند .

سازماندهی عبارتست از فرایند به کار گیری یا اشتغال افراد در سمت ها  بر اساس یک روش ساخت یافته به منظور نیل به اهداف سازمانی . اصولا طراحی سازمان مفهومی وسیع تر از ساختار دارد .

1 – استیفن رابینز در کتاب تئوری سازمان می گوید که سازمان موفق سازمانی است که دارای ساختار صحیح باشد . این گفته اهمیت ساختار درست و اثر بخش در سازمان را نشان می دهد .

2 – استونر معتقد است که ساختار سازمانی به تقسیم کار ، روابط بین بخش ها و سمت های مدیریتی می پردازد و نشان می دهد که چگونه وظایف یا فعالیت ها با یکدیگر در ارتباط هستند .

3 – هال ساختار سازمانی را چنین تعریف می کند: توزیع یا تقسیم وظایف در سطوح مختلف ، تخصیص پست های سازمانی و تعیین مسئولان مربوطه . ساختار صحیح موجب می شود تا هر فرد بر اساس نظر و سلیقه شخصی اقدام نکند بلکه در چارچوب هدف های سازمانی گام بردارد . در نهایت ساختار سازمانی سبب می گردد تا کارکنان با شرایط تدوین شده سازمان خود را منطبق سازند .

4- روبن اشتاین می گوید که ساختار سازمانی الگوی اعتقادات درباره سازمان است . این اعتقادات از نظر مشترک افراد شکل می گیرد و افراد هم آهنگ کننده اقداماتی هستند که ما آن را رفتار سازمانی می نامیم .

در ساختار سازمانی آگاهی از ابعاد سازمان ، نقش و اهمیت آن ضروری است . رابینز می گوید که در بین ابعاد ساختاری ، پیچیدگی ، رسمیت و تمرکز نسبت به سایر ابعاد ساختاری در ایجاد ساختار سازمانی و اداره موثر سازمان نقش مهم تری دارند . از این رو آنها را ابعاد اصلی نامیده اند .

ویژگی های ساختار اثر بخش :

1 – ساختار سازمان باید طوری طراحی شود که با صرف حداقل منابع افراد را برای نیل به هدف های سازمان تشویق کند .

2- ساختار اثر بخش باید در برقراری هم آهنگی سازمانی و ارتباطات موثر نقش سازنده داشته و موجب یکپارچگی در کارها و امور گردد.

3- ساختار باید درجهت نیل به هدف های سازمانی کارایی را به حداکثر برساند . موجب تشویق و ترغیب افراد به نوآوری و انعطاف پذیری گردد .

4 – ساختار حتی در شکل بروکراتیک آن نباید انعطاف ناپذیر باشد .

سازمان ها دارای ساختار های متفاوتی هستند و این ساختار ها بر نگرش و رفتار کارکنان اثر می گذارند . هنگامی که مدیران در صدد طرح ریزی ساختار سازمان برمی آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند . اینها عبارتند از تقسیم کار ، گروه بندی کارها ، زنجیره فرماندهی ، حوزه یا قلمرو کنترل – تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها .

پرسش اصلی                                                                        پاسخ ارائه می شود به وسیله

1 – کارها را تا چه میزان باید تقسیم کرد ؟                                  متخصص در کار

2 – ترکیب کارها باید بر چه اساسی باشد ؟                                  گروه بندی کارها

3- افراد و گروه گزارش کار خود را به چه کسی بدهند ؟                 زنجیره فرماندهی

4 – مدیر چه تعداد کارمند را به طور اثر بخش سرپرستی می کند؟     حوزه یا قلمرو کنترل

5- چه کسی یا چه کسانی حق تصمیم گیری دارند؟                         تمرکز یا عدم تمرکز

6- کدام  دسته از قوانین و مقررات راهنمای افراد است ؟                 میزان رسمی بودن سازمان

در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچکتر از عبارت یا اصطلاح تقسیم کار استفاده می کنند مقصود از تقسیم کار این است : به جای اینکه تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کارها تخصص پیدا می کنند و نه در کارها . مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای بکارگیری مهارت کارکنان به صورتی کارآ مورد توجه قرار داد . همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارائی سازمان ، که از طریق تقسیم کار به دست می آید توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت آمیز تر انجام دهد . تقسیم کار باعث افزایش کارائی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق  به خلاقیت و نوآوری نمود . می دانیم اگر سازمان در صدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را افزایش دهند در مقایسه با اموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد . 

در آخرین سالهای دهه 1940 تخصص در تقسیم کار به عنوان یک منبع بی پایان از تولید یا بهره وری فزاینده به حساب می آید . در دهه 1960 مدارک و شواهدی به دست آمد که موجب کاهش کارائی (عدم صرفه جویی اقتصادی ) می شد و به صورت خستگی ، کسالت ، تنش ، کاهش تولید ، کیفیت ضعیف ، افزایش میزان غیبت و جابجایی زیاد کارگران متجلی گردید و این بیش از صرفه جویی های اقتصادی بود . پس به این نتیجه رسیدند که افراد را به صورت تیم هایی درآورند که فرد در درون تیم بتواند با استفاده از مهارت های مختلف کارهای گوناگونی را انجام دهد پس بازده ، تولید و بهره وری افزایش می یابد و در نتیجه رضایت شغلی کارکنان هم بیشتر می شود .

امروز کنونی مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسایل و مشکلاتی را به بار می آورد .

پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروه ها را هماهنگ نماید . یکی از راههای شناخته شده این است که کارها را بر حسب وظیفه گروه بندی کرد . مزیت عمده این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارائی افزود . می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد . از مزیت های اصلی این شیوه ، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است ، زیرا همه فعالیت های مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد . همچنین سازمان ها فعالیت خود را بر مبنای منطقه جغرافیایی هم گروه بندی می کنند  و باز شیوه دیگری از گروه بندی وجود دارد که سازمان بر حسب نوع مشتری گروه بندی می شود .

مقصود از زنجیره فرماندهی این است که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را بباید به چه کسانی بدهند . وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند بتواند برای اینگونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد . به هنگام بحث درباره زنجیره فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد . آنها عبارتند از اختیارات سازمانی و وحدت فرماندهی . مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص به  هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود ، می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود . اصل وحدت فرماندهی ایجاب می کند که یک زنجیره یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد . در اجرای اصل مزبور مشخص می شود که هر فرد تنها یک رئیس دارد ، گزارش کار خود را به او می دهد و تنها در برابر او مسئول است . اگر وحدت فرماندهی خدشه دار شود کارمند نمی داند در برابر چه کسی مسئول است و وجود چند رئیس این موضوع را در ابهام قرار می دهد که کدام کار در اولویت است .

یک مدیر چندنفر کارمند زیر دست باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا ارائه شود . اگر سایر عوامل تغییر نکند هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد کارائی سازمان افزایش می یابد . بدیهی است این گستردگی حوزه یا قلمرو کنترل تنها از نظر کاهش هزینه موجب کارائی سازمان می گردد ولی با گسترده شدن حوزه کنترل اثربخشی سازمان کاهش می یابد . یعنی هنگامی که حوزه یا قلمرو کنترل بسیار گسترده می شود مدیر یا سرپرست نمی تواند کار افراد را به صورتی دقیق سرپرستی نماید در نتیجه سازمان با عملکرد های ضعیفی روبرو خواهد شد . ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . 1 – حقوق مدیریت افزایش می یابد . 2 – ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود و این امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود ، تصمیمات به مدیریت ارشد سازمان محول گردد و با تاخیر زیاد اتخاذ شود . 3 –حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود کارمندی که شاهد نظارت و سایه دائمی رئیس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد .

در سالهای کنونی سازمان ها بیشتر در صدد برآمدند که حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش دهند . گسترش حوزه با تلاش هایی که در این سالها در جهت کاستن هزینه ها به عمل می آید سازگار است .

همچنین این اقدام با کاهش سربار ، سرعت در تصمیم گیری ، افزایش انعطاف پذیری ، رسیدگی بیشتر به مشتریان و تفویض اختیار به کارکنان نیز سازگاری دارد . از سوی دیگر برای بهبود عملکرد مدیریت سازمان ها کوشیده اند ، آموزش های بیشتری به اعضا و کارکنان بدهند تا دراثر گسترده شدن حوزه اختیارات ، مدیریت عملکرد ها دچار ضعف نگردد . مدیران متوجه شدند که اگر کارکنان با کار خود آشنایی کامل داشته باشند و بتوانند پاسخگوی پرسش های همکاران باشند ، می توان حوزه کنترل را گسترده تر نمود .

در بعضی از سازمان ها مدیران ارشد همه تصمیمات را می گیرند . مدیران رده پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود . در انتهای دیگر طیف ، سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود . سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمانهایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند . مقصود از تمرکز ، میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است . ضعف سازمان های متمرکز ساختار مخاطره آمیز آن است . همه چیز در گرو وجود یک نفر است که اگر از دست رود ، همه اطلاعات سازمان از دست خواهد رفت . ساختار سازمان های متمرکز و غیر متمرکز تفاوت های زیادی دارند . در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند . برای حل مسئله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظر خواهی می شود . کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس ازخودبیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده سازمان به وجود می آورند . با توجه به تلاش هایی که در سالهای کنونی به عمل می آید و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند ، فرایند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود .

مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است . اگر کاری بسیار رسمی باشد در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد . ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد ، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد . میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند . برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است .

از ویژگی های آشکار ساختار ماتریسی این است که مساله وحدت فرماندهی از بین می رود . کارکنانی که در چنین ساختاری قرار می گیرند دارای 2 رئیس هستند . و این موجب ابهام و سردرگمی می شود . افراد دچار نوعی تنش شده و سازمان با جنگ قدرت می شود . هنگامی که اصل وحدت فرماندهی از بین برود ابهام به میزان زیادی افزایش می یابد و همین امر موجب افزایش تنش ،تضاد و تعارض می گردد . برای مثال در بسیاری از موارد این مسئله روشن نیست که هر عضو باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد و این مسئله هم غیر عادی نیست که مدیر تولید برای جذب و بکارگیری بهترین متخصصان از هیچ نوع برخوردی فروگذار نکند . ابهام و سردرگمی باعث می شود که بر سر کسب قدرت بذر نفاق افشانده شود .

ساختار سازمانی می تواند بر اعضای سازمان اثراتی شگرف بگذارد . برخی از افراد زمانی احساس رضایت می کنند و دارای بازدهی بالایی هستند که کارها استاندارد باشد و ابهام به حداقل ممکن برسد . مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که تقسیم کار موجب افزایش تولید یا بهره وری می گردد و به قیمت از دست دادن رضایت شغلی تمام می شود . در بیان این مطلب به اختلاف فردی و نوع کاری که فرد باید انجام دهد توجهی نشده است . تردیدی نیست که نسل کنونی در مقایسه با پدر و جد خود (پس از فراگیری تخصص بیشتر ) شکیبایی لازم را ندارند . برخی از افراد علاقه به کارهایی دارند که نیاز به تفکر یا اندیشه زیادی نداشته باشد و از امنیت شغلی بالایی هم برخوردار باشد . برای چنین افرادی داشتن تخصص بالا به عنوان یکی از منابع تامین کننده رضایت شغلی به حساب می آید از طرفی می توانیم مدعی شویم که در صورت تخصصی بودن کار ، شخص ممکن است احساس نیاز شدید به رشد شخصی بنماید که در آن صورت نتیجه کار چیزی جز رفتارهای منفی نخواهد بود .

از نظر شهودی می توان استدلال کرد که هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد عملکرد بهتر خواهد شد زیرا کارمند همواره سایه سرپرست یا رئیس را بالای سر خود نمی بیند و می تواند ابتکار عمل به خرج دهد ولی مدارک و شواهدی بر تایید این ادعا در دست نیست .

در اینجا نمی توان گفت که حوره کنترل باید تا چه اندازه باشد که موجب بهبود عملکرد و افزایش رضایت شغلی کارکنان و زیردستان شود . شاید در اینجا هم علت وجود همان تفاوت های فردی باشد . یعنی برخی افراد دوست دارند که آنها را تنها بگذارند در حالیکه عده ای ترجیح می دهند در حمایت رئیس ، احساس امنیت نمایند و هرگاه که مسئله یا مشکلی داشتند ، سایه او را بالای سر خود ببینند . از طرفی مدارک و شواهدی در دست است مبنی بر اینکه با افزایش تعداد زیردستان ، رضایت شغلی مدیر و سرپرست افزایش می یابد

می توان در مورد رابطه بین تمرکز و رضایت شغلی ، به طور کلی بیان کرد : در سازمان هایی که چندان متمرکز نیست افراد در فرایند تصمیم گیری مشارکت می کنند و این کار بر میزان رضایت شغلی او اثر مثبت می گذارد . در اینجا هم نباید از تفاوت های فردی غافل ماند . اگر فرد چندان به خودشکوفایی علاقه نداشته باشد ،در آن صورت بین تمرکز زدایی و رضایت شغلی رابطه ای محکم وجود دارد زیرا چنین افرادی به توانایی های خود اعتماد لازم را ندارند و ترجیح می دهند که در تصمیم گیری مشارکت نکنند تا مسئول نتایج حاصل از این تصمیمات نباشند . نتیجتا در طراحی ساخت سازمانی ، برای ارتقاء سطح عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوت های فردی مثل تجربه ،شخصیت و نوع کاری که باید انجام شود ، توجه زیادی نمود .

1 – مدیریت استراتژیک منابع انسانی با نگرشی به روند جهانی سازی - دکتر ناصر میر سپاسی

2 – رفتار سازمانی - رابینز

3 منابع انسانی - دکتر اسفندیار سعادت

4- مدیریت منابع انسانی با نگرش کاربردی – دکتر حبیب اله دعائی

عوامل اثرگذاربرانتخاب شاخصهای اثربخشی درسازمان/تئوریهای مدیریت پ

شاخص‌ها در نظام مدیریت ابزار کارآمد هستند و از طریق آنها می توان از دست یافتن به اهداف از پیش تعیین شده در برنامـه ها آگاهی یافت. توجه عمیق به شاخصهای عملکردی در شناسایی و درک بهتر نارسائیها و کمبودها در سازمان کمک شایانی می کند. شاخصها معمولاً از نگرشها و موقعیتها سرچشمه می گیرند و مانند علایمی که مسیر را مشخص می سازند می توانند مورد استفاده قرار گیرند. میزان تحقق اهداف سازمان، یکی از مهمترین معیارهای سنجش عملکرد مدیر است. شاخصهای فرآینـــدی مدیران را قادر می سازد تا با بررسی آنها از نقاط ضعف سازمان خود آگاه شوند. نگرش سیستمی کمک زیادی به استقرار نظام ارزیابی عملکرد خواهد کرد و امکان تحقق شاخصها را در مرحله اجرا افزایش می دهد. شاخصها نمایانگر واقعیتهای موجود در عرصه فعالیتهای یک سازمان هستند و در نظام مدیریت ابزاری کارآمد برای ارزشیـابی از برنامه ها و فعالیتها هستند و از طریق آنهــــا می توان از حصول به اهداف از پیش تعیین گردیده در برنامه ها آگاهی یافت. توجه عمیق به شاخصهای عملکردی در شناسایی و درک بهتر خلاءها، نارسائیها و کمبودها و در بهبود برنامه از جهت کمی و کیفی کمک شایانی می کند. شاخصهای عملکردی سه نگاه اساسی دارد: یکی اینکه به نظام ارزشیابی مدد می رساند تا براساس عوامل درست دست به ترکیب عملیات ببرد و در واقع آینه ارزشیابی محسوب می شود. دیگر اینکه روش حرکت و مسیر را برای شناخت از کارکرد مدیران فراهم می آورد. در نگاه سوم گسلهای برنامه ای را از طریق ارزشیابی مشخص می سازد. ● شاخصهای اصلی کیفیت اصولاً تعریف شاخصهای قابل اندازه گیری یکی از ملزومات اساسی هر نوع برنامه ریزی است. به هنگام بودن، قابل اطمینان بودن و معنی دار بودن این شاخصها اهمیت فراوانی در تعیین راهبردها، سیاستها و راهکارهای اجرایی دارد. شاخصها نقش هشــــداردادن به تصمیــم سازان در خصوص وجــود مشکلات بالقــوه و یا پنهان در یکسری زمینه های خاص و یا ادامــه روند مطلوب در زمینه های دیگر است. ● تعریف شاخص استفاده از ملاکها و اصولی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان کرده و آنها را قابل بررسی و ارزشیابی می کند، شاخــــص نام می گیرد، شاخصها معمولاً از نظریه ها، نگرشها و یا موقعیتها سرچشمه می گیرند و مانند علائمی که مسیر را مشخص می کند، می توانند مورد استفاده قرار گیرند. معمولاً برای اطمینان از نتیجه گیریها و نشان دادن شرایط و وضع روانشناختی، جامعه شناختی، فرهنگی بیش از یک شاخص را مورد استفاده قرار می دهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. (۱) براساس شاخصها می توان: ● به تشریح وضعیت موسســـات از لحاظ برنامه ریزی و یا انجام تحقیقات علمی پرداخت و در روند تغییرات، آنها را بررسی کرد؛ ▪ شاخصها معیار مناسبی برای ارزشیابی شمرده می شوند؛ ▪ شاخصها برای پیش بینی روند کارها مورد استفاده قرار می گیرند.(۲) مارتین شرلی(۳) در پژوهش خود نشان داد که برای تعیین مدیر موفق باید به شاخصهایی چون: ماموریت و اهداف سازمان، انگیزش، جو، ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهای ارزیابی توجه گردد. سرجیوانی(۴) شاخصهای اساسی رهبر کارآمد را این چنین مشخص می کند: تعـداد راه حلهای ابتکاری، میزان توانایی حل مسائل به شکل خلاق، میزان توانایی تشویق کارکنان به تامل درباره عملکرد خویش. دن ویکتوریا(۵) در سال ۲۰۰۰، در پژوهش خود دریافته است که دو شاخص مهم، موثربودن و متعهدبودن رهبری می تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهینه انتقال دهد؛ و بهترین مدل رهبری برای مدیران آن است که از یک طرف به عنوان تسهیل کننده امر اصلاحات و نوسازی گردد و از طرف دیگر سازمان را به عنوان یک جامعه یادگیرنده درآورد و بتواند شرایط رهبری انتقالی (TRANS FORMATION) را به وجود آورد. ویتکر و ولنتن(۶) در بررسی پژوهشهای به عمل آورده، شاخصهای مشترک مدیران موثر را شناسایی کرده اند: ۱ - میزان پذیرش مسئولیت در تمام جنبه های سازمان؛ ۲ - میزان ارتباطات و درگیری آنها با مسائل و داشتن ادراکات دقیق؛ ۳ - میزان دریافت اطلاعات و بازخورد از طرف کارکنانی که به طور غیررسمی رهبری کارکنان را به عهده دارند. لوتانز(۷) در مطالعات خود برای تشریح مدیریت »اثربخش« دو معیار را به کار گرفته است: الف - تحقق اهداف سازمان بااستانداردهای کمی و کیفی بالا. ب - ایجاد رضایت و تعهد کاری در کارکنان میزان تحقق اهداف سازمان، یکی از مهمترین معیارهای سنجش عملکرد مدیر است. آنچه در این راستا مهم به شمار می آید، پایبندی مدیریت به رسالت و فلسفه وجودی سازمان است. لوتانز علاوه براین، معیار رضایت و تعهد کارکنان را نیز برای اثربخشی مدیریت لحاظ کرده است. اگرچه معیار اصلی ارزیابی مدیر، کیفیت عملکردی وی در تحقق اهداف سازمان است. ولیکن در انجام این امر کارکنان نقش کلیدی دارند. مطالعات کاتر(۸) نشان می دهد که رفتار مدیران اثربخش عمدتاً از یک الگوی سه بعدی تبعیت می کند: الف - برنامه سازی؛ب - شبکه سازی؛ ج - واداشتن شبکه به انجام برنامه. این الگو علاوه بر توصیف رفتار مدیران مـی تواند به عنوان یک الگوی تجویزی (در شرایط مشابه) نیز به کار گرفته شود. براساس مطالعات کاتر، بخش عمده ای از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد شبکه ارتباطی مطلوب و کسب همکاری آنها در راستای پیــاده سازی برنامه ها می شود و این در حالی است که »برنامه سازی« در افق گسترده زمانی (از دستور کارهای ساعت به ساعت روزانه تا طرحهای بلند مدت آرمانی) چالش همیشگی آنان است. این فرایندها در عمل به صورت رفتارهای ترکیبی ظاهرشده و قابل تفکیک از یکدیگر نیستند. مدیـران اثربخش طی تعاملات و تصمیم گیریهای روزانه خود همواره زنجیره ای از این اجزا عملیاتی را به صورت ریز و نامرئی پیاده می کنند. یک مکالمه کوتاه تلفنی، یک مذاکره ایستاده چنددقیقه ای، صرف ناهار، همه و همه اجزایی از این سناریو به شمار می آیند. اجزایی که در طول زمان به صورت الگویی یکپارچه درآمد و دیدگاههای حرفه ای مدیران را به تحولات مــوفقیت آمیز سازمانها تبدیل می سازد. مطالعات کاتر این ابعاد را به صورت واضح تری نمایان ساخته است. الف - برنامه سازی: از لحظه ای که مسئولیت اداره سازمان بر عهده مدیری گذاشته می شود، فرایند برنامه سازی آغاز می گردد. این فرایند یک فعالیت مستمر ذهنی است و با عملیات رسمی برنامه ریزی سازمان تفاوت دارد. برنامه مدیر و مجموعه ای از اهداف و طرحهای (کم و بیش) مرتبط به هم است که ابعاد گوناگونی همچون ساختار و سایر امور سازمان را دربر مـی گیرد. این اهداف و طرحها مختص به خود مدیران است. برخی از آنها صرفاً ایده ای کلی و مبهم است، در شکل گیری این برنامه سه عامل مهم ایفای نقش می کنند: ▪ تجربیات و نگرش مدیر نسبت به کار؛ ▪ شکل گیری برنامه شخصی مدیر، شناخت وی نسبت به سازمان؛ ▪ فرایند اطلاعات. ب - شبکه سازی: بخش زیادی از وقت و توان مدیران اثربخش صرف ایجاد، توسعه و تعامل با شبکه ارتباطات می شود. مدیر آگاهانه و یا ناآگاهانه این شبکه را از انسانهایی شکل می دهد که تصور می کند در اجرای برنامه های وی موثر هستند و این بافت با گذشت زمان و تغییر شرایط، تغییر می کند. این شبکه، ارتباطات موثر مدیر در داخل و خارج سازمان را نظام می بخشد. تعامل بااین شبکه نه تنها اطلاعات و ایده های مورد نیاز برنامه سازی مدیر را فراهم می سازد، بلکه در اجرای برنامه های نیز نقش مهمی ایفا می کند. ج - واداشتن شبکه به پیاده سازی برنامه: اغلب در الگوی رفتار مدیریتی، نقشهای شبکه سازی با هدف برقراری ارتباطات و تبادل اطلاعات تعریف شده است. مطالعات کاتر به مفاهیم جدیدی در این فرایند دست یافته است: مدیران باایجاد شبکه و تعامل زیاد باافراد موثر، ارزشها و هنجارهای موردنظر را حاکم کرده و فضایی به وجود می آورند تا برنامه های سازمان در دید آنان از مطلوبیت بالایی برخوردار گردد. ایجاد رابطه عاطفی بااعضای شبکه نیز شرایطی را به وجود می آورد تا مدیر به راحتی بتواند از آنان درخواستهایی داشته و امیدوار باشد که پاسخ مساعد دریافت خواهد کرد. امروزه اثربخشی مدیران در متحول ساختن سازمانها رمز دنیای کســــــب و کار به شمار می آید. در سال ۱۹۷۳ مینتزبرگ (MINTZBERG) باانتشار نتایج مطالعاتی که برروی عملکردهای مدیران اجرایی انجام داده بود، نگرش جدیدی ارائه کرد. وی برای رفتار مدیران ده نقش مدیریتی معرفی کرد و بر این باور بود که علـــی رغم تفاوت سازمانها و مدیران، این »نقشها« در کارهای مدیران مشترک است.(۹) مینتزبرگ این ده نقش را در سه گروه: نقشهای ارتباطی، نقشهای اطلاعاتی و نقشهای تصمیم گیری طبقه بندی کرده است. خود او در این خصوص می گوید: »اگر از یک مدیر سوال شود که وی چه کارهایی را انجام می دهد احتمالاً در پاسخ خواهد گفت: برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگسازی و… حال اگر به آنچه او انجام می دهد، بنگرید، تعجب نکنید که هیچ یک از موارد گفته شده را در کارهای او مشاهده نخواهید کرد« مینتزبرگ در نظریه خود به این واقعیت اشاره می کند که همه مدیران الزاماً، نمی بایستی همه نقشها را ایفا کنند ولی همواره در کارکرد آنها به تناسب نوع کار، برخی از این نقشها وجود دارد. برپایه این نگرش، در هریک از وظایف مدیریتی نظریه کلاسیک فایول یک یا چندنقش مدیریتی (نظریه مینتزبرگ) نهفته است: ● برنامه ریزی: نقشهای تخصیص گر منابع، کارآفرین و نظاره گر (محیط خارجی)؛ ● هماهنگسازی: نقشهای رابط، توزیع گر اطلاعات، حلال مشکلات و مذاکره گر؛ ● فرماندهی: نقشهای رهبری و مذاکره گر؛ ● کنترل: نقشهای نظاره گر رهبری.بدین جهت می توان نقشهای مدیریتی (مینتزبرگ) را اجزای عملیاتی فعالیتهای مدیریتی (فایول) به شمار می آید و این تفسیر، دلیل ملمــوس تر بودن آن در مطالعات مشاهده ای را نیز روشن می سازد. مینتزبرگ علاوه بر موارد فوق با معرفی نقشهایی همچون رئیس تشریفاتی و سخنگویی، تعامل سازمان با محیط خارجی را نیز در الگوی رفتاری مدیران جای می دهد، امری که علی الظاهر در نظریه فایول مکتوم مانده است. نظریه نقشهای مدیریتی مینتزبرگ تا به امروز به عنوان یکی از پذیرفته شده ترین الگوهای رفتار مدیریتی مورد رجوع و استفاده محققان قرار دارد. ●● به طور کلی می توان شاخصهای عملکرد مدیران را در مولفه های زیر جای داد: ● مولفه کیفیت زندگی کاری در ۳۰ سال اخیر، روانشناسان، جامعــــــه شناسان و دیگر اندیشمندان اجتماعی آرام آرام به نیازهای انسانی کارمندان توجه کرده اند. این توجه، باعث شده است که علاوه بر تخصصی کردن کارها به مسائل انسانی در محتوای مشاغل و انگاشتهای اساسی و حک شده در ذهن انسان، که موجب می شوند انسان پایه عملکرد خود را بر آنها قرار دهد. پیتر سنگه اعتقاد دارد که: قدرت مدلهای ذهنی می تواند مانع یادگیری شود و سازمانها را در اسارت روشهای منسوخ نگه دارد. براین اساس باید از قدرت در جهت تسریع یادگیری استفاده کرد. وی در مدیریت مدلهای ذهنی دو عنصر اساسی را مطرح می کند: ▪ یادگیری مهارتهای جدید. ▪ نوآوری سازمانی برای زمینه سازی به منظور استفاده مستمر از مهارتهای به دست آمده. به عقیده سنگه، یادگیری خلاق به مهارتهای بازنگری فکری یا به »خوداندیشی« و جستجو نیاز دارد. تنها از طریق این نوع یادگیری است که مدیران سطوح مختلف سازمان قادرند در روبه رو شدن با فشارهای محیطی و به جای تسلیم در برابر آنها، انگاشتهــای ذهنی خود را آشکار کرده و به خود اندیشی بپردازند. پرورش مهارتهای ذهنی برای دستیابی به یک سازمان یادگیرنده، از اهمیت ویژه ای برخوردار است. باید قدرت بازنگری افکار، خوداندیشی و جستجو و تحقیق را تواماً تقویت کرد. در نقش معلم نه اینکه به عنوان یک معلم فقط درس دهد بلکه باید دیدگاه افراد سازمان را در مورد واقعیت تصحیح کند. باید به خود و سایرین کمک کند که دیدگاه دقیق و ریزبینی در مورد واقعیتها داشته باشند یعنی مدلهای ذهنی سایرین را بداند و در سازمان جاری سازد. مشخصاً رهبران می توانند روی کارکنـــــان به گونه ای اثرگذار باشند که آنها واقعیت را در سه سطح کاملاً مجزا ببینند. ۱ - ساختار سامان دار (مولد) ۲ - الگوی رفتاری (پاسخگو) ۳ - اتفاقات (منفعل) سومین نقش رهبری خدمتگزاری است. چنین خصیصه ای می بایست در ذات رهبری وجود داشته باشد یعنی اینکه او اول بخواهد خدمت و سپس رهبری کند. نقشهای جدید رهبری نیازمند مهارتهای جدید است. این مهارتها در سایه تعهد و اعتقاد دائمی به نقشهای مشخص شده برای رهبری بوجود خواهند آمد. این مهارتها یا به عبارتی اصول را که جهت ساختن سازمانهای یادگیرنده ضروری است همانگونه که پیترسنگه در کتاب »پنجمین اصل« آورده عبارتند از:(۱۴) ۱ - تفکر سیستمی؛۲ - تسلط فردی؛ ۳ - بصیرت جمعی؛ ۴ - مدلهای ذهنی؛ ۵ - کار تیمی. اجرا × ابتکار × اطلاعات × (استاندارد / برنامه) × رهبر با بینش = سازمان یادگیرنده گری دسلر(۱۵) استاد دانشگاه و مدیریت ارشد سازمان از نوآوری حمایت کند، در این صورت افرادی که تمایل به ریسک پذیری بالایی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیتهای کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد. ▪ در وضعیتی که تغییری اساسی در مدیریت (شیوه یا ساختار مدیریت) به وجود آمده باشد که باعث تشویق رفتارهای نوآورانه گردد. افرادی که نیاز به توفیق زیادی داشته باشند، علاقه بیشتری به فعالیتهای کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد. ▪ در وضعیتی که سازمان به علت تغییرات محیطی، مجبور به کاهش هزینه ها شده و سازمان، محیطی برای کار بصیرانه و آزاد ایجاد کرده باشد، در این صورت کارکنانی که تمایل به استقلال داشته باشند علاقه بیشتری به فعالیتهای کارآفرینانه از خود نشان خواهند داد. کاپلان(۱۹)(۱۹۹۳) و کاراواتا(۲۰) (۱۹۹۷) به مدلی دست یافتند که در آن شاخصهای سلامت سازمانی را ارائه دادند. ● رئوس و چکیده نظریات آنها به شرح زیر است: ▪ نگرش شاخصهای ورودی؛ ▪ نگرش شاخصهای فرایندی؛ ▪ نگرش شاخصهای خروجی. ▪ نگرش شاخصهای ورودی: در این نگرش فرض براین است که چنانچه ورودیهای سازمان از سلامت برخوردار باشند و سازمان توانایی جذب ورودیهای سالمی را داشته باشد، می توان از سلامت عملکرد آن اطمینان حاصل کرد. همچنین شاخصهای ورودی می توانند نمایانگر تصویر ذهنی باشند که سازمان توانسته در محیطش از خود ارائه دهد. شاخصهایی را که تحت این نگرش می توان دسته بندی کرد عبارتند از: ۱ - قابلیت جذب نیروی انسانی شایسته: به عنوان مثال چنانچه فارغ التحصیلان نخبه دانشگاههای درجه اول مایل باشند تا به استخدام این سازمان درآیند نشانگر تصویر ذهنی خوبی است که سازمان توانسته در جامعه از خود ایجاد کند؛ ۲ - قابلیت جذب منابع مالی: چنانچه سازمان قادر به جذب سرمایه باشد، به عنوان یکی از شاخصهای سلامت آن تلقی می گردد؛ ۳ - رضایت تامین کنندگان: مواد و ملزومات و فراهم آوردن خدمات مورد نیاز و تمایل آنان برای ادامه همکاری با سازمان از دیگر شاخصهای ورودی است؛ ۴ - گیرنده های حساس اطلاعاتی: داشتن گیرنـده های اطلاعاتی قوی و حساس و شبکـه های ارتباطی لازم که جذب اطلاعات ضروری به سیستم را تضمین می کنند. ● نگرش شاخصهای فرایندی: این نگرش از آن جهت که با فرایند، بازنشستگی، استعفا یا اخراج خالی شوند. قدرت جایگزینی بالای سازمان گویای آینده نگری و برنامه ریزی درست نیروی انسانی در یک سازمان است؛ ▪ کیفیت محصول: به عنوان نشانه یا علامتـی پیش بینی کننده از رضایت آینده مشتریان است؛ ▪ رضایت جامعه: سازمانی یک شهروند خوب تلقی می شود که علاوه بر توسعه خود به توسعه جامعه ای که در آن زندگی می کند و از امکاناتش بهره می برد. نیز توجه دارد و حقوق سایر شهروندان را نیز رعایت می کند. باتوجه به مطالعات انجام شده در خصوص بررسی شاخصهای عملکرد مدیران در برخی از کشورهای جهان این نتیجه حاصل گشته است، که شاخصها مبنای قضاوتها، تصمیم گیریها و اقدامات زیـــــادی هستند. به وسیله شاخصهای عملکردی، می توان عملکرد گذشته و همچنین وضع موجود و مطلوب را مقایسه کرد. ● پیشنهادات ۱ - اکثر شاخصها نیازمند ایجاد بستری است که در آن اندازه گیری چنین شاخصهایی در سازمان مذکور ممکن باشد. براین اساس پیشنهاد می شود تا در مرحله اول اساساً دانش و نگرش لازم برای چنین تحولی در جامعه خصوصاً بین مدیران عالی و میانی سازمانهای درگیر حاصل آید. ۲ - دانش افزایی و ایجاد بستر برای تحقق نظام ارزیابی با شاخصهای عملکردی در سطوح مختلف مدیریتی و اجرایی و کارکنان از پیش نیازهای دیگر چنین امری است. براین اساس پیشنهاد می شود که در قالبها و شیوه های مختلف دانش لازم برای تحقق چنین امری، فراهم شود. ۳ - برای اجرایی ساختن بسیاری از شاخصها نیاز به برنامه ریزی دارد تا در آن اهداف، سیاستها و برنامه هایی اجرایی آن مشخص شده باشد. برای مثال برانگیختن تفکر خلاق در کارکنان به عنوان شاخصی در مولفه رهبری نیاز به برنامه ریزی دارد و تحول تدریجی در این حوزه مطابق برنامه ای مشخص نیاز است تا بر آن مبنا بتوان به اندازه گیری عملکرد مدیران پرداخت. ۴ - تفکر استراتژیک و همچنین اعمـــال برنامه ای براین مبنا از ضروریات است. براین اساس نگرش سیستمی کمک زیادی به استقرار نظام ارزیابی عملکرد خواهد کرد و امکان تحقق شاخصها را در مرحله اجرا افزایـــش می دهد. نگاه سیستمی در این فرآیند شناخت اجزاء و پیوند و ارتباط بین آنها را ممکن مــــی سازد. برای مثال ضروری است تا برای تحقق شاخصهای عملکردی برنامه ای از سطح کلان سازمانهای درگیر به شکلی منسجم و یکپارچه طراحی شود که در نهایت چنین شاخصهایی را تحقق بخشد. این برنامه بایستی تا سطح اجرا به صورت هماهنگ تدوین شده و در مورد پذیرش مجریان باشد تا امکان تحقق آن را افزایش دهد. ۵ - شاخصهای عملکردی برای اندازه گیری و ارزیابـی وضعیت واحد سازمانـی طراحی مــی شود. اما چنین شاخصهایی در واقع مبتنی بریک سری اصول و اهداف و سیاستهایی است که مبتنی بر فلسفه خاصی است. براین اساس پیشنهاد می شود تا برنامه های استراتژیک منجر به اهدافی شود که در این شاخصها منظور و یا مدنظر قرار گرفته اند. برای مثال در مولفه رهبری به شاخصهایی توجه شده است که بر اصل مشارکت تاکید دارد و در این راستا نیاز به تعیین اهدافی است که چنین امری را در کلیه سطوح سازمانی تحقق بخشد. اجزاء و پیوند و ارتباط بین آنها را ممکن مــــی سازد. برای مثال ضروری هستند. به وسیله شاخصهای عملکردی، می توان عملکرد گذشته و همچنین وضع موجود و مطلوب را مقایسه کرد.

اثربخشی و کارایی در مدیریت

بهره وری = کارایی + اثربخشی

در ادبیات مدیریت، اثربخشی را انجام کارهای درست و کارایی را انجام درست کارها تعریف کرده اند. مفهوم اثربخشی در درون مفهوم کارایی جا دارد. کارآیی جنبه کمی و اثربخشی جنبه کیفی دارد.

کارایـــــــی

کارایی‌ به ‌معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کاری‌ که‌ انجام‌ شده‌ است. سطح‌ افزایش‌ کارایی‌ مستقیماً‌ به‌دست‌ مدیران‌ سپرده‌ شده‌ است. افزایش‌ کارایی‌ موجب‌ ارتقا بهروری‌ و کمک‌ موثر درنیل‌ به‌ اهداف‌ سازمانی‌ خواهد شد.

‌واژه‌ کارایی، مفهوم‌ محدودتری‌ دارد و در رابطه‌ با کارهای‌ درون‌ سازمانی‌ مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد. کارایی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از مقدار منابعی‌ که‌ برای‌ تولید یک‌ واحد محصول‌ به‌ مصرف‌ رسیده‌ است‌ و می‌توان‌ آنرا برحسب‌ نسبت‌ مصرف‌ به‌ محصول‌ محاسبه‌ کرد. ‌اگر سازمانی‌ بتواند در مقایسه‌ با سازمان‌ دیگر با صرف‌ مقدار کمتری‌ از منابع‌ به‌ هدف‌ مشخص‌ برسد، می‌گویند که‌ کارایی‌ بیشتری‌ دارد. به‌عبارت‌ دیگر کارایی‌ به‌معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کار انجام‌ شده‌ است. یا در واقع نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری که باید انجام می گیرد.

اثربخشــــی (EFFECTIVENESS)

منظور از اثربخشی درواقع بررسی میزان موثربودن اقدامات انجام شده برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده است.

به عبارتی ساده تر در یک مطالعه اثربخشی، میزان تحقق اهداف اندازه گیری می شود. اما به نظر می رسد برای تعریف مفهوم اثربخشی می‌بایست گامی فراتر نهاد، به این معنا که اثربخشی هنگامی در یک دوره آموزش حاصل خواهد شد که اولا نیازهای آموزشی به روشنی تشخیص داده شود. ثانیا برنامه مناسبی برای برطرف ساختن نیازها طراحی شود. ثالثا برنامه طراحی شده به درستی اجرا گردد و رابعا ارزیابی مناسبی از فرایند آموزش و درنهایت دستیابی به اهداف انجام شود.

تعاریفــــی‌‌ از اثربخشــــی:‌

اثربخشی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از درجه‌ یا میزانی‌ که‌ سازمان‌ به‌ هدفهای‌ موردنظر خود نائل‌ می‌آید. اثربخشی‌ یک‌ مفهوم‌ کلی‌ دارد. به‌بیان‌ ساده‌تر اثربخشی‌ را می‌توان‌ « انجام‌ کارهای‌ درست » نامید.

اثر بخشی عبارتست از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده.

به بیان دیگر اثربخشی نشان می دهد که تا چه میزان از تلاش انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است. در حالیکه نحوه استفاده و بهره برداری از منابع برای نیل به نتایج، مربوط به کارآیی می شود.

پیتر دراکر معتقد است اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای درست. از نگاه دراکر اثربخشی کلید موفقیت سازمان محســــوب می شود.

عدم اطمینان محیطی

مقدمه

مفهوم استراتژی با عدم اطمینان محیطی عجین شده است. بسیاری از صاحب

نظران، مدیریت استراتژ یک را برخورد نظام یافته با یک وظیفه بزرگ در قلمرو

مدیریت عمومی می دانند که موفقیت موسسه را تضمین و از پیشامدهای ناگهانی

پیشگیری کرده و موسسه را با بستر حرکت خود یعنی محیط ارتباط داده و در

برابر آن موضع گیری می نماید )انسوف، 1976 (. تلاطم تدریجاً فزاینده محیط

در طول قرن بیستم به دلیل افزایش سرعت آهنگ تغییرات محیطی و همچنین

پیچیده تر شدن محیط، دانشمندان را به ابداع شیوه های متفاوت مدیریت محیط

واداشته است. روش هایی نظیر برنامه ریزی بلندمدت، برنامه ریزی استراتژ یک،

مدیریت علائم کم سو، مدیریت غافل گیری استراتژ یک و ده ها نمونه دیگر به

پاسخگویی به تغییرات سریع و پیش بینی نشده محیط می پردازند.

عدم اطمینان محیطی نیز که نتیجه غیرقابل پیش بینی بودن تغییرات آینده

محیط است )ریتچ و مارشال، 1993 ( معیار آینده نگری در تشخیص میزان تلاطم

محیطی را با مشکل مواجه ساخته است؛ از این رو بسیاری از پژوهشگران به

دنبال راه کارهای کاهش عدم اطمینان مسایل آینده به منظور اتخاذ تصمیمات

استراتژ یک اثربخش هستند. بنابراین شناخت توانمندی های سازمان برای کاهش

عدم اطمینان های محیطی در تصمیمات استراتژ یک امری بسیار ضروری و مهم

است. تجربه نشان می دهد که اکثر مدیران اثربخش کسانی بوده اند که وقت

خود را صرف تفکر در مورد نیازهای فعلی و روندهای آتی مؤسسه کرده اند. اما

مشکل آنجاست که تجزیه و تحلیل آینده بیش از آنکه پاسخ به سوالات را در

پی داشته باشد، موجب افزودن بر سوالات می شود. مدیرانی که آگاهی کافی

از شرایط داخلی و خارجی سازمان داشته باشند و فعالانه عمل کنند، موفقیت

بیشتری کسب خواهند کرد.

سوال اینجاست که آیا راه حل بهینه ای برای مدیریت عدم اطمینان در کسب

و کار وجود دارد؟ ممکن است عقل سلیم بگوید که هیچ راه حل واحدی برای

شرایط مختلف وجود ندارد؛ اما می توان اصولی را تعریف کرد که به بهینه کردن

عملکرد سازمانها در شرایط عدم اطمینان کمک کنند )ریتچ و مارشال، )1993

-1 تصمیمات استراتژ یک

-1-1 تعریف تصمیم

مدیریت همه فعالیت های کسب و کار به فرآیند تصمیم گیری بستگی دارد.

تصمیم یک فرآیند و یا نتیجه فعالیت هایی است که توسط افراد و یا گروه ها در

مواجهه با یک مشکل موجود و یا بالقوه اتّخاذ می شود )ایردلی، )1991

دو نوع تصمیم اساسی وجود دارد:

• تصمیمات قابل برنامه ریزی و به خوبی ساختار یافته

• تصمیمات غیرقابل برنامه ریزی و بد ساختار یافته

تصمیمات قابل برنامه ریزی که اغلب اتفاق می افتند، تصمیماتی هستند که

دارای ساختار کاملاً مشخص بوده و داده های ورودی آنها قابل پیش بینی

هستند. در نتیجه ممکن است با استفاده از یک فرآیند از پیش تعریف شده

مشکلات موجود یا بالفعل را حل کنند.

عموماً تصمیمات غیرقابل برنامه ریزی دارای بیش از یک ماهیت هستند،

ساختارهای غیرقابل تشخیص و داده های ورودی غیرقابل پیش بینی دارند. از

جمله این تصمیمات می توان به تصمیمات استراتژ یک اشاره کرد.

-2-1 ویژگیهای تصمیمات استراتژ یک

تصمیمات استراتژ یک بر کل کسب و کار اثر می گذارند، نه بر قسمتی از آن و

یا یکی از وظایف کارکردی آن. برخی از فعالیتهای مدیران مربوط به دوره های

کوتاه مدت و یا میان مدت است در حال یکه تصمیمات استراتژ یک شرکت بر

فعالیتهای بلند مدت تمرکز دارد.

به دلیل سبکهای مختلف مدیریت، تولیدات، بازارها و منابع در دسترس در

شرکت های مختلف، تصمیمات استراتژ یک در این شرکت ها متفاوت است.

بنابراین نتایج و شرایط این تصمیمات حاوی عدم اطمینان بیشتری است.

تصمیمات استراتژ یک نقطه ای هستند که سایر تصمیمات و فعالیت های سازمان

از آن ناشی می شوند. از این رو این تصمیمات جهت حرکت شرکت را مشخص

کرده و موجب ایجاد انگیزه می شوند. همچنین تصمیمات استراتژ یک نقش

کلیدی در انسجام فعالیت های متنوع شرکت و تخصیص منابع دارند )لافمن و

دیگران، 1996)

ماهیت تصمیمات استراتژ یک سطح بالاتری از عدم اطمینان را از جانب منابع

داخلی و خارجی سازمان نشان می دهند. این تصمیمات دارای تأثیر بسیار گسترده

و مهمی بر افراد و گروه های داخل و خارج سازمان داشته و نتایج آن تا مدت ها

بر عملکرد سازمان مشهود خواهد بود ) ریتچ و مارشال، 1993)

نظر به اینکه تصمیمات استراتژ یک اثر زیادی بر موسسه دارند و مقادیر متعددی

از منابع سازمان را شامل می شوند، تنها مدیران عالی در سلسله مراتب سازمانی

می توانند به اتخاذ آن ها مبادرت نمایند )پیرس و رابینسون، 1988)

-4-1 استراتژی های تصمیم گیری

سازمان ها از فرآیند تصمیم گیری استراتژ یک در حل مشکل نیز استفاده می

کنند. به علت سخت بودن ایجاد تخمین های قابل اعتماد از آینده، بهترین

استراتژیها استراتژی هایی هستند که به هدف گذاری کوتاه مدت ت یکه دارند

و فرآیند تصمیم گیری را به فعالیتهای کوتاه مدت تقسیم می کنند. سازمانها

معمولاً از دو اصل مهم در اجرای این استراتزیها استفاده می کنند:

)KIS Keep It Simple( 1قانون)

2) تا جایی که امکان دارد از عدم اطمینان جلوگیری کنید.

به هر حال سازمان هایی که دارای فعالیت های ساده ای هستند در عملکرد خود

نسبت به متهورانی که به حوادث نامطمئن آینده چشم دوخته اند، موفق ترند.

در سطح استراتژ یک در سازمانهای بزرگ قسمت عمده ای از تصمیمات مربوط به

حوادث منحصر به فرد، غیر تکراری و غیرقابل برنامه ریزی است. تصمیم گیری

نیز در یک محیط پیچیده اقتصادی و اجتماعی واقع خواهد شد که مشخص

کردن نتایج احتمالی تصمیم بسیار سخت و امکان ناپذیر خواهد بود. بنابراین

همه تصمیمات در اینگونه سازمان ها ذهنی هستند؛ بدین معنا که به ذهنیت افراد

تصمیم گیرنده در شرایط تصمیم بستگی دارند ) ریتچ و مارشال، 1993)

-2 عدم اطمینان

-1-2 تعریف عدم اطمینان: عدم اطمینان نقطه مقابل اطمینان است. وقتی که

به این معناست که شرایط برای یک حادثه معین » اطمینان داریم « گفته می شود

کاملاً قابل پیش بینی است. اما وقتی که یک تصمیم گیرنده دانش و اطلاعات

کامل و یا فهم دقیقی از تصمیم پیشنهادی و یا نتایج احتمالی آن ندارد، گفته

به سر می برد. دو نوع اصلی عدم اطمینان » عدم اطمینان « می شود در شرایط

وجود دارد:

• عدم اطمینانی که حاصل شانس است مثل پرتاب سکه

• عدم اطمینانی که ناشی از شرایط یک مشکل و قضاوت در مورد آنست.

وقتی که از عدم اطمینان در تصمیمات استراتژ یک سخن به میان می آید، منظور

نوع دوم آنست.

-2-2 ریسک و عدم اطمینان

اکثر صاحبنظران معتقدند که ریسک و عدم اطمینان دو مفهوم مکمل و اجزای

تش یکل دهنده فرآیند تصمیم گیری در سازمان ها هستند. این امر مخصوصاٌ

در سطح تصمیمات استراتژ یک از اهمیت بیشتری برخوردار است؛ زیرا ماهیت

اینگونه تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری های آینده و یا فرصت های ممکن

بازار در آینده است. وقتی که این مفاهیم در موضوعاتی مانند اقتصاد، تئوری مالی

و مدیریت استراتژ یک مطرح شد، اکثر نویسندگان بین این دو مفهوم تمایز قائل

شدند. اما بعدها نیز آن دو به جای یکدیگر بکار گرفته می شدند و معمولاً عدم

اطمینان در تعریف ریسک گنجانده می شد.

بطور کلی حالت ذهنی ای که واژه عدم اطمینان ایجاد می کند، نتیجه عدم دانش

کافی شخص در مورد حوادث آینده است که بر میزان اطمینان تصمیم گیرنده

از آینده اثر خواهد گذاشت.

عدم اطمینان دارای طیف گسترده ایست که ناشی از عوامل متعددی است، از

جمله:

• ماهیت شرایط تصمیم گیری

• نوسان محیط

• تعداد اهدافی که باید بین آنها تعادل برقرار شود.

• نتایج آتی تصمیم

• کیفیت واحد تصمیم گیرنده

این مطلب این واقعیت را آشکار می سازد که عدم اطمینان یک مشخصه عینی

قابل اندازه گیری نیست که در ذات تصمیم گیری ها وجود داشته باشد؛ بلکه

یک مشخصه در نوسان است که میزان آن روز به روز در حال تغییر است. عدم

اطمینان را فقط می توان بطور نسبی و یا به صورت مقایسه ای ارزیابی کرد. اما

ریسک در تصمیمات استراتژ یک دارای تعریف گسترده تری است و به عنوان

یک قضاوت ارزشی قلمداد می شود و بیانگر این واقعیت است که آیا نتایج

احتمالی یک تصمیم قابل قبول است یا غیر قابل قبول )ریتچ و مارشال، 1993)

برخی دیگر اساس ریسک را فقدان قابلیت پیش بینی ماهیت و اندازه نتایج می

دانند ) دهرتی، 1985)

بطور کلی عدم اطمینان محیطی نتیجه غیرقابل پیش بینی بودن تغ ییرات آینده

محیط است در حالی که ریسک ناشی از شکست احتمالی سازمان در پاسخگویی

مناسب به این تغ ییرات است. به عنوان مثال تغ ییرات آتی در رفتار مصرف

کنندگان ممکن است به سختی قابل پیش بینی باشد از اینرو غیرقابل اطمینان

است اما شکست در پاسخ به این تغ ییرات احتمالی ممکن است ریسک زیادی

برای سهم بازار، سودآوری و نهایتاً بقای سازمان داشته باشد.

-3-2 عوامل اثرگذار بر میزان عدم اطمینان

• اطلاعات ناکافی: یکفیت و کمیت اطلاعات در دسترس در مسأله مورد

تصمیم گیری بر کاهش یا افزایش عدم اطمینان اثرگذار است.

• عدم وضوح ساختار مشکل: اگر تصمیم گیرنده نتواند به آسانی اجزای مشکل

را از هم شکافته و آن را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد، عدم اطمینان افزایش

خواهد یافت.

• عدم توانایی در تعریف راه حل های جایگزین برای حل مشکل

• ماهیت آینده نگری تصمیم

• عدم دسترسی به منابع اطلاعاتی عدم اطمینان را افزایش می دهد.

• تعدد اهدافی که باید با تصمیم گیری به آنها دست یافت.

• اجرای تصمیمات که در مرحله بعد از تصمیم گیری قرار دارد.

• ویژگی های شخصی تصمیم گیرنده مانند تجربه، مهارت، آموزش و توانایی

های شناختی

-4-2 استراتژیهای کاهش عدم اطمینان

از دید واقع گرایان عدم اطمینان ویژگی جداناپذیر زندگی روزمره سازمانهاست

که باید بطور ساده یاد بگیرند که چگونه با آن زندگی کنند. بنابراین بسیاری از

صاحبنظران پیشنهاد می کنند که سازمان ها از تئوری بازی ها برای کاهش عدم

اطمینان استفاده کنند. برخی از سازمان ها نیز از طرق مختلف از جمله خلاقیت

و نوآوری اقدام به تولید اطمینان می کنند. این اقدامات معمولاً مطلوبیت ها و یا

ارزشهای مورد انتظار نامیده می شوند.

برخی دیگر از صاحبنظران نیز پیشنهاد می کنند که سازمانها بر اخذ تصمیمات

کوتاه مدت تمرکز کنند. با شکستن سناریوهای آینده به یک سری گام های

کوچکتر، تصمیم گیرندگان می توانند تعداد تصمیمات بلندمدت را که دارای عدم

اطمینان زیادی هستند، کم کنند ) سایرت و مارچ، 1992)

یکی دیگر از استراتژی های کاهش عدم اطمینان تحمیل کردن رویه های

استاندارد و قوانین خاص بر محیط سازمانهاست به این امید که با کنترل حداقل

یک بخش از محیط بتوانند عدم اطمینان را کاهش دهند. در این روش مدیران

برای ایجاد ثبات در سازمان در گذر زمان، از مجموعه قوانین و استانداردهای

عملیاتی استفاده می کنند. این قوانین و رویه ها تجربه یادگرفته شده سازمان از

حوادث قبلی است که اولین مرجع در هنگام بروز مشکل هستند. هرچقدر که در

سازمان تمرکزگرایی کمتر و تفویض اختیار به اعضای سازمان بیشتر باشد، بقای

سازمان تا حد زیادی به پایبندی اعضا به این قوانین و استانداردها بستگی دارد

) ریتچ و مارشال، 1993)

-3 عدم اطمینان و تصمیمات استراتژ یک

(هنری مینتزبرگ1990 ( مدلی را ارائه می کند که در آن رابطه عدم اطمینان

درک شده و فرآیند استراتژی بیان می شود:

مدل عقلائی: در این قسمت عدم اطمینان محیطی کم است. عواملی از محیط

که بر سازمان تأثیرگذارند به راحتی قابل شناسایی اند. همچنین فشار از جانب

محیط برای تغ ییر کم است زیرا محیط باثبات است. در این مسیر سازمان مشکل

خاصی در تدوین استراتژی ندارد و وقت زیادی برای ارتباط با اجرا کنندگان

استراتژی برای پیاده کردن آن وجود دارد. اگر استراتژی مناسب نبود، دوباره آن

را تجزیه و تحلیل و در اختیار اجرا کنندگان قرار می دهند و به راحتی می توانند

کارآیی استراتژیهای جایگزین را به دلیل وقت زیاد ارزیابی کنند.

تدوین کنندگان استراتژی را اجرا کنند: وقتی که پیچیدگی محیط کم و تغ ییرات

سریع باشد با عدم اطمینان متوسط مواجه هستیم. هر چند که تغ ییرات سریع

است، اما بسیار پیچیده نیست که بتواند توان ما را در درک شرایط بحرانی محیط

و پاسخ مناسب به آن از پای در آورد. فشاری که وجود دارد به دلیل کمبود زمان

است. در این مورد سریع ترین راه برای اجرای استراتژی کنار گذاشتن ارتباطات

و انجام آن توسط تدوین کنندگان استراتژی است. زیرا ارتباطات موجب می

شود که فشار زمانی و ریسک از جانب دیگران درک نشود. بنابراین مینتزبرگ

پیشنهاد می کند که تدوین و اجرای استراتژی به یک نفر واگذار شود. در این

مورد استراتژیست و سازمان یکی هستند.

مجموعه ای از اجراکنندگان استراتژی را تدوین می کنند: در شرایطی که محیط

پیچیده است ولی سرعت تغ ییرات کم است باز هم با عدم اطمینان متوسط

مواجهیم. اما این بار فشار از جانب زمان نیست بلکه این بار فشار بخاطر عدم

درک شرایط بحرانی است. راه حل مینتزبرگ در این شرایط استراتژی دسته

جمعی است. پیشنهاد او این است که مشارکت با سایر اعضای سازمان اجازه می

دهد که استراتژی از ساختار و فرآیندهای موجود در قالب تعاملات مداوم ظهور

کرده و اجرا شود. این استراتژی نمونه بارز استراتژی نو ظهور است.

مدل راد یکال: پر چالش ترین شرایط محیطی مربوط به عدم اطمینان بالاست.

این شرایط گهگاه در همه سازمان ها در مواقعی که یک تغیر غیرمنتظره رخ می

دهد، دیده می شود و سازمان هایی که با تکنولوژی های نو سر و کار دارند در

بیشتر اوقات با آن دست و پنجه نرم می کنند. وقتی سازمانی با چنین شرایطی

مواجه می شود با دو محدودیت روبروست. یکی فشار و محدودیت زمانی و

دیگری عدم درک تغ ییرات. در این اوضاع سازمان ها نمی دانند که چه اطلاعاتی

نیاز دارند و گذر زمان نیز هیچ کمیک نخواهد کرد. حتی معنای اطلاعاتی که که

در دسترس است مبهم و غیرقابل درک است. برای بدتر نشدن اوضاع مینتزبرگ

پیشنهاد می کند که سازمانها باید فوراً اقدام کنند، چه با استراتژی و چه بدون

استراتژی.

هرچند که مینتزبرگ کمک کمی در این شرایط می کند ولی استراتژیست های

نمادین یک راه حل جایگزین ارائه می دهند. آنها معتقدند که نقش مدیر کشف

آن چیزیست که سازمان هم اکنون در حال انجام دادن است و به این فعالیتها

از طریق یک مفهوم نمادین منطقی، مشروعیت ببخشد تا سازمان را در برابر

تقاضاهای غیرمعقول محیط و یا اعضای خود سازمان محفوظ بدارد.

در » اقدام به عمل « به عبارت دیگر از استراتژی به عنوان ابزار ایجاد حسِ

اعضای سازمان استفاده کنند تا بدین وسیله موجب ایجاد نظم بدون توجه به

تجاربشان شوند. در دیدگاه ایجاد احساس، افراد در سازمان چیزهای مختلفی را

آزمایش می کنند و کشف می کنند که نتایج فعالیت هایشان چیست و سپس این

روابط را تجزیه و تحلیل کرده و کسب تجربه می کنند. این احساس آن ها به

عنوان استراتژی قلمداد شده و تدوین می گردد ) هچ، 1997)

ذی نفعان خارجی نیز از عوامل تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی کاهش عدم

اطمینان به شمار می روند. افراد ذی نفعی که نفوذ فراوانی بر روی ایجاد عدم

اطمینان محیطی دارند در انتخاب استراتژی دارای اولویت بالایی هستند. عدم

اطمینان محیطی توانایی شرکت را در پیش گویی دقیق حوادثی که در آینده

رخ خواهد داد کاهش داده و همچنین توانایی های شرکت را در تدوین برنامه

های اثر بخش نسبت به آینده محدود می سازد. از این بُعد، افراد ذی نفعی که

در بوجود آوردن عدم اطمینان محیطی برای یک سازمان نقش دارند و توانایی

کاهش آن را دارند از اهمیت استراتژ یک بسزایی برخوردار هستند. سازمان ها باید

از تاکت یک های مشارکتی در مورد یک چنین افراد ذینفعی بهره گیری کنند تا در

نهایت بتوانند عدم اطمینان محیطی را کاهش دهند ) جان و هریسون، 1998)

ناپایداری و عدم اطمینان صنعت بر ریسک پذیری مدیران تأثیر می گذارد. در

صنایعی که بی ثباتی شدید است، مدیران عالی در مقایسه با همکارانشان در

صنایع باثبات باید مقدار بیشتری ریسک بپذیرند و آن را اداره کنند. بنابراین

مدیران صنایع بی ثبات در فرآیند انتخاب استراتژ یک دامنه گسترده و متنوع تری

از استراتژی ها را مورد ملاحظه قرار می دهند ) پیرس و رابینسون، 1988)

-4 نتیجه گیری

نتایج مقاله فوق را در موارد زیر می توان خلاصه کرد:

• تصمیمات استراتژ یک دارای ساختار غیرقابل مشخص هستند و نتایج آنها

دارای تأثیرات بلندمدت بر سازمان می باشد.

• تصمیمات استراتژ یک همواره با سطحی از عدم اطمینان مواجه هستند.

• سطوح مختلف تلاطم محیطی دارای عدم اطمینان متفاوتی است.

• عوامل متعددی بر افزایش عدم اطمینان تأثیرگذار است که با بکارگیری

استراتژی های کاهش عدم اطمینان می توان آنها را کنترل کرد.

• دو شاخص اندازه گیری عدم اطمینان یکی پیچیدگی و دیگری سرعت

تغییرات است.

• بر اساس دو شاخص مذکور، استراتژی های کاهش عدم اطمینان )مدل

عقلائی، تدوین کنندگان استراتژی را اجرا می کنند، مجموعه ای از اجراکنندگان

استراتژی را تدوین می کنند، مدل راد یکال( در تصمیمات استراتژ یک نیز متفاوت

خواهد بود.

• کاهش عدم اطمینان محیطی، مدیران را در تدوین برنامه های اثربخش برای

حوادث آینده یاری خواهد کرد.

رسمیت

میزان تأکید بر مقدرات و رویه ها و روش های انجام کار به منظور هدایت رفتار کارکنان رسمیت نامیده می شود. عناصر تشکیل دهنده ی رسمیت عبارتند از: میزان مشخص بودن شرح مشاغل و مقدرات، میزان سرپرستی و نظارت بر افراد، میزان آزادی عمل داده شده به زیردستان و مدیران، میزان استاندارد شدن کارها، میزان وجود مقدرات و اجرای آن ها.

اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد متصدی آن برای انجام دادن فعالیت های مربوطه به آن شغل و این که چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گیرد از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد. در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که منجر به نتایج از پیش تعیین شده ای گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست شرح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روش در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی افراد در مشاغل خود در به کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. همچنین رسمیت نوعی معیار استاندارد کردن است. چون آزادی عمل فرد با رفتار برنامه ریزی شده به وسیله سازمان رابطه معکوس دارد. لذا استاندارد کردن موجب می شود نظرات و نگرش های کارکنان در کاری که باید انجام گیرد کمتر دخالت داده شود.

دامنه ی رسمیت:

میزان رسمیت بین سازمان ها نسبت به هم متفاوت بوده و همچنین در درون سازمان ها نیز این تفاوت به درجات مختلفی وجود دارد.

مشاغلی که آزادی عمل زیاد مورد نیاز است از میزان رسمیت کاسته می شود و در برخی مشاغل که باید برای هر عمل واحد ی یک روش استاندارد شده و خاص وجود داشته باشد رسمیت افزایش می یابد از سوی دیگر در مشاغلی که نیاز به مهارت های چندانی ندارد و غالباً ساده و تکراری هستند امکان رسمیت بیشتری است و در مشاغل حرفه این امکان زیاد وجود ندارد. آزادی عمل مدیران با حرکت در طول سلسله مراتب سازمانی به طرف بالا افزایش می یابد. بنابراین رابطه ی رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است.

فنون رسمی سازی:

میزان فنون را در اختیار دارند که به کمک آن می توانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند. که عبارتند از:

1-گرایش،

2-الزامات نقش،

3-قوانین، رویه ها، خط مشی ها،

4-آموزش،

5-شعائر.

تمرکز:

تمرکز بیانگر جایگاه و کانون اقتدار تصمیم گیری در سازمان است در برخی از سازمان ها تصمیم گیری بسیار متمرکز است و به همین دلیل نیز مسایل و مشکلات به سطوح بالایی ارجاع داده می شود تا مقامات عالی پیرامون آن ها تصمیم گیری نموده و راه کارهای مناسب را انتخاب نمایند. در سازمان هایی که تصمیم گیری غیرمتمرکز است اختیارات در سطوح مختلف سلسله مراتب توزیع گردیده است. به این ترتیب تمرکز بیانگر میزان تجمع اختیارات در بالاترین نقطه سازمانی است.

تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم یا تراکم کم دلالت بر عدم تمرکز دارد.

چرا تمرکز و عدم تمرکز مهم است؟

توانایی مدیران برای دقت در خصوص داده های اطلاعاتی که دریافت می کنند محدود است. هر مدیر میزان محدودی اطلاعات را می تواند پردازش کند. اگر بیش از ظرفیت مدیر به وی اطلاعات داده شود منجر به انباشتگی اطلاعات می شود. برای اجتناب از وقوع چنین عارضه ای باید اتخاذ برخی از تصمیمات به دیگران واگذار گردد و تمرکز تصمیم گیری از یک نقطه واحد بر سراسر سازمان بخش شود این پراکندگی یا انتقال همان عدم تمرکز است.

از دیگر دلایل ضرورت عدم تمرکز در سازمان ها این است که سازمان ها باید در مقابل تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهند. عدم تمرکز این واکنش را تسریع می کند. زیرا لازم نیست پردازش اطلاعات سلسله مراتب سازمانی را طی کند در این حالت تصمیم گیری به وسیله افرادی اتخاذ می شود که به مسئله مورد تصمیم نزدیک تر هستند. این موضوع نشان می دهد که چرا فعالیت های بازاریابی گرایش به عدم تمرکز دارند.

بدیهی است که همیشه هدف عدم تمرکز مطلوب نیست در برخی موقعیت ها تمرکز نسبت به عدم تمرکز رجحان پیدا می کند. وقتی در اتخاذ تصمیمی دیدگاه جامع مورد نیاز است یا جایی که صرفه جویی های اقتصادی معناداری را موجب می شود تمرکز مزیت های ویژه ای را ایجاد می کند. این امر موجب می شود که مدیران امکان انتخاب روش هایی را داشته باشند که به جای تطبیق با منافع گروهی خاص با منافع کار سازمان هماهنگ باشند. گذشته از این برخی از فعالیت ها در حالت تمرکز با کارایی بیشتری انجام می پذیرند. به این دلیل است که تصمیمات مالی و حقوقی باید به صورت متمرکز اتخاذ شوند زیرا این دو حالت بر کلیه فعالیت های سازمانی تأثیر داشته این بحث ما را به این نتیجه می رساند که تمرکز در حد بالا یا پایین ممکن است مطلوب یا نا مطلوب باشد. میزان هر کدام را عوامل موقعیتی تعیین می کنند. بهرحال همه سازمان ها اطلاعاتی را پردازش می کنند تا مدیران بتوانند بر اساس آن ها تصمیماتی اتخاذ کنند. از این رو توجه باید معطوف به تعیین اثربخش ترین روشی شود که از طریق آن محل اخذ تصمیم در سطوح سازمانی را می توان مشخص کرد.

تمرکز و رسمیت

رسمیت زیاد می تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیرمتمرکز مرتبط شود. سازمان هایی که کارکنان آن ها غیر متخصص اند می توان انتظار داشت که به منظور راهنمایی این افراد قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد. وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ می کند. مفروضات مدیریت اقتدارگر بر سازمان مسلط می گردد در این حالت کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم گیری در سطح مدیریت عالی به اجرا در می آید.

از طرف دیگر اگر سازمان متشکل از کارکنان حرفه ای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکمفرما باشد. که تحقیقات انجام شده صحت این موضوع را تأکید می کند.

حیطه ی نظارت یا حیطه ی مدیریت

عده ای از افراد هستند که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند و یک مدیر به طور مستقیم آنان را اداره و هماهنگ می کند. به بیان دیگر به تعداد زیر دستانی که مستقیماً زیر نظر یک مدیر انجام وظیفه می کنند و به او گزارش می دهند حیطه نظارت یا حیطه مدیریت گفته می شود بنابراین حیطه ی نظارت اندازه و وسعت واحد کار را مشخص می کند.

اصل حیطه نظارت بیان می کند عده زیردستانی که به طور مستقیم به هر سرپرست گزارش می دهند باید محدود باشد.

تعیین وسعت یا اندازه ی حیطه ی نظارت به دو دلیل اهمیت دارد: اولاً حیطه ی نظارت بر نحوه ی استفاده مؤثر سازمان از مدیران و عملکرد زیردستان اثر می گذارد. ثانیاً میان حیطه نظارت و ساختاری زمانی رابطه ی برقرار است. میزان گستردگی حیطه ی نظارت تعداد سطوح سلسله مراتب را در هر سازمان تعیین می کند. بلندی ساختار سازمانی با حیطه ی نظارت نسبت معکوس.

سازمان باید بلند باشد یا مسطح؟

دلایلی که سازمان ها برای برتری سطوح بیشتر ارائه کرده اند:

1-مدیران می توانند به دلیل عده معدود زیردستان وقت بیشتری را به برنامه ریزی و تصمیم گیری اختصاص دهند.

2-مدیران بهتر می توانند کارکنان خود را هدایت و بر اعمال آنان نظارت کنند.

3-به طور ضروری مدیران بیشتری پرورش می یابند.

دلایلی که برای برتری سطح کمتر ارائه شده است:

1-ارتباط بهتر و ساده تر است

2-تصمیم ها بهتر اتخاذ می شوند.

3-عده سرپرستان کمتر و در نتیجه، هزینه اداری کمتر است

4-افراد روحیه بالاتری دارند.

عوامل تعیین کننده حیطه نظارت

1-مدت زمانی که صرف کار نظارت و سرپرستی می شود

2-قابلیت ذهنی و سازگاری مدیر

3-پیچیدگی موقعیت یا کار

4-سایر وظایف مدیر

5-ثبات عملیات

6-شایستگی زیر دستان

بررسی نگرش های مکتب کلاسیک ، نئوکلاسیک و نظریه های اقتضایی

 

کلاسیکها

1 مدیریت علمی

علل پیدایش مدیریت علمی را باید در زمینه های فکری و اجتمایی حاکم بر غرب بویزه در اوایل قرن بیستم جستوجو کرد

از نظر فکری تفکرحاکم بر مجامع غربی فلسفه اصالت عمل بود که بدنبال افزایش کارایی فرایند کار و ابداع روشهای نو در انجام کار بود.

از نظر اجتماعی رواج تولید گرایی ،تشکیل واحد های بزگ اقتصادی و بازرگانی، مقبولیت مهندسین، جریان یافت مباحث اداری اداری و جنبش اصلاح طلبانه به منظور محاسبه قیمت تمام شده بستر مناسب تفکر علمی را مهیا ساخت.

صاحب نظران مدیریت علمی

الف) تیلور پدر مدیریت علمی

تیلور بعنوان یک مهندس مکانیک در شرکت ذوب آهن بتهلم در پنسیلوانیا به کار اشتغال داشت در کتاب معروف خود به نام اصول مدیریت علمی، روشهای علمی را که می توان برای انجام هر کاری، به عنوان بهترین راه انجام کار، استفاده نمود،مطرح ساخت.

وی از کمبود کاریی کارگران بسیار ناراحت بود و معتقد بود که بازدهی کارکنان تنها یک سوم مقدار واقعی توان آنهاست.

زمینه هایی که نظریه تیلور متاثر از آن است عبارتند از :

- مبهم بودن رابطه کارگر و مدیر

- هیچ معیار اثربخشی برای انجام کارها وجود نداشت

- کارگران تظاهر به انجام کار می کردند و بسیار کند کار می کردند

- کمتر تناسب بین شغل و شاغل وجود داشت

- حالت رویارویی و برد و باخت بین مدیر و کارکنان وجود داشت و کمتر به فکر همکاری و تعمین منافع مشترک بودند.

مشهور ترین تجربه آغازین وی با جابجایی مواد در کارخانه ذوب آهن سرو کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد. تیلور با بررسی این فعالیت ها دو نتیجه زیر را بدست آورد:

1- اگر برای حمل مواد در کنار هر توده سنگ آهن ، ذغال سنگ ، یا گدازه آهن یک نفر قرار گیرد کارایی افزایش می یابد

2- استفاده از بیلها یی با اندازه متفاوت

وی توانست اصوالی را ارائه دهد که بهره وری و تولید افراد را تا 200 در صد و گاهی بیشتر افزایش دهد

این اصول عبارتند از :

1- برای یافتن بهترین راه حل می توان مشاغل را مشاهده و تجزیه و تحلیل کرد .

2- برای هر شغل می توان بهترین کارکن را به گونه ای علمی برگزید و آموزش داد . تقسیم کار ومسئولیت بین کارکنان ومدیریت وتشریک مساعی بین آنان .

3- با پرداخت مزد تشویقی - بر پایه میزان تولید می توان بالاترین مقدار تولید ممکن را بدست آورد .

4- مدیر، مسؤول برنامه ریزی، آماده سازی کار و کنترل است و کارکنان باید تنها دستورات را انجام دهند . این مدیریت جنبه مکانیکی معینی دارد .

تیلور کوشید تا با استفاده از فنون علمی ، بهره وری افراد در کار را بهبود ببخشد که نتایج ذیل را در بر داشت.

1. بهبود تولید و رشد اقتصادی

2. افزایش کارایی

3. تشویق و تنبیه قانونمند که تا آن زمان وجود نداشت

با وجود اعتباری که نظریه­های کلاسیک هنوز برای خود حفظ کرده­اند، دانشمندان اخیر خاصه نظریه­پردازان مکتب رفتارگرایی، از آن انتقاد می­کنند که برخی از آنها عبارتند از:

1. ثبات و جامعیت اصول: دانشمندان کلاسیک در مورد ثبات و جامعیت اصول سازمانی اغراق کرده­اند در صورتی که آنها از ضروریات مدیریت می­باشند.

2. تضاد اصول: برخی از اصول کلاسیک با یکدیگر دارای تضاد می­باشند و نمی­توان آنها را به همراه یکدیگر به کار برد.

3. انسان اقتصادی: مادی گرایی بیش از حد بطوری که به انسان به عنوان یک ماشین(گوریل با هوش و گاو نر)نگاه میشود که به امر تولید و افزودن به سود به عنوان هدف غایی نگاه میکند.

4. انسان ماشینی: مدل ترسیمی در مدیریت علمی، تنها یک مدل مکانیکی است که بر اساس تجزیه و تحلیل حرکات کارگران طرح شده و هیچ توجهی به ویژگی های روحی و روانی و نگرشی انسان نکرده است.

وی در پاسخ به اعتراضات نسبت به نظر او در مدیریت علمی در دفاعیه خود می گوید هدف از مدیریت علمی افزایش کارایی ، کاهش هزینه ، زمان سنجی و کارسنجی و افزایش در آمد ،تقلیل ضایعات و غیره نیست بلکه هدف یک انقلاب ذهنی و روانی است.

وی برای اجرای اصول مدیریت روشهای زیر را پیشنهاد می دهد:

1- بررسی و اندازه گیری زمان دقیق هر جزء کار و تعین نهوه انجام آن

2- تخصصی کردن و ایجاد سرپرستی های جداگانه

3- استاندارد کردن کلیه ابزار و وسایل کار

4- تسهیم شرح وظایف

5- تنظیم سیستم پرداخت متناسب کارکنان

ب) گیلبرت ها

فرانک و لیلیان گیلبرت به منزله پیشگامان حرکت سنجی بودند. فرانک گیلبرت کار خود را بعنوان بنا شروع کرد وی در 27 سالگی شرکت ساختمانی خود را تاسیس کرد. و به مطالعه فنون و حرکات بناهای متعدد پرداخت و از این مشاهدات به ارتباط بین استاندارد سازی و کارایی پی برد.

آنها توانستند تعداد حرکتی را که کارگران ساختمان هنگام بنایی انجام می دادند، کاهش دهند و بهره وری آنها را سه برابر کنند.

آنها 17 حرکت را در دوره های سگانه انجام کار ، یعنی بلند کردن ، جابجا کردن و استراحت کردن مشخص ساختند و آن را تحت واژه تربلینگ ارائه دادند.

آنها معتقد بودند که فقط یک روش منحصر به فرد برای انجام کار به بهترین وجه وجود دارد و حرکت سنجی ، خستگی سنجی ، زمان سنجی و مهارت سنجی به ما امکان می دهد که بهترین روش انجام کار را بیابیم .

ج) هنری گانت

گانت در سال ۱۸۵۸ در مادی لند آمریکا به دنیا آمد. او فارغ التحصیل دبیرستان McDonogh و دانشگاه Johns Hopkins بود و قبل از اینکه یک مهندس مکانیک بشود به عنوان معلم و نقشه کش کار می کرد. در سال ۱۸۸۷ او به فردریک تیلور پیوست و با او در دو شرکت Midvale Steel و Bethlehem Steel بود. او تا سال ۱۸۹۳ با تیلور بود. شغل بعدی او مشاوره مدیریت بود. او اضافه بر چارت گانت، سیستم پرداخت دستمزد « کار و پاداش » را طراحی نمود و همچنین روش های اندازه گیری کارایی و بهره وری کارکنان را توسعه داد.

میراث گانت در مدیریت که برای مدیریت تولید به ارمغان گذاشت در بخش زیر آمده است :

نمودار گانت : که هنوز به عنوان یک ابزار مدیریتی مهم مورد قبول می باشد. این نمودار یک برنامه زمان بندی گرافیکی را برای برنامه ریزی و کنترل کار ایجاد می کند و پیشرفت در مراحل یک پروژه را ثبت می نماید. این نمودار یک تغییر جدید دارد: روش بررسی و ارزیابی برنامه ( PERT ).

کارآیی صنعتی : کارایی صنعتی می تواند با استفاده از تحلیل های علمی در همه جنبه های کار به وجود بیاید. نقش مدیریت صنعتی در اینجا تقویت سیستم بوسیله حذف شانس، اقبال و حوادث است.

سیستم کار و دانش : او پرداخت پاداش را به مدیران مرتبط می کند که آنها چگونه کارکنانشان را برای تقویت عملکرد آموزش می دهند.

مسئولیت اجتماعی کسب و کار : او معتقد بود که سازمان ها دین سنگینی نسبت به جامعه و رفاه آن دارند که باید آن را ادا کنند.

د)چارلز بداکس ه)هوگو مانستربرگ و)الکساندر چرچ ز) هارینگتون امرسون ح) فرودیسم و)اسلوانیسم ی) استاخانویسم

2 مدیریت اداری (نظریه فراگرد مدیریت)

هنری فایول :

فایول، صنعتگر برجسته فرانسوی، یکی از اولین مبلغین تئوری عام مدیریت بود. او به عنوان پدر تئوری مدیریت معرفی شده است. وی مهندس معدن و مدیر شرکت معدن ذغال سنگ بود.

مشاهدات او مبتنی بر تجربیاتش به عنوان مدیر عالی بوده است که ابتدا در سال 1916 کتاب خود را تحت عنوان مدیریت صنعتی و عمومی منتشر نمود. این کتاب تا سال 1929 به انگلیسی ترجمه نشده و تا سال 1949 در ایالات متحده به صورت گسترده در دسترس نبود.

علی رغم این که حقیقت نوشته های فایول حدود یک ربع قرن از انتشار اولیه آن در گستره وسیعی منتشر نگردید، مفاهیم او اثر عمیقی بر جای گذاشته بود. او مدیریت را در قالب پنج عنصر عمده تعریف می کند: برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل، این پنج عنصر مدیریت، پایه ای برا ملاحظه فرایندهای اساسی یا وظایف مدیریت شده است.فایول و پیروانش مدافع این ایده بودند که مدیریت یک وظیفه جهانشمول است که باید در قالب فرایند های مختلفی که مدیر عمل می کند، تعریف شود. او تأکید داشت که فرآیندهای مدیریتی و اصولی که او ایجاد کرده بود، نه تنها در شرکتهای بازرگانی بلکه برای سازمانهای دولتی، ارتشی، مذهبی و سایر سازمانها قابلیت کاربرد دارد. فایول فهرست جامعی از اصول را جهت ایجاد خطوط راهنما برای مدیر، ایجاد نمود.

نظریه وی شامل سه بخش است

الف - فعالیت سازمانها:

وی به سازمان بصورت یکپارچه نگاه میکرد و معتقد بود فعالیتهای سازمان شامل 6 جزء است:

1.فعالیت فنی

2. فعالیت بازرگانی

3.فعالیت مالی

4.فعالیت ایمنی

5.فعالیت حسابداری

6.فعالیت مدیریتی یا اداری که این جزء شامل برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و نظارت میشود.

ایشان برای مبحث مدیریتی و اداری اهمیت زیادی قایل بود به طوری که قسمت عمده ای از کتاب خود (مدیریت صنعتی و عمومی) را به این مبحث اختصاص داده است.

ب- اصول مدیریت:

فایول در زمینه اصول مدیریت به چهارده اصل اشاره کرده که در معرفی این اصول او می گوید:

استحکام و نظم کاری پیکره شرکت، بستگی به تعداد مشخصی از شرایط که به صورت بدون تمایز، اصول، قوانین و قواعد نامیده شده است. برای فرق گذاشتن، من واژه اصول را هرچند وقت یک بار از عقیده راسخ و انعطاف ناپذیر تفکیک می کنم، برای این که هیچ چیز ثابت و مطلق در امور مدیریت وجود ندارد، این تمام موضوع مورد بحث این قسمت است، به ندرت ما اصل را برای شرایط یکسان که دو بار اتفاق بیفتد، به کار می بریم. آن برای شرایط متغیر متفاوت به کار می رود.

اصول چهارده گانه فایول عبارت بودند از:

1- تقسیم کار: اصل تخصصی کردن نیروی کار به منظور تمرکز بر فعالیت جهت کارآیی بیشتر.

2- اختیار و مسؤولیت: اختیار حق صدور دستورات و قدرت برای اطاعت درست .میزان اختیار و مسئولیت افراد باید متناسب باشد.

3- انضباط: قطعا انضباط برای اداره آرام موسسه بازرگانی ضروری است و بدون انضباط، مؤسسه نمی تواند شکوفا شود. رعایت قوانین ، مقررات و توافق های بعمل آمده و تصویب شده.

4- وحدت فرماندهی: یک کارمند تنها باید از یک سرپرست دستورات را بگیرد.

5- وحدت مدیریت: یک رئیس و یک برنامه برای یک گروه از فعالیت ها و داشتن اهداف مشابه. برای اجرای هر برنامه واحد باید یک مدیر مسئول تعیین شود، به طوری که مدیر مذکور بتواند با هدایت همه فعالیتهای معطوف به تحقق یک هدف معین ،آنها را با هم هماهنگ سازد.

6- تبعیت منافع فردی از منافع جمعی: منفعت یک کارمند یا یک گروه نباید بر اهداف سازمان فائق آید.

7- اجرت و پاداش: جبران خدمت باید مناسب و منصفانه باشد و تا آنجا که ممکن است، هم رضایت پرسنل و هم رضایت شرکت فراهم گردد.

8- تمرکز: هدایت توسط یک سیستم مرکزی. تمرکز برای سازمان ضروری است و پیامد طبیعی سازماندهی است. یعنی کاهش نقش سطوح پایین سلسله مراتب در فرایند تصمیم گیری که افزایش این نقش موجب عدم تمرکز می شود.

9- سلسله مراتب: سلسله مراتب، سلسله سرپرستان که از اختیار نهایی به پایین ترین سطح به صورت زنجیره ای رده بندی شده است. گاهی خط فرماندهی بیش از حد طولانی می گردد و موجب اشکال در ارتباط و کندی فراگرد تصمیم گیری می شود.در اینگونه موارد باید این اصل با انعطاف پذیری بیشتری اجرا شود.

10- نظم: سازمان باید مکان منظمی برای هر فرد فراهم کند. یک جایگاه برای هر فرد و هر فرد در جایگاه خودش. انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در جای مناسب خودشان . انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیاء در جای مناسب.

11- عدالت و برابری: برابری و احساس عدالت که در سراسر سازمان گسترده باشد تا کارکنان در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش کنند و نسبت به سازمان وفادار باشند.

12- امنیت شغلی و ثبات: کارکنان برای تطبیق با کارشان و برای عمل در کار به صورت مؤثر، نیاز به زمان دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر کارف به بهره دهی کامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جابجا شوند، هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آنها پرداخته به هدر می رود و هم روحیه آنها تضعیف می گردد.

13- ابتکارعمل: در همه سطوح نردبان سازمانی، شور و اشتیاق و انرژی به وسیله ابتکار افزایش یابد. آزادی عمل کارکنان موجب تفکر خلاق و ارئه اندیشه ها و طرح های تازه می گردد.

14- روحیه جمعی: این اصل نیاز به کار تیمی و حفظ روابط متقابل شخصی را مورد تأکید قرار می دهد. وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید. کارکنان باید دریابند که کسب منافع شخصی از طریق انجام خدمات سودمند دسته جمعی ، بهتر میسر می گردد.

اگرچه اصلاحاتی جزیی به وسیله نظریه پردازان متأخر مدیریت اداری صورت گرفته است، اصول چهارده گانه فایول، پایه ای اساسی برای این مکتب فکری ایجاد می کند. اگرچه آن باید مورد تأکید قرار گیرد که او قبول دارد که این اصول نه مطلق و نه انعطاف ناپذیر است. «اصول منعطف وقادر به تطبیق با هر نیازی می باشد، آن یک موضوع دانستنی است که چطور از آن استفاده شود، که یک هنر مشکلی است که نیازمند هوشیاری، تجربه، تصمیم و متناسب سازی است» او توصیه می کند که محدودیتی برای تعداد اصول مدیریتی وجود ندارد و این که اصول ارزشمند جدید تعیین شده باید به وسیله تجربه کامل شوند.

ج- ویژگی های مدیران از نظر فایول:

فایول معتقد بود که مدیران به توانایی های زیر جهت انجام وظایف در رعایت قواعد مطروه در اصول نیازمند است که عبارتند از:

1. توانایی جسمی
2. توانایی اخلاقی
3. توانایی فکری
4. معلومات عمومی
5. معلومات تخصصی
6. تجربه

لوتر گیولیک :

گیولیک را چهره‌ی برجسته اوایل قرن بیستم می‌دانند. لوتر گیولیک دانشمند معاصر علوم اداری با استفاده از نظریات هانری فایول در سال 1937 رساله‌ای در زمینه‌ی تئوری سازمان منتشر کرد. وی قبل از این تاریخ تا مدتها در موسسه آموزش خدمات عمومی و دفتر مطالعات شهرداری در نیویورک در رده‌های مدیریت فعالیت می‌کرد.

تلاش فایول توسط متاخرین پس از او ادامه یافت که می توان از لوتر گیولیک و لیندال ارویک که سعی کردند فعالیت های خاص مدیریتی را با همان تاکید و با بیان دقیق تر ارائه دهند. اصطلاح (POSDCORB) برای اولین بار توسط لوتر گیولیک و لیندال ارویک مطرح شد. (POSDCORB) در واقع لغت با مفهوم خاصی نیست، بلکه از کنار هم قرار گرفتن یک سری از حروف لاتین که اول یک سری وظایف مدیران می باشد تشکیل شده است. به بیان دیگرلوتر گیولیک و لیندال ارویک که یکی از دانشمندان معاصر علوم اداری می باشد، وظایف مدیر را در اصطلاح لاتین (POSDCORB) خلاصه می کند. این اصطلاح معنی خاصی ندارد و تنها برای کمک به حافظه وضع گردیده است. بنابر طبقه بندی گیولیک حروف لاتین اصطلاح نامبرده معرف وظایف مدیران به شرح زیر است:

1- Planning ( برنامه ریزی ): برنامه ریزی در واقع شالوده ی مدیریت می باشد و شامل پیش بینی عملیات اساسی و تعیین طرق اجرای آن به منظور تامین هدف سازمان است.

2- Organizing ( سازماندهی ): سازمان دهی در واقع بیان گر ساز وکار های هماهنگی است که مشخص می کند چه کسی به چه کسی باید گزارش دهد. در واقع شامل تعیین حدود اختیارات است که طبق آن وظایف از هم تفکیک می شوند.

3- Staffing ( کارگزینی ): کارگزینی و امور وابسته به آن که شامل استخدام و کارآموزی و همچنین تامین شرایط مساعد کار و سایر موارد است یکی از مهمترین وظایف مدیران می باشد.

4- Directing ( فرماندهی ): فرماندهی یکی از وظایف مدیران می باشد که شامل عمل مداوم اخذ تصمیم های خاص یا کلی و صدور دستور به منظور هدایت و رهبری سازمان است. وحدت فرماندهی نیز یکی از اصول چهارده گانه ی هنری فایول می باشد.

5- Coordinating ( هماهنگی ): شامل عمل مهم تطبیق وظایف مشاغل مختلف سازمان به منظور تحقق یافتن هدف مطلوب می باشد. هماهنگی دارای یک سری فنون و ساز و کارهای خاص است که در یادداشت های مختلف مدیریتی بدان اشاره شده است.

6- Reporting ( ارتباطات ): ارتباطات یه عنوان وظیفه ای که انتقال دهنده ی پیام ها، گزارشات، دستورات و ... می باشد یکی از مهمترین موارد مطروحه در نظریه ی گیولیک است. در واقع به معنای آنکه مجری کسانی را که در برابر آنها مسئول است از جریان پیشرفت امور آگاه می سازد. گزارش دهنده باید در اثر مطالعات ، تحقیق و بازرسی از جریان پیشرفت امور آگاه باشد.

7- Budgeting ( بودجه بندی ): بودجه بندی یکی از مهمترین وظایف مدیریت در نظریه گیولیک است که شامل تنظیم طرح مالی عواید و مخارج سازمان و نظارت بر اجرای آن می باشد. بودجه بندی شامل انواع و تکنیک های مختلف است که در کتب بودجه ریزی مطرح گردیده است.

گیولیک هیچ اشاره‌ای به تواناییها و تخصص مربوط به موضوع خاص سازمان نمی کند ولی اعتقاد دارد که مدیر یک سازمان باید سعی کند در بدو تصدی و در جریان رهبری آن، وظایف و فعالیتها را بشناسد.
وی بودجه ریزی را مهم‌ترین وسیله برای اعمال کنترل سازمان و فعالیتهای آن تلقی کرده و برای این وظیفه‌ی مدیر اعتبار خاصی قایل است.

لیندال.اف اورویک :

لیندال اورویک درسال 1891 متولد شد و سالهای طولانی در زمینه مدیریت صنعتی تحقیق و مطالعه کرد. همچنین از نظرّیات هنری فایول اثر بسیار پذیرفته است. اوسالهای طولانی رئیس انستیتو ی مدیریت بین المللی در ژنو بود و تا سال 1951میلادی رئیس یکی از شرکتهای مشاوره مدیریت به شمار می رفت .

وی مطالعات گسترده ای را در زمینه مدیریت درنظام سرمایه داری غرب در اوایل و اواسط قرن بیستم و سالهای پس ازان به انجام رسانده و خود به عنوان یکی از مدیران موفق مطرح بوده است

وی به نظریات فایول وتیلور نکته ای را اضافه نکردو فقط بحث رهبری را در سیستم مدیریتی برای نخستین بار عنوان کرد .

این نویسنده ، نظریّه وظیفه‌های مدیر را در چارچوب نظریّه‌های فایول مورد بحث قرار داده و بر اصول تخصّص وصف و ستاد در زمینه سازماندهی تأکید بسیار می‌گذارد. اورویک معتقد است قلمرو نظارت مدیر نباید از پنج نفر بیشتر باشد و علاوه بر بحثهای ساختاری ، در مورد رهبری سازمانی نیز نظریّه‌هایی را ارائه داده است.

همانگونه که اشاره شد یکی از مباحث موردعلاقه اورویک تحقیق در موضوع مدیریت صنعتی بوده است که اورویک در مطالعات خود به این نتیجه رسید که درامور صنعتی روابط رسمی حرفه ای وسازمانی بین افراد وکارکنان عامل به وجود اورنده سه عامل یعنی صف وظیفه و پرسنل بوده است .

او براین باور بود که در اثر تقسیم کار در سازمان می توان وظایف اصلی را از فرعی جدا کرد و کارکنان باید تنها وظایفی را برعهده بگیرند که به انها محول شده است که ازاین طریق حداکثر تخصص در کار سازمانی به وجود بیاید .

او به عامل تخصص سازمانی بسیار اهمیت می داد و همچنین به بحث ستاد فرماندهی در هر سازمانی اعتقاد داشته و دلیل این مساله این بود که او در اداره امور اردنانس ارتش فعالیت داشته و موضوع ستاد فرماندهی بی شک ازتجربیات او در ارتش اخذ شده بود .

فالت :

نظریه خانم « ماری پارکرفالت » در ربع اول قرن بیستم الهام بخش بسیاری از دانشمندان و محققین علم مدیریت بوده است .به عقیده فالت هدف عمده مدیریت بایستی دست یافتن به وحدت و یکپارچگی باشد ویک مؤسسه بایدآرام وبدون سر وصدا مانندیک ماشین خوب طرح ریزی شده ،خوب ساخته شده،وخوب روغن کاری شده،کارکند. باید بین اجزای مختلف آن هماهنگی کامل برقرار باشد . البته اصطکاک تا حدی وجود خواهد داشت ، زیرا اصولاً حرکت بدون اصطکاک ممکن نیست. در هر مؤسسه‎ای تضاد منافع وجود دارد ، لکن باید بین این منافع متضاد به گونه‎یی سازگاری برقرار شود که حداکثر کارایی به دست آید . تضاد همیشه معارضه‎یی انرژی‎زاست . چنانکه وی می‎گوید، به همان گونه که بر اثر اصطکاک از “ ویولن” موسیقی بیرون می‎آید، وظیفه اساسی مدیریت هم این است که تضاد و برخورد را به صورت سازنده‎ای در آورد.

« فالت » در زمینه ایجاد وحدت و یکپارچگی و هماهنگی ، معتقد است که هر سازمانی باید میان کوششها و مساعی گروههای مختلف هم نوایی و هماهنگی به وجود آورد تا با کارایی هر چه بیشتر ، به هدفهای مؤسسه دست یابد . وی هماهنگی را محور اصلی و اساسی وظایف مدیریت می‎داند

« فالت » دربارة قدرت ، اختیار و کنترل نظر خاصی دارد . وی به این مفاهیم معنای جدیدی بخشیده است . قدرت به معنای ساده آن عبارتست از استعداد انجام کار خاص ، یا توانایی پدید آوردن تغییر مطلوب ، لکن اختیار ، حق تصمیم گیری است . اگر یک مدیر ، تصمیم گیرنده قابلی باشد بی درنگ تصمیمات مناسبی اتخاذ می‎کند ، اما نمی تواند این توانایی را به معاونش واگذار کند .حق تصمیم گیری را می‎توان به کارکنان رده‎های پایینتر در سازمان تفویض کرد ، لکن قدرت در خود شخص باقی می‎ماند. « فالت »قدرت را به دو دسته تقسیم می‎کند، « قدرت بر دیگران » و « قدرت با دیگران » . سرپرستی که تصور می‎کند حق کنترل و رهبری کارکنانش را دارد حاضر نیست که پیشنهادهای آنها را بشنود و می‎گوید که از دستورهایش اعم از صحیح یا غلط باید اطاعت شود . او در واقع بر کارکنان اعمال قدرت می‎کند. واضح است که این نوع اعمال قدرت ، موجب مقاومت در کارکنان می‎شود و طبعاً گرایش پیدا می‎کنند که از دستورهای او سرپیچی کنند. از طرف دیگر ، یک سرپرست روشنفکـــر که کار روزانــه را به طور « سیستماتیک» برنامه‎ریزی می‎کند ، مواد خام و ابزار را تأمین می‎کند و مراقب است که فعالیتها در شرایط مطلوبی باشند و همچنین ، کار را به زیر دستانش یاد میدهد و پیشنهادهای خوب و عملی شان را می‎پذیرد ،. در واقع یک قدرت مشترک بوجود می‎آورد که « قدرت با دیگران »نام دارد .« فالت » روی اهمیت این قدرت مشترک تأکید می‎ورزد .

کنترل نیز از نظر « فالت » با آنچه در ذهن مدیران سنتی جای گرفته است تفاوت دارد . کنترل به معنای به دست آوردن نتایج مطلوب است . فی المثل ، کنترل بودجه به معنای تنظیم هزینه ها طبق بودجه از پیش برنامه ریزی شده است .تفکر خانم ماری پارکر فالت مبتنی بر سه اصل هدف گذاری جهانی ، اصول جهانی و قانون موقعیت یا وضعیت است. قانون هدف گذاری جهانی بیانگر روح تلاش جمعی برای افزایش انرژی سازمانی است. اصل جهانی همان تأکید بر ارتباطات دو سویه و دو جانبه بین فرستنده پیام و گیرنده پیام است . قانون موقعیت تأکید بر آن دارد که همیشه یک راه برای انجام کارها وجود ندارد. بلکه راهمای زیادی وجود دارد که بستگی به موقعیت و وضعیت سازمان دارد.

« فالت » بین آنچه خودش « کنترل امور » و « کنترل فرد انسان » نامیده ، قابل به تفکیک شده است .اشخاص ، معمولا کنترل را مترادف کنترل فرد انسان می دانند به این معنی که فی المثل مدیران می خواهند آدمها را کنترل کنند. اما کنترل مطلوب فالت کنترل امور است.

3 بروکراسی

مقدمه

واژه شناسی :

بروکراسی (Bureaucracy) از دو کلمه Bureau به معنی دفتر و میزکشودار ، Cracy کلمه پسوندی است که نوع حکومت یا اداره را نشان می دهد. شاید به طور تحت الفظی بروکراسی معنی اداره کردن به کمک دفتر و بایگانی را بدهد ، ولی اصطلاحاً به اداره کردن به کمک قانون و مقررات مشهور گردیده و در ایران نیز از آن بعضاً به عنوان دیوانسالاری یاد شده است.

تعریف بروکراسی :

-          گاهی به معنای تشریفات زائد بکار میرود یعنی کاغذ بازی و مقررات اضافی

-          گاهی به معنای دستگاه اداری است؛ یعنی همه ابزار و امکانات دولت مرکزی و محلی

-          و گاهی نوعی خاصی از شکل سازمانی که دارای ویژگی های مشخصی چون سلسه مراتب اختیار و نظام مقرارت است.

-          بروکراسی به نوعی ساختار سازمانی اشاره دارد که بوسیله ویژگیهایی از قبیل تقسیم کار ، سلسله‌مراتب اختیار مشخص و معین ، رسمی بودن زیاد ، روابط غیر شخصی ، تصمیمات استخدامی بر مبنای شایستگی مسیرهای شغلی برای کارکنان و تفکیک زندگی شخصی و سازمانی اعضاء شناخته می‌شود. این تعریف از نظر ماکس وبر جامعه شناس آلمانی حاصل شده است.

اصطلاح بروکراسی در ادبیات قرن هیجدهم کشورهای غربی با به عرصه وجود گذاشت و از لحاظ نظری نیز با پیدایش سازمانهای وسیع و پیچیده صنعتی و دولتی دنیا ظاهر گردید.

اگر چه از نظر علمی نمی‌توان کشور یا ملت خاصی را به نام پیشرو و مبتکر اصلی بروکراسی معرفی کرد ، اما می‌توان ردپای آن را در تمدنهای کهنی مانند چین ، ایران ، یونان مشاهده کرد.

یکی از پیشروان این مکتب آقای ماکس وبر جامعه شناس المانی میباشد. در آثار معروف خود به نام "سازمانهای اجتماعی و اقتصادی" در سال 1942 ، مباحثی در جامعه شناسی ، جنبه های جامعه شناسی سازمان و ترکیبات رسمی آن  را مورد تایید قرار داده و مدل ایده ال بروکراسی را برای اولین بار ارائه داد.

شرایط تکوین بروکراسی

به طور کلی می‌توان گفت فشارهایی چون صنعتی شده جامعه ، تخصصی شدن سازمانهای جامعه ، توسعه و پیچیدگی امور اجتماعی و همچنین توجه به جنبه های عقلائی کارهای سیاسی و اداری موجبات استقبال از آن را فراهم آورده است. به همین دلیل اغلب متخصصین بروکراسی در زمره سیاستمداران و جامعه شناسان بوده‌اند.

بروکراسی به عنوان سیستم بسته یا سیستم باز

دانشمندان تفاوت بین بروکراسی سنتی و بروکراسی نوین را در این می دانند که در مدل ایده آل بروکراسی سنتی سعی می‌گردد نتایج در سازمان بروکراتیک به طور مثبت و سودمند پیش بینی بشوند و از منطق سیستم بسته پیروی کنند . در حالیکه بروکراسی نوین با احتساب نقش انسان و محیط در سازمان ، علاوه بر نتایج مثبت و پیش بینی شده اعتقاد بر نتایج غیر قابل پیش بینی و احیاناً منفی نیز دارد . یعنی بروکراسی در این مفهوم از منطق سیستم باز پیروی می‌کند.

مدل ایده‌ال بروکراسی سنتی

تم اصلی نظریات بروکراسی عبارت از توزیع و اعمال قدرت در مشاغل سازمان و مشروع ساختن این اعمال قدرتهای سازمانی می‌باشد.

 بدین معنی که یک سازمان وسیع جهت تحقق موثر هدفهایش ، از یک طرف باید با اعمال قدرت افراد سازمان را به انجام دادن کار مفید وادار و از طرف دیگر باید وسیله‌ای فراهم آورد که این اعمال قدرتهای سازمان در نظر افراد مشروع و مطابق ارزش و نرم سازمان جلوه نماید.

طبقه بندی اختیارات از نظر وبر (پایگاه قدرت )

-         سنتی                                Traditional                   

-         جذبه شخصی یا کاریزما             Charismatic

-          منطقی – قانونی          Rational – logal 

در باره مبنای قدرت در بروکراسی ، وبر اعتقاد دارد که اعمال قدرت با استفاده یکی از سه نوع قدرت مشروع است. وی جامعه شناس و تاریخ دان تیز نگری بود که به ظهور و رشد جوامع به نقش قدرت ، تفوق و حکمفرمایی توجه کرده بود . بنابر این ، وبر در یافت بود که:

1-     برای حکمرانان کسب مشروعیت یک امر اساسی است.

2-      سیستم اداری که به تحکیم  بقا  بر قدرتشان منجر گردد ضرورت دارد .

همچنین متوجه شده بود که شکل بوروکراتیک در سازمان بعنوان ابزار یا وسیله تمرکز اداری است.

و در عین حال کسانیکه بر قدرت قرار دارند باید توسط مردم و بر مبنای رعایت مقررات قانونی مورد احترام باشند . در نظام  بورکراتیک اصول مبتنی بر قوانین ، مقررات ، رویه ها و دستورالعمل ها ی از قبل تعریف شده اهرم های حکمفرمایی و اداره کردن هستند. از نظر وبر بروکراسی برجسته ترین نمونه سلطه قانونی است که بر اصول خاص مبتنی است .

قدرت سنتی

باوری است که اعضای سازمان در باره مدیر دارد  و ا زطریق سنت ها و آداب و رسوم ایجاد می شود مانند حکومت امیران ، قبائل و سران خانواده های پدر سالاری.

در این نوع قدرت ، شایستگی درجه مشخصی ندارد ، تخصص لازمه احراز مقام  نیست ، انتصاب و ترفیع نظم و ترتیبی نداردو سلسله مراتب بر پایه منطق استوار نگردیده و در واقع قدرت سنتی  مبتنی بر اساس هنجارها ، ارزشها و رسومی است که بصورت سنت در آمده است.

کاریزما

جذبه شخص دستور دهنده یا رئیس از مبانی دیگری است که قرار می‌دهد. از دیدگاه وبر قدرتی است که از توانایی ونفوذ گذاری خاص رهبران ناشی می شود. کاریزما با همه رویه های موسسات بر اساس مدیریت سنتی ومنطقی مخالف  است . وبر معتقد است که وجه اشتراک رهبران کاریزمایتک این است که همه افراد از آنان اطاعت می کنند زیرا به کیفیت فوق العاده شان اعتقاد دارند . تصور وبر از رهبر کاریزماتیک این است که او را معادل یک نابغه میداند مانند هنرمندان و رهبران فهیم در زمان رنسانس.

رهبر کاریزماتیک کسی است که دارای نبوغ  و توانایی فوق العاده ای است که او را از دیگران ممتاز می کند. در واقع مبنای این توانایی فوق العاده ای این است که قدرت کاریزما " عطیه الهی " است.

 قدرت منطقی – قانونی

دلالت بر این دارد که افراد وجود مقررات را قانونی می دانند، و مردم از آن اطاعت میکنند زیرا مبنای منطقی ، عقلائی و قانونی دارد . وبر معتقد است یکی دیگر از مبانی اختیارات ، قوانین و مقررات صریح و روشنی است که موجودیت سازمان را جنبه عقلایی می‌دهد و اختیارات را در نظر مرئوسین مشروع جلوگر می‌نماید. وبر از نظر اداره سازمانها توجهش به مدیرانی بوده است که در سازمانهای بورکراتیک بر اساس شایستگی و  تخصص استوار باشند. در حقیقت ، مدیریت متکی بر قدرت زمانی رخ میدهد که کارکنان بر اساس شایستگی و توانایی و سلسله مراتب سازمانی به پستهای بالای سازمانی برسند که موجب مشروعیت می شود ، و عملیات این نوع بروکراسی بر اساس نظم و منطق سازمانی است . قدرت  منطقی – قانونی بر پایه همه ویژگی هائی است که وبر در باره بروکراسی مطرح کرده است.

ویژگیهای بوروکراسی :

توجه ماکس وبر، جامعه شناس روشنفکر آلمانی ، بیشتر معطوف به این مسئله بود که چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور مناسبی طراحی کرد . افکار و نظریه های وبر ، تأثیر عمده ای بر رشته های مدیریت و جامعه شناسی سازمانها داشت . این افکار حدودی در واکنش نسبت به تلقی او از کاستیهای سازمانهای عصر خودش شکل گرفت . دولت وقت آلمان ، موضوع ویژه مورد مطالعه وبر بود . وی بر این باور بود که افراد به دلیل موقعیت اجتماعی خاص و وجهه و اعتبارشان اقتدار می یابند و در منصب های اصلی و مهم ساختار اجتماعی آلمان قرار می گیرند ، نه به دلیل توانائیها و شایستگی هایشان . به همین دلیل او مدعی بود که سازمانها با همه ظرفیت و توان خود کار نمی کنند . بنابراین باید شکل جدیدی از سازمان را طراحی کرد که به حل این مسئله کمک کند در عمق تفکر وبر ، مفهوم بوروکراسی قرار دارد . یعنی شکل سازمانی مطلوبی که به طور منطقی طراحی گردد بسیار کارا باشد ، از اصول منطق و نظم پیروی کند ، و برمبنای اختیار مشروع بنا نهاده شود . وبر بر این اعتقاد بود که سازمانها زمانی کارایی شان بالا می رود که رفتار کارکنان قابل پیش بینی و کنترل باشد و بعلاوه اثر بکارگیری بروکراسی در رضایت شغلی کارکنان مشهود می شود زیرا می دانند که انتظار شغلی ار آنان چیست؟

از جمله ویژگی های خاص بروکراسی وبر می توان به موارد ذیل اشاره کرد :

1- تقسیم کار روشن – مشاغل به خوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آنها بسیار مهارت می یابند .

2- سلسله مراتب واختیارات روشن – اختیار و مسئولیت برای هر منصب به خوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود گزارش می دهد .

3- قواعد و رویه های رسمی – دستورالعمل های مکتوب ، رفتار و تصمیمها را هدایت می کند و سوابق پرونده ها به طور مکتوب نگهداری می گردد .

4- برخورد غیر شخصی – قواعد و رویه ها به طور یکسان و بدون استثناء در مورد همه رعایت می شود و با هیچ کس برخورد ویژه صورت نمی پذیرد .

5- مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی – انتخاب و ارتقاء کارکنان بر مبنای توانایی و عملکرد آنان صورت می پذیرد .

وبر بر این باور بود که سازمانها در حالت بوروکراسی بهتر عمل می کنند و از منابع نیز به طور کارا استفاده می شود و عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان و ارباب رجوع رعایت می گردد . وبر، بر این باور بود که سازمان اداری کاملاً بوروکراتیک ، از دید صرفاً فنی ، سازمانی است که توان رسیدن به بالاترین سطح کارایی را دارد و از نظر دقت ، ثبات ، رعایت انضباط ، وقابلیت اعتماد بر هر نوع دیگری از سازمان ، برتری دارد .

در واقع ، بوروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را افزایش می دهد و هم از حیث کارآیی زیاد و هم از حیث قلمروعملیات ، برانواع دیگر سازمان برتری دارد و به طور رسمی برای انجام هرگونه کار اداری قابل استفاده است .

مزایای بروکراسی

-         دقت عمل را افزا می‌دهد ، چون هر کس دقیقاً می‌داند وظیفه‌اش چیست.

-         سرعت کارها را فزونی می بخشد چون هرکس می‌داند چه کاری به وسیله چه شخصی باید انجاک شود و چطور باید مشکل اداری را از یک قسمت سازمان به قسمت‌های دیگر منتقل ساخت.

-         تضاد بین افراد سازمان را کاهش می‌دهد چون ابهام و تردید در مشاغل را بکمک مقررات به حداقل می‌رساند.

-         تداوم و یکنواختی رادر سازمان بر قرار می‌سازد زیرا اوضاع واحوال مشابه سازمان لزوم اتخاذ تصمیمات یکنواخت و مشابه را تجویز می‌نماید.

-         برکلیه جوانب سازمان به کمک قوانین و مقررات بروکراتیک ، اعتبار و قابلیت تعمیم حکمفرما می‌سازد.

-         افراد سازمان را به کمک تقسیم کار عقلائی و آموزش مناسب رضایت کامل می‌بخشد.

-         فرد در سازمان بروکراتیک بدون آنکه احساس همکاری نماید و مزیت آن را بداند به همکاری واداشته می‌شود. یعنی همه در یک سازمان بروکراتیک صرف نظر از اینکه نسبت به هم چه احساسی دارند . درک می‌کنند که ماشین سازمان در حال کار است و ایشان مجبورند که مانند قطعات بی‌روح یک ماشین با هم همکاری داشته باشند.

-         در واقع نقطه قوت بروکراسی در توانایی آن در انجام فعالیت های استاندارد شده به روش بسیار کارآمد نهفته است.

-         در کنار هم قراردادن متخصصان مشابه موجب پدیده صرفه جویی ناشی از مقیاس شده و دوباره کاری پرسنل و تجهیزات را حداقل نموده و میزان رضایتمندی و آسودگی کارکنانی را که فرصت حضور در گروههای همزبان و هم حرفه خود را یافته‌اند بالا می‌برد.

-         اگر مدیران میانی و رده پایین نیز از توانایی و فراست کمی هم برخوردار باشند چنین ساختاری قابل اجراست.

-         فراگیر بودن قوانین جایگزین هر گونه آزادی عمل مدیران می‌شود.

-         عملیات استاندارد بوده و از رسمیت بالایی برخوردارند در نتیجه تصیم‌گیری به صورت متمرکز را موجب می‌شود. از اینرو ، نیاز کمی به استفاد از تصیم‌گیرند‌گان با تجربه و نوآور در رده‌های پایین تر مدیران ارشد احساس می‌گردد.

-         رابینز معتقد است که بروکراسی چنانچه نوع مطلوب آن باشد یعنی اگر بر اساس سازمان  منطقی – عقلائی بر پا شود کار آمد خواهد بود. وجود اهداف روشن و صریح ، پست های سازمانی بصورت سلسله مراتب ، موجب تسهیل در انجام امور می گردد. همچنین وجود قدرت در پست سازمانی تا در دست افراد بر مبنای روابط غیر شخصی موجب  حذف نفوذ اشخاص و پارتی بازی در واگذاری در مشاغل می گردد.وی اضافه میکند که اگرچه این ویژگیها مطلوب هستند ، ولی در کشورهایی که نظام بروکراسی در آنها مورد استفاده قرار گرفته نشان می دهد که روش بروکراسی در نیل به اهداف سازمانی دارای توانایی بالائی است . این توفیق یا امکان بر پایه استاندارد بودن امور ، اعمال کنترل روی کارکنان و رابطه با انجام وظایف و مسئولیتها است . جلوگیری از قدرت دلخواه و خارج از ضوابط ، و ایحاد تغییر در مهارتهای کارکنان از طریق آموزش ، تقسیم کار و تخصصی کردن آن ، برقراری سلسله مراتب اداری درست ، و اطمینان از وجود ارتباطات صحیح بین مقامات و کارکنان  از ویژگیهای مثبت بروکراسی است.

-         دفت از جمله صاحبنظرانی است که به کاربرد نظام بروکراسی در سازمانها اداری و خدماتی با دید مثبت نگاهی کرده است . اعتقاد وی این است که اهداف اصلی وجود مقررات و رویه های بوروکراتیک استاندارد کردن و کنترل رفتار در سطح سازمان بصورت افقی وعمودی  رخ می دهد ، و این نقش مقررات رویه و خط ومشی هاست که آنهارا منظم کند ، دفت به این اقدام " کنترل بروکراتیک" نام داده است.

نقاط ضعف بروکراسی

وقتی پدیده ای از جهت منفی بررسی می شود منظور این است که به آثار نامطلوب آن پدیده توجه شود. به زبان دیگر وقتی موضوعی را با بدبینی بررسی می کنیم توجه ما معطوف به معرفی جنبه منفی آن قضیه است ، در اینجا نظر برخی از دانشمندان را که به بروکراسی با نظر منفی نگاه میکنند را بررسی می کنیم:

-         تخصص گرایی : تعارض بین واحدهای فرعی سازمان را ایجاد می‌کند اهداف واحدهای وظیفه‌ای ، اهداف کلی سازمان را تحت الشعاع قرار می‌دهند. یکی از نقاط عمده ضعف بروکراسی ماشین این است که چون در این نوع ساختار افراد زیادی باید در یک واحد و یا یک بخش با هم کار کنند ، بایستی بیش از حد به قوانین توجه شود. موقعی که مواردی پیش می‌اید که دقیقاً با قوانین تناسب ندارد هیچ گونه مجالی برای تغییر و اصلاح وجود ندارد.

-         جابجایی هدف : بروکراسی بیشتر به علت اینکه جابجایی هدف را موجب می‌شود مورد انتقاد شدید واقع شده است. ( جابجایی اهداف سازمانی با اهداف شخصی یا اهداف واحدهای فرعی) و این موضوع در قالب اشکال مختلف مورد بحث قرار گرفته است. مهمترین بحث پیرامون این موضوع به وسیله رابرت مرتون ارائه شده است ، قوانین و مقررات چنان مورد تاکید واقع می‌شوند که معنایی نمادین و سمبلیک به خود میگیرند ، قوانینی که برای تسهیل و تحقق هدف وضع می‌شوند خود بیش از هدف مورد تاکید و توجه قرار می‌گیرند به نحوی که جابجایی هدف می‌شوند و ازدست دادن اثر بخشی سازمان را موجب می‌گردد.

-         کاربرد نامناسب قوانین و مقررات : مرتون مطرح کرد که بروکراسی در طی زمان وابستگی شدیدی بین اعضاء سازمان و قوانین ایجاد می‌کنند که به تبع آن اعضاء کورکورانه تصمیمات و اقدامات تکراری را که قبلاً اتخاذ کرده اند بدون توجه به اینکه شرایط تغییر کرده مکرراً به کار می گیرند.

-         از خود بیگانگی کارکنان : اعضاء سازمان ، غیر شخصی بودن سازمان را به عنوان پدیده‌ای درک می‌کنند که بین آنان و کارشان فاصله می‌اندازد آنان خود را به مثابه دندانه‌های یک چرخ بزرگ می‌بابند.

-         تمرکز قدرت : اینکه بروکراسی قدرت زیادی را در دست معدود افرادی متمرکز می‌سازد خود واقعیتی است که قابل مشاهده می‌باشد.

کارل مارکس : ضمن بررسی بروکراسی ضمن اظهار نظر و بررسی عقاید جورج هگل فیلسوف آلمانی در این مورد بیان میکند . از نظر هگل بروکراسی در واقع پلی است که بین دولت و حامعه واسطه می شود . به نظر این دانشمند جامعه متشکل از گروههایی است با منافعی مختلف و دولت حافظ منافع مشترک عموم افراد حامعه است . بروکراسی وسیله ای است که توسط آن گروه ها تبدیل به منافع مشترک عمومی می شود. مارکس با توجه به اینکه اساس تجزیه و تحلیل هگل را از بروکراسی قبول می کند نظریه هگل را دراین مورد که دولت نماینده منافع مشترک عموم است را رد می کندو می گوید که :" دولت حافظ منافع اختصاصی طبقه حاکمه است ، بروکراسی به خودی خود گروه خاصی تشکیل مکی دهد ، البته نمی توان آن را به عنوان طبقه ای خاص از افراد جامعه محسوب داشت ،بلکه موجودیت بروکراسی خود عاملی جهت اختلاف در طبقات در طبقات جامعه می شود. وظیفه بروکراسی حفظ وضع موجود و امتیازات گره خاص است . بروکراسی خود عاملی جهت آماده کردن مردم به حالت بیگانگی و بی تفاوتی در جامعه است به  هر حال شاید از همین چند جمله تا حدودی به نظرات کارل مارکس بیانگذار مکتب سوسیالیزم پی برده باشیم ولی نباید از خاطر دور داشت که نظریات او را نمی توان بدون توجه به کل عقاید او دریافت از این لحاظ عقاید مارکس در بروکراسی مشمول همان ایراداتی می شود که به مجموع فلسفه اجنماعی او وارد است.

اجرای بروکراسی اغلب به قیمت پدید آمدن جنبه های منفی بروکراسی شده که بطور ذاتی در چارچوب و نظام بروکراسی وجود دارد.

کریس آرجریس می گوید : سارمانهای رسمی ممکن است ساختارهای خود را ، ناخواسته به گونه ای طرح ریزی کنند که عواملی مانند عدم بهره دهی ، عملکرد نادرست و فعالیتهایی که منجر به هدر رفتن نیروها می شود رادر تمام سطوح سازمانی ایجاد کرده و در نتیجه ، باعث به وجود آمدن قوانین خشک سازمان ، سرکشی و تمرد ، همراه با عدم تصمیم گیری موثر بشود . به طور خلاصه ، سازمانها به گونه ای نا خواسته و شاید ندانسته ، تمایل دارند تا ساختار خود را به سوی عدم کارائی و عده سازماندهی سوق دهند...."

تامپسون عملکردهای نادرست را آسیب پذیری بروکراسی میداند و به عنوان یک فرض ، به آن اشاره می کند. او در توضیح بیشتر ، اشاره دارد که جنبه های منفی، در اثر رفتار بروکراسی نادرست پدید می آید .

از جمله مهم ترین جنبه های منفی موجود در این مجموعه می توان از خشکی مقررات ، جمود شخصیت ، جابجایی اهداف ، محدودیت در طبقه بندیها ،محدودیت در پذیرش ، خود محوری مقام خواهی ، هزینه های زیاد برای کنترل و نظارت ، اضطراب و نگرانی و....را نام براد

مارشال دیمک و میشل کروزیر را نیز می توان از جمله دانشمندانی محسوب نمود که بورکراسی را از دید منفی می نگریستند ، زیرا به عقیده آنان بروکراسی در واقع به مفهوم عدم کارایی اطلاق می گردید. بعلاوه کروزیر معتقد است بروکراسی سازمانی است که قادر نیست اشتباهات خود را تشخیص دهد و رفتار خود را اصلاح کند ، بورکراتها از مقررات سازمان به نفع خود استفاده می کنند و همین نفع افراد باعث حفظ وضع موجود می گردد.

بروکراسی از دید بیطرفانه

عقاید مارکس وبر در باره بروکراسی  شاید گویا ترین نظزیاتی باشد که پدیده بروکراسی را با بیطرفی توضیح داده است . برای اینکه عقاید "وبر" را درباره بروکراسی تا حدی عمیق تجزیه وتحلیل کنیم لازم است از نظریات اساسی او در باره تسلط و اعمال قدرت آگاهی داشته باشیم ، زیرا بر مبنای نوع مشروع بودن اعمال قدرت نوع بروکراسی مشخص می شود . منظور از مشروع بودن اعمال قدرت این است که حاکم یا شخصی که نظریات خود را بر دیگران اعمال میکند معتقد باشد که حق این کار را دارد و پیروان او نیز اعتقاد داشته باشند که موظف به فرمانبرداری اجتماعی آن جامعه است.

نئوکلاسیک

رهیافت های کمی به مدیریت :

تقریباً همزمان با دانشمندانی که بر روی رهیافت منابع انسانی کار می کردند ، برخی دیگر از دانشمندان امکان استفاده از روشهای ریاضی و فنون کمی برای بهبود تصمیم گیری در مدیریت را بررسی می کردند . اساس رهیافت کمی به مدیریت ، بر این فرض استوار است  که استفاده از روشهای ریاضی، به بهبود تصمیم گیری و حل مسائل مدیریتی کمک می کند .

واژه های «علم مدیریت » و « تحقیق در عملیات » اغلب به جای یکدیگر به کار می روند و بر کاربردهای علمی فنون ریاضی در حل مسائل مدیریتی دلالت دارند . آغاز استفاده از تحقیق در عملیات ، به عملیاتی پیچیده ای که ارتش انگلیس با آنها مواجه بود را حل کنند . دانشمندان مذکور که نوعاً از فیزیکدانان و سایر دانشمندان علوم دقیقه در عملیات بوده اند ، ضمن استفاده از روشهای علمی برای حل مسائل مذکور ، به ترتیب ذیل عمل می کردند :

1.         مشاهده منظم رفتار سیستمی که برای حل مساله مورد بررسی قرار می گیرد .

2.         طراحی یک مدل یا چهارچوب کلی بر مبنای مشاهده های منظم ، به گونه ای که بتوان با استفاده از مدل مذکور ، پیامدهای ایجاد تغییر در سیستم را پیش بینی کرد ،

3.         پیش بینی رفتار سیستم به هنگام مواجهه با تغییرات

4.         آزمایش مدل طراحی شده برای ارزیابی سیستم واقعی توجهی نایل گردیدند .

علم مدیریت کاربردهای متنوعی دارد . برخی از کاربردهای متداول آن عبارتند از :

1.         پیش بینی های ریاضی

2.         مدل سازی موجودی انبار

3.         برنامه ریزی خطی

4.         نظریه صف

5.         مدلهای شبکه

6.         شبیه سازی

با توجه به پیچیدگی بسیاری از فنون ریاضی و کمی ، در بیشتر سازمان ها از متخصصان و مشاوران مجرب برای کمک به مدیران در بهره گیری بهینه ازفنون مذکور استفاده می شود همچنین با توسعه نرم افزارهای کاربردی ضمن تسهیل امکان استفاده از این فنون کاربرد روش های ریاضی به سراسر محیط کار در سازمانها تسری یافته است. به طوری که در بسیاری از جنیه های کاری مدیران به ویژه در امور برنامه ریزی و تصمیم گیری از این فنون استفاده می شود .

رهیافت های منابع انسانی به مدیریت :

در سال 1920 میلادی ، مقارن با دوران رکود اقتصادی بزرگ در غرب ، بررسی نقش « توجه به عوامل انسانی در محیط کار » ، در سیر تکوین نظریه های مدیریت مطرح شد . نمودار ذیل شاخه های عمده این رهیافت رفتاری یا منابع انسانی نسبت به مدیریت ( شامل بر مطالعات هاژورن ، نظریه نیازهای انسانی مزلو ، و همچنین نظریه داگلاس مک گریگور ، آرجریس و سایرین ) را نشان می دهد . رهیافت منابع  انسانی بر این باور است که انسانها اجتماعی و خودشکوفایند . فرد در محیط کار در جستجوی ارضاء روابط اجتماعی است ، به فشار گروهی پاسخ می دهد و مترصد خودشکوفایی است .

نظریه روابط انسانی ( مطالعات هاثورن )

در طول سالهای اواخر دهه 1920 میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن صورت پذیرفت ، این بررسی هاا که به مطالعات هاثورن مشهور شد ، سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید .

مطالعات هاثورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد ، بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار  کارایی بیشتری در کار به دست آید . در این مطالعات اثر روشنایی بر کارایی بررسی می شد ، زیرا شرکت جنرال الکتریک در صدد بود فروش لامپ روشنایی خود را افزایش دهد ، بنابراین به همراه سایر شرکت های تولید کننده وسایل الکتریکی ، مطالعاتی را برروی رابطه میان روشنایی و بهره وری هدایت کردند .

این مطالعات به سه مرحله کلی قابل تقسیم  هستند :

1.         آزمایشات روشنایی

2.         آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی

3.         آزمایش اطاق سیم پیچی کلید های تبدیل کننده تلفن

هریک از مراحل از مرحله پیشین ناشی می شد و برآموخته های پژوهشگران می افزود .

         مرحله اول : آزمایشات روشنایی (1924-1927 )

این مطالعات تحت نظر چند مهندس صورت گرفت و مطالعات روشنایی نام گرفت . در این آزمایش دو گروه آزمایش و کنترل در نظر گرفته شد ، و در فواصل زمانی متوالی میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش کاهش داده می شد ، در حالی که میزان نور مورد استفاده گروه کنترل ثابت نگه داشته می شد . نکته جالب توجه این بود که عملکرد هر دو گروه به طور پیوسته افزایش می یافت ، تا اینکه میزان نور گروه آزمایش آنقدر کم شد که کارگران از اینکه به سختی می توانند ببینند شکایت کردند ،دقیقاً در این مرحله بود که عملکرد گروه آزمایش رو به کاهش گذاشت .

به این ترتیب ، مطالعات مذکور در یافتن همبستگی میان « روشنایی و تولید » با شکست مواجه شد ولی پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که برخی «عوامل نامرئی روان شناختی » به گونه ای در آزمایش آنان مداخله کرده است . بنابراین برنامه مطالعاتی مذکور متوقف شد البته از این مطالعات دو نتیجه به دست آمد :

1.         روشنایی فقط یکی از عوامل متعدد موثر بر راندمان و کارایی بود

2.         هیچ گونه رابطه علت و معلولی ، میان روشنایی و بهره وری کارگران وجود نداشت .

         مرحله دوم : آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932)

در سال 1927 میلادی ، گروهی به سرپرستی التون مایو استاد دانشگاه هاروارد ، مطالعات دیگری را برای تعیین « تاثیر خستگی کارگران بر راندمان کار آنها » آغاز کردند . این گروه  با حداکثر توان ، دقت کرد تا آزمون علمی به گونه ای طراحی شود تا از «آثار روان شناختی » مصون باشند . در این مرحله ، پنج خانم کارگر که اجزای دستگاه های تقویت کننده الکتریکی را نصب می کردند، از میان کارگران انتخاب شدند . پژهشگران می خواستند شرایط کاری آنها را تغییر دهند و نتایج کارشان را ارزیابی کنند . پیش از شروع آزمایش ، برای کاهش مقاومت بالقوه کارگران ، ترتیب معمول سرپرستی بهم زده شد ،به گونه ای که این که این گروه سرپرست رسمی نداشته و تحت هدایت کلی پژوهشگران کار می کرد . ضمن آنکه برای کارگران این گروه ، مزایای ویژه ای در نظر گرفته شده برای مثال آنان می توانستند محل کار خود را بدون اجازه ترک کنند . بعلاوه ، پژوهشگران و مسئولان شرکت توجه فوق العاده ای به آنان داشتند و بارها ازآنها نظر خواهی می کردند هدف اصلی این مطالعه یافتن بهترین ترکیب میان فواصل کاری و دفعات استراحت بود ، ولی گاهی به طور همزمان تعدادی ااز عوامل دیگر نیز تغییر داده می شدند مانند میزان پرداخت ، طول روز کاری ، تدارک نهار مجانی ، به طور منظم با هر تغییری که در شرایط کار کارگران ایجاد می شد میزان تولید آنها ارزیابی می گردیددر این مرحله نیز مانند مطالعات روشنایی صرفه نظر از چگونگی تغییر در شرایط کار بهره وری کارگران در طول دوران آزمایش افزایش یافت . به این ترتیب این بار نیز پژوهشگران نتوانستند رابطه مستقیمی میان تغییر در شرایط محیط فیزیکی و راندمان کار کارگران بیابند .

مایو و همکارانش به این نتیجه رسیدند که «محیط اجتماعی » جدید کار در اطاق نصب و اتصال

عوامل مهمی که در این آزمایش مد نظر قرار گرفتند ، عبارتند از :

1.         جو گروه : کارگران از روابط اجتماعی در گروه لذت می بردند و می خواستند کهه گروه کار خوبی انجام دهد.

2.         سرپرستی مشارکتی : کارگران احساس عزت نفس می کردند . اکنون اطلاعات زیادی به آنان داده می شد ، در حالی که این حالت برای آنان و سایر کارکنان شاغل در جاهای دیگر کارگاه وجود نداشت .

3.         شکل گیری گروه : خانمهای کارگر ، یک گروه منسجم را تشکیل داده بودند که بروفاداری و همکاری آنان تاکید می کرد .

4.         روحیه : میان اعضای گروه نوعی حس یگانگی به وجود آمده بود ، به طوری که می توان گفت ، عوامل پیشین نیز تحت تاثیر این حس یگانگی در گروه قرار داشتند .

مرحله سوم :

آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن ( 1931-1932)

مرحله نهایی مطالعات هاژورن مجموعه مطالعاتی بود که در اطاق سیم پیچی کلید های تبدیل کننده تلفن انجام گرفت . این آزمایش با این بینش شکل گرفت که افراد یک بخش یا واحد سازمانی ، منفک از یکدیگر نیستند ، بلکه بخشی از یک گروه را تشکیل می دهند که روابط تعریف شده ای با یکدیگر ، سرپرستان ، وکارشان دارند. در این مرحله از مطالعات گروهی از کارگران مرد تحت آزمایش قرار گرفتند که از میان آنها نه نفر سیم پیچی می کردند ، سه نفر به لحیم کاری می پرداختند و دو نفر نقش بازرس داشتند .

نخستین یافته ها حاکی از آن بود که این افراد یک گروه اجتماعی پیچیده را تشکیل داده اند . هنجارهای این گروه بخوبی تبیین شده بود که برای انجام کارشان در محیط رسمی نیاز داشتند ، به طور یکه گاهی با تعجب مشاهده می شد که افراد به منظور اجتناب از ناخوشنودی گروه ، بازدهی خود را عمداً کاهش می دادند تا هنجارهای گروه را رعایت کرده باشند ، حتی مگر این کار به قیمت از دست دادن «دستمزد کار بهتر » تمام می شد ، بنابراین پژوهشگران دریافتند که گروه نفوذ زیادی بر اعضای خود دارد و می تواند بهره وری آنان در محیط کار را تحت تاثیر مثبت یا منفی خود قرار دهد . بدین ترتیب پژوهشگران قادر شدند تا افکار کارگران رادرک کنند و توانستند شرایطی را فراهم آورند تا از شدت خشم کارگران در محیط کار کاسته شود .

درسهایی از مطا لعات هاثورن

یافته های مطا لعات هاثورن،سطح دانش و شناخت مدیران از کارکنان وکارشناسان را به حد قابل توجهی ارتقاء داد و بسیاری از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق یافته های مطالعات هاثورن ، نتایج ذیل به دست آمد :

-کارکنان صرفا" با پول برانگیخته نمی شود و عوامل شخصی و اجتماعی ،  آثار حایز اهمیتی

بر انگیزش آنان دارند .

-نگرش های فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند

-سرپرستی اثر بخش برای حفظ روحیه کارکنان اهمیت دارد

-همچنین مشخص شد که درباره ششخصت گروههای غیر رسمی و تاثیر آنها بر عملکرد کارکنان ،دانش ناچیزی وجود دارد.

البته منتقدان بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده فاقد اعتبار علمی بوده و بسیاری از

نتیجه گیرهای آنان مبتنی بر شواهد علمی نیست .

جنبش روابط انسانی ومطالعات هاثورن

مطالعات هاثورن، به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان منجر شد ; در اثر این مطالعات ، برخی چنین پنداشتند که رمز بهروری و افزایش تولید آن است که«سازمان علاقه بیشتری به کارکنان خود نشان دهد »

همچنین تاکید بر روابط مبتنی بر همکاری میان سرپرستان و کارکنان افزایش یافت و چنین نتیجه گیری شد که مدیران باید علاوه بر کسب مهارتهای فنی به کسب مهارتهای اجتماعی و انسانی نیز بپردازند و از فرا گرد ایجاد و افزایش «رضایت کارکنان از کارشان» شناخت بهتری به دست آورند. در نهایت ،جنبش روابط انسانی به پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد . ( بارتول و مارتین 1994 وشرمرهورن ،1996 )

نظریه نیازهای انسانی :(1908-1970)

د رمیان بینش های حاصله از جنبش روابط انسانی ، نظریه مزلو در مورد نیازهای انسانی از اهمیت ویژه ای برخوردار است و نظریه ای بنیادی محسوب می شود . این نظریه مبتنی بر پنج فرض عمده درباره ماهیت انسان است :

1.         اصل منسجم بودن وجود انسان – هر انسان یک کل منسجم و نظام یافته است ..

2.         اصل موقتی بودن ارضاء نیاز – ارضاء نیازهای انسان جنبه موقتی دارد ؛ یعنی هرگز یک انسان به طور دائمی ارضاء نمی شود .

3.         اصل تنوع نیازهای آگاهانه انسان – نیازهای آگاهانه انسانها متنوع تر از نیازهای نهانی آنان است .

4.         اصل کاهش شدت نیاز ارضاء شده – یعنی پس از ارضاء هر نیاز ، انسان موقتاً سعی می کند تا سایر نیازهای ارضاء نشده خود را برطرف کند.

5.         اصل توالی – نیازهای انسانی به ترتیب بر مبنای یک سلسله مراتب نسبتاً قابل پیش بینی ، مطرح می شوند و از نیاز های ابتدایی و سطح پایین تا نیازهای سطح عالی امتداد می یابد ؛ به این ترتیب هر سطح از نیازهای انسان فقط هنگامی فعال می شود که نیاز سطح پایین تر آن ارضا شده باشد .

نظریه Xو نظریه Y :(1906-1964)

داگلاس مک گریگور با تاثیر پذیری از مطالعات هاثورن و نظریه مزلو ، در کتاب معروف خود تحت عنوان  « بعد انسانی سازمان » این نظریه را ترویج کرد که مدیران باید توجه بیشتری به نیازهای اجتماعی و خود شکوفایی افراد در محیط کار داشته باشند .

وی براین باور بود که مدیران باید نگرش خود را به انسان برمبنای نظریه Y قرار دهند ؛ به همین دلیل آن گروه از مدیران که مفروضاتی مبتنی بر نظریه X داشتند را تشویق می کرد تاتغییر نگرش دهند .

در نظریه Y مدیران هدف های فرد وسازمان راتلفیق می کنند و چنین مدیری به کارکنان خود آزادی عمل بیشتری می دهد .،خلاقیت و نوآوری راتشویق می کند ، کنترل را یه حداقل می رساند و برای جذاب تر کردن کار و ارضای نیازهای سطوح عالی تر کارکنان می کوشد . تحت چنین مدیریتی کارکنان تعهد بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت .

نظریه شخصیت و سازمان :

             مجموعه آثار مریس آرجریس نیز نمایانگر آن است که وی همانند مزلو و مک گریگور بر این باور بود که انسان یک کل منسجم نظام یافته است . آرجریس در کتاب خود تحت عنوان « شخصیت و سازمان » ، ضمن مقایسه فعالیت ها ی مدیریتی در سازمان های سلسله مراتبی و سنتی ، با نیاز ها و توانایی های افراد بالغ ، چنین نتیجه گیری می کند که برخی از اقدام ها و فعالیت هایی که بویژه تحت تاثیر رهیافت های سنتی مدیریت انجام می پذیرد ، با شخصیت افراد بالغ ناسازگارند.

برای مثال ، اصل تخصصگرایی درمدیریت علمی بر این فرض استوار است که هرچه کارها به نحو بهتری تعریف شوند ، افرادبه طور کاراتری آنها را انجام خواهند داد . به منظور آرجریس ، این عمل ممکن است مانع خودشکوفایی افراد در محیط کار شود .

همچنین به منزله یک مثال دیگر می توان به نظریه وبر در مورد بوروکراسی اشاره کرد که براساس آن باید سلسه مراتب اختیارات روشن باشد و مدیران سطح بالاتر ، افراد سطوح پایین تر را هدایت و کنترل کنند . آرجریس معتقد بود که احتمال دارد این رول به وابسته شدن افراد به مسوولان خود و انفعالی شدن رفتار آنها بینجامد ؛تا حدی که ممکن است کارکنان احساس کنند که کمترین کنترلی بر محیط کاری خود ندارند. دریک مثال دیگر به اصل وحدت مدیریت فایول اشاره می شود که بر مبنای آن هنگامی که کار افراددر سازمان برنامه ریزی شده باشد و به وسیله یک سرپرست هدایت شود ، کارآیی آنان افزایش خواهد یافت ؛در حالی که آرجریس بر این باور بود که ممکن است رعایت اصل وحدت مدیریت ، زمینه عدم موفقیت روانی افراد را فراهم آورد ؛ زیرا از نظر روان شناختی ، موفقیت هنگامی حاصل می شود که افراد خودشان هدفگذاری کنند و به اهداف مذکور دست یابند . آرجریس نیز همانند مک گریگور معتقد بود که اگر نگرش مدیران به کارکنان خود مثبت باشد ، آنان را مسوولیت پذیر و قابل اعتماد می دانند و در چنین حالی ، بهره وری کارکنان نیز افزایش می یابد ؛ به همین دلیل بر ضرورت توسعه مسوولیت های شغلی ، افزایش تنوع کاری ،استفاده از سبکهای مشارکتی ، و بهبود روابط انسانی تاکید می کرد . طبق نظر آرجریس ، بروز مسائلی نظیر غیبت ، ترک خدمت و از خود بیگانگی در میان کارکنان ، نشانه وجدو ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ با اقدام هاو فعالیت های مدیریتی سازمان است 0 شرمر هورن ، 1996 )  

نظریه های اقتضایی

نظریه پردازان سنتی مدیریت تلاش می کردند تا " بهترین راه " را برای فعالیت مدیران در وضعیت های گوناگون ،شناسایی کنند به طوری که پس از دستیابی به اصولی جهانشمول " مدیریت خوب " الزاماً در گرو یادگیری و نحوه به کارگیری آنها باشد . اما دیری نگذشت که پژوهشگران دریافتند که گاهی اوقات ضرورت دارد تا برخی از اصول سنتی (مانند وحدت فرماندهی فایول ،مبنی بر اینکه هر یک از افراد فقط باید به یک رئیس پاسخ دهد ) ،برای دستیابی به نتایج بهتر ، نادیده گرفته شوند .از این رو شکل گیری نظریه اقتضایی آغاز شد .

رهیافت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیز نامیده می شود ، بر اجتناب از اصول گرایی مطلق تاکید دارد (فری و اسمیت ،1987) در واقع ضرورت مدیریت برمبنای اقتضا از این واقعیت نشائت می گیرد که عملکرد مدیر در هر زمان ، باید با توجه به "موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی " ارزیابی شود (جانسون و دیگران ) . وظیفه نظریه و علم ، تجویز یک عمل برای یک وضعیت خاص نیست ، بلکه یافتن روابطی بنیادی ،فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است ، زیرا نحوه کاربرد فنون مذکور در عمل، به وضعیت بستگی دارد .از این رو تاکید می شود که «مدیریت موثر » همواره بر مبنای شناخت مقتضیات تحقق می پذیرد . (کارلیسل ،1976)

بنابرابن براساس رویکرد اقتضایی ، تلاش می شود تا واکنش های مدیریتی با مسائل و فرصتهای منحصر به فرد وضعیتهای گوناگون ، هماهنگ گردد . استفاده از رویکرد اقتضایی ، اهمیت خاص در مدیریت امروز دارد . به طوری که کاربرد این رویکرد به همه وظایف مدیریتی تسری یافته است . برای مثال مفهوم بوروکراسی از نظر ماکس وبر ،  برای معرفی شکل مطلوب و مناسب سازمان مطرح  شد .ولی اگر با نگرش اقتضایی به طرح بوروکراتیک سازمان نگریسته شود ، این طرح فقط به مثابه یکی از الگوهای سازماندهی قابل استفاده است . یعنی انتخاب بهترین ساختار برای هر وضعیت معین ، به عوامل چندی بستگی دارد ، از جمله :

-میزان تغییرات محیطی

-فن آوری عمده سازمان

-راهبردی که سازمان دنبال می کند

- اندازه سازمان

- شبکه های قدرت و کنترل در سازمان

باتوجه به این عوامل ، فقط هنگامی که محیط نسبتاً پایدار باشد و عملیات آن قابل پیش بینی باشد و اندازه آن بزرگ باشد ، استفاده از ساختار بوروکراتیک ، بهترین کاربرد را خواهد داشت ، یعنی در سایر وضعیت ها باید از گزینه های دیگر ساختاری استفاده شود. در واقع بر مبنای رویکرد اقتضایی «ساختاری که برای یک سارمان مفید است ، ممکن است برای سازمانی دیگر فااقد مطلوبیت باشد » و حتی گفته می شود «آنچه در یک زمان خوب عمل می کند ، ممکن است در آینده به دلیل تغییر مقتضیات خوب عمل نکند » (بارتول و مارتین ،1996)

شعور متعارف نیز ضرورت استفاده از «رهیافت اقتضایی » در رفتار مدیریت را تایید می کند .   از آنجا که سازمان ها از حیث اندازه ، هدفها ، نوع فعالیت ها ، و مانند آن ، با هم تفاوت دارند ،یافتن اصول جهانشمولی که در همه شرایط و وضعیت های سازمانی گوناگون کار  ساز باشند ، عجیب به نظر می رسد . به همین دلیل می توان گفت که «همه چیز بستگی دارد به ..... » و این پرسش را مطرح کرد که « به چه چیز بستگی دارد ؟ » پژوهشگران مدیریت تلاش می کنند در پاسخ به این پرسش ،«متغیرها » یا «چیزها » را شناسایی کنند .

در ذیل چهار متغیر مشهور اقتضایی که رابینزبیان میکند  از میان صد ها متغیر گوناگون انتخاب شده است ارائه می گردد . این متغیرها به طور متداول مورد استفاده قرار می گیرد و تصوری برای درک معنی مغیر اقتضایی ارائه می کنند .

1)         اندازه سازمان : بر تعداد افراد هر سازمان دلالت دارد و تاثیر عمده ای بر نحوه عملکرد مدیران دارد ، زیرا هر چه اندازه سازمان افزایش یابد ، مساله ایجاد هماهنگی در آن نیز افزایش می یابد .

2)         تکراری بودن فن آوری تولید : هر سازمانی برای دسترسی به اهداف خود از نوعی فن آوری استفاده می کند که به منظور تبدیل ورودی به خروجی مورد استفاده قرار می گیرد . اگر فن آوری تکراری باشد ، ساختارهای سازمانی ، سبکهای رهبری ، و سیستم های کنترلی مورد نیاز سازمان با آنچه که در سازمانهای دارای فن آوریهای غیر تکراری مورد نیاز است ، تفاوت دارند .

3)         عدم اطمینان محیطی : میزان عدم اطمینان ناشی از تغییرات مستمر در محیط های اقتصادی ، اجتماعی ، فرهنگی ، فن اوری ،و سیاسی بر فراگرد مدیریت اثر می گذارد . آنچه که برای یک محیط پایدار و قابل پیش بینی خوب کار می کند ، ممکن است برای یک محیط غیر قابل پیش بینی و در حال تحول سریع و مستمر ، کاملاً نامناسب باشد .

4)         تفاوت های فردی : افراد از حیث میزان تمایل به رشد ،میزان بلوغ ، استقلال ، تحمل ابهام و انتظارت و نظایر آن با هم تفاوت دارند . این گونه تفاوت ها بویژه هنگامی اهمیت می یابند که مدیر بخواهد با توجه به وضعیت نیروی انسانی ، از میان روشهای انگیزش ، سبکهای رهبری و طراحیهای شغلی ، گزینه های مناسبی را به کار گیرد .

برخی از دانشمندان مدیریت به دلیل اینکه نظریه اقتضایی به طور عملی میان « رهیافت سیستمی »  و « رهیافت صرفاً وضعیتی » نوعی تقارب و مصالحه بوجود آورده است ، مجذوب آن شده اند .

رهیافت سیستمی اغلب به خاطر اینکه خیلی کلی ، مجرد و انتزاعی است ، مورد انتقاد قرار می گیرد . دیدگاه صرفاً وضعیتی نیز به خاطر اینکه خیلی خاص و جزئی نگر است نقد می شود . زیرا دیدگاه وضعتی مبتنی بر این باور است که هر وضعیت در زندگی واقعی ، رهیافتی کاملاً ویژه و متفاوت با وضعیت های دیگر را طلب می کند .

طرفداران نظریه اقتضایی کوشیده اند از وجه مشترک نظریه  های سیستمی و وضعیتی سود جویند ، و ضمن دسته بندی مقتضیات مورد نظر ، در تعمیم آنها به وضعیت های خاص دقت کنند . رهیافت اقتضایی دارای سه ویژگی حایز اهمیت است :

1)         دیدگاه سیستم باز

2)         گرایش به پژوهش و تحقیق عملی

3)         توجه به مجموعه ای از عوامل (رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره )

دیدگاه سیستم باز : استفاده از دیدگاه سیستم باز در رهیافت اقتضایی حایز اهمیت بسیار است . نظریه پردازان اقتضایی ، تمرکز صرف برعملیات داخلی سازمان را کافی ندانسته ، تلاش برای شناخت چگونگی تلفیق خرده سیستم های سازمانی برای تعامل با سیستم های اقتصادی ، سیاسی ، و اجتماعی محیط بیرونی را ضروری می دانند .

گرایش به پژوهش عملی : پژوهش عملی به مدیریت اثر بخش تر عملیات کاری منجر می شود ، بدین ترتیب که پژوهشگران اقتضایی می کوشند تا یافته های خود را به ابزارها و پالاینده هایی تبدیل کنند تا مدیران بتوانند با استفاده از ابزارهاو پالاینده های مذکور هر وضعیت را شناسایی کنند و با آن به طور اثر بخش تری برخورد نمایند .

رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره : براساس تفکر سنتی مبتنی بر دیدگاه سیستم بسته ، به کاوش روابط ساده علی یک به یک میان عوامل ، پرداخته می شد . این رهیافت مبتنی بر تحلیل دو متغیره است ، برای مثال ، در نگرش سنتی روابط انسانی چنین فرض می شد که « روحیه بالای کارکنان » به  طور خودکار به « بهره وری بیشتر » منجر می شود . در این تحلیل دو متغیره ، متغیر «روحیه » یه منزله تنها علت مستقیم تغییرات متغیر «بهره وری » در نظر گرفته می شود ، در صورتی که بعدها ، تحلیلهای چند متغیره نشان داد که متغیرهای بسیاری ، نظیر «شخصیت کارمند » ، « ماهیت کار » ، «پاداشها » ، «جایگاه شغل » و « رضایت از زندگی » ، در مجموع موجب تغییرات در بهره وری می شوند . تحلیل چند متغیره به منزله یک فن تحقیق ، برای معین کردن چگونگی تلفیق متغیر هایی که در تعامل با هم منجر به یک نتیجه خاص می شوند ، به کار می رود .

نظریه پردازان مدیریت اقتضایی می کوشند از تحلیل های چند متغیره برای نقش متغیرهای مربوط ، به طور عملی استفاده کنند .

مواردی در مورد رهیافت اقتضایی :

اگر چه رهیافت اقتضایی هنوز به طور کامل توسعه نیافته ، مرحله ای مفید درسیر تکامل تفکر مدیریت محسوب می شود ، زیرا مناسب بودن هر تصمیم را با توجه به وضعیت ، مورد توجه قرار می دهد . افراد ، سازمانها، و مسائل اجتماعی بسیار پیچیده تر ار آنند که با پیروی خشک از اصول جهانشمول مدیریت قابل توجیه باشد . تفکر اقتضایی را می توان نتیجه نوعی تسری عملی رهیافت سیستمی فرض کرد . اگر تفکر سیستمی به مثابه یک عامل وحدت بخش در سیر تفکر مدیریت در نظر گرفته شود ، می توان رهیافت اقتضایی را نوعی هدایت عملی برای نیل به این وحدت به حساب آورد .

البته نظریه اقتضایی نیز از انتقادات صاحبنظران مصون نمانده است . یک انتقاد به این نظریه آن است که سازمان را همچون اسیری در چنگال محیط معرفی می کند . البته باید گفت نظریه پردازان اقتضایی در حال حاضر در مسیری سازنده و امید وار کننده حرکت می کنند .

کمال مدیریت :

در سال 1982 میلادی دو مشاور حرفه ای مدیریت به نام های توماس پیترز و رابرت واترمن کتابی در جستجوی کمال نوشتند که بشدت مورد استقبال قرار گرفت .آنان در این کتاب تلاش کردند تا علل موفقیت بهترین شرکت های آمریکایی (62 شرکت که 36 شرکت برتر انتخاب شد ) را تبیین کنند . واکنش صاحب نظران در مقابل این اقدام متفاوت بود . برخی ها کتاب را دارویی شفابخش و برخی دیگر ساده لوحانه انگاشتند . ولی بحث پیرامون آن در بررسی مسیر تکامل مدیریت ، ارزشمند به نظر می رسد . با توجه به موارد ذیل رهیافت آنان نسبت به مدیریت غیر متداول بوده است .

1)         آنان به نظریه پردازی و عمل به شیوه متداول در زمینه مدیریت حمله کردند ، زیرا این شیوه را بیش از حد محافظه کارانه ، منطقی ،تحلیلی ، غیر احساسی ، غیر منعطف ، منفی و مجذوب سازمانهای بزرگ فرض کردند .

2)         آنها از واژگان علمی متداول مدیریت (مانند برنامه ریزی ، مدیریت بر مبنای هدف وکنترل ) استفاده نکرده اند ، بلکه از عباراتی که از گفتار مدیران موفق خوشه چینی کرده بودند استفاده کردند ( مانند : انجام دهید ، درست کنید ، سعی کنید ) و اصطلاحاتی نظیر «مدیریت از طریق بازدید واحدها » به کار می بردند .

3)         آنها نکته ها ی مهم را با نقل داستانها وضربالمثل ها ی کوتاه بیان می کردند .

همه اینها ، در مجموع ، چالشی ایجاد کرد تا نگرش جدید و تازه ای به مدیریت مطرح شود .

هشت ویژگی سازمانهای کمال یافته :

1)         تعصب به عمل

2)         ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری

3)         تمایل به استقلال و کارآفرینی

4)         افزایش بهره وری با استفاده از افراد

5)         برخورد شفاف و ارزشی

6)         تکیه کردن بر مزیت رقابتی خود

7)         استفاده از شکل ساده و ستاد کوچک

8)         حفظ توامان انعطاف پذیری و عدم انعطاف

با ارائه ویژگی های سازمان های کمال یافته :

1)         بیش از انکه به ارائه پاسخ و حل مسائل مدیریت انجامیده باشد باعث ایجاد سوال های جدیدی برای مدیران شده است .

2)         بیش از حد به تعمیمهای فاقد پشتوانه علمی متکی است .

3)         نگرش بسیار محدودی در مورد شاخص های موفقیت سازمانها مدنظر دارد .

4)         جستجوی ویژگی های کمال در سازمان و مدیریت با رویکرد اقتضایی در تضاد است .

5)         بعلاوه  تعدادی از شرکت های مورد مطالعه تا سال 1984 میلادی با تنگناهای زیادی مواجه شدند