رسمیت تمرکز حیطه مدیریت تلفیق جداسازی استاندارد سازی در مدیریت ی

میزان تأکید بر مقدرات و رویه ها و روش های انجام کار به منظور هدایت رفتار کارکنان رسمیت نامیده می شود. عناصر تشکیل دهنده ی رسمیت عبارتند از: میزان مشخص بودن شرح مشاغل و مقدرات، میزان سرپرستی و نظارت بر افراد، میزان آزادی عمل داده شده به زیردستان و مدیران، میزان استاندارد شدن کارها، میزان وجود مقدرات و اجرای آن ها.

اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد متصدی آن برای انجام دادن فعالیت های مربوطه به آن شغل و این که چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گیرد از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد. در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که منجر به نتایج از پیش تعیین شده ای گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست شرح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روش در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی افراد در مشاغل خود در به کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. همچنین رسمیت نوعی معیار استاندارد کردن است. چون آزادی عمل فرد با رفتار برنامه ریزی شده به وسیله سازمان رابطه معکوس دارد. لذا استاندارد کردن موجب می شود نظرات و نگرش های کارکنان در کاری که باید انجام گیرد کمتر دخالت داده شود.

دامنه ی رسمیت:

میزان رسمیت بین سازمان ها نسبت به هم متفاوت بوده و همچنین در درون سازمان ها نیز این تفاوت به درجات مختلفی وجود دارد.

مشاغلی که آزادی عمل زیاد مورد نیاز است از میزان رسمیت کاسته می شود و در برخی مشاغل که باید برای هر عمل واحد ی یک روش استاندارد شده و خاص وجود داشته باشد رسمیت افزایش می یابد از سوی دیگر در مشاغلی که نیاز به مهارت های چندانی ندارد و غالباً ساده و تکراری هستند امکان رسمیت بیشتری است و در مشاغل حرفه این امکان زیاد وجود ندارد. آزادی عمل مدیران با حرکت در طول سلسله مراتب سازمانی به طرف بالا افزایش می یابد. بنابراین رابطه ی رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است.

فنون رسمی سازی:

میزان فنون را در اختیار دارند که به کمک آن می توانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند. که عبارتند از:

1-    گرایش،

2-    الزامات نقش،

3-    قوانین، رویه ها، خط مشی ها،

4-    آموزش،

5-    شعائر.

تمرکز:

تمرکز بیانگر جایگاه و کانون اقتدار تصمیم گیری در سازمان است در برخی از سازمان ها تصمیم گیری بسیار متمرکز است و به همین دلیل نیز مسایل و مشکلات به سطوح بالایی ارجاع داده می شود تا مقامات عالی پیرامون آن ها تصمیم گیری نموده و راه کارهای مناسب را انتخاب نمایند. در سازمان هایی که تصمیم گیری غیرمتمرکز است اختیارات در سطوح مختلف سلسله مراتب توزیع گردیده است. به این ترتیب تمرکز بیانگر میزان تجمع اختیارات در بالاترین نقطه سازمانی است.

تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم یا تراکم کم دلالت بر عدم تمرکز دارد.

چرا تمرکز و عدم تمرکز مهم است؟

توانایی مدیران برای دقت در خصوص داده های اطلاعاتی که دریافت می کنند محدود است. هر مدیر میزان محدودی اطلاعات را می تواند پردازش کند. اگر بیش از ظرفیت مدیر به وی اطلاعات داده شود منجر به انباشتگی اطلاعات می شود. برای اجتناب از وقوع چنین عارضه ای باید اتخاذ برخی از تصمیمات به دیگران واگذار گردد و تمرکز تصمیم گیری از یک نقطه واحد بر سراسر سازمان بخش شود این پراکندگی یا انتقال همان عدم تمرکز است.

از دیگر دلایل ضرورت عدم تمرکز در سازمان ها این است که سازمان ها باید در مقابل تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهند. عدم تمرکز این واکنش را تسریع می کند. زیرا لازم نیست پردازش اطلاعات سلسله مراتب سازمانی را طی کند در این حالت تصمیم گیری به وسیله افرادی اتخاذ می شود که به مسئله مورد تصمیم نزدیک تر هستند. این موضوع نشان می دهد که چرا فعالیت های بازاریابی گرایش به عدم تمرکز دارند.

بدیهی است که همیشه هدف عدم تمرکز مطلوب نیست در برخی موقعیت ها تمرکز نسبت به عدم تمرکز رجحان پیدا می کند. وقتی در اتخاذ تصمیمی دیدگاه جامع مورد نیاز است یا جایی که صرفه جویی های اقتصادی معناداری را موجب می شود تمرکز مزیت های ویژه ای را ایجاد می کند. این امر موجب می شود که مدیران امکان انتخاب روش هایی را داشته باشند که به جای تطبیق با منافع گروهی خاص با منافع کار سازمان هماهنگ باشند. گذشته از این برخی از فعالیت ها در حالت تمرکز با کارایی بیشتری انجام می پذیرند. به این دلیل است که تصمیمات مالی و حقوقی باید به صورت متمرکز اتخاذ شوند زیرا این دو حالت بر کلیه فعالیت های سازمانی تأثیر داشته این بحث ما را به این نتیجه می رساند که تمرکز در حد بالا یا پایین ممکن است مطلوب یا نا مطلوب باشد. میزان هر کدام را عوامل موقعیتی تعیین می کنند. بهرحال همه سازمان ها اطلاعاتی را پردازش می کنند تا مدیران بتوانند بر اساس آن ها تصمیماتی اتخاذ کنند. از این رو توجه باید معطوف به تعیین اثربخش ترین روشی شود که از طریق آن محل اخذ تصمیم در سطوح سازمانی را می توان مشخص کرد.

تمرکز و رسمیت

رسمیت زیاد می تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیرمتمرکز مرتبط شود. سازمان هایی که کارکنان آن ها غیر متخصص اند می توان انتظار داشت که به منظور راهنمایی این افراد قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد. وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ می کند. مفروضات مدیریت اقتدارگر بر سازمان مسلط می گردد در این حالت کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم گیری در سطح مدیریت عالی به اجرا در می آید.

از طرف دیگر اگر سازمان متشکل از کارکنان حرفه ای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکمفرما باشد. که تحقیقات انجام شده صحت این موضوع را تأکید می کند.

حیطه ی نظارت یا حیطه ی مدیریت

عده ای از افراد هستند که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند و یک مدیر به طور مستقیم آنان را اداره و هماهنگ می کند. به بیان دیگر به تعداد زیر دستانی که مستقیماً زیر نظر یک مدیر انجام وظیفه می کنند و به او گزارش می دهند حیطه نظارت یا حیطه مدیریت گفته می شود بنابراین حیطه ی نظارت اندازه و وسعت واحد کار را مشخص می کند.

اصل حیطه نظارت بیان می کند عده زیردستانی که به طور مستقیم به هر سرپرست گزارش می دهند باید محدود باشد.

تعیین وسعت یا اندازه ی حیطه ی نظارت به دو دلیل اهمیت دارد: اولاً حیطه ی نظارت بر نحوه ی استفاده مؤثر سازمان از مدیران و عملکرد زیردستان اثر می گذارد. ثانیاً میان حیطه نظارت و ساختاری زمانی رابطه ی برقرار است. میزان گستردگی حیطه ی نظارت تعداد سطوح سلسله مراتب را در هر سازمان تعیین می کند. بلندی ساختار سازمانی با حیطه ی نظارت نسبت معکوس.

سازمان باید بلند باشد یا مسطح؟

دلایلی که سازمان ها برای برتری سطوح بیشتر ارائه کرده اند:

1-مدیران می  توانند به دلیل عده معدود زیردستان وقت بیشتری را به برنامه ریزی و تصمیم گیری اختصاص دهند.

2- مدیران بهتر می توانند کارکنان خود را هدایت و بر اعمال آنان نظارت کنند.

3-    به طور ضروری مدیران بیشتری پرورش می یابند.

دلایلی که برای برتری سطح کمتر ارائه شده است:

1-ارتباط بهتر و ساده تر است

2-    تصمیم ها بهتر اتخاذ می شوند.

3-    عده سرپرستان کمتر و در نتیجه، هزینه اداری کمتر است

4-    افراد روحیه بالاتری دارند.

عوامل تعیین کننده حیطه نظارت

1-مدت زمانی که صرف کار نظارت و سرپرستی می شود

2-    قابلیت ذهنی و سازگاری مدیر

3-    پیچیدگی موقعیت یا کار

4-    سایر وظایف مدیر

5-    ثبات عملیات

6-    شایستگی زیر دستان

تلفیق(ترکیب)

 ترکیب بر ایجادهماهنگی میان اجزای درونی سازمان دلالت دارد.هنگام طراحی سازمان ضمن تفکیک افقی و عمودی کارها ،از سازوکارهای ترکیب نیز برای ایجاد هماهنگی میان فعالیتها استفاده می شود.بدین ترتیب مدیران

با معضل مهمی مواجه می شوند که آنان را به چالش وا میدارد،زیرا هر چه تفکیک بیشتری میان خرده سیستمها صورت پذیرد ،نیاز به هماهنگی افزایش می یابد،یعنی هر چه تفکیک افزایش یابد،هماهنگی دشوارتر می شودبرای هماهنگ ساختن خرده سیستمها از سازوکارهای متنوعی استفاده می شود:

برخی از سازوکا رها برایجاد هماهنگی به صورت عمودی (ازبالا به پایین) تاکید دارند و از روابط سلسله مراتبی در خط فرمان استفاده می کنند مانند:

•        تدوین قواعد و رویه ها

•        ارجاع سلسله مراتبی

•        برنامه ریزی

این سازوکارها ، هنگامی که میزان تفکیک کم باشد،مناسبند.

بعضی از سازوکارها، برایجاد هماهنگی به صورت افقی و

از طریق بهبود روابط مورب تاکید دارند مانند:

•        برقراری تماس مستقیم میان مدیران

•        ایجاد نقش رابط

•        استفاده از گروههای ضربت

•        تشکیل تیمهای کاری

•        بکارگیری ساختارهای ماتریسی

این سازوکارها هنگامی که تفکیک زیاد باشد ،بهترین کارایی را دارند

استاندارد

استاندارد در لغت به نمونه، قاعده، اصل و مقیاس،

 نمونه تصویب شده وهر چیزی که از طرف عموم به

عنوان مبنایی برای مقایسه پذیرفته شود معنی شده است.

 تعیین استاندارد

در فراگرد تقسیم کار اصولی در سازمان ،استاندارد کردن کار امری ضروری و حائز اهمیت است. یعنی پس از بررسی رویدادهای متوالی و آن دسته از حوادث کاری که به طور مرتب به وقوع می پیوندند ،مراحل صحیح انجام هر بخش از کار را تعیین کنند و به تصویب برسانند.این استانداردها ممکن است درمورد فراگرد هایی نظیر استخدام،آموزش و ارزیابی کارکنان به کار گرفته شوند

برخی از محققان میزان استاندارد بودن هر سازمان را با استفاده از مقیاسی دو بعدی ارزیابی می کنند:

•        در بعد اول ،وجود شرح شغلها، شرایط احراز شغل،عناوین رسمی ،سیستم پاداش و سیستم ارزیابی عملکرد بررسی میشود.

•        در بعد دوم ،وجود رویه های استاندارد برای تصمیم گیریها مد نظر قرار می گیرد.

مراحل اساسی درفرایند کنترل

استانداردهای کمی

•        بعضی از استاندارد های کمی که با استفاده از آنها می توان عملکرد را اندازه گیری کرد:

•        استانداردهای زمان

•        استانداردهای هزینه

•        استانداردهای درآمد

•        بهره وری

•        سودآوری

•        بازده سرمایه گذاری

•        استانداردهای کمی پرسنلی

مدیریت بر مبنای هدف

مدیریت بر مبنای هدف نخستین بار در سال 1954 توسط "پیتر دراکر" موضوعیت یافت. ایشان در کتاب خود می‌نویسند: در این زمان آنچه سازمانها بدان نیاز دارند، سیستمی از مدیریت است که کوششهای گروهی را شکل بخشد و تلفیقی بین هدفهای فردی و سازمانی بوجود آورد و آنها را بایکدیگر هماهنگ سازد. مدیریت بر مبنای هدف تنها سیستمی است که برآورد این نیاز را امکان‌پذیر می‌سازد. اصولاً مدیریت بر مبنای هدف یک کوشش برنامه‌ریزی است و توجه آن به نتایج عملیات می باشد به همین علت مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه عمومیت یافته است. تجربه نشان داده است در بسیاری از سازمانها برنامه‌ها در طول سال یک یا دو بار تدوین شده و بین مدیران توزیع می گردد و مدیران پس از مدتی این برنامه‌ها را رها نموده و کار همیشگی خود را دنبال می‌کنند. چرا که برنامه‌ها به طرحها، پروژه‌ها و گامهای مشخص و عملیاتی تبدیل نشده‌اند، در چنین حالتی برنامه‌ریزی هیچگونه تأثیری نخواهد داشت. از اینرو، با برنامه‌ریزی و تعیین گامهای عملیاتی در حین اجرا، مجریان موانع اجرائی را در می‌یابند و با کنترل و بررسی پیشرفت فعالیتها در رسیدن به هدف، در مواقعی که مشکلی درتحقق برنامه و هدف پیش آید با آگاه نمودن مدیر و مسئول مربوطه، تدابیر و اقدامات اصلاحی به موقع صورت خواهد گرفت. با این تفاسیر می‌توان نتیجه ‌گرفت که مدیریت برمبنای هدف، علاوه بر مشارکت کارکنان در تحقق اهداف و خود ارزیابی توسط خویش، کنترل به منظور حصول اطمینان از نیل به اهداف را میسر می‌سازد. در حقیقت مدیریت بر مبنای هدف فرایندی است که بوسیله آن مدیران سطوح بالا و پائین مشترکاً هدفهای عمومی را تشخیص می دهند ، موارد مهم مسئولیت هر فرد را برحسب نتایجی که از آنها انتظار می رود معلوم می کنند و این اقدامات را بعنوان راهنمایی برای به کار انداختن واحد و ارزیابی سهم هر عضو به کار می برند. به عبارت دیگر روشی است که از طریق آن مدیران و پرسنل به اهداف سازمان، آگاه و بدان معنی بخشیده و از آن در جهت مانیتورینگ و کنترل عملکرد آتی استفاده می کنند. هدف از MBO ایجاد استخوان بندی برای اتمام طرح و کنترل در یک تیم کاری است و در این راه مدیران و پرسنلشان بطور مشترک اهدافی را برای سازمان تعیین کرده، بطور دوره ای فعالیتها را ارزیابی نموده و براساس نتایج حاصله سیستم، تشویق مناسبی را ایجاد می‌کنند. لذا لازم است به طور مداوم بین آنچه که باید به آن رسید با آنچه که به آن رسیده شده مقایسه صورت گیرد، تعدیل و تنظیم لازم انجام شود و اهداف غیر مناسب فراموش گردند و سرانجام پس از پایان مدت مقرر، یک مرور دوجانبه در مورد اهداف و کار انجام شده صورت گیرد، تا اگر بین این دو اختلاف باشد، به اقداماتی دست زد که معلوم کند چه مراحلی را باید پیمود تا بر این مشکلات چیره شد. سازمانها، مجموعه ای از عوامل انسانی، تکنولوژی، فنی، ساختاری، فرهنگی و دیگر عناصر محیطی هستند که در راستای تحقق مجموعه هدفهای از پیش تعیین شده و مشترک در تعاملند. بدون شک باتوجه به اینکه این هدفها و منافع افراد الزاماً برهم انطباق نداشته، شیوه مواجهه مدیران در ایجاد تعادل، کاهش تعارض و استفاده بهینه از توانائیهای بالقوه افراد وعناصر حائز اهمیت است. در این راستا کارکنان هر سازمان مهمترین جزء سازمان محسوب می شوند که بی توجهی به خواست و تامین نیازهای موردنظر آنها غیرقابل اجتناب است.
فرایند مدیریت بر مبنای هدف بسیار ساده بوده و شبیه به یک الگوی سلسله مراتبی و یا قیف گونه می باشد، بدین ترتیب که ابتدا یک زمینه وسیع و غیر قابل کنترل و اداره، به تدریج محدودتر شده تا به حدی که قابل کنترل گردد. در این الگوی مدیریتی ضمن تعیین برنامه ها، طرح ها و اهداف عملیاتی سازمان نقش و جایگاه هر فرد در تحقق برنامه های سازمان مشخص می گردد.
بطور کلی می توان مراحل اجرای این فرایند را در گامهای زیر خلاصه نمود:
1. تعیین برنامه ها
2. تعیین طرح ها
3. تعیین پروژه ها
4. تعیین فعالیت ها
5. نظارت و کنترل
قدمهای 1 تا 3 در واقع مرحله تعیین اهداف، ایجاد و پرورش برنامه عملکرد و قدم 4 به تعبیری جمع آوری و سازماندهی حقایق مرتبط، شناسایی مشکل و راه حل های آن و قدم 5 مربوط به مرور، پردازش و پرورش راه حل و فعالیت ها می باشد.

مدیریت بر مبنای هدف و عملکرد

Management by Objective and Performance

مدیریت بر مبنای هدف، یک نظام مدیریتی فراگیر است که کوشش‌های کلیدی مدیران را به شیوه‌ای منطقی یکپارچه می‌کند و به گونه‌ای آگاهانه برای دستیابی اثربخش و کارآمد به هدف‌های فردی و سازمانی جهت‌گیری شده است.[1]

به رغم استفاده گسترده از مدیریت بر مبنای هدف، هنوز اتفاق نظر بر سر معنای آن وجود ندارد. عده‌ای آن را یک وسیله ارزشیابی، برخی، شیوه‌ای انگیزشی و برخی، مدیریت بر مبنای هدف را ابزار برنامه‌ریزی و نظارت می‌دانند.[2]

این روش، به وسیله پیتر دراکر در سال 1954 در کتاب تمرین مدیریت ارائه شد.[3] در همان سالها، اودریون(صاحب‌نظر مدیریت مؤسسه ماساچوست) بصورت مجزا از دراکر، مشغول بحث و بررسی  روی این موضوع بود[4]. در سال 1957 داگلاس مک‌گریگور طی مقاله‌ای روشهای سنتی ارزشیابی که بر ویژگی‌های شخصی زیردستان استوار بود، خرده گرفت و روش تازه‌ای که در آن زیردستان، مسئولیت تعیین هدفهای کوتاه‌مدت را بر عهده می­گیرند و این هدف‌ها را با بالادستان خود، بازنگری می‌کنند، پیشنهاد کرد. براین اساس برخی مک‌گریگور را نیز از واضعین سیستم مدیریت بر مبنای هدف می­دانند.[5]

فرایند

مدیریت بر مبنای هدف، به مجموعه‌ای از رویه‌های رسمی یا نسبتا رسمی اطلاق می‌شود، که با تعیین هدف، شروع و دامنه آن تا مرز بررسی عملکردها کشیده می‌شود[6]. مدیران و زیردستان باهم همکاری می‌کنند، تا هدف‌های مشترک را تعیین نمایند. مسئولیت هر شخص به صورتی دقیق، بر حسب نتایج قابل سنجش(هدف)، تعیین می­شود، که زیردستان به هنگام برنامه‌ریزی کارهای خود، باید آنها را بکار بندند؛ یا رعایت کنند. مدیران رده پایین و مقامات ارشد سازمان، باید پیشرفت امور را کنترل کنند. ارزیابی عملکرد به وسیله هر دو گروه، رئیس و مرئوس انجام می‌گردد و چند مدت یک‌بار، یعنی به صورت منظم، امور انجام‌شده مورد بررسی قرار می­گیرد[7].

مدیریت و برنامه‌ریزی بر مبنای هدف، برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی بکار می­رود و براین عقیده استوار است که مشارکت توام رئیس و کارکنان در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی، تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد. فکر اصلی این نظام، این است که تدوین و پذیرش طرفینی تمامی اهداف، تعهد قوی‌تری را در کارکنان ایجاد می­کند؛ تا اینکه سرپرست، یک جانبه هدف‌گذاری کرده، آنها را به زیردستان تحمیل کند.[8]

مراحل

مراحل برنامه‌ریزی بر اساس هدف و نتیجه عبارتند از:

1-   تعیین رسالت و ماموریت ها

2-   تعیین نتایج مورد انتظار

3-   تعریف شاخص های ارزیابی

4-   تعریف هدف های عملیاتی

5-   تنظیم برنامه های عملیاتی

6-   طراحی سیستم کنترل عملیات[9]

ارکان

1.   تعهد به اجرای برنامه: در هر سطحی از سازمان مدیران متعهد می­شوند تا هدف های سازمانی و شخصی را که در اجرای مدیریت بر مبنای هدف تعیین شده­اند، تامین نمایند. مدیران با زیردستان تشکیل جلسه می­دهند تا هدف هایی را تعیین کنند و سپس با پیشرفت کارها به صورت دائم کارهای انجام شده را مورد بررسی قرار دهند.

2.   تعیین هدف به وسیله مقامات ارشد سازمان: برنامه های مدیریت بر مبنای هدف مؤثر و موفق، معمولا به وسیله مدیران ارشد شروع می­شوند، یعنی همان کسانی که استراتژی سازمان را تعیین می­کنند و هدف هایی را که اولویت بیشتری دارند در هدف های سالانه می­گنجانند.

3.   هدف‌های فردی: در اجرای برنامه مدیریت بر مبنای هدف، مسئولیت‌ها و هدف‌های هر مدیر و زیردستان، به صورت مشخص تعیین می‌گردد. مقصود از تعیین هدف‌ها به صورت مشخص در همه سطوح، این است که به کارکنان کمک شود، تا به صورتی دقیق، از این امر آگاه گردند که از آنها چه انتظار می­رود. هدف‌های فردی باید در جلساتی که با مشارکت زیردستان و سرپرستان تشکیل می­گردد، تعیین شود؛ زیرا هر فردی به خوبی می­داند که از عهده چه کارهایی برمی­آید و بدین‌گونه، هدف‌ها را با معیارهای واقعی و قابل حصول تعیین می­کنند. مدیران هم به نوبه خود، می­توانند زیردستان را یاری کنند؛ تا آنها تصویر روشن‌تری از خواسته‌های مدیران به دست آورند و در راه از میان برداشتن موانع به آنها کمک کنند. بدین وسیله مدیران، باعث اعتماد بیشتر زیردستان به توانایی‌های خود می‌شوند.

4.   مشارکت: میزان مشارکت افراد در تعیین هدف‌ها در سازمان‌های مختلف متفاوت است. به عنوان یک قانون کلی می‌توان گفت که هرقدر مشارکت مدیران و زیردستان در تعیین هدف‌ها بیشتر باشد احتمال دستیابی به آن هدف‌ها بیشتر خواهد شد.

5.   استقلال در اجرای برنامه: پس از آن که هدف‌ها تعیین و مورد توافق مدیریت و سایر اعضای سازمان قرار گرفت، در رابطه با شیوه اجرای عمل، افراد از اختیارات بیشتری برخوردارند. مدیران در چارچوب سیاست‌های سازمان برای اجرای برنامه‌ها، می‌توانند آزادی عمل داشته باشند و بدون این که تحت نظارت و دخالت مقامات بالاتری قرار گیرند، آن برنامه‌ها را به اجرا درآورند.

6.   بررسی عملکردها: مدیران و زیر دستان هر چند مدت یکبار تشکیل جلسه می‌دهند تا پیشرفت کارها بررسی نمایند. در این جلسه آنها مسائل به وجود آمده را مشخص می­کنند و آن چه را که هر یک از آنها برای حل مساله و یا مسائل مزبور می­توانند انجام دهند را نیز مشخص می­کنند. برای این که این اقدامات به صورت منصفانه و معقول انجام شود نتیجه عملکردها باید قابل سنجش و اندازه­گیری باشد تا به هنگام ارزیابی از قضاوت ذهنی استفاده نشود[10].

محاسن و معایب مدیریت بر مبنای هدف:

برخی افراد نظیر دمینگ، به شدت مخالف این شیوه مدیریت هستند و معتقدند که هدف مدیریت، باید توأم با بهبود مستمر باشد و نه یک هدف ثابت.[11]

برخی مطالعات نیز نشان می­دهند، که مدیریت بر مبنای هدف، باعث بهبود در دستیابی به هدف­ها و افزایش مداوم در بهره‌وری می­شود. همچنین با این روش می­توان تلاشهای مدیران را یکپارچه کرد و برای اثربخش کردن مدیریت برمبنای هدف باید آن را بصورت یک نظام فراگیر در نظر گرفت؛ نه افزوده­ای به کار مدیریت. [12]

تجارب کسب شده از کاربرد روش مدیریت بر مبنای هدف حاکی از آن است که این روش محاسن و معایب متعددی دارد:

الف) محاسن

1.      توسعه ارتباط کارکنان و مدیران؛

2.      ایجاد توافق میان کارکنان و مدیران درمورد محتوای کار و اهمیت نسبی وظایف عمده؛

3.      بهبود شیوه بکارگیری منابع انسانی و بهره‌وری کارکنان؛

4.      پیشرفت کارکنان و ارتقای کیفی مهارت و توانایی‌های آنها؛

5.      بهبود عملکرد کارکنان و افزایش تعهد آنها به تحقق اهداف؛

6.      بهبود معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان؛

7.      بهره‌مندی سازمان از خلاقیت و استعدادهای بالقوه کارکنان در نوآوری؛

8.      بهبود فراگرد برنامه‌ریزی کلی در سازمان.

ب) معایب

1-   وقت‌گیری بیش از حد؛

2-   تأکید بیش از حد بر مستندسازی؛

3-   عدم امکان تعدیل سریع اهدافی که در عمل، غیر منطقی به نظر می‌رسند؛

4-   وابسته بودن این روش به میزان حمایت مدیران عالی؛

5-   توانایی کم بعضی از کارکنان در تعیین اهداف.[13]

واژه‌ فارسی‌ «هدف‌» در متون‌ مدیریت‌ در مقابل‌ واژه‌های‌ متعددی‌ مانند Objective، Goal،Purpose، Aim و Target به‌ کار رفته‌ که‌ گاه‌ با پسوندهایی‌ مانند «کلی‌»، «جزئی‌» و «بخشی‌» نیزتفکیک‌ شده‌ است‌. در این‌ میان‌ دو واژه‌ Objective و Goal بیشتر استفاده‌ شده‌اند.

ویژگیهای هدف :

بطور کلی اهداف یک سازمان و موسسه را می توان به سه دسته بهبود دهنده ، ارتقاء دهنده و حفظ یا نگهدارنده تقسیم بندی کرد که این اهداف باید دارای ویژگی‌هایی ذیل باشند :

۱- مشخص (Specific ) : عمومی و مبهم نبوده و هدف باید روشن باشد .

۲- قابل اندازه گیری ( Measurable ) : مشخص و کمی باشد .

۳- قابل وصول ( Achievable ) : نه زیاد خوشبینانه و نه زیاد بدبینانه ، مشکل ولی دستیافتنی باشد .

۴- واقع بینانه ( Realistic ) : ماوراءالطبیعه و نامتعادل نباشد .

۵- محدوده زمانی مشخص ( ‍Time bounded ) : پریودی در جهت رسیدن به هدف مشخص باشد.

۶- شفاف (Clear )

۷- مکتوب ( Written )

۸- ایجاد رقابت کند ( Challenging )

۹- مورد پذیرش و مقبول باشد ( Agreed )

۱۰- سازگار باشد ( Consistent )

۱۱- با ارزش باشد ( Worth While )

۱۲- مشارکتی باشد ( Participate Active )

بطور کلی می توان مراحل اجرای این فرایند را در گامهای زیر خلاصه نمود:

۱٫ تعیین برنامه ها

۲٫ تعیین طرح ها

۳٫ تعیین پروژه ها

۴٫ تعیین فعالیت ها

۵٫ نظارت و کنترل

قدمهای ۱ تا ۳ در واقع مرحله تعیین اهداف، ایجاد و پرورش برنامه عملکرد و قدم ۴ به تعبیری جمع آوری و سازماندهی حقایق مرتبط، شناسایی مشکل و راه حل های آن و قدم ۵ مربوط به مرور، پردازش و پرورش راه حل و فعالیت ها می باشد.

مراحل ۵ گانه مدیریت بر مبنای هدف:

۱-تعیین برنامه ها

در این الگو، برنامه ها بیان کننده نقش ها و مأموریتهای هر معاونت می باشد. نقش ها و مأموریتها دلایل واقعی برای ایجاد و ادامه حیات سازمان ها یا واحدها بشمار می آیند.

۲-تعیین طرح ها

در این مرحله اهداف و انتظارات برای گروههای کاری مشخص می شود و طرح و برنامه ریزی لازم تهیه می شود. طرحها برای تحقق برنامه ها تدوین می گردد و در این قدم اولویتها مشخص می شوند و در صد اهمیت هر یک از طرحها مشخص می شود.بدین معنی که مدیران یا در بعضی موارد گروهی از متخصصان تعیین می کنند وقت، انرژی و استعداد خود را در چه زمینه هائی بیشتر صرف کنند تا برنامه ها تحقق یابد. ماهیت و وسعت کاری طرح کمتر از برنامه و بیشتر از پروژه می باشد.

۳-تعیین پروژه ها

در این مرحله اهداف اجرائی برای تحقق طرحها توسط گروههای کاری و فردی تدوین می گردد و زمان شروع و خاتمه پروژه، همکاران و در صد اهمیت هر یک از پروژه ها مشخص می شود. در صد اهمیت پروژه ها نشان دهنده میزان اهمیت آنها در تحقق طرحهای مربوطه می باشد.

۴-تعیین فعالیت ها

فعالیتها عبارتند از یک سلسله مراحل عملیاتی که باید به منظور نیل به هدف (پروژه) انجام گیرند. این فعالیتها در بین مسئول و همکاران پروژه تقسیم می شود و دارای تاریخ شروع و خاتمه می باشند. هر فعالیت دارای در صد اهمیتی است که نشان دهنده میزان اهمیت آن فعالیت در تحقق آن هدف می باشد. هر فعالیت دارای درصد تحققی است که توسط مسئول پروژه تعیین و توسط مدیر طرح تأئید و یا رد می گردد.

۵-نظارت و کنترل

کنترل وسیله ای است که به منظور بررسی پیشرفت فعالیتها در رسیدن به هدف طرح گردیده است. وظیفه اصلی کنترل عبارت است از آگاه نمودن مدیر در مواقعی که مشکلی در تحقق برنامه ها و تحقق هدف پیش آید و البته این اعلام خطر باید زمانی صورت پذیرد که فرصت برای انجام اقدامات اصلاحی وجود داشته باشد.

فواید مدیریت بر مبنای اهداف

بهبود مدیریت

تمامی سودمندی MBO را می‌توان در این جمله خلاصه کرد: « MBO باعث می‌شود تا مدیریت به میزان قابل ملاحظه‌ای بهبود یابد.» اهداف، بدون برنامه‌ریزی ایجاد نمی‌شوند و در انواع برنامه‌ریزی، فقط برنامه‌ریزی نتیجه‌گراست که معنی دارد. MBO مدیران را وامی‌دارد تا به جای برنامه‌ریزی محض به برنامه‌ریزی برای کسب نتیجه فکر کنند. MBO برای اطمینان از واقعی بودن اهداف، از مدیران می‌خواهد تا به راه‌های دست‌یابی به اهداف نیز بیندیشند و ببینند به چه سازمانی با چه کارکنانی و به چه منابع و کمک‌هایی برای رسیدن به این اهداف، نیاز دارند.

شفاف‌سازی سازمان

دیگر فایده مهم MBO این است که مدیران را وامی‌دارد تا نقش‌ها و ساختار سازمانی را شفاف سازند. مشاغل، تا جایی که امکان دارد باید براساس نتایجی که قرار است صاحبان مشاغل براورده سازند، طراحی شوند. سازمانی‌هایی که به طور اثربخش مبادرت به اجرای برنامه‌های MBO کرده‌اند، اغلب در سازماندهی خود کمبودهایی را کشف کرده‌اند. مدیران، اغلب نتیجه‌گیری را فراموش می‌کنند. آنها باید براساس نتایج مورد انتظار، تفویض اختیار کنند.

پرورش روحیه تعهد در کارکنان

یکی از مهم‌ترین فواید MBO تشویق کارکنان به تعهد در برابر اهداف خویش است. در سیستم مدیریت بر مبنای اهداف، کارکنان صرفا براساس دستورالعمل‌ها کار نمی‌کنند. آنها منتظر نمی‌مانند تا راهنمایی شوند یا ببینند چه تصمیمی اتخاد می‌شود تا آن را اجرا کنند. در این سیستم، کارکنان دارای اهدافی هستند که به روشنی برایشان تعریف شده است. آنها واقعا در تنظیم اهداف خود سهم داشته‌اند و این شانس را دارند تا ایده‌های خویش را در برنامه‌های کاری بگنجانند. در این سیستم، آنها حوزه صلاحدید و میزان اختیار خود را می‌دانند و می‌توانند از کمک سرپرستشان برای اطمینان از دستیابی به اهداف، بهره بگیرند. اینها، عناصری هستند که احساس تعهد را به‌وجود می‌آورند. کارکنان، هنگامی که سرنوشت شغلی خود را شخصا کنترل می‌کنند، به کار خویش دلگرم می‌شوند.

توسعه کنترل موثر

همانطور که MBO باعث شکوفایی برنامه‌ریزی موثر می‌شود، به توسعه کنترل موثر هم یاری می‌دهد. به یاد بیاورید که کنترل، شامل اندازه‌گیری نتایج و اقدام برای اصلاح انحراف از برنامه است، تا مطمئن شویم که به اهداف رسیده‌ایم. یکی از مهم‌ترین مسائل در بحث کنترل، دانستن چگونگی پایش است. مجموعه‌ای از اهداف روشن و دست‌یافتنی، بهترین راهنماست.

کاستی‌های MBO

با وجود تمامی سودمندی‌های یاد شده، سیستم MBO، نقاط ضعفی هم دارد. مهمترین کاستی، نقص در استفاده از مفهوم MBO است.

شکست در آموزش فلسفه MBO

MBO گرچه ممکن است ساده به نظر برسد، اما مدیرانی که قرار است آن را عملی سازند و به کار گیرند، باید درک بالایی از این سیستم داشته باشند. در واقع، مدیران باید به کارکنان خود در خصوص «چیستی MBO» توضیح دهند و عملکرد این سیستم را برایشان روشن سازند؛ یعنی اینکه چرا این سیستم باید به کار گرفته شود؟ چه نقشی در ارزیابی عملکرد بازی می‌کند؟ و از همه مهمتر، چه نفعی برای آنان دارد؟ فلسفه MBO بر مبنای مفاهیم خودکنترلی و خودهدایتی استوار است و هدف این دو، پرورش مدیرانی حرفه‌ای است.

شکست در ارائه طریق به هدف‌گذاران

اگر راهنمایی‌ها و سرنخ‌های لازم به هدف‌گذاران ارائه نشود، MBO نیز مثل هر نوع برنامه‌ریزی دیگری نمی‌تواند کار کند. مدیران باید از اهداف سازمان و اینکه چگونه فعالیت‌های خود را با این اهداف هماهنگ کنند، آگاه باشند. اگر اهداف سازمان، مبهم، غیرواقعی و ناسازگار باشد، در واقع غیرممکن است که مدیران فعالیت‌های خود را با هم سازگار و هماهنگ سازند.

مدیران باید به پیش‌فرض‌های برنامه‌ریزی و سیاست‌های مهم شرکت، آگاهی کامل داشته باشند. آنها باید نمایی کلی از آینده، درکی درست از آن دسته از سیاست‌های اثرگذار بر حوزه فعالیت‌ خود و آگاهی لازم از اهداف کوتاه‌مدت و برنامه‌های به هم پیوند خورده داشته باشند تا MBO اثربخش باشد. شکست در پاسخ به هر یک از این نیازها، منجر به ظهور خلائی مهلک در برنامه‌ریزی می‌شود.

مشکل بودن هدف‌گذاری

تعیین اهداف قابل دست‌یابی، کاری به راستی دشوار است، بویژه هنگامی که قرار باشد این اهداف برای چند سال آتی تنظیم شوند. هدف‌گذاری ممکن است نسبت به دیگر انواع برنامه‌ریزی کاری مشکل‌تر نباشد، اما این کار، در مقایسه با برنامه‌هایی که فقط کاری را طراحی می‌کنند تا اجرا شوند، نیازمند کار و مطالعه بیشتر است، زیرا این اهداف باید بزرگ، اما دست‌یافتنی باشند.

مدیرانی که در زمینه برنامه‌های MBO کار کرده‌اند، گزارش داده‌اند که اهمیت بیش از حد به نتایج اقتصادی، به کارکنان فشار مضاعفی وارد می‌کند و می‌تواند منجر به رفتارهایی غیراخلاقی شود. (کارکنان برای دست‌یابی به اهداف به راه‌های غیراخلاقی متوسل شوند). برای کاهش این احتمال، مدیران باید به اهداف معقول بسنده کرده و به گونه‌ای صریح و شفاف، انتظارات رفتاری خود را بیان کنند. آنها باید برای رفتارهای اخلاقی، برتری خاصی قائل شوند و آن را تشویق کنند؛ همان‌طور که رفتارهای غیراخلاقی را تنبیه می‌کنند.

تاکید بر اهداف کوتاه‌مدت

در اغلب برنامه‌های MBO، مدیران اهداف را برای مدتی کوتاه تنظیم می‌کنند (به ندرت بیش از یک سال و اغلب برای دوره‌های سه ماهه و حتی کمتر) این تاکید بر برنامه‌های کوتاه‌مدت، شاید برای برنامه‌های بلندمدت گران تمام شود. معنای این موضوع آن است که سرپرستان، همیشه باید مراقب باشند تا برنامه‌های کوتاه‌مدت به گونه‌ای طراحی شوند که در خدمت برنامه‌های بلندمدت باشند.

خطر انعطاف‌ناپذیری

مدیران، اغلب تمایلی به تغییر اهداف ندارند. اهدافی که زود به زود تغییر کنند، بی‌معنی می‌شوند و این موضوع نشانگر این است که در مورد آنها خوب فکر و برنامه‌ریزی نشده است. بنابراین، احمقانه است که از مدیری انتظار داشته باشیم اهدافی را دنبال کند که به خاطر بازبینی در مقاصد شرکت، پیش‌فرض‌های تغییریافته و یا سیاست‌های اصلاح شده، فرسوده شده‌اند.

سایر خطرات

مدیران، به خاطر علاقه‌ای که به دست یافتنی کردن اهداف دارند، ممکن است بیش از حد لازم از اهداف کمی استفاده کرده یا تلاش کنند که عدد و رقم را وارد حوزه‌هایی کنند که کمی نیستند و یا از اهمیت اهدافی که عددی کردن آنها مشکل است، بکاهند. مثلا، گرچه ممکن است تصویری مساعد از شرکت، نقطه‌ قوت آن باشد، اما بیان آن به زبان عدد و رقم، کاری مشکل است.

گاهی اوقات، مدیران با وجود مشارکت و همکاری سرپرستان خود، فراموش می‌کنند که از اهداف به عنوان نیرویی سازنده استفاده کنند. همچنین این خطر وجود دارد که فراموش کنند مدیریت، شامل اموری بیش از هدف‌گذاری نیز می‌شود.

با وجود کاستی‌ها و خطرات مدیریت بر مبنای اهداف، این سیستم تاکید می‌کند که در شرایط معین، هدف‌گذاری بخش ضروری از برنامه‌ریزی و مدیریت است

سیستم نظام پیشنهادات

مقدمه

   فلسفه بنیادی نظام مشارکت بر این اساس است که هر کاری بوسیله انسان انجام می شود هرگز کامل ترین و بهترین شکل خود را ندارد بلکه همیشه این امکان وجود دارد که آن کار با کارائی و اثربخشی بیشتری انجام شود.

بر همین اساس مشارکت کارکنان در هر سازمان با شرکت داوطلبانه افراد در فرآیند تصمیم گیری و تصمیم سازی از طریق ارائه پیشنهادهای مفید و سازنده موجب جلوگیری از تمرکز و انباشتگی کارها خواهد شد و سازمان را از بسیاری فعالیتهای بدون ارزش افزوده در جهت انجام کارهای اساسی آزاد می کند .

هدف اصلی از اجرای این نظام ، ارائه پیشنهادهای مختلف توسط کارکنان در جهت بهبود گردش کارها و فعالیتها می باشد .

نظریه های مربوط به نظام مشارکت / نظام پیشنهادها :

ـ دکتر کاظم فروزنده و علی رضایی : مشارکت ، حرکتی آگاهانه و با مسئولیت است که برای اثبات و امنیت جامعه ضروری است . این حرکت به گونه ای است که شهروندان احساس می کنند تعلق به جامعه داشته و در واقع گرداننده اصلی ، خودشان هستند. در حقیقت مشارکت زمینه ساز توسعه پایدار می باشد .

ـ لی پرستون و جمیزپست : سه انقلاب در تاریخ مدیریت روی داده است ، انقلاب اول در ارتباط با سلسله مراتبی سازمانی و انقلاب دوم در ارتباط با جدایی مالکیت از مدیریت ؛ و مشارکت بعنوان سومین و مهمترین انقلاب در مدیریت مطرح می باشد .

ـ کورت لوین : هرگاه مردم در کارها مشارکت داده شوند ، اندازه مقاومت و ایستادگی آنان در برابر تغییر و تحول ، نوسازی و نوآفرینی کاهش می یابد و راه سازگاری در پیش می گیرند .

ـ ژوزف ام . جوران : همیشه یک راه بهتر برای انجام دادن وجود دارد .

ـ سید مرتضی ناصریان : نظام پیشنهادها ، ابزار مفیدی برای تحول درونی و مستمر ادارات میباشد و باعث مشارکت عمومی کارمندان می شود .

اهداف نظام پیشنهادها :

* فراهم کردن زمینه های دستیابی به اهداف و سیاستهای تعیین شده شرکت

* همسو کردن اهداف کارکنان با اهداف شرکت

* بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات

* علاقه مند شدن کارکنان به مطالعه و تحقیق و . . . برقراری ارتباط منطقی ، عاقلانه و صحیح و در نتیجه کاهش اختلافات که اکثراً از کمبود اطلاعات ناشی می شود .

* با کیفیت شدن افکار کارکنان در ابعاد مختلف ، افزایش توانائی ارائه نقطه نظرات و عقاید کارکنان در جلسات

* افزایش بهره وری شرکت در دوره های زمانی معین یعنی رابطه بین مطلوبیتهای حاصل از ستادها و منابع مصرف (داده ها) که بیشتر بصورت کمی قابل لمس می باشد .

* افزایش سهم بازار و قدرت رقابت شرکت و جلب رضایت مشتری

* افزایش بهره وری با ارتقاء کمی و کیفی فعالیتهای شرکت ، بهبود عملیات ، ایمنی ، حفاظت کار ، کاهش ضایعات و هزینه ها و زمان انجام کار

* ایجاد شرایط کاری پویا و سازنده ، تقویت حس مسئولیت و ایجاد انگیزه در کارکنان و بهبود روابط و ارتباطات سازمانی

* پرورش اندیشه ، شکوفا سازی استعدادها ، افزایش توانایی ، کارائی ، قدرت ابتکار کارکنان

* اصلاح روش و رویه های کارها در جهت افزایش و بهبود فعالیتهای مختلف شرکت

ارکان و تشکیلات نظام پیشنهادها :

ساختار نظام پیشنهادها بطور کلی با توجه به مجموعه تشکیل دهنده یک سازمان یا شرکت ایجاد می گردد.

در مجموعه هایی که شامل یک شرکت مادر و شرکتهای تابعه شرکت مادر می باشند بشرح ذیل ایجاد می گردند.

در شرکت مادر "شورای راهبردی" ، " گروه اجرائی نظام پیشنهادها" ، گروههای کارشناسی یا کارشناس" و "دبیرخانه نظام پیشنهادها" ایجاد می گردد.

در شرکتهای تابعه "گروه اجرائی نظام پیشنهادها" ، "هسته های بررسی پیشنهادها" ، "گروههای کارشناسی یا کارشناس" و "دبیرخانه" برای بررسی پیشنهادهای کارکنان در آن شرکت کافی میباشد.

در شرکت مادر شورای راهبردی نظام پیشنهادها از اعضا موظف هیئت مدیره و مدیران ارشد شرکت تشکیل می گردند ، مدیر عامل شرکت مادر مسئول اصلی پیشبرد نظام پیشنهادها در شرکت مادر می باشد.

در شرکتهای فرعی اعضای "گروه اجرایی نظام پیشنهادها" از مدیران بخشهای مختلف شرکت تشکیل می شوند و رئیس گروه اجرائی مدیر عامل شرکت می باشد.

وظایف شورای راهبردی نظام پیشنهادها :

ـ نظارت عالیه بر اجرای نظام بررسی پیشنهادها

ـ ارزیابی عملکرد گروههای اجرایی و دبیر نظام پیشنهادها

ـ تائید و تنفیذ احکام اعضاء گروههای اجرایی و کارشناسی و دبیر نظام پیشنهادها توسط مدیر عامل

ـ سیاستگزاری در زمینه تحقیق و آموزش کارکنان در جهت بهبود فعالیتهای نظام پیشنهادها

ـ تشکیل جلسات دوره ای با گروهای اجرایی جهت تصویت پیشنهادهای مهم

ـ تعیین و تصویت سیاستهای راهبردی نظام پیشنهادها

ـ تخصیص و تصویب بودجه نظام پیشنهادها

گروه اجرایی نظام پیشنهادها :

گروه اجرایی نظام پیشنهادها در شرکت مادر از رؤسای قسمتهای تشکیل دهنده شرکت مادر تشکیل می شوند و رئیس گروه اجرایی با تائید و حکم مدیر عامل شرکت انتخاب می شود.

ساختار تشکیلاتی گروههای اجرایی در شرکتهای تولیدی ، خدماتی ، بازرگانی و مشاوره ای  با یکدیگر متفاوت می باشند ، به عنوان مثال گروه اجرایی نظام پیشنهادها در شرکتهای تولیدی از مسئولین ذیل تشکیل می شوند

ـ مدیرعامل یا نماینده تام الاختیار وی

ـ مدیر عملیات تولید

ـ مدیر تعمیرات

ـ مدیر خدمات فنی مهندسی / مدیر برنامه ریزی

ـ مدیر اداری و آموزش

ـ مدیر مالی

ـ مدیر تدارکات و انبارها

ـ دبیر نظام پیشنهادها

کلیه تصمیمات در گروههای اجرایی بایستی با حداکثر آراء یعنی نصف بعلاوه یک نفر از اعضای گروه اجرایی تصویب و تائید گردد .

شرح وظایف گروه اجرایی نظام پیشنهادها :

ـ سازماندهی مکانیزم دریافت ، ثبت ، بررسی و ارزیابی پیشنهادها از طریق دبیرخانه نظام پیشنهادها

ـ اجرای سیاستها و روشهای ترویجی بمنظور اشاعه فرهنگ مشارکت و جلب همکاری کارکنان

ـ تهیه سیاستهای اجرایی آموزش نظام پیشنهادها برای کارکنان

ـ بررسی اولیه پیشنهادهای دریافتی و ارسال آن جهت گروههای کارشناسی با توجه به حوزه دربرگیرنده پیشنهاد و لزوم آن

ـ بررسی نظرات گروههای کارشناسی یا کارشناسان شامل : آثار اجرایی ، سود حاصله ، کاهش هزینه ها ، افزایش درآمد ، بهبود کیفیت

ـ امتیاز بندی پیشنهادها در صورت قابل قبول بودن و پیشنهاد پرداخت پاداش به پیشنهاد دهندگان

ـ تعیین مجریان پیشنهادهای تصویب شده

ـ توصیه های لازم جهت ارائه پیشنهاد به کارکنان

ـ تعیین پاداش ویژه برای پیشنهادهای تصویب شده و اجرا شده که باعث صرفه اقتصادی قابل توجه شده است

ـ  معرفی بهترین پیشنهاددهنگان ، کارشناسان و مجریان در فواصل زمانی مختلف

ـ نظارت و پیگیری بر روند اجرای پیشنهادهای در حال اجرا ، ارزیابی نتایج حاصله و ارائه گزارشات دوره ای

ـ رسیدگی به اعتراضات در رابطه با ارزیابی پیشنهادها

ـ تشکیل و تائید گروههای کارشناسی ، تعیین حدود وظایف و اختیارات و نظارت بر عملکرد آنها

ـ راهنمایی و کمک به پیشنهاددهندگان

هسته های اجرایی بررسی پیشنهادها :

در شرکت های بزرگ اعضاء تشکیل دهنده کمیته بررسی پیشنهادها از مدیران میانی شرکت میباشند که هر یک از آنها مسئولیتهای مهمی را در شرکت مادر بعهده داشته و با توجه به اطلاعات مفیدی که از حوزه خود دارند در این کمیته عضو می شوند و دائماً در جلسات بررسی پیشنهادها شرکت می نمایند . در نهایت پس از بررسی و غربال پیشنهادها نتایج پیشنهادهای مؤثر و قابل اجرا به شورای راهبردی این نظام ارسال می گردد . هر شرکتی با توجه به ساختار سازمانی خود افراد متخصص کمیته ها و هسته های اجرایی بررسی نظام پیشنهادها را تعیین مینمایند .

نقش دبیر نظام پیشنهادها در استقرار و اجرای نظام پیشنهادها :

آشنایی دبیر با شیوه تصمیم گیری و اولویتهای مدیران ارشد از طرفی و همچنین آشنایی دبیر نظام با مسائل عمومی سازمان به اصلاح و هوشمند شدن پیشنهاد کمک شایانی خواهد نمود .

ناچیز شمردن پیشنهاد هرچند که کوچک و و کم اثر باشد ، مهلک ترین سم سیستم است و از همه گیر و مردمی شدن نظام پیشنهادها جلوگیری خواهد نمود . نقش دبیر اجرایی نظام پیشنهادها به شرح ذیل میباشد :

ـ  نقش راهنمایی پیشنهاد دهندگان برای ارائه پیشنهادهای کامل ، کیفی و قابل اجرا

ـ نقش شناسایی افراد موافق ، مخالف و بی تفاوت ( بخصوص مدیران میانی و سرپرستان ) ، برخورد مناسب با آنها از طریق مدیریت ارشد سازمان

ـ ترغیب کارکنان به ارائه پیشنهاد

ـ نقش حمایتی و تقویتی در جهت تصویب پیشنهادها در جلسات کمیته های بررسی کننده

ـ نقش سرعت بخشیدن در اجرای مراحل پیشنهاد و پیگیری مستمر در رفع مشکلات اجرایی با کمک مدیریت

ـ نقش تبلیغات و اطلاع رسانی به کارکنان

ـ نقش انعکاس نظرات کارکنان به مدیریت ارشد سازمان و اعضاء کمیته های تصمیم گیری

ـ نقش ثبت و ضبط سوابق پیشنهادها و پیشنهاد دهندگان

ـ نقش دبیر همایش ها و گردهمائی های اجرای نظام پیشنهادها

تشکیل جلسات بررسی پیشنهادها :

با توجه به تعداد پیشنهادهای دریافتی و همچنین تعداد کارکنان شرکت ، تواتر جلسات بایستی طوری تنظیم گردد که خللی در پیشرفت نظام پیشنهادها ایجاد نگردد .

حضور مدیرعامل شرکت در جلسات بررسی پیشنهادها موجب افزایش انگیزه اعضاء تشکیل دهنده گروههای بررسی پیشنهادها و کارکنان خواهد شد و همچنین این امر موجب سرعت در تصمیم گیری برای پیشنهادهای مناسب تصویب شده می گردد .

فرآیند کارشناسی بررسی پیشنهادها توسط کارشناسان :

چنانچه دبیر نظام از تخصص لازم برخوردار باشد پس از دریافت پیشنهاد برای کارشناسی به کارشناسان مربوطه ارسال می نماید .

معمولاً پیشنهاد دهندگان انتظار دارند پیشنهادهای آنها برای کارشناسی به افرادی ارسال شود که حداقل از نظر مدرک تحصیلی و کارشناسی بالاتر از پیشنهاد دهنده باشند در غیر اینصورت در اثر عدم بررسی کامل ، پیشنهاد دهنده انگیزه خود را از دست خواهد داد چنانچه در این مواقع کارشناس ورزیده در شرکت وجود نداشته باشد ، بهتر است این پیشنهاد به شرکتهای مشاور خارج از سازمان جهت کارشناسی ارسال گردد .

یکی از مواردی که بین پیشنهاد دهنده و کارشناس اختلاف بروز می نماید در ارتباط با محاسبات اقتصادی پیشنهاد ارائه شده است . در این رابطه مدیریت سازمان با توجه به فعالیت های آن سازمان بایستی آئین نامه خاصی را تهیه و تدوین نماید که محاسبات اقتصادی هر پروژه بر طبق روش معینی انجام شود لذا براحتی می توان با عنایت به موثر بودن اجرای هر پیشنهاد از این روش مدون و استاندارد شده استفاده گردد و سلیقه های شخصی در محاسبات کنار گذاشته می شوند و اختلافات ایجاد شده در حل مسایل بین دبیرخانه ، پیشنهاد دهنده و کارشناس به حداقل ممکن خواهد رسید .

مساله مهم دیگری که موجب علاقه مندی کارشناسان یک سازمان جهت بررسی پیشنهادهای کارکنان خواهد شد تدوین آئین نامه خاصی توسط مدیریت بمنظور افزایش انگیزه کارشناسان بصورت پاداش و یا حق الزحمه ساعتی است .

محورهای اصلی پیشنهاد :

معمولاً پیشنهادها در محدوده محورهای زیر از طرف کارکنان به دبیرخانه تسلیم می گردد .

ـ بهبود روابط انسانی

ـ بهبود کیفیت محصولات و خدمات

ـ ابداعات و تغییرات بنیادی

ـ تسهیل در کار

ـ صرفه جویی در هزینه ها و کاهش قیمت تمام شده و یا افزایش سودآوری

ـ افزایش حسن شهرت و سهم شرکت در بازار

روش ارزیابی پیشنهادها در گروه اجرایی :

چنانچه درصدی از افزایش بهره وری که در سازمان رخ داده است به کارکنانی که موجب این افزایش شده اند تعلق گیرد موجب علاقه مندی کارکنان بمنظور مشارکت بیشتر در بهبود روند فعالیتهای شرکت خواهد شد و در اصل تعلق خاطر کارکنان به شرکت افزایش می یابد .

مهم ترین بخش دستورالعمل نظام پیشنهادها مربوط به انتخاب معیارهای ارزیابی هر پیشنهاد میباشد که دارای خصوصیات کلی زیر باشند

ـ معیارهای انتخابی از جامعیت لازم برخوردار باشد و سعی شود دربرگیرنده فعالیتهای اصلی شرکت باشد

ـ روش محاسبه پاداش به پیشنهاد دهندگان ساده باشد زیرا اگر پیچیده در نظر گرفته شود موجب ابهامات مختلف برای پیشنهاد دهندگان و همچنین گروه ارزیابی کننده پیشنهاد می گردد

معیارهای ارزیابی در اکثر شرکتها و سازمانها :

1 ـ صرفه اقتصادی (کاهش هزینه یا افزایش سودآوری)

2 ـ کیفیت یا کمیت کار یا تولید

3 ـ رضایت مشتری با دیدگاه "مدیریت کیفیت جامع TQM"

4 ـ بهبود روابط انسانی و شرایط کار

5 ـ کارگروهی

6 ـ ارتباط با وظایف شغلی

7 ـ کامل بودن پیشنهاد

پاداش ویژه :

در برخی از شرکتها علاوه بر پاداش معمولی که طبق جدول قبل محاسبه و به پیشنهاد دهندگان پرداخت می گردد به پیشنهادهائیکه صرفه اقتصادی برای شرکت ایجاد نماید در صدی از آنرا به پیشنهاددهندگان نیز پرداخت می گردد . شایان ذکر است برای پرداخت پاداش ویژه ، سقفی از صرفه اقتصادی پیشنهادهای اجرا شده را در نظر می گیرند .

علت انتخاب سقف صرفه اقتصادی بر این اساس می باشد که کارکنان به جهت دریافت پاداش بیشتر سعی نمایند پیشنهادهایی به دبیرخانه نظام پیشنهادهای شرکت ارائه دهند که برای شرکت سودآوری بیشتری داشته باشد .

ضمناً پرداخت پاداش ویژه زمانی به پیشنهاد دهنده پرداخت می شود که پیشنهاد مزبور اجرا گردد و نتایج آن صحت محاسبات برآوردی را نشان دهد .

مدیریت هر شرکتی با توجه به محدوده فعالیت خود ضرایب اقتصادی برای پرداخت پاداش ویژه را هر گونه که خود صلاح بدانند تعیین می نمایند .

روش تهیه گزارش عملکرد نظام پیشنهادها (پیشرفت نظام پیشنهادها) در هر شرکت :

یکی از موضوعات مهم در بهبود و توسعه نظام پیشنهادها در شرکتی ، تهیه گزارشاتی در فواصل زمانی معین و برنامه ریزی شده جهت ارائه آن به مدیریتها و اعضاء گروههای درگیر این نظام میباشد .

توصیه می گردد این گزارشات به دو صورت زیر تهیه شوند :

1 ـ گزارشات عادی :

·         تعداد کارکنان

·         تعداد افراد پیشنهاد دهنده

·         تعداد پیشنهادهای فردی

·         تعداد پیشنهادهای گروهی

·         تعداد جلسات برگزار شده بررسی پیشنهادها

·         تعداد پیشنهادهای قبول نشده در گروههای بررسی پیشنهادها

·         تعداد پیشنهادهای تصویب شده

·         تعداد پیشنهادهای اجرا شده

·         برآورد حاصل از صرفه اقتصادی پیشنهادهای تصویب شده

·         صرفه اقتصادی حاصل از پیشنهادهای اجرا شده

·         پاداش پرداختی به پیشنهاددهندگان

·         حق الزحمه گروههای کارشناسی و مجریان طرحها

2 ـ گزارشات تحلیلی

·         براساس مدارک تحصیلی پیشنهاددهندگان

·         براساس سن پیشنهاددهندگان

·         براساس سوابق کار پیشنهاددهندگان

·         زمینه های پیشنهادهای ارائه شده از نقطه نظر کیفی و کمی و ارتباط آنها با تخصصهای موجود در شرکت

·         تعداد پیشنهادهای گروهی در مقابل پیشنهادهای فردی ، هرچه پیشنهادهای گروهی بیشتر داده شود نشان دهنده این است که در این شرکت همکاری و همدلی بین کارکنان و مدیریت توسعه و پیشرفت نموده است که این امر از اهداف اصلی پیاده سازی نظام پیشنهادها می باشد .

نتایج حاصل از اجرای نظام پیشنهادها :

1 ـ علاقه مندی کارکنان به مطالعه و تحقیق و . . . و برقراری ارتباط منطقی ، عاقلانه و صحیح و در نتیجه کاهش اختلافات که اکثراً ناشی از کمبود اطلاعات می باشد

2 ـ با کیفیت شدن افکار کارکنان در ابعاد مختلف ، بعنوان مثال : توانایی کارکنان در اثر اجرای نظام پیشنهادها افزایش یافته بطوریکه این امر منجر به این خواهد شد که آنان در جلسات مختلف فنی و غیرفنی با روش اصولی و منطقی در مقام دفاع از نظرات خود باشند .

3 ـ افزایش خلاقیت و نوآوری کارکنان

4 ـ زایش تعلق خاطر کارکنان به سازمان

5 ـ افزایش ارزش افزوده سازمان

6 ـ افزایش روحیه تعاون و همکاری در کارکنان

7 ـ افزایش سودآوری یا کاهش هزینه در شرکت

8 ـ آمادگی سازمان برای استقرار نظامهای نوین مدیریت مانند EFQM یا TQM

9 ـ رفع بدبینی ها و سوءظن ها از محیط کار

10 ـ افزایش وجدان کاری افراد

11 ـ افزایش تعهد کارکنان به کار در شرکت

12 ـ تقویت دید و تفکر سیستمی کارکنان

13 ـ مهیا شدن زمینه برای مهندسی مجدد و یا مهندسی ارزش و تحول سازمانی

موانع مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادها :

ـ عدم فرهنگ سازی نظام پیشنهادها در سازمان و همچنین عدم آموزش لازم

ـ عدم حمایت ، هدایت و تعهد مدیریت ارشد سازمان

ـ عدم تواناسازی کارکنان و تفویض اختیار

تهدیدها و نقاط ضعف نظام پیشنهادها :

1 ـ عدم اختصاص دبیرخانه برای نظام پیشنهادها

2 ـ نداشتن کارمند یا مسئول تمام وقت بعنوان پاسخگویی به کارکنان پیگیری امور جاری

3 ـ اطلاع رسانی ضعیف از عملکرد و فعالیتهای نظام پیشنهادها به کارکنان

4 ـ عدم حمایت جدی مدیریت میانی از نظام پیشنهادها با توجه به نگرانی از اجرای نقش سازمانی خویش

5 ـ اعمال مدیریت با تفکر سنتی

6 ـ عدم باور عمیق و جدی تعدادی از اعضاء کمیته اصلی به روح و فلسفه مشارکت

7 ـ طولانی بودن نسبی زمان بررسی و اجرای پیشنهادها

8 ـ به روز نبودن آئین نامه اجرایی و عدم تطابق مفاد آن با نیازمندیهای سازمان و کارکنان

9 ـ عدم ارتباط کارشناسان و گروههای کارشناسی با پیشنهاددهندگان

10 ـ ضعف در کارشناسی پیشنهادها و کیفی نبودن بررسی ها

11 ـ تاخیر در پرداخت پاداش و حق الزحمه ذی نفعان

12 ـ عدم ارزیابی مستمر عملکرد مجریان نظام پیشنهادها بوسیله مدیریت

13 ـ عدم تخصص بودجه کافی و مناسب به آموزش کارکنان

14 ـ عدم توانایی محاسبه صرفه اقتصادی حاصل از اجرای پیشنهاد

15 ـ عدم پذیرش مدیریت در بکارگیری شاخصهای مشارکت در برگه های ارزشیابی شغلی ارتقاء گروه و تعیین کارمند نمونه

یادگیری و تجدید حیات سازمان

 

مفهوم یادگیری:

ریشه واژه یادگیری کلمه هندو اروپایی (Leis)است که به معنای دنبال کردن است . یادگرفتن به معنای تقویت توانائی به کمک تجربه ای است که از پیگیری امور به دست می آید  همه  سازمانها یاد میگیرند ، به این معنا که با دنیای متغیرپیرامون خود کنار می آیند . اما برخی از سازمانها سریعتر و اثربخش تر یادمیگرند . مهمترین نکته این است که یادگیری را از کار امر رزمره جدا ندانیم .  حال سازمانهائی که در یادگیری مفق تر هستند پویا تر میباشند و شانس حیات بیشتری دارند . .

امروزه مفهوم جدیدی که با پیچیده شدن سازمانها توجه زیادی را به خود جلب کرده است مفهوم سازمان یادگیرنده است.

 تعاریف

   سازمان یادگیرنده:

سازمان یادگیرنده سازملنی است که تمامی قدرت فکری ٬ دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر برای توسعه در اختیار گرفته و برای آن مدیریت می کند.

سازمانها زمانی یادگیرنده و دانش آفرین اند که استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود بدست آورده و آنها را به صورت کاربردی رهنمای رفتارهایشان قرار دهند.

مدیریت تغییر ممکن است یک فرآیند بسیار پیچیده تلقی شود که یک جواب و روش اساسی برای آن وجود ندارد. تغییر یک مسئله طبیعی است و لازم و ملزوم فاکتورها و عوامل فراوانی است و بستگی به سازمان و تغییرات هدفهای محیط خارجی و غیره دارد .

یادگیری سازمانی هم منجر به پدید آمدن سازمان یادگیرنده خواهد شد؛ سازمانی که با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهدکه‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ راجمع‌آوری‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند

بطور خلاصه حداقل چهار تعریف پایه برای مدیریت تغییر وجود دارد:

   1. وظیفه مدیریت تغییر (از وضعیت واکنشی تا پیشگویی کننده): مشهورترین و واضح ترین تعریف مدیریت تغییر است. مدیریت تغییر خود دارای دو معنی است. معنی اول مدیریت تغییر به ایجاد تغییرات با یک برنامه به روش سیستماتیک و مدیریت شده اشاره دارد و هدف آن اثربخشی بیشتر سیستمها و روش های جدید اجرایی در یک سازمان در حال پیشرفت است. تغییرات باید مدیریت شود و بوسیله سازمان کنترل شود. اما در هر حال این تغییرات داخلی ممکن است توسط حوادث و جریان های خارج از سازمان تحت تاثیر قرار گیرد که اصطلاحا به آن "محیط" می گویند . تعریف جامع در مورد تغییرات برنامه ریزی شده به شرح زیر می باشد: برنامه ریزی و اجرای برنامه هایی در زمینه نوآوری ساخت سازمانی، مشخص کردن یک هدف یا تغییر در فلسفه عملیاتی، جو سازمان و یا روش عملکرد سازمانی . معنی دوم مدیریت تغییر یعنی پاسخگویی در برابر تغییراتی که سازمان روی آن کنترل کمی دارد یا کنترلی ندارد (مثل قانونگذاری، تغییرات سیاسی و اجتماعی، رقبای فعالیت، تغییر جریان های اقتصادی و ...). محققان و شاغلان بطور همانند و یکسان بین پاسخگویی انفعالی (واکنشی) و یا پیشگویی کننده (قبل از وقوع) تمایز قائل می شوند.

   2. محدوده اجرای تخصصی کار (با اختلافات قابل توجه و مهم در شایستگی و سطوح مهارتی بین شاغلان): عاملان تغییر، تغییر و شیوه های آن را مدیریت می کنند. شرکت های مختلف مشاوره ای زیادی وجود دارد که اصول یکسانی دارند ولی شیوه های متفاوتی بکار می برند. برخی کارشناسان مدیریت تغییر ادعا می کنند که آنان به مدیریت مشتریان و تغییرات پیش روی آنان کمک می کنند. برخی دیگر معتقدند که مشتریان به تغییر کمک می کنند .

   3. محتوای علمی (شامل مدل ها، متدها، تکنیک ها و دیگر ابزارها): مدیریت تغییر بطور عمده شامل متدها، مدل ها، تکنیک ها، ابزار، مهارت ها و دیگر اشکال علمی است که در هر فعالیتی استفاده می شوند. زیرا مضمون موضوع مدیریت تغییر در تمام رشته ها اعم از روانشناسی، جامعه شناسی، مدیریت بازرگانی، اقتصادی، مهندسی، صنعت، مهندسی سیستم ها و مطالعه رفتار سازمانی و انسانی کشیده شده است.

   4. مکانیزم کنترل (شامل تعیین شرایط لازم، استانداردها، فرآیندها و روش های کار): سیستم های اطلاعاتی سعی بر سرپرستی و کنترل تغییرات و کاربرد آنها در سیستمها دارد .

 سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن افراد به طور مستمر توانایی های خود را افزایش می دهند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند٬ سازمانی است که در آن تفکر٬ بحث های جمعی٬ کشف نظریات و افکار نو تشویق می شوند. سازمانی که دارای ظرفیت های لازم برای یادگیری و انطباق پذیری و تغییر است. فردیت در سازمان یادگیرنده مفهومی ندارد. درست است که سازمان از افراد تشکیل شده اما افرد وقتی که وارد سازمان می شوند تشکیل کل را می دهند پس ملزوما تابع قوانبن و مقررات کلی سازمان میباشند .

سازمان های یادگیرنده دارای قطعات ساختاری استراتژیک به شرح زیر هستند:

1-      تسهیل ماموریت و دیدگاه و حمایت کارکنان از آن   

   2.      رهبری مشارکتی و آماده کردن کارکنان برای تصمیم گیری ها

   3      تجربه کردن پاداش و حمایت ها و فرهنگ تشویق کننده آن

   4.      انتقال دانش در داخل و خارج سازمان و یادگیری و عبرت از شکست ها

   5.      کار گروهی و همکاری

سازمان های‌ یادگیرنده‌ واقعی‌ به‌طور فعالانه‌ای‌ با طراحی‌ اصولی‌ و نه‌ برمبنای‌ شانس‌ و تصادف‌ فرآیند یادگیری‌ را مدیریت‌ می‌کنند. سازمانهای‌یادگیرنده‌ مدیریت‌ فرایند یادگیری‌ را از طریق‌ پنج‌ فعالیت‌ عمده‌ زیر انجام‌می‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طریق‌ سیستماتیک‌، آزمایش‌ کردن‌ با شیوه‌های‌ جدید، یادگیری‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، یادگیری‌ از تجارب‌ و شیوه‌های‌ نوین ‌مورد استفاده‌ دیگر سازمانها، و انتقال‌ سریع‌ و مؤثر دانش‌ در پیکره‌ سازمان‌. باایجاد سیستم ها و فرایندهایی‌ که‌ از این‌ فعالیت ها پشتیبانی‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عملیات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادینه‌ کنند، سازمان ها می‌توانند یادگیری ‌را با اثربخشی‌ بیشتری‌ مدیریت‌ کنند

پنج فرمان

پیتر سنگه پنج اصل را در ارتباط با ایجاد سازمان یادگیرنده بیان می کند که عبارتند از:

 1- تواناییهای فردی

 2- مدلها و الگوهای ذهنی

 3- چشم انداز و آرمان مشترک

 4- یادگیری جمعی

 5- تفکر سیستمی

یادگیری سازمانی: یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها ٬ ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کار گرفته می شوند.

" یادگیری سازمانی" چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است٬ یعنی سازمان توانایی یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهند٬ یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی نیستند . یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروههای درون سازمانی و " سازمان یادگیرنده " به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است به عبارت دیگر باید گفت سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است.

ویژگیهای سازمان یادگیرنده : سازمانهای یادگیرنده دارای مجموعه ای از ویژگیها به شرح زیرند:

-    حاکمیت روحیه یادگیری بر سازمان که اعضاء را به یادگیری و توسعه مهارتهایشان تشویق می کند.

-    بسط فرهنگ یادگیری که شمار ذی نفعان به ویژه مشتریان سازمان را به طور فزاینده افزایش می دهد.

-    برخورداری از واحد مدیریت توسعه منایع انسانی که بر اساس یک استراتژی روشن به کارکنان کمک می کند تا کار راه های شغلی مناسب را برگزیده و به تناسب آن را یاد بگیرند.

-    استقبال از تغییر مداوم در ساختار سازمانی با آغوش باز .

-    حل مسائل به صورت نظام مند٬ تجربه آموزی از رهیافت های تازه .

-    یادگیری از تجربیات سازمانی و رویدادهای گذشته.

-    یادگیری از تجربیات و بهترین اقداماتی که دیگران انجام می دهند.

-    توزیع دانش به صورت موثر و وسیع

-    سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که می تواند نیازهای محیطی را تشخیص داده و ابزارهای لازم را برای هماهنگی خود با آن فراهم سازند. سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که اعضای آن به اهداف سازمان پایبندند٬ اهداف فردی را در راستای اهداف سازمان قرار می دهند ٬ با علاقه کار می کنند و از حداکثر توان خود استفاده می کنند تا بهترین تصمیم اتخاذ و اجرا شود.

-    وجود رهبران راهبردی ( تحول آفرین ) حمایت از ایده های خوب و موفق ٬ استقرار نظام سنجش و ارزیابی ٬ پرورش و ترویج تفکر استراتژیک و تعاملی و کار تیمی٬ توسعه فرهنگ چشم انداز مشترک بین همگان ٬ توجه به خلاقیت و نوآوری ٬ گرایش به شایسته سالاری٬ تقویت ارزشهای خانوادگی نیروی کار ٬ دسترسی به اطلاعات برای همگان.

عوامل موثر در ایجاد و رشد سازمان یادگیرنده عبارتند از:

1-    توانمندسازها : ممکن است عوامل توانمند ساز در مدل و نگرش ها و شرایط مختلف متفاوت باشند٬ اما چهار عامل ذیل به صورت عمومی وجود دارند : استراتژی ها و سیاستها ٬ رهبری ( مدیریت) مدیریت بر افراد ( فرایندهای منابع انسانی) فناوری اطلاعات.

الف- استراتژی ها و سیاستها: با اتخاذ سیاستهای عمدی و آگاهانه ٬ یادگیری آگاهانه می شود . در واقع مدیریت سازمان باید به صورت روشن و صریح اشتیاق ٬ عزم و اراده خود را به مدیریت آگاهانه یادگیری را نشان دهد. این امر در چشم انداز و استراتژی ها می باید متجلی گردد. در واقع در چنین سازمانی باید تبدیل به ارزش شود.

ب- رهبر: رفتار و اعمال رهبران و مدیران سازنده فرهنگ است. سازمان فراگیر نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. در یک سازمان فراگیر رهبران طراح ٬ ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانایی های خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگیها٬ شفاف تر نمودن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدلهای ذهنی مشترک گسترش می دهند.

 به عبارت دیگر رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند. در اصل وظیفه ی رهبری عبارت است از طراحی فرایندهای یادگیری به گونه ای که کارکنان سازمان بتوانند به نحوی سازنده با موارد اساسی ای که با آنها مواجه هستند ٬ برخورد نمایند و بر فرامین فراگیری کاملا" مسلط شوند.

ج- مدیریت افراد: در سازمانها هر روزه درگیر عملیات جاری هستند٬ فرایندها و عملیات جاری موسسات باید حامی و مشوق یادگیری باشند.

د- استفاده فناوری اطلاعات یکی از مهمترین و موثرترین توانمند سازها در سازمانهای یادگیرنده است و به طوری که می توان ادعا کرد حتی در صورت وجود سایر توانمند سازها ٬ بدون فناوری اطلاعات تحقق سازمانهای یادگیرنده ناقص و یا غیر ممکن خواهد بود

2-    فرهنگ و فضای حامی یادگیرنده : اگر تمامی عوامل ایجاد سازمان یادگیرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ایجاد سازمان یادگیرنده موفق نخواهد بود . یکی از شاخصهای فرهنگی عبارتست از ارزش ها و باورها که در برگیرنده ی ارزشهای حامی یادگیری هستند و در ارتباطات سازمانی به طور مرتب از آنها یاد می شود ٬ یادگیری وارد مکالمات و زندگی کاری افراد می شوند٬ افراد مسئولیت یادگیری خود را به عهده می گیرند و آزادند تا مفروضات را زیر سئوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه کنند.

. سازمانهای یادگیرنده نیازمند حداقل قابلیت های زیر هستند:

هوش و حافظه سازمانی جهت حفظ و نگهداری و انتشار دانش و تجربه .

امکانات همکاری ٬ هماهنگی و کار تیمی ورای مرزهای جغرافیایی و حتی زمانی .

برقراری ارتباط جهت تبادل پیام ٬ فایل ها و .....

ایجاد٬ بازیابی و ارایه اطلاعات بهنگام.

ایجاد سازمانهای یادگیرنده

دور نمای تمام سازمانهای یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده آل است . بنابر این ایجاد چنین سازمانهایی وجود موارد زیر ضروری است.

1-    شناخت هدف : اولین گام در راه ایجاد سازمان یادگیرنده شناخت هدف است چون هرگونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف منجر به شکست خواهد شد. از ویژگیهای مهم هدف آن است که افراد بخش های مختلف سازمان در تعیین آن دخالت داشته باشند و اهداف خود و سازمان را یکی بدانند٬ پس هر چه درجه مشارکت افراد در هدف گذاری بیشتر باشد بر میزان وفاداری آنها نسبت به سازمان و در نتیجه بر تلاش آنها تاثیر مثبت خواهد داشت . بنابراین می توان نتیجه گرفت که هدف واقعی هدفی است که تمامی کارکنان سازمان خواهان به دست آوردن آن باشند.

2-    وجود رهبران اندیشمند : وجود رهبران اندیشمکند در سازمان یادگیرنده از آن جهت اهمیت دارد که بدون یک رهبر متعهد به یادگیری ٬ سازمان هرگز موفق نخواهد بود. در سازمانهای یادگیرنده برای دستیابی به آنچه که مورد توافق همگان است به رهبری خردمند و تحول آفرین نیاز است از آنجا که سازمان یادگیرنده سازمانی است دانش آفرین و خلاق ٬ بنابراین رهبر باید به گونه ای عمل کند که درون سازمان این خلاقیت ایجاد شود. هنگامی که سازمان دارای رهبری با بینش وسیع و قوی و برنامه قابل سنجش باشد و اطلاعات دقیق از داخل و خارج سازمان به دست آورد٬ جریان برق آسای خلاقیت شکل می گیرد.

3-    وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق : شرط لازم سازمانهای یادگیرنده کارکنان و مدیران یادگیرنده است. در سازمانهای یادگیرنده افراد باید به تواناییهای خود وقوف کامل داشته باشند و آنها را توسعه و بهبود بخشند. در همه انسانها نیروی خلاقیت شگفت آوری وجود دارد که اگر بتوانیم آنها را شناسایی و رشد دهیم سازمان از این نیروها بهره بسیاری خواهد برد. هرگاه فردی تواناییهای خود را شناخت و آن را در مسیر توسعه و بهبود قرارداد به صورت دائم فراگیر و خلاق می شود. از چنین افرادی است که سازمانهای یادگیرنده شکل می گیرد چنین انسانی خود سازگار با محیط نیست بلکه خود محیط را می سازد و آن را در جهت اهداف خود تغییر می دهد ٬ زمانی که چنین افرادی در سازمان پرورش یافتند٬ گام موثری در یادگیری سازمانی برداشته شده است. انسان یادگیرنده خلاق ٬ روح سازمان یادگیرنده است.

4-    تفویض اختیار به کارکنان و آموزش آنها : در سازمانهای یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به افراد تفویض می شود و به افراد احترام گذاشته می شود و نسبت به آنها اعتماد کامل وجود دارد. همچنین فضایی برای پیشرفت آنها فراهم می شود و بر اساس توانایی فرد و استعداد او روش یادگیری و رشد او را بر می انگیزنند و او را آموزش می دهند. این سازمانها در زمینه آموزش سرمایه گذاری سنگین می نمایند . آموزش کارکنان برای درک نوع فعالیت ها وتفویض اختیار به آنها جهت تصمیم گیری باعث می شود که افراد سازمان احساس نوعی مالکیت بکنند و از کار کردن در سازمان بر خود ببالند.

5-    مشارکت کامل در اطلاعات: داده های رسمی درباره بودجه ٬ سود و هزینه ها در اختیار افراد قرار می گیرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.

6-    برخورداری از یک الگوی پوینده : سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دائما" مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد . یکی از دلایل شکست سازمان ها ٬عدم سازگاری الگوی ذهنی آنها با واقعیات محیطی است. الگوی ذهنی سازمان ٬ نحوه نگرش و جهان بینی سازمان را نشان می دهد. این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسایل پیرامونش را مشخص می کند و توفیق یا شکست سازمان را در آینده رقم می زند. بنابر این برای اینکه سازمانها موفق باشندلازم است الگوهای ذهنی واقع بینانه ای داشته باشند با اطلاعات ٬ آنها را به روز در آورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ شود . برای سازمانها هیچ چیز خطرناکتر از الگوی ذهنی خشک و غیر قابل انعطاف نیست که باعث شود دنیای پیرامون خود را از یاد ببرد.

7-    به کار گیری علم و تجربه : سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار می دهد تا به کمک این دو تصمیم های بهتری بگیرد زیرا استفاده از دانش در تصمیم گیری تجربه ها ٬ تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیط های موثر بر سازمان می کند. سازمان ها برای استقرار سازمان یادگیرنده نیازمند برنامه ریزی ٬ هدف گذاری و اجرای مناسب برنامه های یادگیری می باشند. امروزه مدیران سازمانها علاوه بر مسئولیتهای فردی و سازمانی مسئولیت های اخلاقی و اجتماعی نیز دارند و می توان گفت یادگیری سازمانی گامی اساسی در راستای انجام این مسئولیت ها نیز هست ٬ چرا که سازمانها اجزای یک اجتماع به شمار می آیند و پیشرفت و توسعه اجتماعی وابسته به توسعه سازمانهای آن است و توسعه سازمانها در گرو یادگیری و آگاهی آنهاست.

ضرورت های بهره گیری از سازمانهای یادگیرنده

ضرورتهای عمده ی سازمانها برای بهره گیری از سازمان یادگیرنده عبارتند از :

1-    رقابت جهانی 2- سرعت در ارائه کالا یا خدمات 3- استفاده بیشتر از فن آوری ارتباطات 4- تغییر طرح سازمانی 5- کار آفرینی 6- دستیابی به بازارهای جدید و منابع انسانی 7- استفاده از فن آوری اطلاعات و سیستمهای هوشمند 8- توجه به خواسته ها و علایق مشتری 9- فعالیتهای فراتر مرزهای جغرافیایی 10- پویایی و تحرک بالای کارکنان 11- مهرات ویژه در یادگیری و تطبیق به منظور دستیابی به مزیتهای رقابتی پایدار.

موانع دستیابی به سازمانهای یادگیرنده

دستیابی به قابلیتهایی که بتوان سازمان را متحول و به سمت سازمان سازمانها می شود. موانع دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را می توان به صورت زیر خلاصه کرد: 1- فقط برخی از بخش ها ویژگی سازمان یادگیرنده را دارند. 2- فرایندهای لازم و نظام مند برای یادگیری تدوین نشده است. 3- موانع زیادی برای نفوذ دانش به همه فعالیتهای سازمان وجود دارد. 4- روند تحول استراتژیک در سازمان آهسته است. 5- بهبود فرایندها اغلب بسیار دشوار اتفاق می افتد. 6- فرایند تحول در سطح سازمان از پیچیدگی زیاد برخوردار است. 7- روند انطباق با پیشرفت های تکنولوژیک کند است.

- چابکی سازمانی

از سال 1991 اصطلاح چابکی برای اولین بار به کار گرفته شد. چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است. همانند تولید کنندگان، سایر سازمانها و موسسات ناچارند که برای رقابت در قرن بیست و یکم به دنبال چابکی باشند چرا که سازمان های مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راه های جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند .

اصلی ترین نیروی محرک چابکی، تغییر است. چــابکی بعنوان توانایی ســریع یک سازمان در پاسخگویی به تغیــیر در بازار وتقاضای مشتریان تعریف شده است  سازمانهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت به‌خاطر نوآوریها و شایستگیهای خود هستند

چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می‌شود  یــک ســازمان چــابک فرآیندهای سازمانی و افراد را با فناوری پیشرفته ترکیب می‏کند تا نیازهای مشتری را برای ارائه محصولات و خدمات با کیفیت زیاد ودر مدت زمان نسبتاً کوتاه برآورده کند. چابکی توانایی سازمان در تهیه محصولات و خدمات با کیفیت خوب را افزایش می دهد و بنابراین برای افزایش توان رقابت سازمان مهم است

چابکی و یادگیری سازمانی دو عامل مهمی هستند که مدیر را قادر می سازند برخورد صحیح، سریع و موثرتری با تغییرات داشته باشد، از فرصت های بالقوه پدید آمده بر اثر تغییر به بهترین نحو استفاده نماید، در جهت‌ بهبود وپیشرفت‌ سازمان‌ وتامین‌‌ اهداف و نیازهای‌ آینده‌ سازمان حرکت کند؛ همچنین محصولات و خدمات با کیفیت بالا و در مدت زمان نسبتاً کوتاه ارائه نماید.

چابکی سازمانی و یادگیری سازمانی هم از موضوعات مرتبط با تغییر و تحولات سازمانی هستند. در این مقاله سعی بر آن است که علاوه بر توضیح مدیریت تغییر، نقش دو عامل مهم چابکی و یادگیری سازمانی در موفقیت، کنترل و بکارگیری موثر و مفید تغییر و تحولات نظام سلامت، بیان شود . اگر تغییر و تحولات با مدیریت صحیح همراه باشد، می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست اما اگر مدیر توانایی برخورد صحیح با تغییر را نداشته باشد، تغییر به بحران تبدیل خواهد شد که در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر می شود. چابکی و یادگیری سازمانی دو عاملی هستند که مدیر را قادر می سازند برخورد صحیح و موثرتری با تغییر و تحولات داشته باشد و ازفرصت های پدید آمده به بهترین نحو استفاده نماید. همچنین می توانند منجر به رشد و سازگاری بهتر و مدیریت صحیح تغییرات شوند.

نتایج حاصل از بکارگیری فرامین سازمانهای یادگیرنده به صورت زیر است:

1-    مبدل ساختن کارگروهی به خلاقیت جمعی

2-    رهایی از پیش فرضها و ذهنیت های محدود کننده

3-    آموختن اینکه چگونه هم (( جنگل )) را دید و هم (( درختان )) را ( تفکر سیستمی )

4-    پایان بخشیدن به جنگ بین خانواده و کار

5-    همسو کردن بارقه های اصیل یادگیری

البته پیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:

   1. مسیر یا نتیجه باید تعیین شود

   2. افراد باید بدانند ماندن در شرایط فعلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است

   3. یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود

   4. مهارت ها و منابع موردنیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند

همچنین ذکر این نکته ضروری بنظر می رسد که اگر تغییر با مدیریت صحیح همراه باشد، می توان از آن به نحو مثبت برای سازمان بهره جست اما اگر مدیر توانایی برخورد صحیح با تغییر را نداشته باشد، تغییر به بحران تبدیل خواهد شد که می تواند در مواردی حتی به شکست سازمان نیز منجر شود . مدیران برجسته نیز هنگامی که با شرایط پیچیده و تغییرات روبرو می شوند، باید زاویه نگاهشان را تغییر دهند. همچنانکه ادیسون هم هنگام اختراع الکتریسیته، بیش از هر چیز الگوی ذهنی اش را تغییر داده بود. به همین دلیل او هیچ گاه زمانش را صرف بهبود کارکرد شمع نکرد، زیرا او می دانست که باید طرحی نو دراندازد .

تغییر سازمانی فرآیندی پیوسته از آزمایش و تطابق است که توانایی های سازمان را با نیازهای محیط پویا و غیر قطعی امروزی متناسب می سازد. جمع آوری اطلاعات، ارتباطات و یادگیری سازمانی عناصر اصلی این فرآیند هستند .  زیرا یادگیری مانند کاتالیزور عمل می کند .  از طرفی یکی از اصول چابکی، آموزش و سازمان یادگیرنده است.

خلاقیت و نوآوری

هربرت فوکس  معتقد است که «فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را بطور مفید و بدیع حل کند.»؛ اریک فروم  نیز معتقد است «خلاقیت توانایی دیدن (آگاه شدن) و پاسخ دادن است». به این ترتیب بنظر می رسد کایزر  تعریف عمومی تری نسبت به خلاقیت بدین شرح ارائه کرده است؛ «خلاقیت عبارتست از بکارگیری تواناییهای ذهنی، برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید»][. نوآوری ایده ها را  با زندگی همراه نموده و به عنوان یک پدیده حاضر در همه شئونات حیات جلوه نمایی می کند. نوآوری به معنای کاربردی ساختن افکار و ایده های نو و تازه است]

«هر انسان خلاقی لزوماً نوآور نیست ولیکن هر انسان نوآور یا خلاق است و یا از خلاقیت دیگران بهره می برد.»

خلاقیت و نوآوری برای ماندگاری هر سازمانی لازم است و در طی زمان، سازمانهای غیرخلاق از صحنه محو می¬شوند و اگر چه چنین سازمانی ممکن است در عملیاتی که در یک مقطع از عمر خود درگیر آن است، موفق باشد ولی سرانجام مجبور به تعطیل یا تغییر سیستم خواهد شد  بر این اساس بسیار ضروری است که در دنیایی با شرایط متغیر و پویا و در شرایطی که تولید دیگر هنر نیست و بلکه درست ارائه کردن و فروختن؛ هنر است سازمانها یا از خلاقیت و نوآوری بهره گیرند و یا از قبل خود را از صحنه رقابت حذف شده بدانند!

سازمان موفق سازمانی است که همیشه چند قدم فراتر از انتظار مشتریان خود گام بردارد و حتی نیازهای آینده ی آنان را پیش بینی و تعریف کرده، به مرحله ی اجرا در آورد .   بنابراین اگر سازمانی بخواهد بقا داشته باشد به طور قطع لازمست با تکنولوژی و فناوری روز هماهنگ بوده و حتی برای بقا در بازار رقابتی لازمست  علاوه بر بهبود مستمر کیفیت خدمات و محصولات خود به ایجاد کیفیت جدید نیز اندیشیده و برای کسب رضایت مشتریان کنونی و جلب مشتریان جدید حتی ابعاد جدیدی به کیفیت خود بیفزاید. که اگر چنین نکند نه تنها مشتریان رضایت نخواهند داشت بلکه ناراضی هم خواهند بود.

همچنین در عصر حاضر با توجه به تحولات پیش گفته چرخه عمر محصولات نیز کوتاه بوده و در مدت زمان کمتری محصول خاص اگر بهبود و توسعه نیابد و پاسخگوی نیازهای جدید محیط نباشد به مرحله نزول و فنا می رسد.

بنا به آنچه گفته شد با روندی ثابت و یکنواخت نمی توان کارکنان و مشتریان را راضی نگه داشت چرا که حتی اگر کارکنان یا مشتریان از وضعیت کنونی رضایت هم داشته باشند با توجه به گستردگی تحولات تکنولوژی و حضور رقبای جهانی و داخلی و تعریف نیازهای جدید و براساس استدلات مدل کانو این رضایت برای همیشه باقی نمی ماند و اگر بخواهیم روند بهبود مستمر در سازمان را ادامه داده و همچنین به بعد اساسی بقای سازمانها در دنیای متغیر امروزی که همانا تأمین رضایت مشتری است بپردازیم بسیار ضروری است که به نیازهایی فراتر از نیازهای اساسی و عملکردی توجه کنیم که این امر مستلزم بکارگیری خلاقیت و نوآوری در امورمربوط به این حوزه است.

چارلزدر مقاله خود تحت عنوان « پنج نیروی رقابتی رهبری اثربخش و نوآری» مدلی ارائه می¬نماید که در آن پنج نیروی رقابتی به شرح زیر تعریف شده است:

1- مهارتها و شایستگی ها

2- ظرفیت یادگیری

3- ظرفیت پیروی و اطاعت

4- ظرفیت انگیزش

5- نوآوری

لازم بذکر است که در هسته اصلی این مدل به عنوان یکی از عوامل حیاتی «نوآوری سازمانی » قرار گرفته است.

خلاقیت ایجاد یک ایده یا مفهوم جدید از طریق بکارگیری توانائی های ذهنی و علت و سبب نوآوری است و بدون آن نوآوری صورت نمی گیرد. در واقع خلاقیت «سنت شکن» است که در آن روش های مورد استفاده قبلی زیر سؤال می رود. خلاقیت و نوآوری مختص افراد خاص نیست و تمام افراد می توانند در جهت آن کوشش نمایند.

دانشمندان معتقدند انسان ها در هر سطح سازمانی و در هر رده شغلی، قدرت خلاقیت، تفکر و اندیشه دارند که البته میزان آن در انسان های مختلف متفاوت است. به بیان دیگر افرادی دارای خلاقیت بالاتر هستند که از عوامل خاصی برخوردار باشند. «استیز» عواملی از قبیل؛

۱) سلاست و روانی ادراکی

۲) انعطاف پذیری ادراک

۳) ابتکار

۴) ترجیح دادن پیچیدگی نسبت به سادگی

۵) استقلال رأی و داوری

را از مهمترین ویژگی های افراد خلاق می داند. مطالعات رفتاری نشان می دهد افراد خلاق از قدرت اعتماد به نفس بیشتری برخوردارند. مقاومت، سماجت، انرژی و همچنین ریسک پذیری آنها در کار نیز بالاتر است.

اغلب یافته های پژوهشی نشان می دهد، خلاقیت با کوشش و پشتکار در بکارگیری مغز ارتباط بیشتری دارد تا با استعداد درونی افراد. از این رو آموزش های خلاقیت باعث تقویت بروز آن می شود.

● موانع خلاقیت و نوآوری

مسلماً در مسیر بروز خلاقیت و نوآوری نیروهای سازمانی موانعی بروز می کند که عدم توجه به آنها ممکن است تمرکز ذهنی افراد را برهم زده و زمینه بروز اندیشه های نوین و جدید را از بین ببرد. از این رو در عصر جدید علوم رفتاری تلاش می کنند شرایطی را فراهم سازند که در آن ذهن های پیچیده و توانمند بتوانند به آنالیز و تجزیه و تحلیل مسائل بپردازند. امری که عدم توجه به آن می تواند موجب انفعال و هرز پتانسیل های سازمانی شود و مسیر پویایی و تحول و توسعه سازمان را مسدود سازد.

وابستگی و کمبود فکری، تمایل به همرنگی و همگونی، کم رویی، مقاوم نبودن، عدم دانش کافی، عدم تمرکز ذهنی و عدم انعطاف پذیری از مهمترین موانع خلاقیت و نوآوری است. مدیران باید بدانند آزاد ساختن توان خلاقیت و بکارگیری فکرهای نو در گرو پیروزی بر موانع مذکور است که البته پیروزی بر آنها چندان مشکل نیست اما نیاز به زمان دارد.

سازمان های هزاره سوم برای ادامه حیات مستمر خود نیازمند همگامی و انعطاف در برابر تغییرات محیطی هستند.

امری که تنها از طریق پویایی و خلاقیت ذهن های سازمانی حاصل می شود. از این رو ایجاد زیرساخت های اساسی برای پرورش و بروز فکرهای نوین و خلاق امری حیاتی است که ضرورت آن غیرقابل انکار می باشد. سازمان ها باید بتوانند در مقابل محرک های محیطی از خود پاسخ مناسب نشان دهند تا بتوانند از این طریق مزیت های رقابتی خویش را حفظ کرده و در میدان رقابت باقی بمانند.

بکارگیری ایده های نوین و پذیرش و پرورش استعدادهای خلاق و نوآور یعنی؛ توانائی سازگاری بیشتر با محیط، پیچیدگی ذهنی لازم برای حل مسائل، انعطاف پذیری در مقابل تغییرات محیطی، اثربخشی بالاتر، توانایی رقابتی بیشتر و یعنی ... تضمین بقای سازمان در هزاره سوم.

سازمانهای خود نوساز

سازمانهای خود نوساز دارای سه مشخصه عمده هستند: وجود فرهنگ حمایت کننده از تغییر ، تدوین مقررات در جهت تغییر و وقت شناسی در حل مسائل. مفهوم خود نوسازی محور تفاوت توسعه سازمانی و بهبود سازمانی است. در توسعه سازمانی است که به دنبال اصلاح و تغییر رفتار کارکنان، خود نوسازی نیز تشویق می شود. به منظور طراحی و اجرای تغییر سه جهت گیری راهبردی عمده وجود دارد: 1) راهبردهای عقلایی – تجربی2) اقتداری- اجباری3) هنجاری – بازآموزی. خود نوسازی را می توان در طی 10 مرحله خلاصه کرد که شامل : تعیین طرح، اجرا، استمرار، حفظ روحیه، نظم دهی پدیده ها، پایان دادن به وضعیت موجود، بازسازی، انتقال ، خود نوسازی و کسب تجربه است.

اداره چرخه تغییر، یک فرایند «خود نوسازی» است . اولین بار مفهوم « خود نوسازی سازمان » توسط لیکرت (1961).

برنامه ریزی برای خود نوسازی یک نیاز همیشگی هر سازمانی است و چالش دائمی آن خواهد بود تا ازطریق آن بتواند تغییرات را بپذیرد، ابهام و پیچیدگیها را تحمل کند، نوآور و انعطاف پذیر باشد. (‌لایلز و همکاران،

1992) هر سازمانی که از انعطاف پذیری برخوردار نباشد تأثیر منفی را در خود نوسازی سازمان برجای خواهد دید. (دی تا و ریچارد هاری، 2005) خود نوسازی موجبات اعتماد به نفس و مولد بودن افراد در سازمان را فراهم می سازد.

ویژگیهای سازمان خود نوساز

زالتمن و همکاران وی (1977) معتقدند سازمانهای خود نوساز دارای ویژگیهای زیر هستند.

1) وجود فرهنگ حمایت کننده از انطباق پذیری و پاسخگو به تغییرات.

2) تدوین مقررات سنجیده ای که از طریق آن کارکنان در فرایندهای مسئله گشایی منظم، مشارکت جویانه ودقیق درگیر شوند.

3) چنین سازمانی تنها به منابع انرژی و ایده های داخلی خود برای حل مسئله اتکا نمی‌کند. بلکه می داند چه وقت، چه موقع و چگونه از منابع و ایده های مناسب برای حل مسئله خود استفاده کند.

تجدید حیات سازمان

     سازمان برای تجدید حیات باید  از سه مرحله بگذرد. نخست مرحله بحران است، که مدیر دست به کارکاهش دادن نیروی کار می شود، سطوح مدیریت و هزینه های تولید کاهش می یابد و چارچوب و ساختار قدیمی درهم می شکند. گذشت از مرحلۀ بحران مستلزم این است که کارهای وظیفه ای و خطوط تولید کاهش یابند. از طریق اعمال کنترل و کاهش هزینه های جاری قیمت تمام شده محصولات کاهش  می یابد. شرکت برخی از اقلام دارایی را به فروش می رساند، تعدادی از واحدها تعطیل می گردند یا محل آن ها تغییر می یابد. همچنین در این دوره مدیران و رهبران شرکت مساله ها را تجزیه و تحلیل می کنند تا بتوانند مراحل بعدی تجدید حیات را بگذرانند. امکان دارد رهبر تصویر جدیدی از شرکت به دست دهد و برای شرکت آینده تازه ای در نظر بگیرد.

سازمان هم مانند دیگر موجودات دارای چرخه ی زندگی است . روزی متولد می شود ، رشد می کند و سرانجام می میرد . ساختار سازمان ، سبک رهبری و نظام های اداری از یک الگوی نسبتاً قابل پیش بینی پیروی می کند که دارای مراحلی در چرخه زندگی است . کاری که اخیراً بر روی چرخه ی زندگی سازمانی انجام شد مبین این نکته است که سازمان ها از چهار مرحله ی مهم می گذرند .

این چهار مرحله عبارتند از :

1)      مرحله ی کارآفرینی

   2) مرحله ی همکاری 

  3) مرحله ی رسمی شدن 

  4) مرحله ی تدبیراندیشی

1.مرحله ی کارآفرینی :

در این مرحله سازمان متولد می شود و بر ایجاد محصول و بقا در بازار تأکید می کند . بنیانگذاران کارآفرینانی هستند که تمام انرژی خود را به فعالیت های فنی محصول و بازاریابی اختصاص می دهند و در این مرحله سازمان غیررسمی و بدون دیوان سالاری است . ساعت کاری طولانی است و کنترل فقط از طریق سرپرست که خود صاحب آن است انجام می گیرد . رشد از طریق تولید محصول یا صنعت جدید صورت می گیرد .  همچنان که سازمان شروع به رشد می کند تعداد کارکنان زیاد شده و سبب مشکلات می شود . مالکان که افراد خلاق و مبتکر هستند به جای حل مشکل بیشتر به فکر تولید یا فروش محصول جدید هستند و علاقه ای به امور مدیریت ندارند ، مهارت لازم را هم ندارند . در این زمان بحران ایجاد می شود و نیاز به مدیر توانایی دارد که از طریق هدایت و رهبری بتواند مشکلات سازمان را حل کند .

2. مرحله ی همکاری :

این مرحله دوران جوانی سازمان است و سازمان رشد خوبی دارد . اگر بحران رهبری حل شود سازمان دارای یک رهبری قوی خواهد شد که اهداف مشخص و مسیر توسعه تعیین می گردد . بخش ها تشکیل و به دنبال آن سلسله مراتب ، اختیار ، طراحی شغل و تقسیم کار شروع می شود . کارکنان با مأموریت سازمان آشنا می شوند و زمان زیادی را برای موفقیت سازمان صرف می کنند . کارکنان خود را عضوی از مجموعه دانسته و ارتباطات و کنترل غیررسمی انجام می شود .

3. مرحله ی رسمی شدن :

در این مرحله سازمان دوره ی میانسالی خود را طی می کند . مرحله ی رسمی شدن مستلزم برقراری و استفاده ی نقش ها ، رویه ها و سیستم های کنترل می باشد . ارتباطات بسیار ضعیف و بیشتر جنبه ی رسمی دارد . مهندسان ، متخصصان  ، منابع انسانی و دیگر کارکنان ستادی به سازمان اضافه می شوند . مدیریت عالی خود را با استراتژی و برنامه ریزی درگیر می کند و عملیات مؤسسه به مدیریت میانی واگذار می شود . برای بهبود هماهنگی ممکن است گروه های تولیدی یا واحد های غیر متمرکز شکل گیرد . وقتی موفقیت حاصل شود ، سیستم های هماهنگی و کنترل جدید سازمان را قادر می سازد که رشد مستمر داشته باشد و بین مدیریت عالی و دیگر واحد ها سازگارِ ارتباطی مفیدی ایجاد شود .

4. مرحله ی تدبیر اندیشی :

در این مرحله سازمان پیر شده و بسیار بزرگ است . در این زمان کارها بیش از حد پیچیده و دست و پا گیر  است . در سراسر سازمان مدیران مهارت خود را برای مقابله با تشکلات و همکاری گروهی به کار می گیرند . دیوان سالاری به اوج خود می رسد و بعد از اینکه سازمان به حد نهایی بلوغ رسید ممکن است وارد دوره ی افت موقت شود . نیاز است هر سازمان در هر دو یا بیست سال در خود بازنگری کند و مدیران عالی در این دوره اغلب جایگزین شوند و کسانی که دارای ابتکار بیشتری هستند وارد سازمان شده تا به تجدید حیات سازمان بپردازند .

هزاره سوم را می‌توان دنیای شگفتی‌ها با تغییرات سریع و پر ابهام نامید. پیچیدگی روندها و فرایندها در قرن بیست و یکم به گونه‌ای است که مدیران ارشد سازمان‌ها مجبور به بازنگری پی در پی (چندین بار در طول سال) در استراتژی‌های خود می‌باشند.

هزاره سوم با تئوری نظم ناشناخته (Chaos Theory) روز به روز مدیران سازمان‌ها را با دنیای پیچیده‌تر و پر رمز و رازتر کسب و کار و با رویدادهای لحظه‌ای آن مواجه می‌سازد که ثبات و اطمینان را از برنامه‌ریزی‌ها و سیاستگزاری‌ها می‌رباید و مدیران باید در لحظه و «آن» تصمیم‌گیری کنند و برنامه‌ریزی‌ها و سیاستگزاری‌های جدید و مقطعی برای سازمان تدوین نمایند.

بنابراین مدیران در هزاره سوم باید آمادگی پیدا کنند تا در محدوده مرزهای مشخص که ماموریت و اصول سازمان تعیین می‌کند، در برابر رویدادهای پیش‌بینی نشده واکنش مناسب نشان دهند و برای تغییرات سریع و پرشتاب انعطاف‌پذیری کافی در سازمان ایجاد کنند.

مدیران در قرن بیست و یکم برای ورود به فضای پرشتاب و با دگرگونی‌های سریع مدیریت سازمانی باید سه عامل اساسی را -که از آن با نام سه کلید طلایی برای موفقیت و گشودن مجاری اثربخشی یاد می‌شود- در اختیار داشته باشند. این سه کلید طلایی و یا عوامل اساسی عبارتند از:

                 1.  پیش‌بینی و آینده‌نگری

                 2.  نوآوری

                 3.  برتری کیفیت

البته باید گفت که این سه عامل از وزن و اهمیت یکسانی برخوردار نیستند، بلکه در دهه اول هزاره سوم ارتقاء مستمر کیفیت و مدیریت فراگیر آن (TQM)* نسبت به دو عامل دیگر از وزن و اهمیت بیشتری برخوردار است.ولی پس از طی این دوره ابداع و نوآوری جای آن‌را خواهد گرفت.

همه سازمانها برای ماندگاری نیازمند اندیشه های نو و نظرهای بدیع و تازه اند . افکار و نظرهای جدید، مانند روحی در کالبد سازمان دمیده می شود و آن را از نیستی ، نجات می دهد‌. برای آنکه بتوان در دنیای متلاطم و متغیر امروز به حیات ادامه داد باید به نوآوری و خلاقیت روی آورد و ضمن شناخت تغییرات و تحولات محیط برای رویارویی با آنها، پاسخ های بدیع و تازه تدارک دید و همراه تاثیرپذیری از این تحولات بر آنها تاثیر نهاد و بدانها شکل دلخواه را داد . بنابراین در این مقاله سعی شده است، با ارائه تعاریفی از خلاقیت و نوآوری، نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان را مورد بررسی و مطالعه قرار داد.

موفقیت سازمانی تحت این شرایط، تغییر در فعالیتهای سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم را ضروری می سازد. امروزه مهمترین دغدغه اکثر سازمانها، تدوین و پیاده سازی استر اتژی¬هایی است که موفقیت و بقای آنها را در شرایط متحول و پیچیده محیطی، تضمین نماید]

در سازمانهای پژوهشی حفظ مزیت رقابتی منوط به نوآوری است بنابراین می توان گفت با توجه به اینکه اکثریت سازمانهای هزاره سوم پژوهش محورند و با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونیها در دنیای کنونی که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دلیل بی ثباتی و تغییر پذیری و نیز غیرقابل پیش بینی بودن این تغییرات، آنچه که سازمانهای عصر حاضر به شدت به آن نیازمندند تا بتوانند در بازارهای پویا و پیچیده امروزی جایگاهی داشته باشند و برای خود کسب مزیت رقابتی نمایند؛ توان تولید محصولات و خدمات جدید و منحصربفرد و قابل رقابت در بازارهای متغیر امروزی است. واین امر میسر نمی گردد مگر با نوآوری و خلاقیت مدیران و نیز تأثیر مدیران بر پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود بکوشند. پرواضح است استراتژی کسب و کار هر سازمان که جهت دهنده در این زمینه می باشد نقش مهمی در رسیدن سازمان به وضع مطلوب در بین رقبا دارد، و چنانچه بیان شد خلاقیت و نوآوری نیز نقش اثرگذاری بر بهبود وضعیت سازمان و حفظ و بقاء بلندمدت آن و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان دارد. بر این اساس،  چگونگی نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و هماهنگ کردن آن با اهداف سازمانی جهت تدوین و به خصوص اجرای استراتژی های رقابتی مؤثر در سازمان؛ مسأله ای حائز اهمیت خواهد بود. لذا در این مقاله تلاش می شود به بررسی این مهم و ارائه مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژی رقابتی پورتر بر مبنای نوآوری پرداخته شود.

مدیریت اعم از آنکه در بخش دولتی باشد یا خصوصی، مسئولیت بکارگیری صحیح و مناسب عوامل تولید را در جهت اهداف سه گانه سازمان، کارکنان و دولت بعهده دارد. به این دلیل، ایفای نقش مدیریت در این عصر، بسیار پیچیده و دشوار است  همچنین از آنجا که تغییر، یکی از بزرگترین خصوصیات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتی امروز است ، تغییرات تکنولوژیکی یا هر نوع تغییر دیگری، تغییرات مدیریتی را نیز طلب می نماید.

تحول، تغییر و دگرگونی یعنی فرآیند ذوب شدن اندیشه‌ها، باورها ورفتارها ی سنتی وتثبیت ارزشهای نوین و استقرار نظام‌های جدید، منطبق کردن سازمانها با آخرین پدیده‌های روز، خروج باورهای ناصواب مدیریت سنتی، ورود باورهای صواب مدیریت نوین و معرفت عقلی، ظهور خدمات و اجراء وعملی نمودن تصمیمات موفق با اولویت مصالح نظام .

از نظر هودسون ( 1991) اداره چرخه تغییر (خود نوسازی) با در نظر گرفتن مهارتهای زیر در غالب 10 مرحله قابل اجراست:

1) تعیین طرح یا برنامه خود نوسازی : طرح یک پایگاهی جهت به ظهور رساندن دیدگاه است.

2) اجرای طرح: که مستلزم تعهد فردی و سازمانی و در نظر گرفتن رسالت سازمانی است.

3) استمرار و تداوم در اجرای طرح: تداوم، مستلزم داشتن هنر حفظ ساختار حیاتی موفقیت آمیز است و دانستن اینکه چطور بینش قوی خود رادرهنگام اجرای طرح حفظ کنیم.

4) حفظ روحیه در هنگام برخورد با ناکامی: که نیازمند انطباق با کاستیها، احساسات منفی در ساختار فعلی است که به طور فزاینده ای برای فرد و سازمان مضر هستند.

5) نظم دهی پدیده ها: معین کنید چه چیزی حفظ شود، حذف شود، تغییر کند و یا چه چیزی اضافه شود.

6) توان تغییر دادن ساختار موجود : مستلزم توانایی جداشدن از ساختار قبلی با رعایت جوانب حق شناسی نسبت به گذشته سازمان است که می تواند شما را برای در نظر گرفتن اولویتهای بعدی رها و آزاد سازد.

7) توانایی بازسازی : این عمل می تواند مورد استفاده قرار بگیرد، در صورتی که ساختار فعلی( در سازمان و فرد) بتواند از طریق تغییرات بسیار ویژه بهبود یابد.

8) انتقال و استحاله: انتقال به درون یک ساختار حیاتی جدید، نیاز به هماهنگی قبلی دارد که در طی آن ارزشهای اساسی آشکار می شود و از ساختار ایستا رهایی می یابیم.

9) خود نوسازی : این مرحله شامل یک تجدید حیات ، اعتماد به نفس، ارزیابی جدید از موضوعات اصلی و اعتقادات و تقویت امیدواری و تحقق اهداف است.

10) توانایی کسب تجربه : خلاقیت، یادگیری، خطر پذیری و تعاملات حسی از مقصد را تقویت می کند و توانایی خلق ساختار جدیدی را بالا می برد.

استیونز (1991) جهت رضایت از زندگی فردی و سازمانی که از پیامدهای خود نوسازی است به سه استراتژی مهم اشاره می کند:

1) تجزیه تحلیل شرایط جاری : عواملی چون در نظر گرفتن انتظارات متغیر، حوادث پیش بینی شده یا نشده، انتظارات دیگران، بحرانهایی که در اواسط کار پیش می آید، شرایط و موقعیتهای دیگران که شرایط جاری را تحت تأثیر قرار می دهند را شامل می شود.

2) در نظر گرفتن شیوه هایی جهت از بین بردن نارضایتیها و ناکارآمدیها: جهت اخذ هر شیوه ای لازم است ریسک پذیری، فشارها، اهداف، ارزیابیهای مالی و درآمدی، فرصتها و تجهیزات کاری در نظر گرفته شود.

3) تعیین شود که چه کاری انجام خواهد شد. شیوه های خود ارزیابی، تکوین اهداف، جمع آوری اطلاعات و تصمیم گیری به کارگرفته شود.

اقدامات عملی برای تضمین سلامتی سیستم خود نوسازی

1) ترس را در سازمان خود از بین ببرید: برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسد. اگر هراس در سازمان وجود داشته باشد هیچ کس به خود نوسازی نخواهد پرداخت.

2) خود نوسازی را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد افراد مطرح کنید.

3) برای درک اعضا از آن و درک نقش خود در آن فرآیند خود نوسازی را مستند سازی کنید.

4) تیم های خود نوسازی را در سازمان تشکیل دهید و آنها را به ابزارها و چارچوبهای کاری مشخص مجهز کنید.

5) اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان، استراتژی کلی سازمان را درک کرده‌اند و همچنین کلیه تلاشهای خود نوسازی در راستای استراتژی کلی سازمان است.

اگر سازمانها به خود واگذار شوند، عموماً روی ثبات تأکید می ورزند و در مقابل تغییر مقاومت می کنند. بنابراین باید آنها را به تغییر واداشت. خودنوسازی مفهومی است که رابطه نزدیک با تحول و تغییر دارد.

چهارمرحله رشد سازمان های پویا عبارت است از

ا-رشد از طریق خلاقیت ،که باعث بحران رهبری می شود

2-رشد از طریق هدایت ،که باعث بحران استقلال می شود

3-رشد از طریق واگذاری اختیارات که باعث بحران کنترل می شوند

4-رشد از طریق هماهنگی که باعث بحران تشریفات زائد اداری می شود

سازمان مذکور به واسطه مهندسی مجدد، روشهای قدیمی وکهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد.

همچنین مهندسی مجدد به دنبال ساختارشکنی و افقی کردن سازمان است که معمولاً با حذف لایه‌های مدیریت میانی حاصل می‌شود. اگر چه افقی شدن سازمان نیز دارای مزایای بسیاری است ولی در هموارسازی ساختار سازمانی بسیاری از مدیران میانی نیز مجبور به ترک خدمت می‌شوند که این توده مدیران نیز تجربه‌های مدیریتی خود را به همراه خواهند برد.

در کل می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که مهندسی مجدد قبل از استقرار مدیریت دانش باعث از دست رفتن بسیاری از تجربیات، اطلاعات و دانش سازمانی خواهد شد و این بهای سنگینی است که چنین سازمانهایی می‌بایست آن را بپردازند، سازمانهایی که بدون توجه به حجم عظیم دانش موجود در فرایندها و نیروی انسانی سازمان خود، به مهندسی مجدد پرداخته و این سرمایه بزرگ را به راحتی از دست می‌دهند.

سازمانهای نوگرا عمدتاً با سه مؤلفه 1 - وجود فرهنگ حمایت کننده از تغییر، 2 - سوق افراد به سمت مشارکت‌جویی در فرایندهای مسئله گشایی و 3 - مدیریت زمان، قابل تفکیک اند. خودنوسازی سازمان براین ادعاست که تغییر موثر را نمی توان بر سازمانها تحمیل کرد. بلکه باید توان و شایستگی درونی را برای حل مستمر مسائل در آنها بهبود بخشید و توسعه داد.

برنامه ریزی برای انتقال به یک ساختار جدید هم در افراد و هم در سازمان نیازمند آن است که به کاری که از نو شروع کرده ایم از طریق یادگیری جدید و کشف اولویتها متعهد شویم، چیزی را که نمی خواهیم رها کنیم، یک جا نایستیم و به سمت و سوی تعهدات جدید گام برداریم و به کار خود ادامه دهیم. بنابراین « متعهد شدن » ، « رها سازی خود» ، « از جای خود حرکت کردن» و « ادامه دادن » از عوامل مهم و ضروری برای خود نوسازی است.

یادگیرنده سوق داد ٬ گاهی به سختی و با اشکالات فراوان حاصل می شود. تجدید مستمر ساختار سازمانی ٬ انجام اقدامات جدید و موثر برای سازگاری با محیط جدید گاهی باعث افول

ما در عصر گسستگی ها بسر می بریم. امروز مانند گذشته ادامه دیروز نیست. ما در عصر دگرگونیهای محیطی خواه اجتماعی، سیاسی و خواه اقتصادی زندگی می کنیم. اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانند باید نسبت به این دگرگونیها واکنش مناسب نشان دهند. سازمانهایی که در اهتمام به این دگرگونی ناکام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!.

ساختار سازمانی

باید توجه داشت به همان نسبت که سازمان رشد می کند و در آن بخش های متعدد ایجاد می شود (طبق الگوی دوره عمر سازمان ) و ماموریت های آن تغییر می یابد ، لازم است ساختار سازمانی آن نیز تغییر کند . تقسیم سازمان های بزرگ به واحد های کوچکتر علاوه بر آثار اقتصادی ، در تعدیل منابع انسانی سازمان ها آثار کاملا مشخصی بر جای می گذارد .

بنابراین لازم است که بین استراتژی و ساختار سازمانی هماهنگی و تناسب برقرار شود زیرا در غیر اینصورت سازمان اثر بخشی خود را از دست می دهد و با کارکنان مازاد ، بی روحیه و کم کار مواجه می شود . بعضی از علائم کاهش اثربخشی ساختار سازمانی عبارتند از : وجود سطوح متعدد مدیریت ، افزایش بی رویه حیطه نظارت ، تشکیل جلسات و ملاقات های متعدد و مکرر ، تعارض بین قسمت های سازمان و صرف وقت بسیار برای کاهش تعارضات بین آنها و نتیجتا تحقق نیافتن بسیاری از اهداف استراتژیک .

همانگونه که در نمودار بالا ملاحظه می شود تغییر ساختار باعث تسهیل اجرای استراتژی های سازمان می گردد ولی نباید توقع داشت که تغییر ساختار سازمانی یک استراتژی بد را به یک استراتژی خوب یا یک مدیر ضعیف را به یک مدیر قوی و توانا مبدل کند . ساختار مناسب فقط اجرای یک استراتژی را تسهیل می کند .

لازم به ذکر است که بر مبنای مکتب تلفیقی مدیریت استراتژیک منابع انسانی اگر انتخاب استراتژی به نحوی باشد که اجرای آن دچار مشکل شود و تغییرات مورد نظر را نتوان در ساختار سازمانی اعمال کرد ، لازم است اهداف و راههای تحقق اهداف که استراتژی نامیده می شود تعدیل گردد .

ساختار سازمانی

در این نوع ساختار که ممکن است بر حسب نوع تولید و منطقه جغرافیایی نیز سازماندهی شود ، مدیریت منابع انسانی در مقام یک وظیفه ستادی در حوزه پشتیبانی اداری قرار می گیرد . توصیه در این نوع ساختار سازمانی بر این است که مدیر منابع انسانی کمترین فاصله سازمانی را با مدیر عامل سازمان داشته باشد . در غیر اینصورت مدیریت منابع انسانی یکی از شاخه های امور اداری به حساب می آید و طبعا اهمیت ویژه ای نخواهد داشت .

مزایا : از ویژگی های ساختار وظیفه ای ساده بودن آن است . در عین حال ساختار وظیفه ای باعث ارتقای وظایف تخصصی ، کنترل و نظارت موثر می شود . در این نوع ساختار سازمانی ، منابع انسانی متخصص در یک حوزه خاص متمرکز می شوند ولی تعداد متخصصین هر حوزه در مقایسه با ساختار های دیگر سازمانی محدود تر خواهد بود .

معایب : از جمله آثار نامطلوب این نوع ساختار بر کارکنان سازمان ، کاهش حس مسئولیت و حساب پس دهی سازمانی است . زیرا کار هر حوزه سازمانی به عملکرد حوزه های دیگر وابسته است . کاهش روحیه همکاری سازمانی ، تعارض بین صف و ستاد و محدود بودن پست های سازمانی و در نتیجه کاهش امکان ارتقای مدیران از دیگر نقاط منفی این نوع سازمان دهی به حساب می آید .

در عین حال یکی از متداول ترین روش های سازمان دهی ساختار وظیفه ای است زیرا به علت متمرکز بودن تصمیمات استراتژیک ، کنترل عملیات را تسهیل می کند .

ساختار وظیفه ای در سازمان هایی قابل اجراست که دارای محیط نسبتا ثابتی بوده و از نوعی فن آوری یکپارچه استفاده کنند و در این ساختار اندازه سازمان معمولا کوچک تا متوسط است .

در این نوع ساختار به طور کلی وظایف ستادی مشابه برای هر یک از واحدهای خودگردان سازمان در نظر گرفته می شود . بنابراین ضمن پیش بینی یک حوزه معاونت منابع انسانی در هسته مرکزی در هر یک از اقمار سازمان ، یک مدیر منابع انسانی وجود خواهد داشت . شرط اصلی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف به صورت اقماری ، وسعت و تنوع فعالیت سازمان است .

ایجاد ساختار سازمانی اقماری در گذشته بیش تر تحت عنوان ساختار بخشی (divisional) مطرح می شد .

هدف اصلی این ساختار تمرکز زدایی شرکت ها و سازمان های بزرگ است و معمولا به چهار نوع ساختار اطلاق می شود .

سازمان دهی بخشی متاثر از فرایند شبیه ساختار وظیفه ای است با این تفاوت که هر واحد مسئولیت سود و زیان خود را بر عهده دارد .

معایب و محاسن ساختار سازمانی بخشی یا اقماری را از لحاظ عملکرد سازمان و تاثیر آن بر ساختار منابع انسانی به شرح ذیل می توان خلاصه کرد .

محاسن ساختار بخشی :

1- چون هر واحد سازمانی یک مرکز سود یا مرکز هزینه را تشکیل می دهد و اختیارات کامل به مدیریت آن تفویض می شود ، مسئولیت هر بخش کاملا مشخص و حسابرسی عملکرد آن امکان پذیر است و به همین علت نیز ارزیابی عملکرد کارکنان واحد ها ساده تر و نتیجه تلاش مدیران ، سرپرستان و کارکنان اجرائی ملموس تر است و همین شرایط باعث می شود که روابط کار مطلوب تر و روحیه افراد و واحد ها در سطح بالاتری قرار گیرد .

2 – به لحاظ وجود پست های سازمانی بیشتر در سطوح افقی و عمودی ، فرصت بیشتری برای ارتقای سازمانی مدیران وجود دارد .

3- امکان تصمیم گیری محلی بیشتر است در نتیجه تصمیمات و سیاست های استخدامی ، حقوق و مزایا ، آموزش و غیره متناسب تر با شرایط و امکانات محلی اتخاذ می شود .

4 – در شرایط رقابت ، امکان تصمیم گیری سریع در مورد تعدیل منابع انسانی و کاهش هزینه های مربوط به کارکنان را تسهیل می کند .

معایب :

ساختار سازمانی بخشی یا اقماری معایبی هم دارد و عمدتا باعث نیاز بیشتر به منابع انسانی در کل سازمان می شود و طبعا به علت غیر متمرکز بودن متخصصان ،توان تخصصی اقماری سازمان کاهش می یابد . در ساختار بخشی یا اقماری ،ساختار درونی هر یک از بخش ها (مودول ها) ممکن است به صورت وظیفه ای یا ماتریسی یا هر دو سازماندهی شود . بنابراین سازمان دهی بخشی – اقماری در واقع ساختار های مرکب دارند .

بر اثر تعداد بخش ها یا اقمار خودگردان یک سازمان بزرگ ، حیطه نظارت مدیر عالی سازمان آن چنان وسیع می شود که عملا هماهنگی ، کنترل و ارزیابی عملکرد هر یک از بخش ها دچار اشکال می شود . مثلا اگر شرکتی از 24 بخش تشکیل شده باشد ، مدیر عامل شرکت به سختی می تواند حتی اسامی مدیران بخش ها را به حافظه نگه دارد . برای کاهش این نارسایی ها ، معمولا چند بخش که دارای فعالیت های مشابه هستند یا در یک منطقه جغرافیایی خاص قرار دارند ، به صورت یک واحد استراتژیک در می آید و مدیر واحد استراتژیک مستقیما پاسخ گوی مدیر عامل شرکت مادر می شود . به طور مثال ممکن است مدیر شرکتی که 24 بخش مختلف دارد ، به شرط اقتصادی بودن ، آن را مثلا به 10 واحد استراتژیک سازمان دهی کند . در این صورت کنترل عملیات و هماهنگی بخش ها ساده تر و حیطه نظارت مدیر عامل شرکت یا رئیس سازمان محدود تر می شود .

پیچیده ترین نوع سازمان دهی است . زیرا بر خلاف ساختار های دیگر ، دو مسیر ارتباطی و اختیارات دارند (مسیر افقی و عمودی ) در حالی که ساختارهای وظیفه ای یا بخشی دارای یک مسیر ارتباطی و فرماندهی هستند . در ساختار های ماتریسی از یک سو امور تخصصی مورد نیاز به صورت وظیفه ای سازماندهی می شود و از سوی دیگر به تعداد پروژه هایی که سازمان ممکن است عهده دار انجام آن باشد ، مدیر پروژه وجود خواهد داشت که این مدیران مستقیما به مدیر عامل گزارش می دهند . بنابراین هر یک از زیرمجموعه های هر پروژه با یک خط اختیارات فرماندهی به مدیر پروژه و با یک خط اختیارات تخصصی ، به مدیر امور تخصصی مربوط می شوند . از این نوع ساختار در متون مدیریت ، با عنوان ساختار ها با سرپرستی چند جانبه نامبرده شده و از محاسن آن این است که سریع تر می توانند خود را با تغییرات محیطی تطبیق دهند .

ادعا شده است که هزینه های سربار این نوع ساختار سازمانی بسیار بالاست که ممکن است از نظر وسائل ، تجهیزات و تکنولوژی سربار بالا باشد ولی به علت اینکه تعداد زیادی از کارکنان پروژه ها به طور موقت به کار دعوت می شوند ، سربار هزینه های منابع انسانی بالا نخواهد بود . در ساختار های ماتریسی بر حسب نوع ماموریت و فعالیتی که سازمان در جهت آن به وجود می آید ، دو دسته واحد مرکزی ، با عناوین مختلف که معمولا امور فنی و واحد پشتیبانی نامیده می شوند ، نیازهای فنی و خدماتی هر پروژه را تامین می کند . در این روش هر پروژه دارای متخصص ستادی است به نام قسمت منابع انسانی که احتیاجات پروژه را تامین می کند . قسمت منابع انسانی هر پروژه نیز توسط اداره مرکزی منابع انسانی پشتیبانی و هدایت می شود . این نوع ترکیب سازمانی اغلب ترکیب های ماتریسی شبکه ای نامیده می شود . این ساختار انعطاف پذیر بوده و موجب همکاری بین گروهی و تخصص ها می گردد . این ساختار موجب بالا بردن سطح مهارت هاست . برقراری ارتباطات موثر در سازمان های ماتریسی مشکل است زیرا به کارکنانی نیاز دارد که بسیار ماهر باشند .

پیدایش سازمان غیر رسمی علل مختلف دارد . از جمله علت هایی که بیشتر قابل توجیه هستند عبارتند از :

1 – طی مجاری رسمی سلسله مراتب صرف وقت زیادی را ایجاب می کند . مثلا با داشتن رابطه خصوصی با مدیر منابع انسانی به راحتی می توان ترتیب انتقال یا ترفیع افراد را داد . در صورتی که عبور از سلسله مراتب رسمی ضمن اینکه وقت زیادی لازم دارد  اغلب احتمال سریع به نتیجه رسیدن اقدامات کم است .

2 – ممکن است مقامی رئیس بلاواسطه خود را قبول نداشته باشد . بنابراین ترجیح می دهد برای انجام مقاصد خود همیشه به یک رده بالاتر از رئیس مستقیم خود مراجعه کند .

3- تماس داشتن با مقامات بالاتر سازمان اعتبار بیشتری به کارکنان می دهد .

4 – مهم ترین عامل برقراری روابط غیر رسمی این است که معمولا روابط رسمی قادر به تامین نیازهای کارکنان سازمان نیست بنابراین طبیعی است که روش ها و روابطی بر مبنای احتیاجات به وجود بیاید .

بدین معنی که روابط غیر رسمی کارکنان در سازمان تا حد زیادی متاثر از ساختار رسمی سازمان است و چگونگی تقسیم کار و قرار دادن افراد در کنار هم یا جدا از هم ، روش های کار فردی یا گروهی ، نوع شیفت زمان کاری و خلاصه همه این عوامل که ناشی از ساختار رسمی است ، در ارتباط بین افراد و نزدیک و یا دور شدن شان از یکدیگر نقش دارد .

در فرایند مدیریت استراتژیک مهم ترین موضوع در مورد ساختار ، چه ساختار رسمی و چه غیر رسمی ، تناسب متقابل استراتژی ، تکنولوژی و ساختار سازمانی است و متاسفانه هماهنگ کردن این سه پدیده و متناسب ساختن ساختارها با استراتژی ها همیشه به سادگی مقدور نیست و بعضا استراتژی مجبور می شود خود را با ساختار سازمانی به ویژه ساختار غیر رسمی منطبق کند .

سازماندهی عبارتست از فرایند به کار گیری یا اشتغال افراد در سمت ها  بر اساس یک روش ساخت یافته به منظور نیل به اهداف سازمانی . اصولا طراحی سازمان مفهومی وسیع تر از ساختار دارد .

1 – استیفن رابینز در کتاب تئوری سازمان می گوید که سازمان موفق سازمانی است که دارای ساختار صحیح باشد . این گفته اهمیت ساختار درست و اثر بخش در سازمان را نشان می دهد .

2 – استونر معتقد است که ساختار سازمانی به تقسیم کار ، روابط بین بخش ها و سمت های مدیریتی می پردازد و نشان می دهد که چگونه وظایف یا فعالیت ها با یکدیگر در ارتباط هستند .

3 – هال ساختار سازمانی را چنین تعریف می کند: توزیع یا تقسیم وظایف در سطوح مختلف ، تخصیص پست های سازمانی و تعیین مسئولان مربوطه . ساختار صحیح موجب می شود تا هر فرد بر اساس نظر و سلیقه شخصی اقدام نکند بلکه در چارچوب هدف های سازمانی گام بردارد . در نهایت ساختار سازمانی سبب می گردد تا کارکنان با شرایط تدوین شده سازمان خود را منطبق سازند .

4- روبن اشتاین می گوید که ساختار سازمانی الگوی اعتقادات درباره سازمان است . این اعتقادات از نظر مشترک افراد شکل می گیرد و افراد هم آهنگ کننده اقداماتی هستند که ما آن را رفتار سازمانی می نامیم .

در ساختار سازمانی آگاهی از ابعاد سازمان ، نقش و اهمیت آن ضروری است . رابینز می گوید که در بین ابعاد ساختاری ، پیچیدگی ، رسمیت و تمرکز نسبت به سایر ابعاد ساختاری در ایجاد ساختار سازمانی و اداره موثر سازمان نقش مهم تری دارند . از این رو آنها را ابعاد اصلی نامیده اند .

ویژگی های ساختار اثر بخش :

1 – ساختار سازمان باید طوری طراحی شود که با صرف حداقل منابع افراد را برای نیل به هدف های سازمان تشویق کند .

2- ساختار اثر بخش باید در برقراری هم آهنگی سازمانی و ارتباطات موثر نقش سازنده داشته و موجب یکپارچگی در کارها و امور گردد.

3- ساختار باید درجهت نیل به هدف های سازمانی کارایی را به حداکثر برساند . موجب تشویق و ترغیب افراد به نوآوری و انعطاف پذیری گردد .

4 – ساختار حتی در شکل بروکراتیک آن نباید انعطاف ناپذیر باشد .

سازمان ها دارای ساختار های متفاوتی هستند و این ساختار ها بر نگرش و رفتار کارکنان اثر می گذارند . هنگامی که مدیران در صدد طرح ریزی ساختار سازمان برمی آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند . اینها عبارتند از تقسیم کار ، گروه بندی کارها ، زنجیره فرماندهی ، حوزه یا قلمرو کنترل – تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها .

پرسش اصلی                                                                        پاسخ ارائه می شود به وسیله

1 – کارها را تا چه میزان باید تقسیم کرد ؟                                  متخصص در کار

2 – ترکیب کارها باید بر چه اساسی باشد ؟                                  گروه بندی کارها

3- افراد و گروه گزارش کار خود را به چه کسی بدهند ؟                 زنجیره فرماندهی

4 – مدیر چه تعداد کارمند را به طور اثر بخش سرپرستی می کند؟     حوزه یا قلمرو کنترل

5- چه کسی یا چه کسانی حق تصمیم گیری دارند؟                         تمرکز یا عدم تمرکز

6- کدام  دسته از قوانین و مقررات راهنمای افراد است ؟                 میزان رسمی بودن سازمان

در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچکتر از عبارت یا اصطلاح تقسیم کار استفاده می کنند مقصود از تقسیم کار این است : به جای اینکه تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کارها تخصص پیدا می کنند و نه در کارها . مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای بکارگیری مهارت کارکنان به صورتی کارآ مورد توجه قرار داد . همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارائی سازمان ، که از طریق تقسیم کار به دست می آید توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت آمیز تر انجام دهد . تقسیم کار باعث افزایش کارائی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق  به خلاقیت و نوآوری نمود . می دانیم اگر سازمان در صدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را افزایش دهند در مقایسه با اموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد . 

در آخرین سالهای دهه 1940 تخصص در تقسیم کار به عنوان یک منبع بی پایان از تولید یا بهره وری فزاینده به حساب می آید . در دهه 1960 مدارک و شواهدی به دست آمد که موجب کاهش کارائی (عدم صرفه جویی اقتصادی ) می شد و به صورت خستگی ، کسالت ، تنش ، کاهش تولید ، کیفیت ضعیف ، افزایش میزان غیبت و جابجایی زیاد کارگران متجلی گردید و این بیش از صرفه جویی های اقتصادی بود . پس به این نتیجه رسیدند که افراد را به صورت تیم هایی درآورند که فرد در درون تیم بتواند با استفاده از مهارت های مختلف کارهای گوناگونی را انجام دهد پس بازده ، تولید و بهره وری افزایش می یابد و در نتیجه رضایت شغلی کارکنان هم بیشتر می شود .

امروز کنونی مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسایل و مشکلاتی را به بار می آورد .

پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروه ها را هماهنگ نماید . یکی از راههای شناخته شده این است که کارها را بر حسب وظیفه گروه بندی کرد . مزیت عمده این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارائی افزود . می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد . از مزیت های اصلی این شیوه ، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است ، زیرا همه فعالیت های مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد . همچنین سازمان ها فعالیت خود را بر مبنای منطقه جغرافیایی هم گروه بندی می کنند  و باز شیوه دیگری از گروه بندی وجود دارد که سازمان بر حسب نوع مشتری گروه بندی می شود .

مقصود از زنجیره فرماندهی این است که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را بباید به چه کسانی بدهند . وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند بتواند برای اینگونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد . به هنگام بحث درباره زنجیره فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد . آنها عبارتند از اختیارات سازمانی و وحدت فرماندهی . مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص به  هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود ، می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود . اصل وحدت فرماندهی ایجاب می کند که یک زنجیره یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد . در اجرای اصل مزبور مشخص می شود که هر فرد تنها یک رئیس دارد ، گزارش کار خود را به او می دهد و تنها در برابر او مسئول است . اگر وحدت فرماندهی خدشه دار شود کارمند نمی داند در برابر چه کسی مسئول است و وجود چند رئیس این موضوع را در ابهام قرار می دهد که کدام کار در اولویت است .

یک مدیر چندنفر کارمند زیر دست باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا ارائه شود . اگر سایر عوامل تغییر نکند هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد کارائی سازمان افزایش می یابد . بدیهی است این گستردگی حوزه یا قلمرو کنترل تنها از نظر کاهش هزینه موجب کارائی سازمان می گردد ولی با گسترده شدن حوزه کنترل اثربخشی سازمان کاهش می یابد . یعنی هنگامی که حوزه یا قلمرو کنترل بسیار گسترده می شود مدیر یا سرپرست نمی تواند کار افراد را به صورتی دقیق سرپرستی نماید در نتیجه سازمان با عملکرد های ضعیفی روبرو خواهد شد . ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . 1 – حقوق مدیریت افزایش می یابد . 2 – ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود و این امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود ، تصمیمات به مدیریت ارشد سازمان محول گردد و با تاخیر زیاد اتخاذ شود . 3 –حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود کارمندی که شاهد نظارت و سایه دائمی رئیس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد .

در سالهای کنونی سازمان ها بیشتر در صدد برآمدند که حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش دهند . گسترش حوزه با تلاش هایی که در این سالها در جهت کاستن هزینه ها به عمل می آید سازگار است .

همچنین این اقدام با کاهش سربار ، سرعت در تصمیم گیری ، افزایش انعطاف پذیری ، رسیدگی بیشتر به مشتریان و تفویض اختیار به کارکنان نیز سازگاری دارد . از سوی دیگر برای بهبود عملکرد مدیریت سازمان ها کوشیده اند ، آموزش های بیشتری به اعضا و کارکنان بدهند تا دراثر گسترده شدن حوزه اختیارات ، مدیریت عملکرد ها دچار ضعف نگردد . مدیران متوجه شدند که اگر کارکنان با کار خود آشنایی کامل داشته باشند و بتوانند پاسخگوی پرسش های همکاران باشند ، می توان حوزه کنترل را گسترده تر نمود .

در بعضی از سازمان ها مدیران ارشد همه تصمیمات را می گیرند . مدیران رده پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود . در انتهای دیگر طیف ، سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود . سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمانهایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند . مقصود از تمرکز ، میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است . ضعف سازمان های متمرکز ساختار مخاطره آمیز آن است . همه چیز در گرو وجود یک نفر است که اگر از دست رود ، همه اطلاعات سازمان از دست خواهد رفت . ساختار سازمان های متمرکز و غیر متمرکز تفاوت های زیادی دارند . در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند . برای حل مسئله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظر خواهی می شود . کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس ازخودبیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده سازمان به وجود می آورند . با توجه به تلاش هایی که در سالهای کنونی به عمل می آید و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند ، فرایند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود .

مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است . اگر کاری بسیار رسمی باشد در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد . ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد ، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد . میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند . برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است .

از ویژگی های آشکار ساختار ماتریسی این است که مساله وحدت فرماندهی از بین می رود . کارکنانی که در چنین ساختاری قرار می گیرند دارای 2 رئیس هستند . و این موجب ابهام و سردرگمی می شود . افراد دچار نوعی تنش شده و سازمان با جنگ قدرت می شود . هنگامی که اصل وحدت فرماندهی از بین برود ابهام به میزان زیادی افزایش می یابد و همین امر موجب افزایش تنش ،تضاد و تعارض می گردد . برای مثال در بسیاری از موارد این مسئله روشن نیست که هر عضو باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد و این مسئله هم غیر عادی نیست که مدیر تولید برای جذب و بکارگیری بهترین متخصصان از هیچ نوع برخوردی فروگذار نکند . ابهام و سردرگمی باعث می شود که بر سر کسب قدرت بذر نفاق افشانده شود .

ساختار سازمانی می تواند بر اعضای سازمان اثراتی شگرف بگذارد . برخی از افراد زمانی احساس رضایت می کنند و دارای بازدهی بالایی هستند که کارها استاندارد باشد و ابهام به حداقل ممکن برسد . مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که تقسیم کار موجب افزایش تولید یا بهره وری می گردد و به قیمت از دست دادن رضایت شغلی تمام می شود . در بیان این مطلب به اختلاف فردی و نوع کاری که فرد باید انجام دهد توجهی نشده است . تردیدی نیست که نسل کنونی در مقایسه با پدر و جد خود (پس از فراگیری تخصص بیشتر ) شکیبایی لازم را ندارند . برخی از افراد علاقه به کارهایی دارند که نیاز به تفکر یا اندیشه زیادی نداشته باشد و از امنیت شغلی بالایی هم برخوردار باشد . برای چنین افرادی داشتن تخصص بالا به عنوان یکی از منابع تامین کننده رضایت شغلی به حساب می آید از طرفی می توانیم مدعی شویم که در صورت تخصصی بودن کار ، شخص ممکن است احساس نیاز شدید به رشد شخصی بنماید که در آن صورت نتیجه کار چیزی جز رفتارهای منفی نخواهد بود .

از نظر شهودی می توان استدلال کرد که هر قدر حوزه کنترل گسترده تر باشد عملکرد بهتر خواهد شد زیرا کارمند همواره سایه سرپرست یا رئیس را بالای سر خود نمی بیند و می تواند ابتکار عمل به خرج دهد ولی مدارک و شواهدی بر تایید این ادعا در دست نیست .

در اینجا نمی توان گفت که حوره کنترل باید تا چه اندازه باشد که موجب بهبود عملکرد و افزایش رضایت شغلی کارکنان و زیردستان شود . شاید در اینجا هم علت وجود همان تفاوت های فردی باشد . یعنی برخی افراد دوست دارند که آنها را تنها بگذارند در حالیکه عده ای ترجیح می دهند در حمایت رئیس ، احساس امنیت نمایند و هرگاه که مسئله یا مشکلی داشتند ، سایه او را بالای سر خود ببینند . از طرفی مدارک و شواهدی در دست است مبنی بر اینکه با افزایش تعداد زیردستان ، رضایت شغلی مدیر و سرپرست افزایش می یابد

می توان در مورد رابطه بین تمرکز و رضایت شغلی ، به طور کلی بیان کرد : در سازمان هایی که چندان متمرکز نیست افراد در فرایند تصمیم گیری مشارکت می کنند و این کار بر میزان رضایت شغلی او اثر مثبت می گذارد . در اینجا هم نباید از تفاوت های فردی غافل ماند . اگر فرد چندان به خودشکوفایی علاقه نداشته باشد ،در آن صورت بین تمرکز زدایی و رضایت شغلی رابطه ای محکم وجود دارد زیرا چنین افرادی به توانایی های خود اعتماد لازم را ندارند و ترجیح می دهند که در تصمیم گیری مشارکت نکنند تا مسئول نتایج حاصل از این تصمیمات نباشند . نتیجتا در طراحی ساخت سازمانی ، برای ارتقاء سطح عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوت های فردی مثل تجربه ،شخصیت و نوع کاری که باید انجام شود ، توجه زیادی نمود .

1 – مدیریت استراتژیک منابع انسانی با نگرشی به روند جهانی سازی - دکتر ناصر میر سپاسی

2 – رفتار سازمانی - رابینز

3 منابع انسانی - دکتر اسفندیار سعادت

4- مدیریت منابع انسانی با نگرش کاربردی – دکتر حبیب اله دعائی