موانع و مشکلات ارزشیابی کارکنان و مدیران

مقدمه:

تعریف ارزشیابی:

منظور از ارزشیابی عملکرد،‌ فرآیندی است که به وسیله آن کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی،‌ مورد ارزیابی قرار می گیرند،‌شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنها و سایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.

اهمیت و ضرورت ارزشیابی:

سازمان ها همواره در جهت اهداف از پیش تعیین شده در حرکت بوده و فعالیت های آن ها به منظور رسیدن به همان هدف ها است؛ لیکن سازمان نیز اهدافی دارند که برای تأمین
آن ها تلاش می کنند. هرگاه نظام صحیح و مناسبی برای ارزیابی شایستگی و لیاقت کارکنان طراحی، و به درستی اجرا شود، نه تنها عامل مؤثری برای دستیابی به اهداف سازمان است؛ بلکه در تأمین اهداف و منافع واقعی کارکنان نیز نقشی به سزا خواهد داشت.

اگر چه ضرورت ارزشیابی کارکنان و اهمیت آن روشن است، و به استدلال نیازی ندارد؛ لیکن توجه به چند نکته ضرورت آن را بیش تر و بهتر می نمایاند:

1. ایجاد رابطه ای مناسب، منطقی و صمیمانه میان کارکنان و مدیران،‌از شرایط موفقیت مدیران در اداره کردن هر چه بهتر سازمان می باشد؛ چرا که امروزه نقش اساسی و بارز نیروی انسانی در پیشبرد برنامه های سازمان انکارناپذیر است. هرگاه ارزشیابی شایستگی کارکنان، به صورت دقیق، صحیح و مناسب طراحی و اجرا گردد، می تواند زمینه ساز روابطی عادلانه و منطقی میان مدیران و کارکنان باشد. ارزیابی عملکرد کارکنان، و استفاده مناسب از نتایج به دست آمده، باعث خواهد شد که ضوابط،‌جای روابط را بگیرد،‌و تصمیماتی منصفانه و عادلانه در مورد کارکنان اتخاذ شود؛ که این مهم در ایجاد تفاهم بین کارکنان و میران و روابط مناسب و منطقی میان آنان نقش به سزایی دارد.

2. ارزشیابی شایستگی افراد، می تواند از یک سو رضایت کارکنان را تأمین کند،‌و از سوی دیگر رضایت مدیران و مسئولان سازمان را رقم زند. اصولاً کارکنان هر سازمان دوست دارند که از عملکرد خویش بازخور دریافت کرده و از نقاط قوت و ضعف کار خود آگاه شوند. ارزشیابی عملکرد،‌این امکان را به آن ها می دهد. بنابراین رضایت آن ها از این رهگذر تأمین می شود.

مدیران نیز همواره به دنبال کسب اطلاعات در مورد چگونگی عملکرد کارکنان سازمان هستند، تا هنگام برنامه ریزی و تصمیم گیری با آگاهی بیش تر عمل نمایند،‌ و سازمان را به خوبی در جهت دستیابی به اهداف،  هدایت کنند. ارزیابی عملکرد کارکنان این فرصت را در اختیار آنان می گذارد و رضایت آنان را تأمین می کند.

3. آموزش کارکنان و زمینه سازی برای رشد و پیشرفت آنان، یکی از وظایف اصلی و تخصصی مدیریت منابع انسانی است؛‌ زیرا عملکرد و تخصص کارکنان آموزش دیده و ماهر، یکی از مهم ترین عوامل مؤثر در بالا رفتن میزان کارآیی سازمان ها است. اگر چه سازمان ها سعی می کنند تا از نیروهای لایق و تحصیل کرده در جهت نیل به اهداف خود استفاده کنند؛ لیکن هیچ کس در آغاز ورود به سازمان، با تمام جنبه ها و زوایای شغل خود آشنا نیست؛ طبعاً‌ لازم است با برگزاری دوره های آموزشی،‌بازده کاری افراد سازمان افزایش یابد. البته آموزش مخصوص افراد تازه وارد نیست؛ بلکه برای کارکنان باسابقه و نیز بنا به ضرورت و نیا‌ز، باید دوره های آموزشی را تنها هنگامی باید طراحی و اجرا اثربخشی آنان به حداکثر برسد. برنامه های آموزشی را تنها هنگامی باید طراحی و اجرا کرد که برای سازمان مفید در حل مشکلات سازمان مؤثر باشد.

4. پرداخت حقوق و پاداش از مسایل مهم سازمان و از وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی است. در اغلب سازمان ها نگرانی هایی از طرف مدیران و کارکنان در مورد چگونگی پرداخت و حقوق و پاداش وجود دارد، بر این مبنا که آیا سیستم حقوق و پاداش اثربخش و متضمن حداکثر بازده برای سازمان  می باشد یا نه؟ متقابلاً،‌ نگرانی کارکنان این است که آیا عدالت و انصاف در مورد پرداخت ها رعایت می شود؟ برای کاهش و از بین بردن این نگرانی ها،‌بایستی پرداخت حقوق و پاداش بر اساس نظامی اصولی و منطقی پی ریزی شود. از عواملی که در طراحی و اجرای چنین سیستمی ضرورت دارد این است که اعطای پاداش و نیز میزان حقوق، مشروط به عملکرد مؤثر و مفید باشد. افزایش حقوق و دستمزد یا اختصاص پاداش بر اساس چگونگی عملکرد، نقش تعیین کننده ای در ارتقای انگیزه کارکنان سازمان دارد. اگر حقوق و پاداش کارکنانی که عملکرد خوب و مطلوبی دارند‌،‌ معادل حقوق و مزایای کارکنان عادی یا کارکنان ضعیف و کم تلاش باشد، این کارکنان به تدریج انگیزه خود را از دست می دهند (اگر چه تعیین شاخص حقوق اصولاً فراتر از نقطه نظر سازمان هاست.)

5. از دیگر دلایل ضرورت و اهمیت ارزشیابی، نقش مهم این فرآیند در برنامه ریزی نیروی انسانی است. بدیهی است که یکی از منابع تأمین نیروی انسانی مورد نیاز، نیروهای موجود در درون هر سازمان است. برای استفاده صحیح از این نیروها لازم است کیفیت و کمیت عملکرد آن ها و نیز استعدادها و توانایی های آنان به درستی شناخته، و اطلاعات لازم در مورد آن ها جمع آوری گردد. هرگاه سیستم ارزشیابی به صورت صحیح و دقیق طراحی و اجرا شود، اطلاعات به دست آمده می تواند استعدادها و توانایی های نیروهای درون سازمان را مشخص، در نتیجه معلوم کند که آیا فرد، شرایط لازم به منظور احراز سمتی بالاتر را دارد و برای ترفیع شغلی آماده است یا نه.

نکات گفته شده و دلایلی از این نمونه، بیانگر ضرورت ارزشیابی شایستگی کارکنان،  و دلیل اهمیت و جایگاه ویژه آن در مدیریت منابع انسانی سازمان است.

امیر مؤمنان (ع) در عهدنامه مالک اشتر او را به ارزشیابی عملکرد کارکنان و قائل شدن تفاوت میان آنان بر اساس عملکردشان، ترغیب می کند؛  و عواقب ناخوشایند عدم تفاوت بین کارکنان خوب و بد را متذکر می شود. آن حضرت می فرماید:

و لا یکونن المحسن و المسیء عندک بمنزله سواء ، فان فی ذلک تزهیدا لاء هل الاحسان فی الاحسان، و تدریبا لاءهل الاساءه علی الاساءه و الزم کلا منهم ما الزم نفسه (253)؛‌ هزگر نباید افراد نیکوکار بی رغبت شوند، و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند، و هر کدام از این ها را مطابق کارش پاداش بده.

موانع و مشکلات ارزشیابی کارکنان و مدیران:

همزمان با گرایش سازمان ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح های استراتژیک برای سازمان ها افزایش می یابد. این طرح ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمان ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان،‌صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرفی در حال ایجاد ارزش می باشند. و لیکن در جاده منتهی به ارزش افروده،  با موانعی برخورد می نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده،‌تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد.

الف) اشتباهات رایج مدیران در حقوق ارزشیابی کارکنان:

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد، نسبت به طرح ریزی عملکرد: و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است. فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می کنند،‌ ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید،‌به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در‌ آنها به گونه ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند،‌ آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است،‌نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می کنند، چرا که نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند،‌ احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم های نرخ ذهنی است،‌عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین
می کنند. آنان تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند،‌دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای « بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛‌ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است،‌مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در می یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شود.

8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می کنند. اما آنچه را که آسان نمی توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می دارد.

9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!

10- باور به این که تمامی کارکنان و مشاغل را می بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است،‌پاسخ منفی است. پاره ای نیاز به بازخورد مشخص دارند،
پاره ای خیر، برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل ها متفاوت است. آیا گمان می کنید، می توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وا می دارد. این امر تقریباً  قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی کاهد.

در اقتصاد نوین،  برد و پیروزی از قابلیت های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمان هایی هستند که قادرند:

به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.

به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.

تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.

شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.

3- مشکلات رایج در دپارتمان های منابع انسانی

3-1- تأکید و تمرکز بر کاغذبازی

می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. مادامی که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می کند، تنها چیزی که به دست می آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

3-2- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می تواند از طرح دعوی های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند.

این یک اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که ، فرمی که « خودشان» تهیه کرده اند می تواند در برابر بررسی های حقوقی تاب آورد.  اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.

3-3- به کار بردن یک سیستم خودکار

تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی شود.

این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی درآوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

3-4- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی

هنگامی که تصمیمی برای ارزشیابی اتخاذ می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد که ، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها درباره کم و کیف فرآیند ارزشیابی،‌بلکه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن،‌ نیاز به آموزش گسترده دارند.

3-5- آموزش ندادن کارکنان

کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند، چراکه ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می زنند،‌چگونه ارزشیابی انجام می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می کنند، ارزشیابی کاری است که « درباره» کارکنان انجام می شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد.

3-6- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم ها سودمند است.

یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند، ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد،‌ با بسیاری از این دلایل می توان با رویکردهای انعطاف پذیر رو به رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است،‌آن را انجام می دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند درآوریم.

3-7- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی

به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی
فرم ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف پذیری،‌نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً‌ فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟

3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی

در یک سیستم که به طور درست فعالیت می کند، هر یک از مدیران بر حسب چند عامل ارزشیابی می شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد،‌ این بر عهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این بر عهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.

4- ماهیت و بهبود عملکرد

4-1- تشخیص مشکلات عملکرد

یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی که عملکرد عالی است. شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که « تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می تواند صرفاً ناشی از «یک » عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می دهد. به کرات دیده نشده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.

4-2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد

اکنون هفت عامل را معرفی می کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد

منظور از استعداد،‌توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می کند آیا می توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت

حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد،‌ مشکل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درک وظیفه (کار)

شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به عملکرد مؤثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش

این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد،‌علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر،‌ دشوار است و بهترین کاری که می توان در این مورد صورت داد بررسی سایر
مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است.)

4-2-5- کاستن از سطح تلاش

برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.

4-2-6- عدم پایداری

عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و بادرایت نیاز است.

4-2-7- عوامل بیرونی

پاره ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثرگذار باشد. گفت و گوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می گیرد می بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می گردد، دربر گیرد. چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

موانع و مشکلات ارزشیابی کارکنان:

طبق بررسی های به عمل آمده روش اساسی که می تواند در کارکرد ابزارهای ارزشیابی کارکنان اخلال ایجاد کند عبارتند از:

1- استانداردهای نامفهوم   2- ملاحظات عمومی در ارزشیابی    3- تأثیر امیال شخصی   4-  آسان و یا سختگیری     5- تعصب و جانبداری   6- محدودیت در رتبه بندی و
نمره ارزشیابی

باعث می شود کارمند در مورد وظایفی که انجام می دهد غلو و در نتیجه کارش از ارزشی که دارد ارزشیابی شود. (دو مورد فرمهای خود ارزشیابی)

- بعضی کارشناسان ارزشیابی ذاتاً‌ تمایل به دادن امتیاز زیاد به بعضی وظایف و یا بعکس امتیاز کم به بعضی دیگر دارند که طبعاً هر دو حالت به ارزشیابی متناوب نیاز دارد.

- ضابطه ای که دو گروه یا طبقه بندی ، شغل را مشخص می کند دقیق و قاطع نیست بعضی از مشاغل در بیش از یک طبقه می تواند قرار گیرند.

در زمان ارزشیابی نباید مشخصات شاغل شغل را با مشخصات خود شغل استفاده کرد مثلاً‌ ممکن است یک نفر لیسانیسه، شغل بایگان را اشغال کرده باشد، در این صورت نباید امتیاز درجه تحصیلی لیسانس را برای شغل بایگان در نظر گرفت.

ملاحظات عمومی ارزشیابی

بسیاری از سرپرستان هنگام تکمیل فرمهای ارزشیابی از نوعی گرایش عمومی پیروی
می نمایند. به طور طبیعی این گونه ارزشیابی صحت کار را به طور جدی خدشه ار نموده و در بهره گیری از آن برای تصمیم گیری در زمینه مواردی نظیر ترفیع، تعیین حقوق و یا مقاصد مشاورتی تأثیر منفی می گذارد ارزشیابی به روش ردیف بندی می تواند از بروز مشکل ملاحظات عمومی در ارزشیابی جلوگیری نماید زیرا در این شیوه کلیه کارکنان باید در طبقه بندی جداگانه قرار گیرند و به همین علت نمی توان افراد را در یک رتبه قرار داد.

آسان گیری و سخت گیری در ارزشیابی

برخی از سرپرستان تمایل دارند تا کارکنان خود را به رتبه های بسیار بالا و یا پایین تر ارزشیابی نمایند در این زمینه آسان یا سختگیری در تنظیم جدول ارزشیابی بسیار مهم و جدی بوده زیرا سرپرستان می توانند به راحتی کلیه کارکنان را در رده بسیار بالا و یا پایین ارزشیابی نمایند در صورتی که هنگام درجه بندی کارکنان باید بین شیوه انجام خوب و یا بد تمیز قائل شد لیکن آسان گیری و سخت گیری در ارزشیابی مشکل ردیف بندی و با محدودیت توزیع امتیازات نیست بلکه در حقیقت چنانچه به اجبار از یک جدول ارزشیابی استفاده شود بهتر آن بود که نوعی توزیع ارزشیابی شیوه انجام کار معمولی را در نظر گرفته و سعی شود کارکنان را در یک رده مشخص قرار نداده و ارزیابی آن را در رده های مختلف توزیع صورت دهند مگر آنکه با توجه به کیفیت و کمیت کار احساس شود که کلیه کارکنان می باید در یک دوره قرار گیرند. روش آسانتر برای کاربرد چنین
 شیوه ای استفاده از روش توزیع محدود و اجباری ارزیابی بوده بطوری که نام هر یک از کارکنان را در یک کارت پوشه جداگانه قرار داده و سپس جهت هر یک از عوامل ارزیابی درصدی از کارکنان در رده عالی و مابقی به همین ترتیب در رتبه بندی قرار دهند. معهذا بر اساس این ارزشیابی جدول ارزشیابی هر یک از کارکنان را می توان تکمیل نمود.

تعصب و جانبداری:

خصوصیات فردی کارکنان نظیر سن، نژاد، جنسیت. بعضاً نیز بدون توجه به شیوه انجام فعالیتشان در سازمان در ارزشیابی آنان مؤثر می باشد.

محدودیت در رتبه بندی و نمره ارزشیابی :

از آنجا که محدودیتهایی برای دادن نمره ارزشیابی در بعضی سازمانها و ادارات وجود دارد و تصمیم گیری در این زمینه برای مدیران سخت می باشد. به عنوان مثال مدیر یا سرپرست یک اداره در ارزشیابی سالیانه کارکنان می تواند به 10% کارکنان بالاترین امتیاز عالی را بدهد و این کارکنان می توانند از میزان 20% افزایش حقوق استفاده کنند و همچنین به 10% کارکنان نیز امتیاز بد بدهد و این کارکنان می توانند از 10% افزایش حقوق استفاده کنند و باقیمانده کارکنان امتیاز متوسط را بدهد که 80% باقیمانده می توانند از 5% افزایش حقوق استفاده کنند و این محدودیت باعث نارضایتی 80% کارکنان می شود و تصمیم گیری در این مورد برای سرپرستان سخت می باشد و باید دلایل قانع کننده ای برای 80% کارکنان بیاورند زیرا کارکنان در مقام مقابله خود با سایر همکاران برمی آیند و در صورتی که دلایل انجام این کار قانع کننده و کافی نباشد باعث نارضایتی کارکنان و کاهش کارایی با عدم انگیزه در کار می شوند.

راه حلهایی جهت کاهش موانع و مشکلات ارزشیابی

1- تشریع اصول و قواعد کلی مربوط به طرح ارزیابی

2- مجهز شدن شایستگی اعضای کمیته ارزشیابی

3- شرکت و همکاری کارمندان در جریان تهیه و اجرای ارزیابی

4- مطلع بودن کارمندان از جریان پیشرفت عملیات

5- قابل فهم بودن طرح ارزیابی برای کارکنان

6- اطمینا بر این موضوع که حکم ارزیابی کارکنان یک آزمایش ساده نیست.

7- کاهش سطح توقعات کارکنان

8- اطمینان به کارمندان از نتیجه ارزیابی

از آنجا که اجرای طرحهای ارزشیابی نیز غالباً به علت وجود ابهام و سوء تفاهمات مختلف با مخالفت کارمندان مواجه می شود، مگر آنکه هنگام طرح ریزی و ضمن اجرای برنامه نسبت به ایجاد تفاهم و جلب همکاری کارکنان اقدامات لازم بعمل آید. در جریان ارزشیابی مشاغل نیز اغلب عدم تفاهم نسبت به هدف های طرح حصول نتایج مورد نظر را دشوار کرده و موجبات ناراحتی فکر و تشویش خاطر افراد سازمان را فراهم می سازد البته رعایت تبعات فنی عملیات ارزیابی مشاغل و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل مربوطه اجرای طرح ارزیابی و حصول نتایج مطلوب هنگامی میسر است که به عوامل انسانی در سازمان توجه کافی مبذول گردد. به عبارت دیگر تهیه بهترین طرحها برای ارزیابی مشاغل در صورتی که مورد موافقت و قبولی و حمایت کارکنان نباشد نتیجه مطلوب را عاید می سازد از این رو مسئولان اداره امور استخدامی قبل از طرح ریزی و اجرای روشهای ارزشیابی مشاغل باید دقیقاً به نکات زیر توجه کنند.

1- اصول و قواعد کلی مربوط به طی ارزیابی مشاغل برای کلیه کارکنان سازمان تشریح شود.

2- شایستگی اعضای کمیته ارزشیابی برای کارمندان محرز گردد.

3- شرکت و همکاری کارمندان در جریان تهیه و اجرای ارزیابی مورد توجه قرار گیرد.

4- کارمندان از جریان پیشرفت عملیات ارزیابی مشاغل پیوسته مطلع گردند.

5- از قابل فهم بودن طرح ارزیابی برای کارمندان اطمینان حاصل شود.

6- به کارمندان اطمینان داده شود که طرح ارزیابی مشاغل واجرای آن یک آزمایش ساده نیست.

7- به کارمندان تذکر داده شود متوقع نباشند که اجرای برنامه ارزیابی مشاغل در سازمان کلیه مشکلات و مسائل استخدامی آنان را حل می کند.

8- به کارمندان اطمینان داده شود که در نتیجه ارزیابی مشاغلح حقوق و دستمزد فعلی آنان کاهش نمی یابد.

تجربه نشان داده است که عدم رعایت تمام یا قسمتی از دستورات بالا اجرای طرح های ارزیابی مشاغل را در موسسات با اشکالات زیادی مواجه ساخته و موجب شکایات و نارضایتی از طرف کارکنان گردیده است. غالب این شکایات و نارضایتی ها به آن علت نیست که در سیستم ارزیابی از لحاظ فنی نقص وجود داشته، بلکه عدم رعایت عوامل روانی و انسانی است که اجرای طرح ها را با مشکلات مواجه می سازد.

برای حصول اطمینان از کفایت سیستم و تعیین قابلیت اعتبار نتایج ارزیابی مشاغل از دو طریق می توان اقدام کرد:

1- مطالعه و تجزیه و تحلیل شکایات مربوط به حقوق و دستمزد

2- مقایسه طرح حقوق و دستمزد سازمان با نرخ متداول در بازار کار

در هر دو مورد مدیریت سازمان باید با حوصله و تدبیر ضمن قبول اشتباهات، اقدام به رسیدگی کند.

همچنین مسئولان ادارۀ امور استخدامی باید جهات مطلوب و مزایای ارزیابی مشاغل را از طریق برنامه های آموزشی برای کارمندان تشریح و مقاصد را به آنان تفهیم سازند، اجرای برنامه های آموزشی مستمر، شرکت دادن کارمندان و کارگران در جریان ارزیابی و رسیدگی به شکایات موجب می شود کارکنان سازمان در حصول هدف ارزیابی مشاغل با مدیریت همکاری و تشریک مساعی کنند.

نتیجه گیری :

در ارزیابی عملکرد کارکنان اعتقاد بر آن است که عملکرد گذشته کلیدی است جهت اصلاحات آیندۀ فرد و در نهایت هدف ارزیابی عملکرد افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است نه بنیه کارکنان یک ارزشیابی صحیح از عملکرد کارکنان می تواند عاملی بر هدایت آنان به سوی ارزیابی عملکرد کارکنان، و پرورش مهارتها  باشد.